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Texto

(1)1. UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE. URBANO BUENO HERNANDES JÚNIOR. ANÁLISE DE EFICIÊNCIA OPERACIONAL E FINANCEIRA NAS EMPRESAS DE TRANSPORTE COLETIVO URBANO POR ÔNIBUS NA CIDADE DE SÃO PAULO ATRAVÉS DO MÉTODO DE ANÁLISE POR ENVOLTÓRIA DE DADOS NO ANO DE 2011.. SÃO PAULO 2012.

(2) 2. URBANO BUENO HERNANDES JÚNIOR. ANÁLISE DE EFICIÊNCIA OPERACIONAL E FINANCEIRA NAS EMPRESAS DE TRANSPORTE COLETIVO URBANO POR ÔNIBUS NA CIDADE DE SÃO PAULO ATRAVÉS DO MÉTODO DE ANÁLISE POR ENVOLTÓRIA DE DADOS NO ANO DE 2011.. Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração da Universidade Presbiteriana Mackenzie como requisito parcial à obtenção do título de mestre em Administração de Empresas – Linha Finanças Estratégicas.. ORIENTADOR: Prof. Dr. Leonardo Fernando Cruz Basso. SÃO PAULO 2012.

(3) 3. Hernandes Jr., Urbano Bueno. Análise de Eficiência Operacional e Financeira nas Empresas de Transporte Coletivo Urbano por ônibus na Cidade de São Paulo através do método de Análise por Envoltória de Dados no Ano de 2011. – 2012 – 155 f: il.; 30 cm Dissertação (Mestrado em Administração de Empresas) – Universidade Presbiteriana Mackenzie, São Paulo, 2012 Orientação: Prof. Dr. Leonardo Fernando Cruz Basso Bibliografia: f. 82 1. Análise de Desempenho por Envoltória de Dados 2. Análise de Eficiência Operacional e Financeira 3. Transporte Público Local 4. Correlação de Pearson.

(4) 4. URBANO BUENO HERNANDES JÚNIOR. Análise de eficiência operacional e financeira nas empresas de transporte coletivo urbano por ônibus na cidade de São Paulo através do método de análise por envoltória de dados de 2011.. Dissertação apresentada ao Programa de PósGraduação em Administração de Empresas da Universidade Presbiteriana Mackenzie como requisito parcial à obtenção do título de mestre em Administração de Empresas – Linha Finanças Estratégicas.. Aprovado em 22/02/2013. BANCA EXAMINADORA. ___________________________________________________________________ Prof. Dr. Leonardo Fernando Cruz Basso – Orientador Universidade Presbiteriana Mackenzie. ___________________________________________________________________ Prof. Dr.Herbert Kimura Universidade Presbiteriana Mackenzie. ____________________________________________________________________ Prof. Dr. Eduardo Kazuo Kayo Universidade de São Paulo.

(5) 5. Dedicatória. Dedico este trabalho primeiramente a Deus, pela saúde, fé e perseverança que tem me dado. À Mariese Ribas Stankiewicz, minha fiel companheira na hora da tribulação. A meus filhos, Ramón e Victor, pelo reconhecimento à minha profissão de professor. Ao mais novo, inocente Luiz Fernando, pelo contagiante sorriso e vontade de viver, enchendo-nos de esperança e motivação. Aos meus pais, a quem honro pelo esforço com o qual mantiveram quatro filhos na escola, permitindo-lhes condições de galgar êxito na vida. A meus amigos pelo incentivo à busca de novos conhecimentos, a todos os professores e professoras que muito contribuíram para a minha formação, dos quais tenho boas lembranças, e ao meu professor orientador, Professor Leonardo Basso, pela sabedoria e dedicação com o qual me passou valiosas orientações para conclusão deste..

(6) 6. Reitor da Universidade Presbiteriana Mackenzie Professor Doutor Benedito Guimarães Aguiar Neto Decano de Pesquisa de Pós-Graduação Professor Doutor Moisés Ari Zilber Coordenador de Pós-Graduação Professora Doutora Diana Luz Pessoa de Barros Diretor do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas Professor Doutor Sérgio Lex Coordenadora do Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas Professora Doutora Darcy Mitiko Mori Hanashiro.

(7) 7. RESUMO Esta pesquisa aborda a aplicação do método DEA (Data Envelopment Analysis) sobre o desempenho operacional e financeiro das empresas de transporte público local de passageiros por ônibus na cidade de São Paulo no ano de 2011, ao mesmo tempo em que apresenta referencial teórico sobre o benchmarking, sobre o método DEA, seus conceitos, metodologia e algumas aplicações em transporte e sobre a mensuração de desempenho econômico e financeiro dessas empresas. A metodologia desta pesquisa consiste na identificação de um modelo de DEA a ser aplicado tanto à mensuração da eficiência operacional, quanto para à da financeira, obtendo um escore de eficiência para cada uma delas, para posteriormente aplicar a Correlação de Pearson e verificar o grau de correlação entre estas eficiências. Os dados utilizados para este trabalho foram extraídos de (i) relatórios técnico-operacionais da São Paulo Transporte S/A e das (ii) demonstrações contábeis de cada uma das empresas, todos de 2010 e 2011. Os resultados obtidos mostram que há uma maior dispersão no escore de eficiência financeira do que no de eficiência operacional, impossibilitando a aplicação de análise de regressão. O grau de correlação mostrou-se moderado, sugerindo que novas pesquisas possam ser realizadas para detectar outros motivos que complementam a relação entre eficiência operacional e financeira no transporte público por ônibus na cidade de São Paulo. Palavras-chave: Benchmarking, DEA, Transporte Público, Mensuração de Eficiência Operacional, Mensuração de Eficiência Financeira, Análise de Desempenho..

(8) 8. ABSTRACT This research approaches the application of DEA method (Data Envelopment Analysis) to the operational and financial performance of companies of local public transport of passengers by bus in the city of São Paulo in the year of 2011, at the same time in which it presents theoretical referential about benchmarking, about the DEA method, its concepts, methodology, and some applications in transport, and about the measurement of economic and financial performance of those companies. The methodology of this research consists in the identification of a DEA model to be applied to both the measurement of the operational efficiency and the financial one, obtaining a score of efficiency to each of them, afterward for applying Pearson’s Correlation and for verifying the level of correlation between these efficiencies. The data used in this study were verified from (i) technical and operational reports of São Paulo Transporte S/A, and from (ii) account statements of each firm, all of them from 2010 and 2011. The results attained show that there is a larger dispersion in the score of financial efficiency than in the operational one. It wasn´t possible to apply Regression Analysis. The correlational level was moderate, suggesting that new researches may be conducted for detecting other motives that complement the relationship between operational efficiency and financial one in public transportation by bus in the city of São Paulo. Keywords:. Benchmarking,. DEA,. Public. Transportation,. Operational. Measurement, Financial Efficiency Measurement, Performance Analysis.. Efficiency.

