Introdução à Gestão de Projetos
Visão Geral e Boas Práticas
Integração através dos processos de
gerenciamento de programas e
portfólios
Recursos Organizacionais
Visão
Missão
Objetivos e
Estratégias
Organizacionais
Planejamento e
Gerenciamento
das Operações
Planejamento e
Gerenciamento
do Portfólio
Gerenciamento
de Operações
Contínuas
Gerenciamento
de Projetos e
Programas
Autorizados
Ao longo do ciclo de vida
do projeto, o TAP pode ser
usado
como um veículo para
troca de informações
consolidadas e
sintetizadas.
O TAP é um instrumento
fundamental de
apoio à tomada
de decisão
no escopo do
gerenciamento de portfólio e de
programa.
•
Ele apresenta uma síntese das
Relações de processo de gerenciamento
de portfólios através da companhia
Visão Missão EstratégicoPlano EstratégicosObjetivos
Identificar Componentes Categorizar Componentes Avaliar Componentes Selecionar Componentes Identificar Riscos do Portfólio Analisar Riscos do Portfólio Priorizar Componentes Desenvolver Respostas aos Riscos do Portfólio Balancear Portfólio Comunicar Ajustes no Portfólio Autorizar Componentes Monitorar e Controlar Riscos do Portfólio Revisar e Relatar Desempenho do Portfólio Monitorar Mudanças na Estratégia do Negócio Gerenciamento do Programa de Projetos Medições de Desempenho Encerramento do Programa de Projetos Operações
Gerência
Executiva
Gerencia/to
de Portfólio
Gerencia/to
de Projeto
e Programa
Gerencia/to
de Operações
PMI, The Standard for Portfolio Management 2nd Ed.
Interação entre Gerenciamento de
Programas e Gerenciamento de Projetos
Processos de Gerenciamento de Programa
•
Metas Desejadas do
Programa
•
Benefícios
•
Abordagem de
Gerenciamento
•
Risco do Projeto
•
Gerenciamento de Mudanças
•
Mudanças nas Linhas de Base
(tempo, custo e qualidade)
•
Problemas
Processos de Gerenciamento de Projetos
P
rojeto
P
rojeto
Iniciação Planejamento
Execução
Monitoramento
e Controle
Encerramento
Integração através dos processos de
iniciação e planejamento
O TAP se origina
no início do
projeto, através
dos
processos
de iniciação
.
Através dos
processos
de planejamento
, as
informações do TAP se
desdobram no Plano
de Gerenciamento do
Projeto...
... que será a referência
para os demais
processos
de integração
:
•
processos de execução
;
•
processos de
monitoramento e controle
;
•
processos de
encerramento
.
O TAP é
revisitado no
início de cada
fase
subsequente
do projeto.
Termo de
Abertura do
Projeto
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
Gerenciamento da Integração do
Projeto
(PMBOK® Guide)
Á
reas de
Conhecimento
Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos
Grupo de
Processos de
Inicia
ç
ão
Grupo de
Processos de
Planejamento
Grupo de
Processos de
Execu
ç
ão
Grupo de
Processos de
Monitoramento
e Controle
Grupo de
Processos de
Encerramento
4. Gerenciamento
da Integra
ç
ão do
Projeto
4.1 Desenvolver
o termo de
abertura do
projeto
4.2 Desenvolver
o plano de
gerenciamento
do projeto
4.3 Orientar
e gerenciar a
execu
ç
ão do
projeto
4.4 Monitorar
e controlar o
trabalho do
projeto
4.5 Realizar o
controle
integrado de
mudan
ç
as
4.6 Encerrar
o projeto ou
fase
Entrar em fase/
iniciar projeto encerrar o projetoSair de Fase/
Processos de monitoramento e controle
Processos
de iniciação Processos de encerramento Processos de
Planejamento
Processos de Iniciação
Integração
Gerente de Projeto Equipe de
Projeto
Desenvolver o Termo de Abertura do
Projeto
Termo de Abertura do
Projeto Contrato
Business Case Declaração
do Trabalho do Projeto Fatores
Ambientais da Empresa Ativos de
Processos de Planejamento
Integração
Gerente de Projeto Equipe de
Projeto
