PAULO ROBERTO COELHO WILKEN
ADMINISTRAÇÃO EM FARMÁCIA
HOSPITALAR
FICHA CATALOGRÁFICA
WILKEN, Paulo Roberto Coelho
ADMINISTRAÇÃO EM FARMÁCIA HOSPITALAR PAULO ROBERTO COELHO WILKEN
1º Edição
Rio de janeiro, julho de 2005 ... páginas
Editora Ágora da Ilha – ISBN 86854
Planejamento; Avaliação; Administração CDD – 658.7
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Revisão: Maria Luíza Brilhante de Brito
Rio de Janeiro, julho de e 2005
Editor: Paulo França
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PAULO ROBERTO COELHO WILKEN
Farmacêutico industrial, Paulo Roberto Coelho Wilken é graduado pela Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), especialista em Administração Hospitalar pela Universidade do Estado do Rio de Janeiro (UERJ) e mestre em Saúde Pública na área de concentração de Planejamento e Gestão de Serviços e Sistemas de Saúde, pela Escola Nacional de Saúde Pública (ENSP) da Fundação Oswaldo Cruz (FIOCRUZ)
Nos últimos 25 anos, foi chefe de serviços de farmácia de ambulatórios e hospitais da rede do antigo Instituto Nacional de Assistência Médica da Previdência Social (INAMPS), onde também exerceu, em nível de direção geral do órgão, o cargo de Coordenador Nacional de Assistência Farmacêutica.
Foi também Diretor de Planejamento da extinta Central de Medicamento (CEME), órgão vinculado ao Ministério da Saúde, e Diretor Administrativo do Instituto Vital Brazil, laboratório oficial ligado a Secretaria de Estado de Saúde do Rio de Janeiro. Participou de diversos eventos, como mesas-redondas, debates, palestras, seminários e congressos sobre a questão dos medicamentos no Brasil e no exterior. Como funcionário do Ministério da Saúde atuou profissionalmente como professor/pesquisador no Núcleo de Assistência Farmacêutica (NAF) da Escola Nacional de Saúde Pública da Fundação Oswaldo Cruz., Centro Colaborador da Organização pan-americana de Saúde e da Organização Mundial de Saúde.
É autor do livro A Farmácia no Hospital: Como Avalia? , em conjunto com o Dr. Prof. Jorge Antonio Zepeda Bermudez, atual diretor da Escola Nacional de Saúde Pública, que tornou-se referência bibliográfica de diversos concursos públicos. Exerceu durante dez anos ( 1978/1988) a atividade de docência na disciplina de Química no Colégio Marista São José, No Rio de Janeiro.
Atualmente exerce suas atividades profissionais na Coordenação de Planejamento do Instituto Nacional de Cardiologia de Laranjeiras, hospital vinculado ao Ministério da Saúde.
Paralelamente, é professor assistente dos cursos de graduação de Fisioterapia e Farmácia da UNISUAM, no Rio de Janeiro, onde leciona as disciplinas de Políticas da Saúde, Fundamentos de Bioquímica, Farmácia Hospitalar e Farmacoeconomia e Gestão em Assistência Farmacêutica. Na mesma Instituição já lecionou Fundamentos de Química no curso de graduação de Nutrição e Administração em Saúde no curso de graduação de Fisioterapia. Também leciona a disciplina de Farmácia Hospitalar na Universidade Gama Filho, além de atuar como professor visitante de cursos de pós – graduação em administração hospitalar e farmácia hospitalar das organizações União Camiliana de Ensino e União de Faculdades de Alagoas (UNIFAL).
A toda minha família, em especial a minha falecida esposa Denise, e as minhas filhas Luciana, Juliana e Michele pela força compreensão e carinho fornecido durante os períodos mais críticos de nossa caminhada. E a minha neta Nathália, nova Luz que se fez presente na estrada de minha vida.
Especialmente agradeço à minha grande companheira Liliana Célia pelo carinho, paciência, dedicação e pelo amor que tem me dedicado, sempre incentivando todos os meus projetos profissionais, o que permitiu decididamente para a conclusão desta nova obra. Paulo Roberto Coelho Wilken
APRESENTAÇÃO DA 1º EDIÇÃO...5
CAPÍTULO I ...11
INTRODUÇÃO...11
DIAGNÓSTICODAFARMÁCIAHOSPITALARNOBRASIL...16
ASPECTOSGERAISDAADMINISTRAÇÃO ...17
INTRODUÇÃO ...17 OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO ...18 O DESENVOLVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO...18 ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA ...18 ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA...19 CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO ...20
CONCEITO DECULTURA ORGANIZACIONAL ...20
UNIVERSO SÓCIO- CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO...20
LIDERANÇA NA DISSEMINAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL ...21
CONCEITO GERAL DE ADMINISTRAÇÃO OU GESTÃO...21
O QUE SÃO EXECUTIVOS? ...21
PERFÍL DE UM GESTOR OU EXECUTIVO...21
GERÊNCIA ...22
O CICLO PDCA DA GESTÃO...22
CONCEITO DE GESTÃO EM SAÚDE ...22
CAPÍTULO II ...23
METODOLOGIASDEGESTÃO...23
INTRODUÇÃO ...23
GESTÃO ESTRATÉGICA PELA QUALIDADE ...23
HISTÓRICO...23
OPARADIGMADAGESTÃOESTRATÉGICAPELAQUALIDADE...25
ASPRINCIPAISQUESTÕESAVALIADASNONOVOPARADIGMA ...26
FOCO NO CLIENTE ...26
TIPOS DE CLIENTES...26
RAPIDEZ DE RESPOSTA E FLEXIBILIDADE ...27
A QUESTÃO DA QUALIDADE ...27
CONCEITO DE QUALIDADE ...27
O QUE VEM A SER SISTEMA DE QUALIDADE? ...28
CONCEITO DE ESTRATÉGIA ...28
CONCEITO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PELA QUALIDADE ...29
ATEORIADAQUALIDADETOTAL ...29
GESTÃO TOTAL PELA QUALIDADE (TOTAL QUALITY MANAGEMENT) ...29
A EVOLUÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE ...29
MODELO DE REFERÊNCIA PARA A GESTÃO DA QUALIDADE...30
AS NORMAS ISO 9000...31
A LÓGICA DO SISTEMA ISO SÉRIE 9000...31
A ISO 9001:2000...32
MÉTODO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE ...32
REDE DE PROCESSOS INTERATIVOS...33
O CICLO PDCA ...37
UMA PROPOSTA DE INDICADORES DE ACOMPANHAMENTO...38
PARA A DIVISÃO DE SUPORTE TÉCNICO DE UM HOSPITAL ...38
FORMULÁRIO DE ACOMPANHAMENTO MENSAL DAS METAS ESTABELECIDAS...40
O PROGRAMA 8S: “O AMBIENTE DA QUALIDADE“ ...42
PRESUPOSTOSDAGESTÃOPELAQUALIDADETOTAL ...43
ANECESSIDADEDEMELHORIACONTÍNUA...43
A NECESSIDADE DE PENSAMENTO SISTÊMICO ...43
A IMPORTÂNCIA DO FATOR HUMANO ...44
ACONCEPÇÃOBÁSICADAGESTÃOESTRATÉGICAPELAQUALIDADE ...44
O ORGANOGRAMA: EXEMPLO DE UMA ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR...44
PROCESSODOPLANEJAMENTODAGESTÃOESTRATÉGICA...47
A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA E SEU DESDOBRAMENTO...47
IDENTIFICAÇÃO DOS VALORES, CRENÇAS E PRINCÍPIOS...48
VISÃO GERAL DA ORGANIZAÇÃO ...49
DECLARAÇÃO DE MISSÃO...49
METAS E OBJETIVOS...50
DECLARAÇÃO DE VALORES ...51
DECLARAÇÃO DE VISÃO...51
AVALIAÇÃO DO AMBIENTE DA ORGANIZAÇÃO ...52
COMO REALIZAR A AVALIAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EXTERNA E INTERNAMENTE? .53 AVALIAÇÃO DO AMBIENTE INTERNO ...55
ESTRATÉGIAS E TÁTICAS DE UMA ORGANIZAÇÂO ...55
TIPOS DE ESTRATÉGIAS ...56
COMO DELINEAR AS ESTRATÉGIAS ...57
EM RELAÇÃO A PRODUTOS ...58
EM RELAÇÂO A ESTABELECIMENTO DE PREÇOS ...58