(9) 9. LISTA DE FIGURAS. FIGURA 1. Distritos e áreas do transporte coletivo da cidade de São Paulo..................................................................................................... 23. FIGURA 2. Relação entre Desempenho, Benchmarking e Aprendizado ................ 30. FIGURA 3. Modelos e Orientações da Abordagem DEA....................................... 40. FIGURA 4. Passo-a-passo para montar um eficiente modelo DEA......................... 47. FIGURA 5. Pontuação das DMUs pelo modelo DEA-BCC voltado ao insumo com variáveis operacionais...................................................... 54. FIGURA 6. Classificação das DMUs pelo modelo DEA-BCC voltado ao insumo com variáveis operacionais...................................................... 54. FIGURA 7. Pontuações das DMUs pelo modelo BCC voltado ao produto com variáveis operacionais .................................................................. 59. FIGURA 8. Classificação das DMUs pelo modelo DEA-BCC voltado ao produto com variáveis operacionais................................................................... 59. FIGURA 9. Pontuação das DMUs pelo modelo DEA-BCC voltado ao insumo com variáveis financeiras..................................................................... 65. FIGURA 10. Classificação das DMUs pelo modelo DEA-BCC voltado ao insumo com variáveis operacionais................................................................... 65. FIGURA 11. Pontuação das DMUs pelo modelo DEA-BCC voltado ao produto com variáveis financeiras..................................................................... 70. FIGURA 12. Classificação das DMUs pelo modelo DEA-BCC voltado ao insumo com variáveis financeiras......................................................... 70. FIGURA 13. Dispersão entre os resultados de eficiência operacional e eficiência financeira utilizando o modelo DEA-BCC voltado ao insumo .......... 76. FIGURA 14. Dispersão entre os resultados de eficiência operacional e eficiência financeira utilizando o modelo DEA-BCC voltados ao produto – Operacional e Financeiro...................................................................... 78.

(10) 10. LISTA DE QUADROS. QUADRO 1. Área de atuação de Consórcios e Cooperativas.................................... 23. QUADRO 2. Empresas que compõem os consórcios................................................. 24. QUADRO 3. Síntese de alguns artigos de DEA em transporte.................................. 42. QUADRO 4. Inputs e Outputs utilizados para mensuração de eficiência operacional............................................................................................ 45. QUADRO 5. Inputs e Outputs utilizados para mensuração de eficiência financeira.............................................................................................. 45. QUADRO 6. Folga das DMUs com o modelo DEA-BCC voltado ao insumo para dados operacionais........................................................................ 57. QUADRO 7. Resultados comparativos dos modelos DEA-BCC orientado ao insumo x DEA-BCC orientado ao produto........................................... 60. QUADRO 8. Folgas das DMUs com o modelo DEA-BCC voltado ao produto para dados operacionais................................................................................ 63. QUADRO 9. Folgas das DMUs com modelo DEA-BCC voltado ao insumo para dados financeiros.................................................................................. 68. QUADRO 10. Comparativo entre os resultados dos modelos DEA-BCC orientado ao insumo X DEA-BCC orientado ao produto – variáveis financeiras............................................................................................. 71. QUADRO 11. Folgas das DMUs com o modelo DEA-BCC voltado ao produto para dados financeiros.................................................................................. 74. QUADRO 12. Comparação entre os escores os escores gerados pelos modelos DEABCC – Operacional e Financeiro.......................................................... 75. QUADRO 13. Comparação entre os escores gerados pelos modelos DEA-BCC voltados ao produto – Operacional e Financeiro.................................. 77.

(11) 11. LISTA DE TABELA TABELA 1. Estatística descritiva da amostra........................................................... 51. TABELA 2. Dados Estatísticos do Modelo DEA-BCC voltados para o insumo para eficiência.......................................................................... 53. TABELA 3. Ranking com pontuações das DMUs no modelo DEA-BCC voltado ao insumo para eficiência operacional.................................................. 53. TABELA 4. Projeção de alvos para as empresas eficientes, através do modelo DEA-BCC voltado ao insumo para a eficiência operacional............................................................................................ 55. TABELA 5. Ranking com pontuações das DMUs no modelo DEA-BCC voltado ao produto para eficiência operacional................................................. 58. TABELA 6. Projeção de alvos para as empresas eficientes, através do modelo DEA-BCC voltado ao produto para a eficiência operacional............................................................................................ 61. TABELA 7. Dados estatísticos do modelo BCC voltado para insumo para eficiência financeira.............................................................................................. 64. TABELA 8. Ranking com as pontuações das DMUs no modelo DEA-BCC voltado ao insumo para eficiência financeira.................................................... 64. TABELA 9. Projeção de alvos para as empresas eficientes através do modelo DEA-BCC voltado para o insumo para eficiência financeira.............................................................................................. 66. TABELA 10. Ranking com pontuações das DMUs no modelo DEA-BCC voltado ao produto para eficiência financeira...................................... 69. TABELA 11. Projeção de alvos para empresas eficientes através do modelo DEABCC voltado ao produto para eficiência financeira.............................. 72.

(12) 12. LISTA DE EQUAÇÕES. EQUAÇÃO 1. Função de Produção.................................................................... 36. EQUAÇÃO 2. Função de Produtividade............................................................. 37. EQUAÇÃO 3. Modelo BCC voltado ao produto................................................ 39. EQUAÇÃO 4. Modelo BCC voltado ao insumo................................................. 40.

(13) 13. LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS. DEA. Data Envelopment Analysis. SFA. Stochastic Frontier Analysis. SMT. Secretaria Municipal de Transporte. CPTM. Companhia Paulista de Trens Metropolitanos. CMTC. Companhia Municipal de Transportes Coletivos. EMTU. Empresa Metropolitana de Transportes Urbanos. SPTrans. São Paulo Transporte S/A. DMU. Decision Making Units. OSL. Ordinary Least Square. CCR. Charnes, Cooper e Rhodes (modelo básico inicial do DEA). CRS. Constant Return to Scale. VRS. Variable Return to Scale. NIRS. Non-Increasing Returns to Scale. EBIT. Earnings Before Interest and Taxes. EBITDA. Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation, and Amortization. NOPAT. Net Operating Profit After Taxes. RONA. Return on Net Assets. TSR. Total Shareholder Return. MVA. Market Value Added. CFROI. Cash Flow Return On Investment.

(14) 14. LISTA DE APÊNDICES APÊNDICE A. Indicadores.................................................................................. 86. APÊNDICE B. Exemplos de Aplicação do DEA................................................. 87. APÊNDICE C. Resultado do Modelo BCC voltado ao insumo – Eficiência Operacional................................................................................. 89. APÊNDICE D. Resultado do Modelo BCC voltado ao produto – Eficiência Operacional............................................................................... 104. APÊNDICE E. Resultado do Modelo BCC voltado ao insumo – Eficiência Financeira.................................................................................. 119. APÊNDICE F. Resultado do Modelo BCC voltado ao produto – Eficiência Financeira.................................................................................. 134. APÊNDICE G. Correlação entre todas as variáveis........................................... 149. APÊNDICE H. Código atribuído às empresas................................................... 156.

(15) 15. SUMÁRIO. RESUMO................................................................................................................. 7. LISTA DE FIGURAS............................................................................................. 9. LISTA DE QUADROS.......................................................................................... 10. LISTA DE TABELAS............................................................................................ 11. LISTA DE EQUAÇÕES. .................................................................................... 12. LISTA DE ABREVIAÇÕES E SIGLAS............................................................... 13. LISTA DE APÊNDICES......................................................................................... 14. 1 – INTRODUÇÃO................................................................................................. 17. 2 – CENÁRIO DO TRANSPORTE PÚBLICO POR ONIBUS EM SÃO PAULO 2.1 – O sistema municipal de transporte da cidade de São Paulo............................. 20. 2.1.1 - Divisão dos lotes de empresas por área........................................................ 21. 2.1.2 – Corredores..................................................................................................... 21. 2.1.3 – Subsistemas................................................................................................... 22. a) Estrutural b) Local 2.1.4 - A importância da eficiência no setor de transporte público.......................... 25. 3 – REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 – A importância de medir desempenho.............................................................. 26. 3.1.1 – Implantando um sistema de medição de desempenho.................................. 27. 3.1.2 – Implantando um sistema de avaliação de desempenho................................ 28. 3.1.3 – O benchmarking como instrumento de aprendizado.................................... 29. 3.2 – Medidas de avaliação de desempenho operacional e financeiro..................... 32. 4. - METODOLOGIA 4.1 – DEA – Análise por Envoltória de Dados......................................................... 38. 4.2 - Escolha e justificativa das variáveis................................................................. 46.

