UNIVERSIDADE DO ALGARVE
LIDERAR EQUIPAS COMERCIAIS
João António Marques Alves Barbosa
Relatório de Atividade Profissional
para obtenção do Grau de Mestre em Marketing
Trabalho efetuado sob orientação de:
Professor Doutor Júlio Mendes e Professora Doutora Patrícia Valle
UNIVERSIDADE DO ALGARVE
LIDERAR EQUIPAS COMERCIAIS
João António Marques Alves Barbosa
Relatório de Atividade Profissional
para obtenção do Grau de Mestre em Marketing
Trabalho efetuado sob orientação de:
Professor Doutor Júlio Mendes e Professora Doutora Patrícia Valle
2015
iii
Declaração de Autoria do Trabalho
Declaro ser o autor deste trabalho, que é original e inédito. Autores e trabalhos consulta-dos estão devidamente citados no texto e constam da listagem de referências incluídas.
(João António Marques Alves Barbosa)
©Copyright: João António Marques Alves Barbosa.
A Universidade do Algarve tem o direito, perpétuo e sem limites geográficos, de arquivar e publicitar este trabalho através de exemplares impressos reproduzidos em papel ou de forma digital, ou por qualquer outro meio conhecido ou que venha a ser inventado, de o divulgar através de repositórios científicos e de admitir a sua cópia e distribuição com objetivos educacionais ou de investigação, não comerciais, desde que seja dado crédito ao autor e editor.
iv
Aproveito este espaço para fazer um agradecimento muito especial à minha família pelo apoio, estímulo e compreensão durante as minhas constantes ausências.
Às colegas Daniela Afonso, Mónica Vieira e Patrícia de Palma agradeço as palavras de incentivo e todo o apoio que me deram ao longo desta etapa académica.
Aos meus orientadores, Professor Doutor Júlio Mendes e Professora Doutora Patrícia Valle, agradeço toda a dedicação e empenho que investiram na orientação do Relatório de Ativi-dade Profissional.
Agradeço o apoio do distribuidor Teófilo Fontainhas Neto, que através do seu Gestor co-mercial, José Luís Teixeira, disponibilizou-me a sua base de dados de informação necessá-ria à execução dos trabalhos.
Por último, agradeço à Unicer, empresa onde desempenho as minhas funções profissionais, por ter-me apoiado neste trabalho.
v
João António Marques Alves Barbosa
RESUMO
Num mundo globalizado exigem-se, cada vez mais, profissionais que consigam adaptar-se rapidamente às novas situações económicas e políticas. Face à necessidade permanente de atualização, o presente Relatório de Atividade Profissional (RAP) tem como desígnio con-tribuir para um desempenho mais eficaz das funções profissionais. Tendo em consideração que, desde Março de 2004, o candidato exerce a sua atividade profissional na empresa Unicer Bebidas de Portugal, SGPS, SA o RAP incidirá sobre o tema liderar equipas co-merciais, função que desempenha atualmente. A gestão de pessoas constitui-se como uma poderosa ferramenta no ambiente organizacional.
O projeto a desenvolver no âmbito do RAP resulta do cruzamento entre as experiências profissionais e os conhecimentos adquiridos durante a formação académica e profissional.
O desenvolvimento deste trabalho resultará da articulação entre a investigação teórica e a experiência profissional do candidato.
vi
João António Marques Alves Barbosa
ABSTRACT
In a globalized world, increasingly requires professionals who are able to quickly adapt to new situations, economic and political. In view of the continuing need to update, the pre-sent Professional activity report (RAP) it purpose to contribute significantly to a more effi-cient performance of professional functions. Taking into account that, since March 2004, the candidate exercises their professional activity in company Unicer Bebidas de Portugal, SGPS, SA, and the RAP will focus on the theme lead sales teams, task that plays currently. People management is a powerful tool in the organizational environment.
The project to develop under RAP is the intersection between the experience and the knowledge gained during the academic and professional training.
The development of this work will result articulation between theoretical research and the candidate's professional experience.