EM RELAÇÂO A PROPAGANDA/ COMUNICAÇÂO...58
EM RELAÇÂO A DISTRIBUIÇÂO/ LOGÍSTICA...59
EM RELAÇÃO A ESTRUTURA DE CUSTO...59
EXEMPLO DE ORÇAMENTO SINTÉTICO DE UM HOSPITAL X ( Julho de 2005) ...60
EXEMPLO DECRONOGRAMA DE DESEMBOLSO FINANCEIRO DE UM HOSPITAL PREVISTO PARA 2005 ...60
QUADRO DE USO E FONTES DE FINANCIAMENTO DE UM HOSPITAL ...61
FATURAMENTO...61
O QUE VEM A SER O PLANO DE AÇÃO?...61
DIAGRAMA DE RESPONSABILIDADE LINEAR...62
CAPÍTULO III ...63
NOÇÕESSOBRETEORIASORGANIZACIONAIS...63
INTRODUÇÃO ...63
TEORIAS ORGANIZACIONAIS E DE GESTÃO...63
ANÁLISE DE UMA ORGANIZAÇÃO SEGUNDO MARINHO ...63
ANÁLISE DE UMA POLÍTICA ORGANIZACIONAL SEGUNDO MORGAN ...66
O Modelo de Organização de Mintzberg...72
CAPÍTULO IV...80
OPLANEJAMENTOESTRATÉGICOSITUACIONAL ...80
CONCEITOS E QUESTÕES RELEVANTES PARA O ENTENDIMENTO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...80
Os Conceitos de Estratégia e Tática ...80
O Conceito de Situação ...81
O Conceito de Ator Social ...81
O Poder...81
O Planejamento como um problema entre os homens ...81
Necessitamos Planejar? ...81
PROPOSTAS METODOLÓGICAS ...87
O PROCESSO DE PRODUÇÃO SOCIAL ...87
OS MOMENTOS DO PES ...89
OPLANEJAMENTOESTRATÉGICOPELAVISÃODAQUALIDADE...90
RAZÕES PARA O FRACASO DAS ORGANIZAÇÕES...90
O PLANEJAMENTO NOS TRÊS NÍVEIS DA ORGANIZAÇÃO ...90
CAPÍTULO V...92
COMOELABORARUMPLANEJAMENTOESTRATÉGICOPRÁTICO ...92
O PROCESSO DE ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...92
PROCESSO DE EXECUÇÃO ESTRATÉGICA...92
PROCESSO DE AVALIAÇÃO DA GESTÃO ESTRATÉGICA ...92
O PROCESSO DE AÇÃO CORRETIVA DA GESTÃO ESTRATÉGICA...92
A ELABORAÇÃO DA ESTRATÉGIA E SEU DESDOBRAMENTO...92
UMA FERRAMENTA PARA AVALIAÇÃO DO AMBIENTE INTERNO E ELABORAÇÂO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ...93
DEFINIÇÃO DE BRAISTORMING ...93
O BRAINSTORMING E A TÉCNICA DO GRUPO NOMINAL ...93
PLANILHA PARA IDENTIFICAÇÃO DOS PROBLEMAS E SELEÇÃO DO(S) PROBLEMAS CONSIDERADOS PRIORITÁRIOS (EXEMPLOS DE PROBLEMAS) ...94
PLANILHA PARA IDENTIFICAÇÃO DAS CAUSA E SELEÇÃO DA(S) CAUSAS
PRIORITÁRIOS : PROBLEMA ATRASO NA ENTREGA DE MAT/ MED NOS HORÁRIOS
PREVISTOS NAS PRESCRIÇÕES ...95
A UTILIZAÇÂO DO DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ...96
EXEMPLO 1: DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ...98
EXEMPLO 2 : DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ...99
EXEMPLO 3 : DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO ...100
UTILIZAÇÃO DA PLANILHA DE VERIFICAÇÃO DE OCORRÊNCIAS ...102
ANÁLISE DE 100 CASOS...102
UTILIZAÇÃO DA PLANILHA DE DADOS PARA A CONSTRUÇÃO DO GRÁFICO DE PARETO...102
CAPÍTULO I
A ADMINISTRAÇÂO EM FARMÁCIA HOSPITALAR
INTRODUÇÃO
De acordo com o Prof.Dr Mauro da Silva Castro da Universidade Federal do rio Grande do Sul (UFRGS) a qualidade de atenção em saúde é uma condição pela qual passa os serviços de saúde de todos os tipos, ofertados a indivíduos e a população, e aumentam a possibilidade de alcançar os resultados desejados em termos de saúde e, estes, devem ser condizentes com o conhecimento profissional atual (IOM, 1990).
Esta definição foi amplamente aceita e utilizada (Blumenthal, 1996), sendo em seu corpo enfatizado que a alta qualidade de atenção em saúde aumenta a possibilidade de bons resultados.
Entretanto, existe sempre há possibilidade de eventos não esperados acontecerem, mesmo quando o melhor dos esforços forem empreendidos pelos profissionais, no sentido de que os serviços de saúde sejam ofertados objetivando o maior benefício e o menor dano possível.
A medida da qualidade de atendimento requer atenção para três tipos diferentes de problemas de qualidade representados:
• Pelo cuidados excessivos: sendo um dos exemplos característicos o uso excessivo e desnecessário de exames de R-X, bem como de outros exames complementares de alto custo;
• Pelos cuidados escassos: tendo-se como exemplo à não provisão da imunização necessária à população, e a ausência de programas de saúde que podem minimizar aspectos ligados ao processo saúde/ doença;
• Pelo desvio de cuidados, onde ocorrem falhas e erros quanto aos aspectos técnicos e interpessoais dos cuidados de saúde, como por exemplo, a não prevenção de uma interação medicamentosa previsível.
Uma das abordagens muito utilizada para mensurar qualidade em saúde ainda é a preconizada por Avedis Donabedian (1966, 1982), que descreve a necessidade de se verificar o somatório de estrutura vista como a capacidade de prover alta qualidade de cuidados, processos (muitas vezes chamado de desempenho) e resultados.
Entretanto, alguns avanços na área da mensuração da qualidade, bem como no que tange a refinamentos metodológicos, foram desenvolvidos nos últimos anos. Exemplos de tipos de medidas, métodos e sua utilização no aperfeiçoamento de programas de qualidade foram apresentados em 1996 pelo IOM, em uma conferência intitulada “Measuring the Quality of Health Care - State of the Art” (IOM, 1996). Um dos aspectos salientados foi à medida de erros que ocorrem na organização, principalmente na administração de medicamentos, sendo
aconselhável que as organizações identifiquem como cada erro ocorre e como fazer para preveni-los (IOM, 1999a).
Em junho de 1998 o IOM criou o projeto Quality of Health Care in America (IOM, 1999b), com o encargo de desenvolver estratégias que resultem na melhoria da qualidade em saúde para os próximos dez anos. O Quality of Health Care in America Committee (QHCAC) apresentou seu primeiro relatório em novembro de 1999, intitulado “To err is human: building a safer health system”, causando grande preocupação entre profissionais da saúde (Chataran, 1999; Woods, 2000) em nível governamental.
As análises do QHCAC levaram a estimar que, pelo menos, 44.000 norte americanos morrem anualmente em decorrência de erros de medicação, havendo outras estimativas que alcançam o patamar de 98.000 óbitos/ano. Quanto aos custos envolvidos, as estimativas são de que os eventos adversos preveníveis, respondem por gastos na faixa de U$ 17 bilhões e U$ 29 bilhões (IOM, 1999b). Para o QHCAC erro é a falha ocorrida numa ação planejada ao ser completada como desejada ou o uso de um plano inadequado para alcançar um objetivo. Portanto, erro depende de dois tipos de falhas: ação não processada como foi intencionado (erro de execução) ou a ação originalmente planejada de forma incorreta (erro de planejamento) (IOM, 1999b). A ocorrência de erros em saúde pode acontecer em todo o processo de cuidados de saúde: diagnóstico, prevenção e tratamento. Os resultados de erros não implicam necessariamente dano e, além disso, erros podem ser considerados como eventos adversos presumíveis. Então, a utilização de mecanismos para a prevenção de erros leva ao primeiro passo para a melhora da qualidade assistencial - a segurança do paciente (IOM, 1999b; JCAHO, 2000).