(16) 16. 4.3 - Criando um bom modelo de DEA.................................................................... 46. 4.3 – Resultado das Correlações............................................................................... 48. 4.4 – Identificação de outliers.................................................................................. 49. 4.6 – Custos homogêneos......................................................................................... 49. 4.7 – Software utilizado............................................................................................ 50. 4.8 – Informações da amostra................................................................................... 51. 5 – RESULTADOS 5.1 – Aplicação dos modelos.................................................................................... 53. 5.1.1 – Eficiência Operacional – Modelo DEA-BCC voltado ao insumo................ 53. 5.1.2 – Eficiência Operacional – Modelo DEA-BCC voltado ao produto............... 57. 5.1.3 – Eficiência Financeira – Modelos DEA-BCC voltado ao insumo................. 63. 5.1.4 – Eficiência Financeira – Modelos DEA-BCC voltado ao produto................ 68. 5.2 – Análise e verificação dos escores de eficiência operacional e eficiência financeira......................................................................................................... 75. 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS........................................................................... 79. 7 – REFERÊNCIAS................................................................................................ 82. 8 – ANEXOS............................................................................................................ 86.

(17) 17. 1 – INTRODUÇÃO A proposta deste trabalho foi verificar se há relação entre eficiência operacional e eficiência financeira nas empresas de transporte público de ônibus da cidade de São Paulo, com o uso da abordagem da Análise por Envoltória de Dados, (DEA - abreviação do inglês Data Envelopment Analysis), com o uso de variáveis operacionais e financeiras de 2011. A base de dados foi constituída de indicadores e índices operacionais internos, de uso da Sptrans para controle e gestão do transporte, além das demonstrações contábeis das empresas relativas aos anos de 2010 e 2011. O ano de 2011 foi utilizado efetivamente para compor a hipótese, mas foi necessário a utilização dos dados de 2010 para composição de algumas variáveis, como Patrimônio Líquido Médio, Ativo Médio, etc. As variáveis de 2010 também serviram para verificar se havia alguma discrepância nos dados de um ano para outro, o que levaria a uma verificação das fontes e, possivelmente, exclusão da amostra. As empresas de ônibus do município de São Paulo estão classificadas como empresas permissionárias ou concessionárias e são remuneradas pelo município por passageiro transportado. Quando transportados, os usuários pagam pela tarifa através de pecúnia ou do decremento de um crédito eletrônico em um cartão, chamado de Bilhete Único. Os recursos arrecadados pelas empresas pertencem ao Sistema Municipal de Transporte – SMT, os quais são repassados novamente às empresas de acordo com, entre outras variáveis, o número de passageiros registrados em catraca. No setor de transporte público, os gastos com o transporte acabam sendo uma determinante para a fixação da tarifa. Quando os recursos advindos das tarifas não são suficientes para cobrir estes gastos, há repasses da Prefeitura para a Secretaria Municipal de Transportes em forma de subsídios, para que seja restabelecido o equilibro entre gastos e arrecadação. Concomitantemente a essa preocupação, as empresas buscam reduzir seus custos e maximizarem suas receitas, seja através de investimentos em novos carros, treinamentos com o pessoal, aluguel de espaços publicitários etc. E, ao mesmo tempo, devem atender as necessidades de transporte da população com qualidade. Uma das formas dessas empresas buscarem novas práticas para otimizar seus resultados operacionais e financeiros é a busca de conhecimento através de benchmarking, onde as empresas copiam as boas ideias do setor. Uma das ferramentas que pode ser utilizada.

(18) 18. é a abordagem DEA – Análise Envoltória de Dados, que tem como principal ferramenta identificar as empresas eficientes do setor e fornecer alvos-meta para as empresas ineficiente. Para a utilização do DEA, faz-se necessário formular um modelo no qual serão utilizadas variáveis de entrada, chamadas de input e variáveis de saída, conhecidas como outputs. As variáveis de input representam os insumos que deverão ser considerados como relevantes para gerar produção e/ou resultados. As variáveis de output são os resultados considerados relevantes no negócio. No setor de transporte público por ônibus, verifica-se que há uma grande quantidade de variáveis de inputs e outputs que podem ser utilizadas na aplicação da metodologia. Para tanto, foi utilizada a experiência de outras aplicações similares para reproduzirmos a metodologia no sistema de transporte por ônibus na cidade de São Paulo. Muitos artigos como De Borger et al (2002,2008,2008), Boame (2004), Cowie (2002), Odeck e Alkadi (2001), Pina e Torres (2001) foram encontrados sobre a análise de desempenho em transporte de passageiros, e outros como Carton e Hofer (2006), Rappaport, Drucker (1954), Ansof (1965), Koopmans (1951), Peterson e Peterson (1996), Young & O´Byrne (2001), Murphy (1996), Barney (2001), Watson e Holman, (1979) em análise de desempenho financeiro. Mas até a conclusão deste trabalho, não foi encontrado nenhum artigo nacional que tivesse relacionado eficiência operacional e eficiência financeira através da abordagem por DEA em transporte público local de passageiros por ônibus. Com as variáveis disponíveis no setor, é possível mensurar eficiência operacional das empresas de transporte, bem como eficiência financeira. É sabido que há empresas com linhas deficientes, como também eficientes. Também se sabe que há empresas com problemas financeiros e enfrentando dificuldades, como há outras que não apresentam essa deficiência. Assim, nosso problema de pesquisa é verificar se eficiência operacional explica eficiência financeira. A hipótese inicial é de que haveria uma relação entre as duas eficiências. O objetivo principal deste trabalho foi aplicar a abordagem DEA com modelos operacionais e modelos financeiros que buscassem classificar e dar uma pontuação a cada uma destas empresas. Após a obtenção destes rankings, é aplicado um Diagrama de Dispersão entre as pontuações operacionais e financeiras para verificar se seu comportamento sugere uma análise de regressão, de forma que a variável independente explicasse a dependente. O objetivo secundário deste problema é identificar as sugestões para as empresas ineficientes. Essa é uma das ferramentas que a abordagem DEA propõe: alvos-meta para que as empresas ineficientes possam atingir a fronteira da eficiência, seja diminuindo insumos, seja aumentando a produção..

(19) 19. Como consequência desse estudo, foi realizada uma análise individual de todas as variáveis das empresas de transporte, identificando todas as variáveis utilizadas na literatura para conceituar e mensurar desempenho operacional e financeiro de empresas de transporte. Também foram identificados os modelos mais apropriados e utilizados de DEA para análise de desempenho operacional e desempenho financeiro destas empresas. Para a aplicação desta pesquisa, foi utilizada a base de dados da SPTrans sobre os índices e medições existentes sobre o transporte e suas empresas operadoras, bem como as demonstrações contábeis destas. Para delimitar a pesquisa, foram levantados dados de 2010 e 2011 (mas aplicados à abordagem do DEA somente aos de 2011), anos em que não houve eleições para prefeito ou trocas de comando na Secretaria Municipal dos Transportes e São Paulo Transporte S/A..