Desenvolver o Plano de Gerenciament
o do Projeto
Saídas dos Processos de Planejamento Fatores
Ambientais da Empresa Ativos de
Processos Organizacionais
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Gerenciamen
Processos de Execução
Integração
Gerente de Projeto Equipe de
Projeto
Orientar e Gerenciar
a Execução do Projeto Fatores
Ambientais da Empresa Ativos de
Processos Organizacionais
Plano de Gerenciamen
to do Projeto
Solicitações de Mudança (aprovadas)
Entregas Informações sobre o Desempenho do
Trabalho
Solicitações de Mudança
Atualizações dos Documentos
do Projeto Plano de
Processos de Monitoramento e Controle
Integração
Gerente de Projeto Equipe de
Projeto
Monitorar & Controlar o Trabalho do
Projeto Plano de Gerenciamen
to do Projeto
Solicitações de Mudança
Atualizações dos Documentos
do Projeto Fatores
Ambientais da Empresa Ativos de
Processos Organizaciona
is
Realizar o Controle Integrado
de Mudanças
Solicitações de Mudança (atualizações
do andamento) Relatórios de
Desempenho
Informações sobre o Desempenho do
Trabalho
Plano de Gerenciamen
Processos do Encerramento
Integração
Gerente de Projeto Equipe de
Projeto
Encerrar o Projeto ou
Fase
Transição do Produto, Serviço ou Resultado Final Ativos de
Processos Organizacionais
Ativos de Processos Organizacionais
(atualizados) Plano de
Gerenciamen to do Projeto
Gerenciamento da Integração do
Projeto
(PMBOK® Guide)
Á
reas de
Conhecimento
Grupo de Processos de Gerenciamento de Projetos
Grupo de
Processos de
Inicia
ç
ão
Grupo de
Processos de
Planejamento
Grupo de
Processos de
Execu
ç
ão
Grupo de
Processos de
Monitoramento
e Controle
Grupo de
Processos de
Encerramento
4. Gerenciamento
da Integra
ç
ão do
Projeto
4.1 Desenvolver
o termo de
abertura do
projeto
4.2 Desenvolver
o plano de
gerenciamento
do projeto
4.3 Orientar
e gerenciar a
execu
ç
ão do
projeto
4.4 Monitorar
e controlar o
trabalho do
projeto
4.5 Realizar o
controle
integrado de
mudan
ç
as
4.6 Encerrar
o projeto ou
fase
Entrar em fase/
iniciar projeto encerrar o projetoSair de Fase/
Processos de monitoramento e controle
Processos
de iniciação Processos de encerramento Processos de
Planejamento
Grupo de Processos de
Planejamento
Integração através dos processos
de planejamento e da EAP
Estrutura
Analítica do
Projeto
Cronograma
Requisitos de
Recursos
Financeiros Métricas da
Qualidade
Registro dos
Riscos
Documentos
de Aquisição
Termo de
Abertura do
Projeto
Através dos processos de planejamento do
escopo, no início do projeto, o TAP se
desdobra na EAP.
A EAP é a referência fundamental
para os demais processos de
Grupo de Processos de
Planejamento
(PMBOK® Guide)
Consiste nos processos realizados para:
estabelecer o escopo total do esforço,
definir e refinar os objetivos e
desenvolver o curso de ação necessário para
alcançar esses objetivos.
Os processos de planejamento desenvolvem:
o plano de gerenciamento e
Processos de Planejamento
Escopo
Gerente de Projeto
Coletar os Requisitos
Equipe de Projeto
Definir o Escopo
Criar a EAP Estrutura Analítica do
Projeto
Linha de Base do Escopo Declaração
do Escopo do Projeto
Ativos de Processos Organizaciona
is
Termo de Abertura do
Projeto Registro das
Partes Interessada
s
Decomposição
Um problema complexo pode ser decomposto em problemas
sucessivamente menores e proporcionalmente mais simples de
serem resolvidos e cujas soluções recompõem a solução do
problema original.
•
Como sugere
Dijkistra
(1979), “A
técnica para
dominar a
complexidade
é
conhecida desde
tempos antigos:
divide et impera
”
Decomposição
Cada nível descendente representa uma definição cada
vez mais detalhada do trabalho do projeto.