Desta forma, a construção da segurança no processo de cuidados é muito mais efetiva, como método para a redução de erros, do que imputar culpa aos indivíduos por seus atos. O enfoque deve ser mudado, daquele do passado que preconizava punir indivíduos, para o que previne futuros erros por meio de projetos de segurança em sistemas (IOM, 1999b; ASHP, 1993; JCAHO, 2000).
Esta nova abordagem não exime o indivíduo de suas responsabilidades, da necessidade de ser cuidadoso em seus atos, mas leva em consideração o fator humano, ou seja, em sua dimensão humana o profissional pode errar (ato não intencional e passível de ser prevenido). A luz dos conhecimentos relativos a construção da segurança empreendida na aviação, propõe-se, então, a utilização de técnicas denominadas de Engenharia do Fator Humano, onde a melhoria dos processos são consideradas como o principal fator para aumentar a qualidade e a segurança em saúde (IOM, 1999b; Ohio State University, 2000).
A Joint Commission on Accreditation of Healthcare Organizations trabalha atualmente no estabelecimento de programas de segurança para pacientes em organizações acreditadas, que podem vir a ser fundamentados nos padrões que estão sendo estabelecidos pela Joint Commission Standards in Support of Medical/Health Care Error Reduction Programs in Accreditted Organizations (JCAHO, 2000). Estes padrões deverão integrar o Comprehensive Accreditation Manual for Hospitals.
Em seus estudos estabelece que erro é um ato não intencional, também por omissão ou delegação, ou um ato que não conseguiu o resultado esperado. Também sustenta, entre várias ações, que um programa deste tipo deve definir os mecanismos que respondam pela ocorrência dos erros. Por exemplo, por meio da análise das causas de origem de eventos sentinela ou pela condução de atividades pró-ativas que busquem a redução de riscos.
Em um dos padrões assinalados (PI.4.3) recomenda-se que seja realizada análise intensiva dos eventos sentinela e tendências ou padrões indesejados de desempenho quando ocorram. No que se refere ao monitoramento do desempenho de processos clínicos, certos eventos sempre provocam análise intensiva, tais como:
• Confirmação de reações transfusionais;
• Reações adversas importantes e erros de medicação importantes, “close calls e condições de risco1.
Também, na busca da melhor identificação das causas dos erros de medicação, foram implantados dois programas para comunicação destes erros:
• MER Program - United State Pharmacopoeia Medication Error Reporting
• MedWatch - U.S. Food and Drug Administration’s MedWatch Reporting Program. Como são programas onde se pode comunicar anonimamente os eventos, desta forma, assegurou-se a preservação do estudo das causas dos erros de medicação, frente ao medo de atitudes punitivas (IOM, 1999b; JCAHO, 2000; NNC MERP, 1998).
O processo de medicar um paciente inclui prescrição; comunicação de ordens sobre cuidados de saúde; rotulação de produtos, embalagem e nomenclatura; manipulação ou produção de produtos farmacêuticos; dispensação; distribuição; administração; educação; monitoramento do processo e utilização do medicamento (ASCP, 1997). Além do sistema acima exposto, nele estão incluídas as práticas profissionais, produtos de saúde e procedimentos.
Erros de medicação são considerados como qualquer evento previsível que pode levar ou causar o uso inapropriado de medicamentos ou dano a pacientes, quando o medicamento está sob controle de profissionais da saúde, pacientes ou consumidores (ASCP, 1997; NCC MERP, 1998-1999).
Os resultados ou a importância clínica de muitos erros de medicação podem ser mínimos, com poucas ou nenhumas consequência adversa que afetem pacientes. Entretanto, alguns erros resultam em grave morbidade ou mesmo mortalidade de pacientes (ASHP, 1993; IOM, 1999b). Some-se a isto as condições de “near miss” e “close call” destes acontecimentos.
Uma melhor abordagem destes fatores pode ser obtida ao levar-se em consideração o Fator Humano, possibilitando a distinção em erros ativos e erros latentes (IOM, 1999b). Erros ativos ocorrem em nível de atendimento direto ao paciente e seus efeitos são sentidos quase imediatamente. Erros latentes podem ser removidos pelo controle direto e adequado do operador e incluem fatos como projeto inadequado,
instalações incorretas, manutenção defeituosa, má tomada de decisão e impropriedades na estrutura organizacional.
Erros latentes causam grande perigo para a segurança de um sistema complexo como o de medicarem pacientes, porque erros podem não ser reconhecido e possuem a capacidade de resultar em múltiplos tipos de erros ativos. Portanto, mesmo que em sua maioria, os resultados destes eventos sejam pouco danosos aos pacientes, grande é a importância de sua identificação e prevenção.
O Instituto de Medicina (IOM, 199b; Kohn, 2001) propõe como plano para a redução dos erros em atendimento de saúde as seguintes questões:
• Promover o surgimento de lideranças na área em ela e criar centros de estudo e pesquisa sobre segurança de pacientes, que pode ter como modelo alguns programas já desenvolvidos pela indústria;
• Desenvolver mecanismos para a comunicação dos erros, visando aprender com e sobre os mesmos. A reunião de dados sobre erros é fundamental para sua compreensão e para melhorar o desempenho frente aos mesmos;
• Estabelecer processos padrões que sejam explícitos, conhecidos e utilizáveis por todos profissionais da saúde que proporcionam cuidados de saúde. Estes padrões podem suprir as expectativas quanto a segurança de pacientes, visto demonstrarem sua importância;
• Apoiar e incentivar as organizações de saúde para que implantem, por elas mesmas, melhorias nesta área. O fundamental seria criar nas organizações uma cultura voltada à segurança.
Segundo Kohn (2001), para implantar todo este plano é necessário preparar líderes sobre a área em tela, desenhar cargos e funções dos recursos humanos da área de saúde tendo em mente segurança, promover a integração de equipes multiprofissionais que trabalhem com este enfoque, esperar o inesperado e planejar para melhor segundo esta situação e, principalmente, criar um ambiente de aprendizagem sobre o tema.
Para construir um sistema de saúde seguro, no tocante a farmácia, Schneider (2001) propõe que se deve:
• Estabelecer uma estrutura administrativa que vise otimizar o sistema de uso de medicamentos, onde é primordial a interdisciplinaridade, requerendo a colaboração de todos. De certa forma, a estrutura administrativa pretendida deve-se opor àquela que somente busca a cobrança dos custos de pacientes. • Ajudar a criar um ambiente voltado para a melhora da qualidade. Atualmente este ambiente não existe devido a preponderância da visão punitiva dos atos considerados errados. A avaliação de desempenho penaliza os recursos humanos que cometem descuidos. Como então esperar que estas mesmas pessoas comuniquem seus atos errôneos e contribuam na busca da segurança para pacientes? Somente com uma mudança de atitudes dentro de um processo de educação para a melhora da qualidade (Ryan, 1999; IOM 1999b);
• Implantar boas práticas dentro do sistema de medicação de pacientes. Algumas destas práticas estão publicadas pela American Society of Health-System Pharmacists, pelo Institute for Safe Medication Practices, pelo
Institute for Healthcare Improvemente, USP e IOM. As práticas recomendadas pelo IOM são:
• Desenvolver programa de comunicação voluntária de eventos adversos e “near misses”,
• Implantar sistema de prescrição por meio eletrônico;
• Utilizar o sistema de distribuição de medicamentos por dose unitária;
• Não concentrar estoques de medicamentos nas áreas de cuidado de pacientes;
• Incluir farmacêuticos nas discussões terapêuticas (rounds); • Usar a tecnologia de código de barras;
• Identificar por meio de pulseira cada paciente e checar a identidade do mesmo frente a cada ato.