(20) 20. 2 - CENÁRIO DO TRANSPORTE PÚBLICO POR ONIBUS EM SÃO PAULO 2.1 O sistema municipal de transporte da cidade de São Paulo Segundo o IBGE, a população da cidade de São Paulo no ano de 2010 ultrapassou 11 milhões de habitantes. Se levar em conta os 38 municípios que integram a região metropolitana de São Paulo, chegaremos aproximadamente a 17 milhões de pessoas. Segundo dados da Secretaria Municipal de Transporte de São Paulo, nesta região, 55% das viagens motorizadas são feitas em transporte coletivo, num total de seis milhões de passageiros transportados por dia útil. Para atender a demanda de passageiros na cidade de São Paulo, a São Paulo Transporte S/A gerencia a concessão de linhas para diversas empresas de ônibus, todas da iniciativa privada. Hoje, o sistema é operado por 13 consórcios, formados por 28 empresas e cooperativas, responsáveis pela operação de 15 mil veículos em quase de 1.500 linhas. Além dos coletivos sob a gestão da São Paulo Transporte S/A, a cidade de São Paulo é servida pela Companhia do Metropolitano de São Paulo e pela CPTM - Companhia Paulista de Trens Metropolitanos, controladas pelo Governo Estadual, que transportam juntas cerca de 3,5 milhões de passageiros/dia, conforme site oficial da SPTrans. Para ligar a cidade de São Paulo às demais regiões da cidade, o sistema metropolitano de ônibus, responsabilidade da EMTU, também subordinado ao Governo Estadual, oferece uma extensa rede de linhas operadas por empresas privadas, um corredor intermunicipal em faixa segregada com linhas-tronco de ônibus a diesel e trólebus, além de um serviço rodoviário especial, que atende ao Aeroporto Internacional de Guarulhos. A São Paulo Transporte S/A – SPTrans, denominação adotada em 8 de março de 1995 em substituição à antiga C.M.T.C – Companhia Municipal de Transporte Coletivo, tem por finalidade o planejamento e gerenciamento do sistema de transporte público por ônibus em São Paulo. Todas as linhas de ônibus são operadas por concessionárias, sob a supervisão da SPTrans. Esta emite ordens de serviço de operação para cada linha, incluindo definição de trajetos, horários de operação e frota necessária. O pagamento da passagem pelo usuário pode ser efetuado em dinheiro ou por um cartão denominado Bilhete Único. O referido órgão gestor coordena também a implantação e/ou uso dos corredores de ônibus e terminais de ônibus do município..

(21) 21. 2.1.1 Divisão dos lotes de empresas por área O atual modelo do transporte público municipal em São Paulo divide a cidade em nove áreas diferentes, sendo que para oito delas (1 - Noroeste, 2 - Norte, 3 - Nordeste, 4 Leste, 5 - Sudeste, 6 - Sul, 7 - Sudoeste e 8 - Oeste) foram estabelecidos lotes para a distribuição das empresas e cooperativas que prestam os serviços de transporte por ônibus, micro-ônibus, vans e trólebus. A área 9 é a da região central da cidade, que não possui lotes específicos, de forma que não há nenhuma empresa ou cooperativa que atua especificamente nestes limites. As linhas que operam apenas dentro dos limites da área 9 são de responsabilidade de empresas das áreas 1 a 8, normalmente, a que fica mais próxima do ponto considerado como o inicial da linha (regra que comporta várias exceções).. 2.1.2 Corredores O Corredor de Ônibus ou Faixa de Ônibus é uma via, de uso exclusivo ou não, voltado para a circulação de transporte público rodoviário, integrada em rodovia normal, geralmente urbana. Os corredores podem ser demarcados em uma faixa de rolamento à direita, ou ainda ter vias segregadas. Há ainda os que ocupam faixas à esquerda das avenidas e possuem paradas de ônibus deste lado. A atribuição do nome de “corredor de ônibus” é aplicada à via que recebe maior parte do tráfego de ônibus numa região. Na cidade de São Paulo, são os seguintes corredores: Campo Limpo - Rebouças - Centro Vereador José Diniz - Ibirapuera - Centro Inajar - Rio Branco - Centro Itapecerica - João Dias - Centro Jardim Ângela - Guarapiranga - Santo Amaro Parelheiros - Rio Bonito - Santo Amaro Pirituba - Lapa - Centro Santo Amaro - Nove de Julho - Centro.

(22) 22. Expresso Tiradentes Expresso Grajaú Binário Santo Amaro. 2.1.3 Subsistemas O Sistema Municipal de Transporte é composto por uma rede integrada, criada pela Secretaria Municipal de Transportes em 2003, em conjunto com a SPTrans. Essa rede permite um deslocamento mais rápido e a racionalização do uso dos meios de transporte na cidade. Esse sistema é composto por dois subsistemas: a) Subsistema Estrutural Subsistema Estrutural é formado por linhas operadas por veículos de médio e grande porte (articulados, biarticulados e comuns), destinadas a dar atendimento a grandes demandas de passageiros e integrar diversas regiões da cidade à área central desta. É a espinha dorsal do transporte coletivo. b) Subsistema Local Subsistema Local alimenta a malha estrutural e atende aos deslocamentos internos nos subcentros com linhas operadas por ônibus comuns e veículos de menor porte, como micro e mini ônibus. Para facilitar a organização das linhas, a cidade foi loteada em oito áreas, cada qual com uma tonalidade diferente e operada por um consórcio e uma cooperativa, conforme Figura 1:.

(23) 23. Figura 1 – Distritos e áreas do transporte coletivo da cidade de São Paulo Fonte: SPTrans. Quadro 1 – Área de atuação de Consórcios e Cooperativas Área. Consórcio. Cooperativa. Área 1. Consórcio Bandeirante de Transporte. Consórcio Transcooper Fênix. Área 2. Consórcio Sambaíba. Consórcio Transcooper Fênix. Área 3. Consórcio Plus. Consórcio Aliança Paulistana. Área 4. Consórcio Leste 4. Consórcio Transcooper Fenix. Área 5. Via Sul Transporte Ltda.. Consórcio Aliança Cooperpeople. Área 6. Consórcio Unisul. Consórcio Authopam. Área 7. Consórcio Sete. Consórcio Authopam. Área 8. Consórcio Sudoeste de Transporte. Consórcio Unicoopers CooperAlfa. Área 9. Todas. Todas Fonte: SPTrans.