Keywords: leader; change; influence; training; motivation; globalization
Índice de Tabelas ... x
Lista de Abreviaturas ... xi
Introdução ... 1
CAPÍTULO I - ENQUADRAMENTO TEÓRICO ... 3
I.1 Liderança ... 3
I.2 Quem é o líder ... 5
I.3 Desenvolvimento de competências de liderança ... 7
I.3.a. Comunicação ... 7
I.3.b. Escuta ativa ... 8
I.4 Liderar equipas ... 9
I.4.a. Teoria dos traços ... 10
I.4.b. Teorias comportamentais ... 10
I.4.c. Teoria contingencial e situacional ... 12
I.5 Influência ... 13
I.5.a. Técnicas de influência ... 15
I.5.b. Desenvolver nos colaboradores intenção, motivação e inspiração ... 17
I.6 Motivação ... 18
I.6.a. Fatores motivadores ... 19
I.7. Formação ... 23
II.1 Unicer ... 25
II.1.a. Estrutura ... 26
II.1.b. Unicer marcas ... 27
II.1.c. Caracterização da organização ... 28
II.1.d. Organograma ... 28
II.1.f. Objetivos ... 31
II.1.g. Tecnologia ... 32
II.1.h. Meio envolvente ... 33
II.1.i. Sustentabilidade ... 34
II.2.a. Concorrência ... 39
II.2.b. Segmentação ... 42
II.3 Experiência profissional ... 47
II.3.d. Gestão operacional... 56
II.3.e. Acompanhamento ao vendedor ... 72
II.3.f. Acompanhamento do mercado ... 75
Curriculum Vitae ... 91
ANEXOS CV ... 111
Anexo 1 – Certificado de habilitações (licenciatura) ... 112
Anexo 2 – CAP (formação pedagógica inicial de formadores) ... 113
Anexo 3 – Disciplinas (formação inicial de formadores) ... 114
Anexo 4 – Escanção (formação turística) ... 115
Anexo 5 – Disciplinas (Escanção formação turística) ... 116
Anexo 6 – Certificado de ação profissional (chefes de equipas) ... 117
Anexo 7 – Certificado de ação profissional (serviço de águas) ... 117
Anexo 8 – Certificado de ação profissional (servida a rigor) ... 119
Anexo 9 – Curso (chefe de vendas) ... 120
Anexo 10 – Aulas como formador área dos vinhos (adega do rio) ... 121
Anexo 11 – Vila Vita (certificado de trabalho) ... 122
Anexo 12 – Diploma (operador informática (Win 95 Office 97) ... 123
Anexo 13 – Certificado profissional (especifica de Restaurantes) ... 124
Anexo 14 – Certificado escola hoteleira (curso de barman) ... 125
Anexo 15 – Congresso dos estudantes de Marketing ... 126
Anexo 16 – Certificado (técnicas de restauração) ... 127
Anexo 17 – Certificado profissional (excelência na distribuição) ... 128
Anexo 18 – Certificado profissional (formação de vendas) ... 129
Anexo 19 – Diploma de frequência de formação profissional ... 130
Anexo 20 – Pex comercial (estrela regional 2009) ... 130
Anexo 21 – Pex operacional (estrela regional 2009) ... 132
Conclusão ... 133
ix
Anexo 2 – PEX Comercial (objetivos de compras do distribuidor) ... 141
Anexo 3 – PEX Comercial (Identificação e registo dos Pontos Venda) ... 143
Anexo 4 – PEX Comercial boas práticas (Segmentação Tipo) ... 145
Anexo 5 – PEX Comercial boas práticas (Segmentação Potencial) ... 149
Anexo 6 – PEX Comercial boas práticas (Estratégia Comercial) ... 151
Anexo 7 – PEX Comercial boas práticas (Cobertura do Mercado) ... 152
Anexo 8 – PEX Comercial boas práticas (Positividade) ... 154
Anexo 9 – PEX Comercial boas práticas (Efetividade) ... 155
Anexo 10 – PEX Comercial boas práticas (Saldos de Clientes) ... 156
Anexo 11 – PEX Comercial boas práticas (Plano de Trabalho) ... 158