• Medir o desempenho do sistema de medicação, visando identificar pontos que necessitam de mudanças, bem como a própria qualidade do sistema;
• Testar propostas que tenham potencial para otimizar o sistema de medicação, pois a utilização de boas práticas associadas a um bom sistema de medida da qualidade do sistema, pode propiciar o desenvolvimento contínuo de melhorias.
No Brasil pouco se sabe sobre os erros de medicação e, primariamente, pouco se sabe sobre a própria atuação de nossas farmácias hospitalares. Outros países realizam enquête sobre esta área, estando a mesma vinculada a ações de sociedades científicas (ASHP,1999) ou a conjugação de esforços entre governo e as mesmas (INSALUD, 1998).
Várias ações foram desencadeadas em nosso país no tocante a esta área mas, todas elas fora de um planejamento que estivesse inserido dentro de um projeto nacional de assistência a saúde. Para tanto, faz-se necessário, em primeiro lugar, diagnosticar a condição (estrutura) em que são realizados os atos farmacêuticos e como (processos) esses são executados.
Somente a partir deste diagnóstico pode-se pensar em planejar as modificações necessárias neste campo, que, provavelmente, vão desembocar em medidas como o estabelecimento de padrões mínimos de atuação desejados para um hospital, qual o perfil de profissional que as faculdades de farmácia deverão formar, qual o enfoque que cursos de educação continuada devem ser realizados e, principalmente, diagnosticar, pelo conhecimento da estrutura e dos processos usados nas farmácias hospitalares brasileiras, a provável existência ou não de erros de medicação tão lesivos aos pacientes e ao próprio Sistema Único de Saúde.
Como podemos verificar tanto questões técnicas como administrativas sempre estão envolvidos com a qualidade da prestação do serviço em farmácia hospitalar, os que nos remete a necessidade de entender e preencher um espaço vazio representado muitas vezes pela ausência de conhecimentos mais aprofundados sobre a área de administração em saúde. Em muitos casos temos técnicos competentes em farmácias hospitalares, mas que carecem de conhecimentos específicos sobre a área de administração. Além disso, com a criação de numerosos cursos de graduação em farmácia no Estado do Rio de Janeiro e em outros Estados da Federação inicia-se um processo complicado que tem ligação com a formação adequada dos novos profissionais que irão ocupar espaço no mercado de trabalho. Para tanto. Acreditamos ser necessário disponibilizar o máximo de literatura sobre o
assunto para contribuir para a formação dos novos profissionais e reciclagem de outros que estão em atividade.
DIAGNÓSTICO DA FARMÁCIA HOSPITALAR NO BRASIL
Com o objetivo de tentar consolidar a importância da administração como um estudo necessário para um bom entendimento do contexto da farmácia hospitalar, passaremos a assinalar alguns dados relativos ao trabalho “Diagnóstico da Farmácia Hospitalar no Brasil” concluído em 2004, e realizado sob a organização das Professoras Doutoras Claudia G. Serpa Osório de Castro e Sema Rodrigues de Castilho, sob o patrocínio da Organização Pan-Americana da Saúde e da Escola Nacional de Saúde Pública da Fundação Oswaldo Cruz através do Núcleo de Assistência Farmacêutica (NAF)
Pelo trabalho supramencionado, podemos observar que vários indicadores foram avaliados por grupos de atividades, cujos alguns resultados que julgamos significativos passaremos a descrever a seguir:
Logística - Programação
• Porcentagem de FH em que há programação para abastecimento dos medicamentos selecionados – Somente 7,6% atendem a esse item.
• Porcentagem de FH que utiliza curva ABC para a programação, dentre aqueles que possuem uma relação de medicamentos para compra – Somente 30,9% atendem a este item
Logística - Aquisição
• Porcentagem de hospitais, onde havendo especificações técnicas elaboradas pelo farmacêutico, estas são completas – Somente 12,3% atendem este item. • Porcentagem de hospitais, nos quais o farmacêutico realiza especificações
completas da compra, dentre os quais realizam aquisição.– Somente 1,3% atendem este item
• Porcentagem de hospitais que utilizam banco de preços para
acompanhamento do processo de compra, dentre os que compram. - Somente 15,2% atendem este item
Logística - Armazenamento
• Porcentagem de hospitais onde o registro de estoque corresponde à contagem física para medicamentos estocados no almoxarifado, – 0,0% % atendem este item.
Distribuição
• Porcentagem de FH que distribuem medicamentos para pacientes internados utilizando o sistema de distribuição por dose unitária – Somente 0,4% atendem este item.
• Porcentagem de FH que possuem manual de normas e procedimentos – Somente 7,0% atendem este item.
• Porcentagem de FH que desenvolvem planejamento de objetivos e metas com periodicidade anual ou maior – Somente 2,0% atendem este item.
• Porcentagem de FH que possuem programação anual ou maior para capacitação de recursos humanos – Somente 1,2% atendem este item.
• Porcentagem de FH que possuem recursos de informática para utilização em atividades clínicas – Somente 5,6% atendem este item.
Seleção
• Porcentagem de FH que possuem Comissão de Farmácia e Terapêutica funcionando regularmente – Somente 3,6% atendem este item.
• Porcentagem de hospitais que possuem lista de medicamentos padronizados atualizadas – Somente 27,2% atendem este item.
• Porcentagem de hospitais que possuem protocolos terapêuticos – Somente 2,0% atendem este item.
• Porcentagem de hospitais que possuem formulário ou guia terapêutico – Somente 5,6 % atendem este item.
Outros indicadores foram avaliados apontando tanto distorções técnicas como administrativas. É bom lembrar que distorções administrativas podem provocar distorções técnicas apesar de toda boa vontade dos profissionais atuantes em farmácia hospitalar.
É importante assinalar que o resulto final do trabalho desenvolvido pelos pesquisadores, contendo toda a metodologia, e a amostra utilizada para o trabalho, consta do livro “Diagnóstico da Farmácia Hospitalar no Brasil” que se encontra disponível na Escola Nacional de Saúde Pública Sérgio Arouca, da Fundação Oswaldo Cruz e recomendamos uma leitura completa de toda a pesquisa para um melhor entendimento da questão. Apenas pinçamos alguns dados que julgamos necessários para justificar a importância da administração no contexto estudado.
ASPECTOS GERAIS DA ADMINISTRAÇÃO
INTRODUÇÃO
A Questão do processo de gestão em saúde vem merecendo nas últimas décadas atenção cada vez maior dos profissionais de saúde, principalmente em virtude da demanda crescente da necessidade de assistência à saúde pelas populações, também demograficamente crescentes em termos mundial, como também pelo avanço constante das tecnologias utilizadas para tratamento, diagnóstico e prevenção das nosologias prevalecentes que normalmente para serem disponibilizadas exigem um alto custo em contraponto com a carência orçamentária e financeira de recursos disponibilizados pelos governos para tal fim.
Fica a pergunta: Como gerir um sistema ou serviço de saúde que cada mais é solicitado pelas populações demandantes, cada vez mais cientes de seus direitos sociais compatibilizando os recursos existentes com as necessidades reais de
assistência à saúde necessária para atendimento de uma demanda crescente da população?
A resposta está no processo de gestão dos recursos disponíveis de forma adequada e responsável, e pela utilização de métodos racionais de gestão que permitam a otimização dos gastos com saúde.
OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
• Mesopotâmia – Já o planejamento era utilizado para a condução de milhares de trabalhadores que realizavam inúmeras obras;
• Egito – Inicia-se a administração burocrática;
• Confúcio – Introduziu parábolas sugerindo práticas para a boa administração pública;
• Hamurabi, Rei dos Amoritas (Babilônia) – Criou os primeiros códigos disciplinadores do trabalho;
• Hebreus – Introduziram os conceitos de organização escalar; • Império Romano – Introduziu o conceito de administração pública
O DESENVOLVIMENTO DA ADMINISTRAÇÃO
Fase teocrática• Século XII aC. - Moisés
• Seculo IX aC. - Salomão
• Século V/VI aC. - Confúcio
• Século dC. - VI/VII dC. - Maomé
• Século VIII/IX - Carlos Magno Fase empírica-prática
• Século IX aC - Licurgo
• Século VI aC. - Sólon
• Século IV aC - Alexandre, o Grande
• Século II/I aC. – Cezar Fase Moderna e Pós moderna
• Diversos autores - Adam Smith, Ford, Taylor, Fayol, etc.