(24) 24. Quadro 2 – Empresas que compõem os consórcios. Área. Área 1. Consórcio Consórcio Bandeirante de. Viação Gato Preto Ltda.. Transporte. Viação Santa Brígida Ltda.. Consórcio Transcooper Fenix Consórcio Sambaíba. Área 2 Área 3. Área 4. Área 5. Empresas. Consórcio Transcooper Fênix Consórcio Plus. Fênix – Cooperativa de Trabalhadores no Transporte Coletivo da Grande São Paulo Transcooper – Cooperativa de Trabalhadores dos Profissionais no Transporte de Passageiros em Geral da Região Sudeste Sambaíba Transportes Urbanos Ltda. Fênix – Cooperativa de Trabalhadores no Transporte Coletivo da Grande São Paulo Transcooper – Cooperativa de Trabalhadores dos Profissionais no Transporte de Passageiros em Geral da Região Sudeste Expandir Empreendimentos e Participações Ltda. VIP Transportes Urbanos Ltda.. Consórcio Aliança. Associação Paulistana dos Condutores de Transporte Complementar da Zona Leste. Paulistana. Coopernova Aliança – Cooperativa de Transporte Alternativo Nova Aliança. Consórcio Leste 4. Ambiental Transportes Urbanos S/A (antiga Himalaia) Empresa de Transportes Coletivos Novo Horizonte S/A. Consórcio Transcooper. Transcooper – Cooperativa de Trabalhadores dos Profissionais no Transporte de. Fênix. Passageiros em Geral da Região Sudeste. Via Sul Transporte Ltda.. Via Sul Transportes Urbanos Ltda.. Consórcio Aliança. Coopertranse – Coop. Dos Trab. Espec. em Transp. de Pass. em Geral no ESP. Cooperpeople. Coopernova Aliança – Cooperativa de Transporte Alternativo Nova Aliança TUPI Transportes Urbanos Piratininga Ltda.. Consórcio Unisul Área. Viação Cidade Dutra Ltda MobiBrasil Transporte Urbano Ltda. (antiga Metropolitana) VIP Transportes Urbano Ltda.. 6. Cooperativa dos Trabalhadores Autônomos Transporte de São Paulo – Cooper Pam Consórcio Authopam. Consórcio dos Trabalhadores em Transporte Coletivo de Passageiros e de Cargas do Estado de São Paulo – Cooper Líder Transkuba Transportes Gerais Ltda.. Área. Consórcio 7. 7. Consórcio Sudoeste de 8. Viação Gatusa Transportes Urbanos Ltda. VIP Transportes Urbanos Ltda.. Consórcio Authopam. Área. Viação Campo Belo Ltda.. Transporte. Cooperativa dos Trab. Autônomos em Transp. De São Paulo Cooper Pam Viação Gato Preto Ltda. OAK TREE Transportes Urbanos Ltda. Transppass Transporte de Passageiros Ltda.. Consórcio Unicoopers. Cooperalfa – Cooperativa de Trabalho dos Condutores Autônomos. Cooperalfa. Unicoopers – Coop. Unificada de Transp. Coletivo Urbano de Passageiros.

(25) 25. 2.1.4 A importância da eficiência no setor de transporte público O Sistema Municipal de Transporte vem cada vez mais tendo que trabalhar com uma crescente população usuária dos sistemas de transporte coletivo por ônibus e com recursos que nem sempre acompanham a evolução do número de passageiros transportados. Nesse sentido, dado que a eficácia do transporte é oferecer um transporte que atenda a população usuário, e eficiência é realizar esse atendimento com o menor consumo de recursos, faz-se importante destacar que eficiência é tão importante quanto eficácia, pois embora as empresas tenham que atender a demanda da população por transporte, deve fazê-lo otimizando recursos como investimentos em novos ônibus, espaços destinados a alojamento destes ônibus, mão-de-obra e insumos como combustíveis, óleos lubrificantes entre outros. Por conta da aplicação destes recursos, as empresas apresentam diversos resultados, como passageiros transportados, quilômetros percorridos, geração de caixa e lucros. Nesse sentido, a eficiência se torna fundamental para a redução de custos por passageiro transportado e, consequente, aumento da lucratividade em um setor que, se não apresenta resultados satisfatórios, no mínimo pressiona os órgãos governamentais a uma revisão na remuneração e, por conseguinte, no aumento de preços públicos de tarifas, onerando a passagem de ônibus. Dentro do município de São Paulo, não há concorrência direta entre as empresas de ônibus, e por isso não se fala aqui em competição entre empresas. Evidentemente que há uma intersecção de linhas de empresas diferentes em uma dada via principal de uma região, mas essa intersecção tem impactos muitos pequenos entre uma empresa e outra. Também, há de se considerar que uma empresa mal gerida poderá levar a consequências bastante prejudiciais a todos os stakeholders, podendo resultar em paradas da empresa por protestos de funcionários (caso atrasem o salário, por exemplo), atrasos na entrega de insumos por fornecedores e até prejuízos à população pela interrupção ou deficiência na prestação do serviço. De acordo com Ferronato et al (2009), “ser mais eficiente do que outro modo não significa que o transporte coletivo seja absolutamente eficiente, e a busca de melhorias é necessária. Aumentar a eficiência na produção do serviço de transporte coletivo vem a ser, assim, um objetivo de toda a sociedade, além dos atores diretamente afetados: usuários e operadores.” Atenta a isso, a SPTrans está constantemente implantando novos sistemas e mecanismos de melhorias, como acompanhamento da velocidade média de cada linha operacional, novas formas de integração de tarifas com o uso do Bilhete Único,.

(26) 26. 3 – REFERENCIAL TEÓRICO 3.1 A importância de medir desempenho A sobrevivência das empresas no mercado é determinada, entre outros fatores, de uma relação entre os objetivos da organização e a operação de suas atividades. De acordo com Smith (2005), o gerenciamento do desempenho é a chave para obtenção das melhores práticas gerenciais para alcançar as metas e objetivos de qualquer instituição. Este gerenciamento do desempenho proporciona, entre outras, a otimização no uso de recursos e/ou na produção, buscando o alinhamento entre recursos, pessoas, produção e eficiência nos mais diversos níveis da empresa (estratégico, tático e operacional) de modo a maximizar o resultado. Para Hronec (1994), as medidas de desempenho representam os sinais vitais de uma empresa. Para o autor, medição de desempenho é uma forma de quantificar as atividades dentro de um processo ou, ainda, de verificar se suas saídas atingem a meta específica, e este processo não deve apresentar interrupções, ou seja, deve ser contínuo para que haja feedback de informações e, consequentemente, a empresa possa gerar novas metas e ajustar suas estratégias. Ghalayini e Noble (1996) conseguiram identificar dois momentos na história da medição de desempenho: até os anos 80, a medição de desempenho era voltada para as medidas de desempenho financeiro, como retorno sobre a venda e lucro, e tradicionais, como produtividade. Após os anos 80, outros indicadores de desempenho não financeiros passaram a ser considerados, uma vez que a qualidade, flexibilidade, atendimento e entregas confiáveis fazem parte das estratégias das empresas até os dias de hoje e, como consequência, nos indicadores dos desempenhos organizacionais. Neely (1998) cita em seu livro que as empresas que dispõe de um sistema de medição de desempenho geram informações que respaldam as tomadas de decisões pelos gestores, pois eficiência e eficácia são quantificadas através da (i) coleta de dados, (ii) sua compilação, (iii) categorização, (iv) análise, (v) interpretação e (vi) disseminação das informações aos gestores..

(27) 27. 3.1.1 Implantando um sistema de medição de desempenho Uma vez identificada a importância da medição de desempenho nas empresas, tanto para melhorias em processo como para subsidiar as tomadas de decisões, faz-se importante identificar as etapas para a implantação de um sistema de medição. Conforme cita Dey, Hariharan e Clegg (2006), o objetivo de um sistema métrico de desempenho é fornecer subsídios e parâmetros para uma melhoria contínua e otimização do desempenho operacional. Para tanto, é importante que seja escolhido os fatores apropriados para atingir esse objetivo, utilizando-se de um processo sistemático de medição quantitativa e uso adequado de metodologia para sua aplicação. Complementando os autores, Smith (2005) cita que a gestão do desempenho dá embasamento para que as instituições orientem seus funcionários para tomarem as decisões mais acertadas visando a maximização da eficiência. Para o autor, esta absorção de informações melhora a qualidade da organização construindo um valor de longo prazo a todos os seus stakeholders. Neely (1998) cita que a avaliação de desempenho não deve estar distante de seu retorno. O autor propõe quatro grupos que irão identificar as causas de uma medição: 1. Verificar posição 2. Comunicar posição 3. Identificar prioridades 4. Induzir progresso Harrington (1993) defende a aplicação de um sistema de medição do desempenho, mas com restrições. O mesmo autor cita que, uma vez que não há medição, não há controle; e se não há controle, não há gerenciamento e, consequentemente, melhoria. Por fim, alerta que, a menos que exista feedback, o sistema de medição pode ser um total desperdício de recursos como tempo e dinheiro. Conforme afirmam Sink e Tuttle (1993) o motivo mais importante para implantar um sistema de medição de desempenho é a possibilidade de incrementar o melhoramento e, principalmente, saber como melhorar, onde concentrar a atenção e aplicar os recursos. No tocante à disseminação das informações geradas pelo sistema de medição de desempenho, Carlzon (2005) defende que ninguém é responsável se não tem acesso à informação. Porém, cita que um gestor com informações não pode deixar de ser responsável, mostrando a importância das informações serem difundidas..