Anexo 12 – PEX Comercial boas práticas (Gestor Comercial) ... 160
Anexo 13 – PEX Comercial boas práticas (Chefe de vendas) ... 161
Anexo 14 – PEX Comercial boas práticas (Vendedores) ... 164
Anexo 15 – PEX Comercial boas práticas (Sala de Vendas) ... 168
Anexo 16 – PEX Comercial boas práticas (Frota de Vendas)... 169
Anexo 17 – PEX Comercial boas práticas (Mobilidade de informação) ... 171
ix
Figura II.1 – Organograma Unicer ... 29
Figura II.2 – Consumo ... 36
Figura II.3 – Produção ... 388
Figura II.4 – Quotas de Mercado Cervejas ... 40
Figura II.5 – Matriz de Segmentação Potencial de Clientes ... 43
Figura II.6 – Matriz de Prospetos ... 45
Figura II.7 – Organograma Comercial Algarve ... 48
Figura II.8 – Estratificação em Valor do Canal On Trade por Área ... 49
Figura II.9 – Evolução da Quota em Valor por Player - Incim Algarve ... 50
Figura II.10 – Análise de Rentabilidade Contrato Exclusivo ... 62
Figura II.11 – Acompanhamento Contratos Exclusivos ... 63
Figura II.12 – Formulário de Instalação de Equipamento ... 68
Figura II.13 – Colunas Produtos de Pressão ... 69
Figura II.14 – Formatos de Barril ... 70
Figura II.15 – Regularização ao Mercado (Pac) ... 71
Figura II.16 – Feira Medieval de Silves ... 77
Figura II.17 – Pendões ... 78
Figura II.18 – Materiais de Comunicação ... 79
Figura II.19 – Mobiliário Somersby ... 80
Figura II.20 – Festa Super Bock ... 80
Figura II.21 – Implementação de Ação de Rotação ... 81
Figura II.22 – Cartela Super Bock Cerveja de Pressão ... 82
Figura II.23 – Trade Bank ... 82
Figura II.24 – Implementação Projeto de Visibilidade Lounge ... 85
Figura II.25 – Implementação Projeto de Visibilidade Guarda Sóis Pedras ... 85
Figura II.26 – Implementação Projeto de Visibilidade Top Spot Pedras ... 86
Figura II.27 – Implementação Projeto de Visibilidade Esplanada Vermelha ... 87
Figura II.28 – Implementação Projeto de Visibilidade Esplanada Cinza ... 88
xi
Tabela I.1 – Antigo e Novo Paradigma de Liderança ... 4
Tabela I.2 – Comparação entre os Três Estilos de Liderança. ... 11
Tabela I.3 – Os Graus de Influência ... 15
Tabela I.4 – Pirâmide de Maslow Adaptada ... 22
Tabela II.1 – Pegada Ecológica ... 34
Tabela II.2 – Volume de Vendas Produtos Unicer TFN 2013 ... 51
Tabela II.3 – Segmentação Distribuidor TFN ... 53
Tabela II.4 – Análise de Vendas de Cerveja Garrafa ... 54
Tabela II.5 – Análise de Vendas ... 57
Tabela II.6 – Análise de Incentivos aos Vendedores ... 59
Tabela II.7 – Análise de Efetividades por Referência ... 60
Tabela II.8 – Controlo de Perdas e Ganhos ... 66
Tabela II.9 – Tabela de Cruzadas ... 67
xi
ARSOPI – Indústrias Metalúrgicas Arlindo S. Pinho, S.A
AT – Assistência Técnica
BPI – Banco Português de Investimento
CE – Comissão Europeia
CIAL – Centro de Línguas
DL – Decreto de Lei
DN – Distribuição Numérica
ECR – Effective Consumer Response
GM – Gestor de Mercado
HACCP – Sistema de Gestão de Segurança Alimentar INCIM – Índice Nilsen Consumo Imediato
ISSO – Organização Internacional para Padronização
IVA – Imposto sobre o Valor Acrescentado
KPI – Key Performance Indicator
MMD,s – Marcas de Distribuição Próprias
MPV – Material de Ponto de Venda
MVC – Most Valuable Clients
NIF – Número de Identificação Fiscal
PAC – Profit Analysis
PDA – Personal Digital Assistants