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Pensamentos de Taylor (1856-1915)Estudos de Tempos e Movimentos. Determinação da Única Maneira Certa. Seleção do Homem de Primeira Classe. Lei da Fadiga.
Incentivo Monetário. Padrão de Produção. Supervisão Cerrada.
Aumento da Produtividade.
Maiores Salários e Maiores Lucros.
ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA
Pensamento de Fayol (1841-1925) Divisão de Trabalho. Especialização. Unidade de Comando. Amplitude de Controle.Objeto Principal da Organização: Tarefas Organização Formal.
Maior Eficiência.
Maiores Salários e Maiores Lucros.
Resumindo em relação aos antecedentes históricos da administração tivemos vários tipos de contribuições que podem ser destacadas pelos seguintes povos: A administração burocrática foi introduzida pelo Egito; Os códigos disciplinadores do trabalho surgiram com Hamurabi;Rei dos Amoritas; O conceito de organização escalar surgiu com os Hebreus, A administração que pública surgiu no Império Romano, e o planejamento para a condução de milhares de trabalhadores que realizavam obras já era utilizado na mesopotâmia.
Vários filósofos contribuíram para o desenvolvimento da administração e podemos destacar Sócrates que considerava a arte de administrar uma habilidade pessoal. Já Platão considerava a administração como uma forma de governo e a relacionava a administração pública. Aristóteles considerou a administração como uma forma de organização do Estado e apontou três formas de administração pública representadas pela monarquia que seria o governo realizado por uma só pessoa, a aristocracia que seria o governo realizado por uma elite, e a democracia que seria um governo realizado pelo povo a favor do povo. Atualmente encontramos governos que tem como alicerce a religião e que são chamados de teocracias.
Algumas organizações tiveram influência na evolução da administração dentre as quais podemos destacar a Igreja católica, as organizações militares e as Organizações fabris . As organizações militares contribuíram com os principio de unidade de comando, escala hierárquica, autoridade delegada à níveis mais baixos, controles centralizados e operações descentralizadas, estado maior “Staff”, principio de direção - o que se deve saber e o que se espera, e com a disciplina. A igreja católica também contribuiu muito para o desenvolvimento da administração e no caso específico da área de saúde foi a responsável pela introdução no Brasil dos primeiros hospitais representados pelas Santas Casas de Misericórdia. As organizações fabris também contribuíram para o desenvolvimento da administração principalmente através de trabalhos realizados por Taylor que procurou estudar a administração pela observação do trabalho desenvolvido pelos operários durante a fabricação de produtos em uma fábrica.
Já Fayol procurou estudar a administração tendo outro foco representado pela forma de organização das empresas e por último Mayo introduziu em administração o conceito de psicologia do trabalho. Taylor procurava estudar tempos e movimentos. Fayol enfatizou muito todas as funções técnicas, comercias,
financeira, de segurança e contábeis. Mayo via o trabalho como atividade grupal, estudou delegação de poder a níveis mais baixo, estudou a necessidade do trabalhador ser reconhecido.
Para que possamos discutir gestão em saúde temos que primeiro ter idéia de alguns conceitos preliminares entre os quais podemos destacar:
Organização Sistema de Saúde
CONCEITO DE ORGANIZAÇÃO
Segundo Baez, Sanches e Mittendorf (1994), definem como organização um sistema composto por sub sistemas que se integram através de recursos, métodos e processos organizativos de forma a atingir objetivos e metas.
É importante assinalar que a palavra organização seria um termo genérico para definir qualquer tipo de estrutura de produção social. As organizações podem ser micro ou macro dependendo do contexto em que está sendo analisada.
Como exemplo de uma organização micro podemos citar as nossas próprias famílias que funcionariam como células ou sub sistemas de uma organização macro representada por qualquer sistema social.
Como exemplo de uma organização macro poderemos citar um País que por sua vez possui sub sistemas, que no caso do Brasil é composto por três instâncias (federal, estadual e municipal).
Analisando a questão do Brasil poderíamos dizer que se trata de uma macro organização. Entretanto, levando-se em consideração que nenhum País sobrevive isoladamente no mundo globalizado poderíamos dizer que o mesmo pode ser classificado como um sub sistema de um sistema mais amplo como o mercado comum Europeu, Pacto Andino, Mercosul, Organização Mundial de Comercio, Organização Mundial de Saúde, etc.
Necessitamos ter em mente que os sistemas sociais são bastante heterogêneos em função de crenças, valores e cultura. Logo temos que sempre levar em conta quando estudamos qualquer organização o que entendemos por cultura organizacional
CONCEITO DECULTURA ORGANIZACIONAL
Segundo Shein (1985), a cultura organizacional é um grupo de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou desenvolveu lidando com problemas, buscando a adaptação externa e a integração interna e que funcionou bem o suficiente para ser considerado valido e replicado, ensinando a novos membros como forma correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas. De acordo com Jaeger (1987) a cultura organizacional é um processo simbólico à prática institucional dentro de uma organização.
A cultura organizacional podem ser classificada de duas formas:
Representado por:
Organização formal ou informal; Poder político e governabilidade;
Recompensas materiais, sociais ou outras.
LIDERANÇA NA DISSEMINAÇÃO DA CULTURA ORGANIZACIONAL
Representada pelas:Características da liderança; Importância da liderança.
Conforme observamos o processo de gestão se dá no universo de uma organização seja ela micro ou macro e depende do contexto em que está inserida a organização.
CONCEITO GERAL DE ADMINISTRAÇÃO OU GESTÃO
A expressão mais nobre da administração ou gestão tem origem no século XVII com a institucionalização do cargo de Ministro (Minus) contrapondo-se a Magistrado (Magis).
Nessa época o administrador ou gestor era o executor das decisões emanadas dos órgões superiores ou dos parlamentos e assembléias legislativas.
O QUE SÃO EXECUTIVOS?
Executivos, gerentes ou administradores trabalham essencialmente na decisão e, mais que seus superiores, estabelecem sentidos de direção para suas empresas e instituições. (Motta, Paulo. A Ciência e a arte de ser dirigente)
PERFÍL DE UM GESTOR OU EXECUTIVO
•
Polivalente–
especialista–
generalista - (administrador/ gerente)•
Educador•
Facilitador•
Inovador•
Negociador•
Com pensamento e visão estratégica•
Participativo•
Capaz de lidar com informações•
CriativoGERÊNCIA
ObjetivosIdentificação de Atividades, Prioridades e Responsabilidades; Administração de Recursos, Custos e Materiais;
Planejamento, execução, acompanhamento, avaliação. O CICLO PDCA DA GESTÃO
CONCEITO DE GESTÃO EM SAÚDE
A área de saúde possui algumas características especiais e poderíamos definir gestão em saúde como uma atividade e responsabilidade de dirigir um macro ou um micro sistema representado por um serviço ou sistema de saúde, esteja ele inserido em qualquer esfera de governo, ou seja, em âmbito federal, estadual ou municipal, logo se tratando de uma competência do poder público complementada pelo poder privado. em face do que define a Constituição de 1988. No Brasil o direito à saúde é universal para a população, e um dever do estado no que se refere a execução. O processo de gestão, portanto, implica no exercício de funções de coordenação, articulação, negociação, planejamento, acompanhamento e auditoria.
Considerando que a Constituição Brasileira, de 1988, prevê a assistência à saúde no âmbito privado podemos inferir as mesmas funções acima para o referido setor. A gestão em saúde, no Brasil, modernamente seria a articulação das etapas envolvidas nos serviços e sistemas, macros e micros, que tem como objetivo viabilizar a contribuição efetiva da implantação da política nacional de saúde que no País que é conhecida como Sistema Único de Saúde (SUS).