(28) 28. Com relação ao reconhecimento e premiação do desempenho, Harrington (1993) explica que a recompensa estimula as unidades tomadoras de decisão a não pouparem esforços para a organização se destacar. O autor alerta que a falta de premiação ou de reconhecimento tira do indivíduo ou da equipe o sentimento de realização.. 3.1.2 Implantando um sistema de avaliação de desempenho Alguns cuidados básicos devem ser observados durante a implantação de uma avaliação de desempenho, tanto na idealização da medição como também o controle do desempenho. Harrington (1993) e Altmayer (2006) afirmam que é possível prevenir um desempenho ruim por meio da execução de um planejamento bem ajustado. Segundo os autores, é importante alinhar o papel da avaliação de desempenho às estratégias da empresa, e não sobre os processos de medição. Toda a construção de um modelo de medição deve se basear perguntando o que se quer atingir, e daí definir o que deve ser medido. Não se deve dar menor atenção ao desempenho em um sistema de avaliação, uma vez que este é responsável pela exatidão dos resultados obtidos. Plsossl (1992) cita várias condições para um controle ótimo, como (i) a implantação de um projeto executável, (ii) integridade dos dados, (iii) retorno das informações em tempo hábil, (iv) as próprias medidas de desempenho, (v) definição de margens de erro (tolerância); (vi) relatórios de ações corretivas, (vii) análise correta dos resultados, (viii) correção rápida e (iv) acompanhamento. Na implementação, Hronec (1994) cita que algumas etapas são importantes antes de iniciar o processo de avaliação de desempenho, como (i) desenvolvimento de medições que interaja com os diversos níveis organizacionais da empresa, (ii) determinar as medidas que estejam alinhadas às diretrizes e metas da organização, (iii) responder “o quê”, “por que”, “quando” e “como” sobre as medidas e, por fim, (iv) manter melhorias nas medições. Uma das preocupações que podem interferir na implantação de um sistema de medição de desempenho é quanto ao número de indicadores que farão parte do modelo. Alguns modelos, como o TQM – Gerenciamento pela Qualidade Total tem como característica o excesso de indicadores. Determinados autores (JOHNSON E KAPLAN; MÜLLER) sugerem que nenhuma organização ou gestor pode controlar tantos indicadores, e indicam um número entre 5 a 15 para uma boa gestão. Mais tarde, Rafaeli e Müller (2007).

(29) 29. acabam criando um modelo baseado no AHP – Analytic Hierarchy Process – no qual a medição do desempenho de uma empresa é dada através da construção de um índice (ICD – Índice Consolidado de Desempenho), formado pela conjunção de 35 indicadores e uso de gráficos. Evidentemente, é possível inferir que uma quantidade pequena de indicadores tornase necessária para medição de resultados, mas é preciso ter a cautela de não dispensar indicadores quando há a presença de diversos resultados periféricos de uma empresa.. 3.1.3 O benchmarking como instrumento de aprendizado. Como visto anteriormente, além de monitoração do sistema através da implementação de indicadores, os modelos devem permitir uma constante melhoria no desempenho avaliado, o que poderia ser feito por meio da comparação entre as unidades avaliadas, através de um processo de benchmarking. Benchmarking é a comparação de dois ou mais sistemas voltado para a busca das melhores práticas nas organizações que conduzem a um desempenho superior. Por meio de um processo positivo e pró-ativo, é possível examinar como outra empresa realiza uma tarefa específica a fim de melhorar a realização desta mesma tarefa. Min e Min (1997) cita benchmarking como um processo contínuo para melhoria da qualidade, avaliando suas forças e fraquezas internas e as vantagens dos melhores concorrentes. Drew (1997) cita que o benchmarking tornou-se uma das ferramentas mais utilizadas para gestão estratégica, graças à possibilidade de obter aprendizado de forma mais ágil. O autor ainda defende que o benchmarking interage com o sucesso dos processos, no desenvolvimento de novos produtos e mudanças organizacional nas empresas, alertando que o benchmarking, por si só, não leva à vantagem competitiva uma vez que está voltado ao desenvolvimento e implantação de procedimentos que sejam imitadores ou com pouca inovação. Segundo Min e Min (1997), benchmarking pode ser dividido em dois tipos: o competitivo e o de processos. O. benchmarking. competitivo. é. focado. na. comparação. do. desempenho. organizacional de unidades concorrentes, e o de processos foca apenas nos processos específicos em relação a outras unidades que se utilizam dos mesmos. Já Drew (1997) complementa o estudo de Min e Min (1997) e desdobra o benchmarking competitivo em (i).

(30) 30. estratégico e de (ii) produtos e serviços. Pode-se notar que o benchmarking competitivo estratégico é utilizado para comparar estruturas organizacionais, as melhores práticas de gestão e as estratégias de negócio. Já o de produtos e serviços, como o próprio nome sugere, tem seu foco voltado em comparar os produtos e serviços oferecidos. Drew (1997) afirma ainda que o benchmarking tem sido aceito por muitas organizações como uma importante ferramenta de aprendizado organizacional, mas alerta para as limitações em sua utilização. O autor afirma que os benefícios de sua utilização traduzem em transmissão e absorção de conhecimento muito além dos limites da organização, e que este conhecimento pode levar as empresas a refletirem acerca dos conhecimentos adquiridos. Uma dessas limitações é a ausência de uma metodologia para tal. Goh e Richards (1997) complementa Drew (1997), afirmando que a falta de um processo, até então, para aplicar o benchmarking, é um dos problemas de uso desta ferramenta. Goh e Richards (1997), no entanto, propõem cinco dimensões de aprendizado através do benchmarking, quais são: a clareza da missão, o comprometimento dos líderes, a experimentação, a transmissão de conhecimento e o trabalho em equipe. Nota-se, até aqui, que o aprendizado é parte importante do desenvolvimento de uma empresa para que esta possa sobreviver em ambientes competitivos. Voss, Ahlström e Blackmon (1997) destacam uma relação significativa entre a vontade que a empresa tem para o aprendizado e o uso do benchmarking como mecanismo de melhoria de seu desempenho. Com base nessa argumentação, é possível estruturar uma relação entre desempenho, benchmarking e aprendizado, conforme segue:. Desempenho. Benchmarking. Aprendizado. Figura 2 – Relação entre desempenho, benchmarking e aprendizado.

(31) 31. Voss, Ahlström e Blackmon (1997), baseados nesse argumento, propõem as seguintes relações: Organizações focadas na aprendizagem são mais voltadas na utilização de benchmarking; A prática de benchmarking levam as organizações a identificar práticas e objetivos desafiadores; A prática de benchmarking permite que a empresa identifique suas forças e fraquezas; e A identificação dessas forças e fraquezas beneficia o desempenho, visto que o plano de melhoria deverá ser elaborado de acordo com a realidade da organização..