PdV – Ponto de Venda
PEX – Programa de Excelência
PIB – Produto Interno Bruto
xii
SGPS – Sociedade Gestora de Participações Sociais
SA – Sociedade Anónima
SB – Super Bock
SCC – Sociedade Central de Cervejas
UALG – Universidade do Algarve
TFN – Teófilo Fontainhas Neto
UNICER – União Cervejeira
1
Introdução
No âmbito de uma vida profissional ativa no quadro da gestão comercial, o candi-dato optou por ingressar no curso de mestrado em Marketing da Faculdade de Economia da Universidade do Algarve por três razões fundamentais e interdependentes: o desejo de aperfeiçoamento e atualização científico – profissional, a necessidade de fazer a ponte en-tre conhecimentos teóricos e o mercado de trabalho e, por fim, o de constituir-se em resul-tado disso, um agente preparado e reconhecido pelos pares para efetuar essa transição no âmbito da empresa em que exerce funções, a Unicer-Bebidas, SA.
Neste contexto, foi natural a opção em elaborar um RAP após a conclusão da parte curricular, uma vez que se tratava da via que mais poderia satisfazer os seus objetivos prin-cipais.
Ponderando a adequação entre conhecimento teórico adquirido e as exigências pro-fissionais do candidato, optou-se por investigar e aprofundar os conceitos de liderança e motivação das equipas comerciais de forma a caracterizar os elementos que determinam o comportamento humano, assim como as principais teorias sobre motivação e mecanismos motivacionais, de modo a contribuir para um melhor entendimento das funções do Ges-tor de Mercado.
De acordo com o propósito, elaborou-se o presente relatório estruturando-o em duas partes que correspondem ao capítulo I e capítulo II. No primeiro, é apresentado o enqua-dramento teórico do tema em análise e no segundo capítulo procede-se à descrição da em-presa, respetivo mercado e das tarefas profissionais desempenhadas pelo candidato, testan-do e evidenciantestan-do a importância e a pertinência testan-do conhecimento e das competências ad-quiridas ao longo da formação em Marketing, na prática profissional. Integrará esta última parte o Curriculum Vitae detalhado com as principais tarefas desenvolvidas durante a atividade profissional, bem como as formações académicas e profissionais obtidas p e-lo candidato.
Ao nível metodológico, privilegia-se a pesquisa bibliográfica e a reflexão crítica em torno quer da literatura científica quer das práticas profissionais do candidato.
2
Perante este quadro, consideramos que este RAP possa ser um contributo relevante para aproximação e transferência de saberes entre o mundo académico e o mundo empresa-rial, mas assumimos que essa é também a sua limitação.
Sendo a Unicer um produtor de bebidas refrescantes e com um vasto portefólio de produtos, o candidato incidirá o seu RAP sobre o negócio da cerveja, pois trata-se do prin-cipal produto da empresa.
3
CAPÍTULO I - ENQUADRAMENTO TEÓRICO
I.1 Liderança
“Do que o líder precisa para ser bem-sucedido? Paixão. A paixão é o que distingue o extraordinário do comum. Quando relembro minha carreira, reconheço que a pai-xão me capacitou a fazer o seguinte: acreditar no impos-sível, sentir o inesperado, tentar o inaudito, realizar so-nhos, conhecer, motivar e liderar pessoas.” (Maxwell 2008: 59).