O nível de
pacote de trabalho
é o mais baixo da EAP, para
o qual o custo e a duração podem ser estimados e
gerenciados.
O nível de decomposição é frequentemente guiado pelo
grau de
controle
necessário para gerenciar o projeto de
forma eficaz.
É a técnica usada para dividir e subdividir o escopo
do projeto e suas entregas em partes menores e
mais facilmente gerenciáveis, até o nível de pacotes
de trabalho.
Apresentação da EAP
Lista de tópicos
Tabela
Gráfico
Amostra de EAP decomposta em
pacotes de trabalho
1.0
Projeto de sistema do
gerenciamento do valor
1.1
Avaliação das
necessidades
1.3
Engenharia
de sistemas
1.2
Desenvolvimen
to de padrões
1.4
Gerenciamento
de projetos
1.1.1
Auditoria de
sistemas atuais
1.1.2
Determinação
de requisitos
1.1.3
Desenvolvimento
alternativas
1.1.4
Desenvolvimento de
requisitos do sistema
Amostra de EAP
organizada por fases
Produto de Software
Versão 5.0
Gerenciamento
do projeto
Requisitos do
produto
Projeto
detalhado
Construção
Integração
e teste
Planejamento
Reuniões
Administração
Software
Documentação
do usuário
Materiais dos
programas de
treinamento
Software
Documentação
do usuário
Materiais dos
programas de
treinamento
Software
Documentação
do usuário
Materiais dos
programas de
treinamento
Software
Documentação
do usuário
Materiais dos
programas de
treinamento
Exemplo de EAP na
forma de lista de
tópicos
Practice Standart for WBS, 2nd
ed.
1. Bicicleta
1.1 Estrutura
1.1.1 Quadro
1.1.2 Guidão
1.1.3 Garfo
1.1.4 Selim
1.2 Pedivela (Pedaleira)
1.3 Rodas
1.3.1 Roda dianteira
1.3.2 Roda traseira
1.4 Sistema de freio
1.5 Sistema de câmbio
1.6 Integração
1.6.1 Conceito
1.6.2 Design
1.6.3 Montagem
1.6.4 Teste
1.6.4.1 Teste de componentes 1.6.4.2 Teste de produto 1.6.4.3 Teste do cliente
1.7 Gerenciamento do projeto
Cas
a
01. Serviços
Preliminares (2%)
01.01 Limpeza
01.02 Água/Luz
01.03 Canteiro
02. Projeto (8%)
02.01 Planta
02.01.01
Arquitetura
02.01.02 Elétrica
02.01.03
Hidráulica
02.01.04 Estrutural
02.02 Aprovações
02.02.01 Plantas
02.02.02 Alvará
03. Construção (35%)
03.01 Fundação (4%)
03.02 Estrutura (16%)
03.03 Telhado (5%)
03.04 Esquadrias (7%)
03.05 Alvenaria (3%)
04.Sistemas (16%)
04.01 Hidráulica (8%)
04.02 Elétrica (6%)
05. Acabamento
(38%)
05.01 Pintura (5%)
05.01.01 Interna
05.01.02 Externa
05.02 Revestimentos/
Acabamentos (25%)
05.02.01 Banheiros
05.02.02 Cozinha
05.02.03 Quartos
05.02.04 Outros
05.03 Vidros (2%)
05.04 Armários (5%)
06. Serviços
Complementares
(1%)
06.01 Limpeza
06.02 Jardinagem
07. Gerência (0%)
07.01 Plano
Exemplo de EAP
na forma gráfica
(Mauro Sotille)
Trabalho
Acadêmico
Ger. do Projeto
Estrutura
Pré-Textuais
Textuais
Pós-Textuais
Encerramento
Plano de
Gerenciamento
do Projeto
Monitoramento e
Controle
Definição do tema
Levantamento
Bibliográfico
EAP
Cronograma
Orçamento
Mapa de Atribuição
de Responsabilidades
Mapa das
Comunicações
Respostas aos Riscos
Mapa de Aquisições
Reuniões de Acompanhamento
Relatórios de Progresso
Capa
Lombada*
Folha de rosto
Errata*
Folha de
aprovação*
Dedicatória*
Agradecimentos*
Epígrafe*
Resumo em
português
Resumo em inglês
Lista de
ilustrações*
Lista de abreviaturas
e siglas*
Lista de símbolos*
Sumário*
Introdução
Desenvolvimento
Conclusão
Glossário*
Apêndice*
Anexos*
Índice*
Apresentaçã
o do Trabalho
Lições
aprendidas
Encerramento
do Projeto
Festa de
Confraternização
Plano Detalhado
do Projeto
Confirmação