(32) 32. 3.2 Medidas de Avaliação de Desempenho Operacional e Financeiro Uma vez que a necessidade de implantar um sistema de medição de avaliação de desempenho deve estar alinhada com os objetivos da empresa, muitos indicadores foram criados como ferramentas que auxiliam a organização no atendimento de suas metas. Identificado os objetivos da medição de avaliação na organização, é importante definir o modelo de indicadores que será responsável pela medição do desempenho, haja vista a vasta gama de medidas de avaliação existentes. Muitas propostas têm sido desenvolvidas e implantadas para medição do desempenho de processos, áreas ou empresas, como TQM – Total Quality Management ou Gerenciamento pela Qualidade Total, TOC – Theory of Constrains ou Teoria das Restrições; CI – Capital Intelectual ou Capital Intelectual, Modelo Quantum e Modelo de Tummler e Brache. Em uma tentativa de identificar as métricas utilizadas para desempenho financeiro, é de consenso dos estudiosos que há um número sem fim de modelos e índices. A utilização de apenas uma das inúmeras métricas como única medida de avaliação de desempenho financeiro pode não parecer ser razoável, haja vista que cada uma delas indica benefícios variados e atende a diferentes interesses. Os diversos constructos financeiros de desempenho podem oferecer vantagens e desvantagens, conforme o ponto de vista de cada interessado, e sua escolha deve ser cuidadosa para não gerar desinformações ou vieses. Como exemplo, é possível dizer que a utilização dos lucros como medida de desempenho, muito difundida em tempos outrora, poderia levar a uma consequência como uso excessivo de capital investido a baixas taxas, o que resultaria em um lucro de grandeza nominal, mas não relativa ao investimento. Segundo Boston Consulting Group-FGV (1998), a utilização de medidas de desempenho pode influenciar as empresas das seguintes formas: a) Aumento do valor para o acionista, se utilizadas às medidas de desempenho corretas; b) Destruição do valor, em caso de utilização de medidas inadequadas. Assim, a medida escolhida deve considerar os resultados futuros e os riscos, e não ser influenciada pelos métodos contábeis (PETERSON e PETERSON, 1996)..

(33) 33. O mesmo autor cita que as medidas tradicionais de desempenho financeiro são, em sua totalidade, baseadas em dados contábeis. A grande vantagem no uso destas medidas é a disponibilidade das informações, encontradas em sua totalidade nas demonstrações financeiras, além de serem de fácil cálculo e interpretação. Com referência a estas mesmas medidas tradicionais de desempenho, Petty & Guthrie (2000) apontaram ao menos quatro problemas: a). Os lucros contábeis e o fluxo de caixa não são iguais;. b). Os números contábeis não consideram o risco das operações;. c). O custo de oportunidade do capital próprio não é levado em conta;. d). Não há valor do dinheiro no tempo.. Além desses problemas pontuais, as práticas contábeis diferem de empresa para empresa, influenciando os lucros relatados, corroborando para a insuficiência do uso do indicador como criação de valor. Rappaport (1986) identificou ao menos cinco limitações no uso de medidas de lucratividade nas empresas: a) Métodos contábeis alternativos podem ser utilizados; b) O risco é excluído; c) Necessidades de investimento são excluídas; d) Política de dividendos não é considerada; e) O valor do dinheiro no tempo é ignorado. BCG/FGV (1999) cita que as empresas descobriram que medidas de desempenho financeiro diferentes das medidas tradicionais traduzem melhor o desempenho e auxiliam na gestão das empresas na tomada de decisões que criam valor para o acionista. Young & O’Byrne (2001) classificam as medidas de avaliação de desempenho em cinco categorias: • Medidas de lucro residual: consideram o custo de capital (próprio e de terceiros). Não incorporam a opinião do mercado sobre oportunidades de crescimento futuro. Ex: CVA (Cash Value Added), Lucro Econômico, EVA® (Economic Value Added); • Componentes do lucro residual: são os elementos do lucro que não incluem os custos do capital. Sua utilização é bastante ampla nos níveis inferiores da estrutura organizacional da empresa. Ex: EBIT (Earnings Before Interest and Taxes); EBITDA (Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), que é o EBIT mais as.

(34) 34. depreciações e amortizações; NOPAT (Net Operating Profit After Taxes); RONA (Return On Net Assets); • Medidas baseadas no mercado: são algumas derivadas do mercado de capitais. Ex: TSR (Total Shareholder Return); MVA® (Market Value Added). As medidas baseadas no mercado só são possíveis para organizações de capital aberto com ações negociadas no mercado; • Medidas de fluxos de caixa: são estruturadas para contornar a influência do regime de competência utilizado na contabilidade. Ex: Fluxo de Caixa das Operações; Fluxo de Caixa Livre para os acionistas; CFROI (Cash Flow Return On Investment); • Medidas de lucro tradicionais: incluem as medidas que os executivos e analistas externos têm focado há décadas. Ex: Lucro Líquido e Lucro por Ação. O que distingue as medidas de cada uma dessas categorias é o modo como se comportam (YOUNG; O’BYRNE, 2001) em termos de: • serem apresentadas em unidades monetárias ou em porcentagem; • incluírem o custo do capital de terceiros; • incluírem o custo do capital próprio; • serem mensuráveis em nível divisional; • serem fáceis de calcular; • serem ajustadas pela inflação; • incluírem o valor dos investimentos futuros. As medidas de lucro residual são apresentadas em unidades monetárias, incluem o custo do capital de terceiros e próprio e são mensuráveis em nível divisional. Por não incluírem o valor dos investimentos futuros, têm uma natureza de curto prazo. Sua principal vantagem é a facilidade com a qual são calculadas e mensuradas em nível divisional. Já aquelas baseadas no mercado como TSR – Total Shareholder Return e MVA® Market Value Added só podem ser utilizadas por empresas de capital aberto. Têm como vantagem a inclusão das expectativas do mercado sobre o crescimento futuro. As medidas de fluxo de caixa têm a vantagem de ligar a mensuração do desempenho à capacidade de geração de fluxo de caixa..

(35) 35. Finalmente, as de Lucro Tradicional têm a vantagem de estarem disponíveis nos relatórios financeiros. Entretanto, não consideram o custo do capital próprio e existe a possibilidade de serem manipuladas, distorcendo, dessa forma, inteiramente o valor criado. Em Measuring Organizational Performance – Metrics for Entrepreneurship and Strategic Management Reserch, Carton e Hofer (2006), após levantamento da literatura acerca de desempenho de empresas, concluem que não há um ponto em comum das variáveis que devem ser consideradas para mensuração da empresa. Ao todo, os autores examinaram cinco abordagens sobre desempenho econômico-financeiro de uma empresa: a contabilidade, o Balanced Scorecard, a gestão estratégica, o empreendedorismo e a microeconomia, sobre as quais seguem as principais características: Sobre a perspectiva do uso da contabilidade para medição de desempenho de uma organização, há a vantagem da padronização dos demonstrativos financeiros e do rigor com que são efetuados os registros, minimizando a formação de vieses (CARTON E HOFER, 2006). Além dessa vantagem, a contabilidade pode informar também a criação de valor da empresa. Através de medição dos resultados das diversas decisões tomadas por seus gestores, é possível identificar a criação de valor, uma vez que esta se relaciona à capacidade da organização em gerar caixa superior aos desembolsos da empresa. As organizações que focam a criação de valor se tornam mais saudáveis e sólidas, proporcionam benefícios para a sociedade, maiores oportunidades de carreiras e maiores possibilidades de negócios. O Balanced Scorecard, desenvolvido por professores da Harvard Business School, é uma metodologia de medição e gestão de desempenho que se utiliza não só de indicadores financeiros, mas como a utilização de outras informações como definição da estratégia empresarial, gerência de serviços, gestão da qualidade e gerência do negócio, todas como indicadores de desempenho. Muitos destes indicadores dependem de auto-avaliação dos próprios gestores, colocando em questionamento a sua validade. Além disso, o Balanced Scorecard usa medidas operacionais especificas a uma determinada empresa, dificultando assim a sua utilização por conta da peculiaridade do índice a cada organização. Com relação à gestão estratégica, esta aborda os processos utilizados para atingir as metas e objetivos organizacionais de uma organização (DRUCKER, 1954). O autor sugere oito medidas de desempenho que são essenciais para a sobrevivência de uma empresa: i).