Se existe um fator comum em todas as pessoas de sucesso é a paixão pelo que fa-zem. É essa paixão que dá às pessoas a força necessária para suportar dificuldades, ter a perseverança e a dedicação necessárias para alcançar um objetivo. Podemos sentir a dife-rença de energia, motivação e atitude no rendimento e no comportamento das pessoas apaixonadas. Segundo Stagl & Salas (2007: 67): “a liderança de equipas é uma das compe-tências mais importantes para os elevados desempenhos e o que permite ter a capacidade de enfrentar os desafios internos e externos”.
Com a evolução das organizações novos paradigmas têm surgido. Atualmente é exigida uma nova postura nos estilos pessoais e organizacionais voltados para uma realida-de diferenciada e emergente. Com esta evolução nas organizações, a gestão realida-de pessoas passa ser a chave para o sucesso. As pessoas passaram a ser fornecedoras de conhecimento e não meras fornecedoras de mão-de-obra. As organizações cada vez mais investem no capital intelectual, o talento humano tornou-se fator primordial para o sucesso do negócio, como lembra Rocha e Salles (2005: 78):
“As mudanças aceleradas que estão ocorrer no mundo tem novos cenários competitivos re-sultante da globalização desregulamentação, privatização, entre outras, tem levado as em-presas a um contínuo repensar as suas estratégias, visando sempre alcançar a excelência e melhores níveis de competitividade”.
4
As organizações incentivam o trabalho de equipa, de forma a melhorar o relacio-namento entre as pessoas. A harmonia do grupo é enfatizada na importância dos líderes para o desenvolvimento dos talentos. A continuidade deste processo de mudança terá que ser acompanhada por um novo modelo intelectual dos dirigentes, condição indispensável para que as grandes mudanças ocorram. Os líderes do passado terão que desenvolver novas habilidades e atitudes de forma a direcionar a sua equipa de trabalho que hoje esperam uma nova postura dos seus “chefes” porque os requisitos exigidos para desempenho das ativi-dades nas empresas modernas também alteraram-se. Na tabela I.1 pode-se verificar a rela-ção do antigo e do novo paradigma de liderança tendo uma visão geral das diferenças.
Tabela I.1 - Antigo e Novo Paradigma de Liderança
Fonte: Weil, apud Cavalcanti et al. (2005: 75)
Cada vez mais os líderes apercebem-se de que seu papel mudou, logo o comporta-mento também precisa ser modificado. A luta em que se encontram deve-se ao fato de as-sumirem novas responsabilidades. Devem estar envolvidos no atingir das metas organiza-cionais e no desenvolvimento de pessoas. De acordo com Cavalcanti et al. (2005: 21):
“ […] a auto-suficiência da abordagem técnica, tão valorizada pelos líderes do passado vem mostrar não ser suficiente, pois mais do que saber o que devem fazer as pessoas pretendem oportunidades para utilizar seu conhecimento, talento e competências, e para sentirem-se importantes e envolvidas na construção do futuro da organização a que pertencem”.
Conforme Chiavenato (2004: 288), dois fenómenos estão a invadir as organizações. “Os gestores procuram novas formas de lidar com os seus colaboradores e cada vez mais o
ANTIGO PARADIGMA DE LIDERANÇA
NOVO PARADIGMA DE LIDERANÇA
Separação entre líder e liderado Integração entre líder e liderado Sentimento de superioridade do
líder
Sentimento sincero de igualdade entre líder e liderado Estilo autocrático, democrático e
liberal de liderança
Estilo participativo de liderança Simples relação visa cumprir os
objetivos
Líder estabelece uma relação evolutiva visa o crescimento em dire-ção à plena consciência
Líder centrado em objetivos materiais
Líder centrado em objetivos e valores superiores: materiais, emocio-nais e simbólicos
Visão superficial dos objetivos de vida e do trabalho
Consciencialização do sentido profundo da existência e do trabalho Visão limitada e reducionista aos
objetivos imediatos
Visão holística, abrangente e inclusiva: homem, sociedade e nature-za
5
trabalho deixa de ser individual e passa a ser em equipa”. Por isso, e de acordo com Kinicki & Kreitner (2006: 42): “formar equipas e incentivar os líderes e os colaboradores a trabalhar em equipa é um caminho para obter equipas eficazes, autónomas e com elevados desempenhos”.