dos Convidados
Reuniões de
Acompanhamento
Gerenciamento
do Projeto
Idealização
Realização
Encerramento
do Projeto
Definição Data,
Horário e Local
Levantamento
No. Convidados
Material de
Divulgação
Distribuição
dos Convites
Buffet
Comidas
Bebidas
Contratação
dos Serviços
Serviço
de Mesa
Som e DJ
Limpeza
Montagens
Decoração
Recepção
Segurança
Serviço
de Mesa
Som Ambiente
Encerramento
dos Contratos
Lições
Aprendidas
Relatório do
Encerramento
Organização
Decoração
Coordenação
do Evento
EAP
Cronograma
Orçamento
Registro de
Riscos
Convites
Cartazes
Segurança
Divulgação
Execução
dos Serviços
Exemplo de EAP
que usa a
estratégia sugerida
Entregas x Atividades
Apostila para
treinamento
Preparar minuta
do texto
Rascunhar tabelas
Preparar esboço
das figuras
Digitar textos
Digitar tabelas
Elaborar figuras
Reduzir figuras
Tirar cópias
Selecionar
encadernação
Adquirir material
para
encadernação
Montar
Entrega
Gerenciamento de
escopo
Boa prática: nomear com
substantivos
Atividades
Gerenciamento de
tempo
Boa prática: nomear com
verbos no infinitivo
Só devemos prosseguir com a
decomposição da EAP em atividades no
contexto do gerenciamento de tempo
Processos de Planejamento
Custo
Gerente de
Projeto Estimar os Custos
Equipe de Projeto
Determinar o Orçamento Plano de
Recursos Humanos
Estimativas de Custos
das Atividades
Contratos
Requisitos de Recursos Financeiros
do Projeto Linha de Base
do Desempenho
de Custos Fatores
Ambientais da Empresa
Ativos de Processos Organizaciona
is
Linha de Base do Escopo
Cronogram a do Projeto
Registro dos Riscos
Processos de Planejamento
Qualidade
Gerente de Projeto Equipe de Projeto Planejar a Qualidade Plano de Gerenciament o da Qualidade Plano de Melhorias no Processo Fatores Ambientais da Empresa Ativos de Processos Organizacionais Registro das Partes Interessada s Registro dos Riscos Linha de Base do EscopoProcessos de Planejamento:
Recursos Humanos
Gerente de Projeto Equipe de
Projeto
Plano de Recursos Humanos Desenvolver
o Plano de Recursos Humanos Requisitos de Recursos das
Atividades Fatores
Ambientais da Empresa Ativos de
Processos de Planejamento:
Comunicações
Gerente de Projeto Equipe de
Projeto
Planejar as Comunicações
Plano de Gerenciamento das Comunicações Fatores
Ambientais da Empresa Ativos de
Processos Organizacionais
Registro das Partes Interessadas
Estratégia para Gerenciamento
Processos de Planejamento
Riscos
Gerente de Projeto Planejar o Gerenciamento dos Riscos Equipe de Projeto Identificar os Riscos Plano de Gerenciamento dos Custos Plano de Gerenciamento do Cronograma Plano de Gerenciamentodos Riscos Documentos
do Projeto
Realizar a Análise Qualitativa dos
Riscos
Processos de Planejamento
Aquisições
Gerente de Projeto Equipe de Projeto Acordos de Cooperação Plano de Gerenciamento das Aquisições Critérios para Seleção de Fontes Planejar as Aquisições Documentação dos Requisitos Declarações do Trabalho das Aquisições Decisões de Fazer ou Comprar Fatores Ambientais da Empresa Ativos de Processos Organizacionais Decisões Contratuais Relacionadas a Riscos Linha de Base do Escopo Registrodos Riscos Recursos das Requisitos de Atividades Cronograma do Projeto Estimativas de Custos das Atividades
Processos de Planejamento:
Integração
Gerente de Projeto Equipe de
Projeto
Desenvolver o Plano de Gerenciamento
do Projeto
Saídas dos Processos de Planejamento
Fatores Ambientais da