A gestão em saúde implica na definição prévia de um paradigma (modelo) adaptado à concepção das necessidades de saúde da população. Logo, cada País (Estado) necessita em função de seu contexto definir o sistema de saúde mais compatível com suas realidades, necessidades e condições socio-econômicas.
Acompanhamento
Planejamento
Execução
Avaliação
CAPÍTULO II
METODOLOGIAS DE GESTÃO
INTRODUÇÃO
Ë importante assinalar que no mundo moderno existem diversos métodos de gestão que constantemente estão evoluindo com o objetivo de diminuir custos e aumentar a eficiência, eficácia e efetividade das ações desenvolvidas.
Utilizaremos em nossas discussões uma metodologia de gestão que vem sendo adotada na maioria dos Países desenvolvidos e que tem oferecido resultados favoráveis nas organizações em que são implantadas. Trata-se da gestão pela Qualidade Total (GQT).
GESTÃO ESTRATÉGICA PELA QUALIDADE
HISTÓRICOHá alguns anos iniciou-se, em nível mundial, uma tendência a globalização dos mercados pelo aumento da internacionalização do capital, através de iniciativas tais como; a unificação dos mercados na Europa representado pela criação da C.E.E (Comunidade Econômica Européia), do NAFTA (Acordo Comercial e Financeiro entre Estados Unidos, México e Canadá), na América do Norte, e mais recentemente do MERCOSUL (Mercado do cone sul entre Brasil, Argentina, Uruguai e Paraguai), e também do Pacto Andino, ambos na América do Sul.
É evidente que práticas mercadológicas usuais tiveram que ser revistas, principalmente por parte do segmento industrial em função de um possível aumento do processo de "competição" e passou-se a dar maior ênfase e prioridade nas organizações, do ponto de vista de planejamento e gestão dos processos industriais ao fator qualidade, que possivelmente a curto prazo, será um dos indicadores determinantes que regulará o mercado mundial de bens de consumo, e mesmo de serviços e irá influir decisivamente, em nível internacional, como fator primordial para a sobrevivência de produtos e empresas (Organizações).
Como já vimos, de acordo com Báez, Sanches e Mitteldorf uma empresa ou organização é um grande sistema composto por sub sistemas que se integram através de recursos, métodos e processos organizativos, de forma a atingir um objetivo comum.
Uma maneira de representarmos uma organização de forma simplificada poderia ser efetuada pelo seguinte esquema:
Como podemos ver a questão do poder é o centro do sistema dentro de uma organização e a sua influência e vital para que haja a interação com todas as outras questões ligada à organização
A gestão desses subsistemas determina, implementa e acompanha a aplicação das diversas políticas, afinadas com a missão da empresa. Em particular, a gestão da qualidade total (TQM), caracteriza-se pela administração das atividades relativas ao atingimento paradigmático da qualidade final de produtos e serviços
Toda empresa insere-se num contexto variável e muitas vezes dotado de imprevizibilidade, que exige reposicionamento constantes e competentes. Assim PLANOS ESTRATÉGICOS se fazem necessários e, para tanto, é regra avaliar o status e definir objetivos em consonância com as diversas exigências internas e externas.
Várias propostas estão sendo desenvolvidas em todo mundo, através de inúmeras organizações visando a implantação e implementação do Planejamento e Gestão Estratégica pela Qualidade, e que muitas vezes, ou melhor definindo, são adaptadas a realidade de cada país onde encontra-se a organização.
Dentre as opções existentes, podemos e ressaltaremos a implementação de diversos sistemas de Qualidade como, por exemplo, os baseados na série 9000 das normas ISO, e também o Programa 8S de origem Japonesa .
Uma administração moderna, competente, criativa e voltada para resultados começa sempre com a preparação dos recursos humanos que serão necessários para
Poder Estrutura Ambiente Pessoas Processo de Trabalho Objetivos e metas
desenvolver equipe eficientes e eficazes, com indivíduos dotados de habilidades adaptativas e inovativas.
Desenvolver um programa de qualidade como parte do planejamento e gestão estratégica pela qualidade, e conduzi-lo de forma global e agindo também localizadamente, desde a alta direção até o fim do sistema como forma para se obter excelentes resultados e estar entre as organizações que desfrutam de boa reputação e competitividade no mercado.
O PARADIGMA DA GESTÃO ESTRATÉGICA PELA
QUALIDADE
Para podermos entender o paradigma em questão, devemos responder duas perguntas que consideramos de extrema importância para a sobrevivência de qualquer organização neste século, e inicio de próximo milênio.
• Onde a organização gostaria de estar daqui a dois, cinco, dez, anos, etc.? • Como alcançar este futuro de maneira efetiva?
O meio ambiente das organizações está caracterizado atualmente, tanto internamente como externamente, por um avanço rápido nas áreas de ciência e tecnologia, informação, planejamento e gestão, que são extremamente dinâmicas e que para as organizações passam a se constituir um problema sério, considerando a possibilidade de em pouco tempo tornarem-se obsoletas ou sucateadas, tanto em relação ao processo de produção quanto ao processo de administração.
Definindo em termos de adaptação ao que chamamos de teorias organizacionais, que abordaremos posteriormente, poderíamos dizer que as mesmas estão sempre em processo de mutação e que como conseqüência desse processo há a possibilidade de perda de competitividade no mercado com conseqüente eliminação da referida empresa do cenário de competição compreendida em seu raio de ação. Pelo exposto, podemos verificar que a corrida das organizações para se tornarem competitivas, eficientes e eficazes e desenvolverem suas atividades com efetividade não é uma questão puramente técnica nem mesmo administrativa, mas sobretudo de sobrevivência no mercado da própria organização.
Tendo em vista a atual competição internacional nos países que aderiram a economia globalizada, e considerando o atual contexto existente de hegemonia tecnológica dos países consideradas de primeiro mundo ou centrais, temos que considerar os seguintes fatores que influenciam o desempenho das organizações e que constituem atualmente as fontes de alimentação das ações de mudança do paradigma de administração ou gestão, principalmente empresarial (privada), principalmente no contexto da área industrial, apesar da viabilidade de transposição do mesmo contexto para a área terciária de produção representada pelos serviços. São fatores importantes:
• Crescentes exigências dos clientes; • Leis de proteção ao consumidor;
• Flexibilidade e necessidade de respostas rápidas; • Globalização dos mercados;
• Utilização cada vez maior de altas tecnologia;
• Proteção trabalhista e aumento das aspirações dos trabalhadores;
• Preocupação com o meio ambiente, que tem sido espoliado nas últimas décadas em detrimento do que alguns consideram “Progresso“;
• Escassez de recursos para investimento.
A escassez de recursos para investimento é uma constante em todo o mundo, entretanto não podemos deixar de considerar que os países periféricos estão extremamente mais vulneráveis a essa questão do que os países centrais. É evidente que países que tenham condições de investir em todas as áreas possíveis, principalmente no quesito representado pela ciência e tecnologia terão privilégios no futuro, o que não é o caso dos países considerados de economia periférica como o Brasil.
AS PRINCIPAIS QUESTÕES AVALIADAS NO NOVO
PARADIGMA
Considerando-se o atual contexto evolutivo do sistema capitalista hegemônico, que tem como essência a idéia da economia globalizada, temos que considerar como principais bases do novo paradigma, e como sustentáculo para o atendimento do planejamento e gestão estratégica pela qualidade total os seguintes quesitos:
FOCO NO CLIENTE
O cliente ou usuário de qualquer sistema é colocado hoje como a chave do sucesso de qualquer organização, independente de sua origem. Para o cliente ou usuário, que desconhece as questões mais amplas ligadas ao processo de globalização da economia e dos problemas ligados ao processo de produção de produtos e serviços, bem como das distorções que esta questão pode trazer para a economia nacional de um determinado país, não importa se está adquirindo um carro Ford, Chevrolet ou Fiat, um vídeo Toshiba, uma televisão Sanio, um som da Panasonic, um relógio Cásio ou um computador da IBM do Brasil.