Durante a sua carreira, os indivíduos devem treinar e ampliar de forma contínua as suas aptidões para cumprir essas competências habilmente e, especialmente, para aprender a aplicar em situações cada vez mais complexas e para obter níveis de maior comprometi-mento. Cada pessoa é um ser único, sistémico, com personalidade, características, habili-dades e conhecimentos diferentes uns dos outros. Para o líder é essencial conhecer as pes-soas, as suas necessidades, aspirações e anseios, adaptando-os aos interesses das organiza-ções, promovendo assim um ambiente favorável ao seu desenvolvimento. A empresa trans-forma-se num navio sem rumo, se os líderes não tiverem consciência do seu desafio. O desempenho das suas atividades depende do grau de envolvimento que partilha com sua equipa de trabalho, no sentido de estimular energias na mesma direção, para que todos pos-sam atingir os objetivos desejados.
I.2 Quem é o líder
Liderar é um ato de coragem porque envolve tomar decisões para a resolução dos mais diversos problemas, como afirmam vários autores: “A primeira característica emoci-onal do líder é ter coragem, necessária, sobretudo, no processo de decisão” refere Gaudên-cio, (2009: 23).
“Liderar é um desafio, um privilégio e uma responsabilidade. Liderar gera sempre efeitos, sobre o próprio e os outros. Aos líderes, a liderança cobra doses de trabalho superiores ao desejável, muitas preocupações e a possibilidade de mergulhar numa agradável mas perigosa “sopa narcísica” de onde pode ser difícil sair.” Cunha et al (2013: 213)
A prévia afirmação é complementada pelos mesmos autores com a seguinte asser-ção (2013: 214): “Liderar como um líder consiste em compreender que a primeira respon-sabilidade dos líderes é deixar o projeto que lideram (uma organização, um departamen-to, uma equipa, uma nação) melhor do que a encontraram.”
6
Tornar-se um líder mais verdadeiro e com capacidade de obter do colaborador o que ele tem de melhor, fará com que o potencial cliente ficará beneficiado. Segundo Hun-ter (2004: 102), “um líder é alguém que identifica e satisfaz as necessidades legítimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam servir ao cliente”.
Segundo Bernadinho (2006: 34): “a confiança é a base de qualquer relação. E é so-bre esse pilar que devemos construir o relacionamento com nossos colaboradores”. Respei-tar e valorizar a individualidade e a diversidade de cada colaborador é o melhor caminho para um relacionamento sadio. Para se liderar, o líder deve ser capaz de criar o sentido e a razão da existência da equipa. É primordial a importância de criar desafios e de promover autonomia para que em conjunto as decisões sejam implementadas. As organizações ten-dem a implementar o empowerment,1 ou seja, dar autonomia às pessoas para que executem as mudanças necessárias ao ambiente de trabalho e a tomada de decisões respeitantes ao seu nível hierárquico.
Conforme Levek & Malschitzky (2002: 41), podemos observar alguns princípios que são necessários para estimular oempowerment:
“Deixar claro às pessoas quais são suas responsabilidades;
Dar-lhes autoridade correspondente às suas responsabilidades;
Estabelecer padrões de excelência no resultado do trabalho;
Identificar e oferecer treino e desenvolvimento necessários para a satisfação dos padrões estabelecidos;
Fornecer informações e conhecimentos;
Oferecer feedback sobre o desempenho de cada pessoa;
Reconhecer as pessoas por suas realizações;
Confiar na equipa de trabalho;
Dar permissão para errar, analisando os erros como referência para os futuros acer-tos;
1
“Para melhor entender o empowerment este é o termo usado para designar o processo de delegar e distri-buir tarefas, acrescido do poder para decidir sobre elas, traz a si as mesmas características, exigências e dificuldades inerentes ao antigo e conhecido processo de delegar, com a diferença que enfatiza a tomada de decisão do indivíduo sobre as coisas que interferem diretamente sobre o seu desempenho, enfatiza a autogestão” Reis et al (2005: 87)
7
Tratar as pessoas com dignidade e respeito”.