(36) 36. Penetração de mercado, ii) Inovação, iii) Produtividade, iv) Recursos físicos e financeiros, v) Lucratividade, vi) Desempenho e desenvolvimento dos gestores, vii) Desempenhos e atitude do trabalhador e viii) Responsabilidade Pública. ANSOF (1965), contrapondo Drucker, propõe uma única medida organizacional que é o retorno sobre o investimento. Porém, ANSOF (1965) alerta que o interesse dos acionistas nem sempre está alinhado aos interesses da organização, e sugere também a utilização de indicadores não econômicos. Abordando a Perspectiva do Empreendedorismo, é importante ressaltar que vários aspectos que envolvem o processo empreendedor, desde a análise de oportunidade à equipe empreendedora e os recursos para o desenvolvimento do negócio são analisados sobre o prisma do empreendedorismo corporativo. Murphy et al. (1996) aplicou uma abordagem de medição de desempenho e conseguiu identificar que as empresas podem. abrir mão de. lucratividade em prol de crescimento, e vice-versa. Por fim, a perspectiva da microeconomia onde são abordadas duas correntes: Valor Econômico e a Teoria Neoclássica da Produção. Na perspectiva de Valor Econômico, Barney (2001) cita que o valor criado é exatamente o valor consumido na utilização dos ativos. Contrariando a ideia de que a empresa não apresente lucros, o conceito passa a ser diferente, uma vez que lucro nominal difere de lucro econômico. Lucro econômico é o lucro nominal descontado pelo custo médio de capital. E custo médio de capital é baseado em retornos futuros ajustado pelo risco das operações, o lucro econômico é igual à criação do valor necessário para atender o interesse dos investidores. Assim, se essa criação de valor não for suficiente para atender o retorno mínimo exigido, a empresa terá dificuldades em se manter, pois haveria uma fuga dos provedores de recursos. Do contrário, se a empresa gera mais valor do que esperado pelo mercado, estas conseguem atrair mais recursos para atender uma maior demanda resultando em vantagem competitiva. A perspectiva baseada na teoria neoclássica da produção explica que, em uma empresa, há entrada de recursos e insumos (inputs) dos mais variados tipos para produzir uma saída de produtos e/ou serviços (outputs). Esta relação entre inputs e outputs pode ser descrita através de uma função de produção como, por exemplo, no caso de um produto P produzido para n insumos X, tem-se uma função tal como: Equação 1.

(37) 37. Koopmans (1951) cita em seu trabalho que uma empresa é eficiente se esta consegue aumentar a produção de um produto sem, contudo, diminuir a produção de outro. Eficiência também pode ser entendida como maximização de lucro ou minimização de custos. Watson e Holman (1979) citam que produtividade de uma firma é a razão dos bens e serviços produzidos pelos seus recursos utilizados, conforme segue: Equação 2. Esta perspectiva da microeconomia aparenta ser a mais indicada para abordar uma medida de desempenho para mensurar a eficiência das empresas de transporte, a qual pode ser aplicada utilizando a abordagem de Análise Envoltória de Dados..

(38) 38. 4. METODOLOGIA 4.1 DEA – Análise por Envoltória de Dados. Análise Envoltória de Dados – DEA (Data Envelopment Analysis) pode ser mais facilmente entendida se esclarecidos alguns de seus conceitos e composição, pertinentes ao modelo, como: DMU – Decision Making Unit (DMU) ou Unidades Tomadoras de Decisão. É importante que essas unidades tenham os mesmos tipos de recursos (inputs) e obtenham os mesmos tipos de produtos (outputs). Inputs – são os recursos ou insumos consumidos pelas DMUs para produção desejada, e, na abordagem DEA, quanto menos recursos forem utilizados, melhor para a DMU. Outputs - são os produtos (resultados) gerados pelas DMUs, e para abordagem DEA quanto mais for produzido, melhor para as DMUs. Plano de Produção: é a relação entre as unidades de inputs utilizados e os outputs produzidos por cada uma das DMUs; Escore de Eficiência – é um ranking de eficiência gerado para cada DMU, através de programação linear. O indicador varia de 0 a 1, sendo que um escore de eficiência igual a 1 , mostra a(s) unidade(s) eficiente(s) em relação às demais. Slacks – Conhecido como folgas, representa a distância das variáveis das empresas ineficientes da fronteira de eficiência. Cada variável apresenta uma folga, que irá determinar a sugestão para a empresa ineficiente atingir a eficiência. Poderão ocorrer casos em que uma variável representa uma produção, mas cuja quantidade é indesejável (ex. acidentes, quebras, poluição), e a forma de tratar essa variável é considerá-la como um input (GOMES, 2003). O autor afirma que as variáveis que se desejam diminuir são consideradas inputs, e as que se desejam aumentar são consideradas outputs. A abordagem por DEA permite alocar diversos insumos e produtos para calcular a eficiência das DMUs. Uma vez identificadas as empresas eficientes das ineficientes, pode-se construir uma fronteira de eficiência com as unidades eficientes, que servirão de benchmarking para as unidades ineficientes..

(39) 39. Uma vez que é possível encontrar tamanhos distintos de DMUs dentro de uma abordagem por DEA, há dois modelos de DEA que se atenta aos seus tamanhos. O modelo CCR (CHARNES et AL., 1978), também conhecido por CRS – Constant Returns to Scale,) admite retornos constantes de escala e entende que há uma proporcionalidade entre as variáveis de input e output. Já o modelo BCC, ou VRS – Variable Returns Scale, (BANKER et al. 1984), assume que não há proporcionalidade entre as variáveis de input e output, e sim uma convexidade entre elas. Por conta das variáveis de insumo e de produção, os modelos de DEA podem apresentar duas orientações: orientação voltada a inputs, a qual identificará como DMUs eficientes aquelas que minimizam a utilização de recursos, (ii) e a orientação voltada a output, a qual medirá a eficiência das DMUs pela eficiência de sua produção sem contudo alterar seus gastos. Para um modelo de medida de desempenho para as empresas de transporte, o modelo DEA a ser recomendado é o BCC, ou VRS, já que as unidades em avaliação apresentam diferenças de escala significativas. Deve também ser adotado um modelo orientado ao insumo, uma vez que são variáveis mais próximas de serem controladas do que as variáveis de output. Não foi descartado o uso do modelo voltado ao produto. O modelo BCC com retornos variáveis de escala (VRS), os índices de eficiência, como se viu, dependem da orientação escolhida. No caso do uso do modelo orientado para maximizar os produtos, sua fórmula será: Equação 3. Sujeito a.

(40) 40. Quando se deseja minimizar os insumos, sem alteração do nível de produção, a formulação do modelo é: Equação 4. Sujeito a. Figura 3: Modelos e orientações da abordagem DEA.