Para o cliente é importante a sua satisfação pessoal ao adquirir um determinado bem ou serviço, independentemente de sua origem. Entretanto, apesar da variação de seu nível de cultura é capaz de observar e avaliar o quesito qualidade do bem ou serviço adquirido, com exceção de algumas áreas mais técnicas que não podem ser observadas pelo consumidor mais comum. Todas essas colocações são adaptáveis aos sistemas e serviços de saúde
TIPOS DE CLIENTES
O cliente ou usuário de qualquer sistema é a figura principal de qualquer organização, e como tal deve ter um tratamento todo especial. O cliente ou usuário do sistema pode ser definido de acordo com sua relação com o processo organizativo, tais como:
• Cliente Externo - depende do produto ou serviço que é fornecido pela organização;
• Cliente Interno - é aquele que presta serviço a organização (trabalhador ou colaborador);
• Cliente Potencial - É aquele que não realiza negócios com a organização, mas pode fazê-lo no futuro;
• Comunidade - É aquele grupo de pessoas que vive, mora ou se estabelece no entorno da organização, e que podem a vir a estabelecer relações comerciais, ou mesmo relações que estejam ligadas aos aspectos sociais, de saúde, meio ambiente, etc.
RAPIDEZ DE RESPOSTA E FLEXIBILIDADE
É conseguida através do planejamento e gestão estratégica, do incentivo a criatividade, de uma arquitetura organizacional adequada aos objetivos que se deseja alcançar e da reestruturação da organização que deve ser gerenciada por processos.
A QUESTÃO DA QUALIDADE
A partir da década de 70, a qualidade se tornou o centro do novo direcionamento dado pelos negócios das organizações, o que propiciou o desenvolvimento de uma nova metodologia que poderíamos chamar de “Planejamento e Gestão Estratégica da Qualidade “
A questão da gestão pela qualidade total vem sendo desenvolvida e tem percorrido um processo de evolução, desde as idéias de Willlian Edward Deming, com seu inicio logo após a II grande guerra, até o principio dos anos 80. Essas idéias podem considerar como o pilar inicial do que conhecemos atualmente como Planejamento e Gestão da Qualidade Total.
CONCEITO DE QUALIDADE
Vários autores contribuíram para a implementação da qualidade nas organizações e sua conceituação, tais como:
• Adequação ao uso - Joseph Juan;
• Atendimento das especificações - Philip Crosby;
• O conjunto de todas as características de um produto, desde o Marketing até a Assistência Técnica, que determina o grau de satisfação do usuário (cliente) Armand Feigenbauim.
Pode-se definir a Qualidade como satisfação do cliente ou então como a ausência de defeitos no processo produtivo industrial ou de serviços. A definição em questão tem como mérito permitir uma análise dos efeitos dos referidos conceitos sobre a organização.
Resumindo poderíamos definir como “QUALIDADE - A totalidade das propriedades e características de um produto ou serviço que lhe confere habilidade para satisfazer necessidades explícitas ou implícitas.“ (ISO 8402 - QUALITY - VOCABULARY). O conceito de qualidade tem mudado dramaticamente nos últimos dez anos. Uma década atrás, era dado ênfase aos produtos; ou seja, qualidade significava a capacidade de um produto de estar em conformidade com as especificações. (caso específico da Good Manufaturing Practices - GMP, utilizado na indústria farmacêutica, que corresponde ao que conhecemos por ISO 9002, e que foi elaborado e aperfeiçoada pelo F.D.A Americano).
Presentemente a questão da qualidade incorporou o conceito de satisfação dos detentores de participação numa organização, incluindo a comunidade, os clientes, os fornecedores, os acionistas, os empregados e a gerência. A qualidade atualmente abrange elementos tão diferenciados, como a melhoria da vida no trabalho, a promoção da diversificação de funções, melhoria das condições ambientais, facilitação do comércio e realce da competitividade.
Conforme podemos verificar esse novo modelo de gestão incorporam conceitos que antes não eram levados em consideração e que mudam completamente a lógica da gestão e portanto criam desafios para as dimensões do trabalho.
O QUE VEM A SER SISTEMA DE QUALIDADE?
É representado pela estrutura, as responsabilidade, os procedimentos, os processos e os recursos da organização necessários para a implementação da Gestão Total da Qualidade - (T.Q.M) .
CONCEITO DE ESTRATÉGIA
O conceito de estratégia foi primeiro definido no ambiente militar, representando o conjunto de ações que deveriam ser realizadas no sentido de impor ao inimigo as condições de batalhas, tais como: a hora, o local, o posicionamento para aplicação de determinada tática.
Portanto, o Planejamento Estratégico é incorporado pela Gestão Estratégica, tão difundido nas organizações, e na verdade não passam de adaptações de sistemas militares, que também iniciaram a preocupação marcante com a questão da qualidade de produtos e sistemas utilizados em guerras e que foram exportados para a administração de um modo geral de organizações e sistemas e que atualmente estão em moda.
No conceito militar, a estratégia prevê a conquista ao longo do terreno, de um modo geral conhecido como teatro das operações, o que requer o conhecimento de todas as possibilidades e principalmente da potencialidade dos estrategistas inimigos. Entretanto, no que se refere a qualidade total podemos considerar a estratégia como um conjunto de ações que deveriam ser realizadas no sentido de impor ao inimigo (outras organizações), as condições da batalha, tais como: hora, local e
posicionamento, e também a procura do conhecimento pleno das estratégias e táticas utilizadas pelos “inimigos “ (direção das outras organizações).
Na Qualidade a conquista de espaço no mercado costuma acontecer ao longo do tempo. Cabe a direção impor à concorrência e ao mercado as condições de uma posição vantajosa, (fato que deve ter a regulação do Estado para a manutenção do equilíbrio e das regras do jogo).
CONCEITO DE GESTÃO ESTRATÉGICA PELA QUALIDADE
Como poderíamos definir Gestão Estratégica pela Qualidade, considerando a dinâmica dos sistemas sociais?
“A Gestão Estratégica da Qualidade é o processo no qual a direção de uma organização formula e implementa estratégias que visam alcançar as metas que ela se propõe“.
“Cabe a Direção ajustar a estratégia da organização às capacidades internas e as demandas do ambiente externo“.
“A Gestão Estratégica visa criar, formar e especializar a organização nos produtos e serviços que realiza, nos processos que utiliza para produzi-los, no atendimento aos clientes que possui, e na política que direciona suas atividades“.
A TEORIA DA QUALIDADE TOTAL
É a filosofia que utiliza a Qualidade como atributo básico em todos os processos, passando por todas as pessoas da organização, fazendo o certo da primeira vez.
GESTÃO TOTAL PELA QUALIDADE (TOTAL QUALITY
MANAGEMENT
)É uma abordagem de gerenciamento para uma organização centrada na qualidade, que se baseia na participação de todos os seus membros, visando ao sucesso em longo prazo por meio da satisfação do cliente e dos benefícios para os membros da organização e para a sociedade. A qualidade total pode englobar vários programas que na realidade se complementam, tais como as normas ISO 9000, o programa 5S Japonês dentre outros.
A EVOLUÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE
A gestão pela qualidade total considera:• O desdobramento da política geral da organização;
• O envolvimento dos fornecedores e clientes no decurso do processo; • O envolvimento de todas as operações inerentes ao processo;
• As medidas de desempenho; • O trabalho em equipe;
MODELO DE REFERÊNCIA PARA A GESTÃO DA QUALIDADE
D O C L I E N T E D O C L I E N T E R E Q U I S I T O S S A T I S F A Ç Ã O Responsabilidad e Realização do Produto Gestão de Recursos Medição, Análise e Melhoria PRODUTO ENTRADA SAÍDA Melhoria Contínua doSistema de Gestão da Qualidade
Sistema de Garantia da Qualidade Gestão Estratégica 1 Gestão de Processos 4 Homem Método Recursos Gestão dos Recursos Humanos 2 Gestão da Produtividade 5 Aperfeiçoamento Contínuo 6 Planejamento da qualidade 3
AS NORMAS ISO 9000
A ISO INTERNATIONAL ORGANIZATION OF STANDARTIZATION é um órgão técnico da ONU, criado em 1946, e é o responsável pela elaboração de normas técnicas para utilização por todos os segmentos industriais e adaptáveis aos serviços, dos Países membros.