Empresa Ativos de
Processos Organizacionais
Termo de Abertura do
Projeto
Plano de Gerenciamento
O planejamento como referência
para o controle de projetos
Referência
A
Comparador
Regulador
Sinal de Erro
Sistema
Saída ou Estado
Organizador
B
Ação Corretiva
Resultados ou Objetivos
do Projeto
Medição do
desempenho
Desvio em relação às Linhas de Base
Execução
do Projeto
Linhas de
Base
Monitoramento
e Controle
Planejamento
do Projeto
Atualizações do Plano de
Gerenciamento do Projeto
Perturbação
Categorizada
Mudança não
prevista
Planejamento de
Competências
contextuais
Competências
Comportamentais
Competências
Técnicas
Orientado a projeto Orientado a programa Orientado a portfólio
Implementação de projeto, programa & portfólio Organização permanente
Negócios
Sistemas, produtos & tecnologia Gestão de pessoas Saúde, segurança, proteção
& meio-ambiente Finanças Legislação
Competências contextuais
Competências comportamentais
LiderançaEngajamento & motivação Autocontrole
Assertividade Descontração
Abertura
Oreitnação a resultados Criatividade
Eficiência Consultivo
Negociação Conflitos & crises
Confiabilidade
Apreciação por valores Ética
Competências Técnicas
Sucesso do gerenciamento do projeto Partes interessadas Objetivos & requisitos do projeto Riscos & oportunidades Qualidade Organização do projeto
Resolução de problemas Trabalho em equipe
Estrutura de projetos Escopo & entregas Tempo & fases do projeto
Recursos Custo & finanças Aquisições & contratos
Alterações Controle & relatórios Informação & documentação
Comunicação Iniciação Encerramento
A integração de todos os elementos
Função integradora do Termo
de Abertura do Projeto
Integração “vertical”
Através do gerenciamento de programa.
Através do gerenciamento de portfólio.
Integração “horizontal”
Através dos processos de iniciação e de integração
executados no início do projeto, e no início de cada
fase subsequente do projeto.
Através dos processos de planejamento executados
no início do projeto e, continuamente, ao longo do
ciclo de vida, durante cada fase subsequente do
projeto.
Termo de Abertura do Projeto
Plano de Gerenciamento do Projeto
Entregas
Recursos Organizacionais
Visão Missão Objetivos e Estratégias
Organizacionais Planejamento e Gerenciamento das
Operações
Planejamento e Gerenciamento do
Portfólio Gerenciamento de
Operações Contínuas
Gerenciamento de Projetos e Programas Autorizados
Estrutura Analítica do
Projeto
Cronograma
Requisitos de Recursos
Financeiros Métricas da Qualidade
Registro dos Riscos
Documentos de Aquisição Termo de
1. Design
Conceitual
do Projeto
2. Análise
Integrada do
Projeto
3. Análise e
Formulação da
Estratégia
Organizacional
4. Avaliação/
Check list
Método para
Elaboração do
Project Charter
5. Formalização do
Documento de Project
Termo de abertura do projeto
(PMBoK 5)
Propósito ou justificativa do projeto;
Objetivos mensuráveis do projeto e
critérios de sucesso;
Requisitos de alto nível;
Descrição do projeto em alto nível;
Riscos de alto nível;
Resumo do cronograma de marcos;
Resumo do orçamento;
Requisitos para aprovação do projeto
(o que constitui o sucesso do projeto,
quem decide se o projeto é bem
sucedido, e quem assina o projeto);
Gerente do projeto, responsabilidade,
nível de autoridade designados e
Nome e autoridade do patrocinador
ou outra(s) pessoa(s) que autoriza o
termo de abertura do projeto.