As cinco normas da série ISO 9000 foram desenvolvidas pelo comitê da ISO, aprovado em 1987 com a redação atual. O American National Standard Institute (A.N.S.I) e a American Society for Quality Control (A.S.Q.C) adotaram a série ISO 9000 para uso nos Estados Unidos, já no final da década de 80.
A Inglaterra foi a precursora na adoção das normas ISO 9000, através de suas empresas, e posteriormente sua aplicação se espalhou por outras nações, principalmente na Europa. No Brasil, a Associação Brasileira de Normas Técnicas (A.B.N.T) nacionalizou as normas ISO 9000 como série N.B 9000, em junho de 1990. As normas ISO 9000 procuram normalizar o processo de qualidade nas empresas como um todo. O estudo das normas ISO 9000 requer um trabalho específico sobre o assunto.
A LÓGICA DO SISTEMA ISO SÉRIE 9000
ISO 9000
REGISTROS DA QUALIDADE PROCESSOS E TAREFAS POLÍTICA / OBJETIVOS, RECURSOSA ISO 9001:2000
MÉTODO DE IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO PELA QUALIDADE
R REESSPPOONNSSAABBIILLIIDDAADDEE D DA A AADDMMIINNIISSTTRRAAÇÇÃÃOO G GEESSTTÃÃOO DDEE R REECCUURRSSOOSS M MEEDDIIÇÇÃÃOO,, AANNÁÁLILISSEE E E MMEELLHHOORRIIAA R REEAALLIIZZAAÇÇÃÃOO D DOO PPRROODDUTUTOO PPRROODDUUTTOO
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A terceira geração dos modelos para a gestão pela qualidade é conhecida como sistema sigma seis, que vem explicitado no livro ISO 9001:2000 de autoria de Mello, da Siva, Torrione e de Souza publicado pela editora Atlas.
O sistema sigma seis leva em consideração as mesmas premissas dos anteriores, ou seja, o foco é sempre o cliente que dever adquirir um produto ou serviço que apresente o máximo de qualidade dando-lhe o máximo de satisfação. Para tanto, devemos conhecer todas as questões que envolvem a produção de um produto ou de um serviço para fazer com que ele atinja as especificações desejadas.
O desdobramento da qualidade está contido na forma que o usuário vê o produto ou serviço adquirido. Em ambos os casos, apesar das peculiaridades de cada um deles o importante é entender o processo de trabalho que envolve mão de obra, máquina e meio ambiente e também matéria prima, métodos e medidas. Para que possamos gerenciar o sistema de produção algumas questões devem ser trabalhadas tais, como o projeto do processo que envolve a elaboração de manuais de operações adequados, desenhos de plantas que permitam a otimização do fluxo de trabalho e coerência em relação ao processo de produção, a determinação das especificações ótimas para os produtos a serem produzidos e a normatização de todos os procedimentos que envolvem a produção dos produtos ou serviços. O sistema sigma seis não vê apenas um empregado ou um empregado que pensa, mas sim aquele que é obrigado a pensar e que através do sistema procura definir, medir analisar, otimizar e controlar o processo com o objetivo de conseguir através do método a melhoria constante de forma a atingir o mínimo de defeitos possíveis, ou seja, cerca de 3,4 produtos defeituosas por milhão de produtos produzidos, para atender as características críticas de qualidade exigidas pelos clientes.
Em última análise, poderíamos dizer que parâmetros atingidos num determinado processo levando-se em consideração os limites aceitáveis pelo sistema de qualidade clássico não seriam aceitos pelo sistema sigma seis. Vejamos a tabela abaixo:
Parâmetros Produtos defeituosos por milhão de produtos produzidos Sigma 2 308.537 Sigma 3 66.807 Sigma 4 6.210 Sigma 5 233 Sigma 6 3,4
Vejamos o exemplo de um avião que em função do processo de produção e manutenção rígido chega a apresentar cerca de 0,5 falhas por milhão de vôos. Temos neste caso um resultado bem melhor do que o tolerado no sistema sigma seis que seria de 3,4 falhas por milhão de vôos. Logo o resultado poderia ser enquadrado como sigma seis. Outro exemplo poderia ser o número de bagagens perdidas por milhão de vôos que vária de 35.000 a 50.000, o que corresponderia a um resultado de aproximadamente sigma 3,5, portanto não sendo satisfatório para o parâmetro definido em sigma seis.
Vejamos a tabela abaixo que mostra o teor de tolerância com defeitos, imperfeições ou distorções levando-se em consideração o sistema clássico e o sistema sigma seis:
Visão Clássica de Qualidade “ 99% bom” (3,8 sigma)
Visão Seis sigma da Qualidade “99,99966% bom” (6 Sigma) 20.000 artigos de correio perdidos por
hora
Sete artigos de correio perdidos por hora Água potável duvidosa por quase 15
minutos por dia
Um minuto de água potável duvidosa a cada sete meses
20.000 operações cirúrgicas incorretas por mês
6,8 operações cirúrgicas incorretas por mês
Duas aterrisagens curtas ou longas no decorrer do dia nos principais aeroportos
Uma aterrisagem curtas ou longas no decorrer do dia nos principais aeroportos 200.000 receitas erradas a cada ano 68 receitas erradas a cada ano
Falta de eletricidade por quase 7 horas a cada dia
Uma hora de falta de eletricidade a cada 34 anos
O sistema sigma seis não é apenas um exercício de estatística que não cabe comentar, nem outro nome utilizado para o corte de custos. O sistema sigma seis é uma filosofia de negócios para melhorar a satisfação do cliente, uma ferramenta para eliminar variações do processo e um padrão de medição de empresa de classe mundial que permite a comparação de processos. A implantação do sistema sigma seis torna-se importante para atender questões tais como:
• Aumento do faturamento através do número de clientes satisfeitos que sempre irão voltar tornando-se fieis.
• Aumento do lucro final através da diminuição de custos provocados pela forma de agir representada pelo fazer direito pela primeira vez.
No sistema sigma seis o cliente é sempre o foco do sistema e sua opinião a respeito do produto ou serviço deverá sempre ser considerada. O sigma é uma unidade de mensuração estatística que reflete a capacidade do processo de produção.
Tomemos como exemplo o estudo de um caso hipotético assinalado abaixo:
Análise hipotética do desempenho do setor industrial farmacêutico em três determinados países
INDICADORES PAÍS X PAÍS Y PAÍS Z
Índice de Rejeição: quantidade de produtos defeituosos/ milhão de produtos produzidos 23 a 28 mil (ppm) 200 (ppm ) 10 (ppm) Gastos na indústria com assistência.técnica. durante a garantia do produto 2,7% do valor bruto das vendas
0,1% do valor bruto das vendas
0,05% do valor bruto das vendas
Tempo médio de entrega entre a
chegada do pedido na fábrica e entrega do produto ao cliente.
35 dias 2 a 4 dias 2 dias
Rotatividade do estoque: - renovação do estoque por ano
08 vezes 60 a 70 vezes 150 a 200 vezes Tamanho médio dos
lotes produzidos cada vez que um tipo de produtoé fabricado
1000 20 a 50 1 a 10
Setup /Fábrica: tempo decorrido para
mudança do processo de produção para fabricação de outro tipo de peça .
80 min 10 min 5 min
Área da fábrica coberta
em m2 5000 m2 3000 m2 1000 m2 Retrabalho: n° de produtos corrigidos. 30% 2% 0,001% Quebra de Máquinas: % de tempo parado . 40% 15 a 20% 5 a 8% Níveis hierárquicos
da direção ao operário 10 a 12 pessoas 7 pessoas 3 pessoas Operários que fazem
sugestões . 0,1% 50 a 70% 95%
Investimento em P&D
% sobre treinamento < 1% 3 a 5% 8 a 12%
Treinamento
horas/emprego/ano < 1% 5 a 7% 10%
Pela análise dos indicadores supra mencionados, que são muito contundentes, podemos verificar claramente o descompasso existente entre os segmentos industriais farmacêuticos nos três países hipotéticos e como resultado verificamos que nos países X e Y o referidos seguimentos não possuem a competitividade