Partes interessadas
Autoridade do GP
Termo de
abertura
Métricas
Escopo
Objetivos
TAP: 1º Dimensão - Exemplo
Objetivos
Justificativas para o projeto
Necessidades e Requisitos
Patrocinador(es) e Partes Interessadas
Gerente de Projeto e Equipe
Marcos e Fases
Resultados Esperados: Entregas
Macro Orçamento
Premissas e Restrições
Cronograma de Marcos
Riscos e Plano de Contingência
Métricas de Sucesso
Clientes
Por que?
Quem?
O que?
Como?
Objetivos
Clientes
Necessidades e
Requisitos
Justiificativas
Patrocinadores
Partes
Interessadas
Gerente de Projeto
e
Equipe
Premissas e
Restrições
Resultados
Esperados:
Entregas
Marcos e Fases
Riscos e Plano
de Contingência
Cronograma de
Marcos
Macro Orçamento
(R$)
Design Conceitual do Projeto
Nome do Projeto
: II Conferência Internacional de Gestão de Inovação e Projetos
Participante:
Métricas de
Sucesso
Desenvolvimento e Implementação de um evento Internacional em Gestão de Inovação e Projetos com o objetivo de Introduzir no mercado a “Fundace” na região de São Paulo.
Proporcionar uma visão diferenciada e ampliada da Inovação, discutindo aspectos inerentes a empresa nacional e a Inovação no Brasil
Conteúdos e Palestras diferenciadas.
Paletrantes renomados e protagonistas nas ações inovadoras em suas empresas.
Palestrantes Internacionais de referência mundial Desmisitificar a Inovação. Proporcionar a visão estratégia e o lado do planejamento e implantação.
Organização de qualidade Tratamento diferenciado aos palestrantes. Evento para 200 particpantes
Entrada de Fundace no mercado São Paulo.
Teste de mercado para área de Inovação
São Paulo é o Epicentro do país, assim o impacto é Nacional!
Diferenciais a serem apresentados.
Empresas e executivos na área de Inovação,
Tecnologia, Marketing e Gestão de Projetos, com alto nivel de exigência na Qualidade e diferenciais do evento.
Questionário de avaliação versando sobre as várias dimensões do evento. Número de participantes Novos projetos
acionados.
Patrocinadores: Presidente e Gerente Geral da Fundace Partes Interessadas: Parceiros: Fundace, 3M, Whirpool, VW, INDG, IPMA Internacional Palestrantes.
Coordenador Geral: Sergio Takahashi.
Supervisora de Vendas e equipe
Supervisor de
Comunicação e equipe.
Suporte equipe GECIN
Equipe Operacional para a execução do evento
Equipes de empresas terceirizadas:
Restrições:
Orçamento restrito Logisttica
Inexperiência das equipes
Premissas:
Apoio institucional Financiamento CNPQ Conhecimento do Mercado de SP
Passagens: 7.500,00 Diárias: 2.500,00 Translados: 1.000,00 Divulgação: 17.000,00 Locação de Equipe: 10.000 Aluguel do espaço: 2.500,00 Equipe de Vendas: 10% da receita
Coordenação e Equipe Gecin: 150h (15.000)
Equipe Fundace: 400h (20.000) Total: R$ 40.500 (R$ 77.500,00) Inexperiência de
comercialização no mercado SP
Inexperiência em execução de Eventos de Médio porte com público pré selecionado. Logistica
Concorrência
Desconhecimento de fornecedores
1) Concepção 2) Planejamento Inicial 3) Planejamento para CNPQ 4) Planejamento Detalhado 5) Execução I: Confirmação de Palestrantes, aluguel de Espaço, passagens, hotel, infra)
6) Testes/simulações/treinamento 7) Execução II: Org pré evento, Organização evento, e atividades pós evento
8) Lições Aprendidas.
1) Julho/2010 2) Agosto/2010 3) Setembro/2010 4 e 5) Dezembro/2010 6) Março/2011 7) 18/04/2011 8) Maio/2011
Project Charter Plano Consistente Aprovado
Plano CNPQ Aprovado Programação de Palestras