Assim, aspetos pertencentes à comunicação, motivação, às relações interpessoais, à dinâmica de grupo e ao trabalho em equipa são essenciais para que o líder obtenha sucesso. Para isso, o líder precisa de criar um ambiente oportuno à integração e ao trabalho coletivo, fazer com que o grupo sinta-se disposto e motivado em busca do objetivo e das metas a serem alcançados. Em suma, a responsabilidade do líder é gerar meios para que a equipa trabalhe em prol do mesmo objetivo. E de acordo com Bernardinho (2006: 34):
“ser líder é dar exemplo para que os outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda melhor. Essa é a única liderança que se sustenta com o tem-po. Nada do que diz influencia mais as pessoas do que aquilo que se faz. Liderar é inspirar e influenciar pessoas a fazerem o mais correto, de preferência entusiasticamente e visando um objetivo comum”.
I.3 Desenvolvimento de competências de liderança
Liderar com competência distingue as organizações. A procura do conhecimento e da inovação, em ambiente de integração entre as pessoas, é o grande desafio das lideranças.
I.3.a. Comunicação
Embora a comunicação seja vulgarmente entendida como um processo que visa fornecer informação, na posição de líder a sua adequada utilização deve assegurar que haja mais do que uma simples transmissão de informação: “A comunicação necessita de alcan-çar uma nova compreensão, deve criar ou melhorar a consciência. A informação crítica deve ser comunicada de uma forma clara, simples e consciente" (Adair 1986: 18).
No saber transmitir os pensamentos, apresentar recomendações, construir pontes entre diferentes sensibilidades e culturas está a chave para gerar consensos. Os líderes não podem conduzir, supervisionar, aconselhar ou comandar os colaboradores sem a habilidade de comunicar claramente e de forma concisa. Para Adair (1986: 17): “a comunicação não-verbal como seja a postura, os gestos, a expressão facial e o exemplo transmite o que pen-samos e sentimos”.
8
I.3.b. Escuta ativa
Escutar ativamente envolve evitar interrupções e fazer anotações relevantes con-forme o tema abordado. Os líderes devem evitar formular uma resposta enquanto estiverem a ouvir. Este não deve permitir que a distração, o desacordo, ou outras coisas que o impe-çam de ouvir e reter informação relevante: “A arte de escutar é como uma luz que dissipa a escuridão da ignorância. Se você é capaz de manter sua mente constantemente rica através da arte de escutar, não tem o que temer. Este tipo de riqueza jamais lhe será tomado. Essa é a maior das riquezas”. (Lama, 2001: 65).
Durante a comunicação, o líder deve alcançar uma compreensão partilhada ouvindo ativamente. Embora o desígnio mais importante de escutar seja compreender os pensamen-tos dos colaboradores, os líderes devem mostrar aos colaboradores sinais de que se encon-tram atentos. Bons ouvintes estão cientes do conteúdo da mensagem, mas também da ur-gência e da emoção como esta é transmitida.
I.3.c. Definir objetivos
A ideia de que definir objetivos é o caminho para o sucesso é um conceito usu-almente aceite. É fundamental expressar os objetivos de forma clara, o sucesso reside na missão do líder e na forma como estes são explicados. Antes de indicar os objetivos e propor as tarefas necessárias para a sua concretização, é importante que o líder analise todas as fases do processo. Quando os objetivos estão claros, os líderes devem comuni-cá-los de uma forma motivante para que os colaboradores possam aceitá-los. De acordo com Bales (1970: 88): “os líderes emergentes têm a iniciativa para conduzir a equipa como um todo, assim este dá em contrapartida aos outros membros uma elevada percen-tagem de interação”. O líder deve assegurar-se que a mensagem foi recebida e compre-endida corretamente, dado que o sucesso ou a falha de comunicação é da sua inteira responsabilidade. Necessita também estar aberto às sugestões e adaptar-se para assegu-rar que a sua mensagem seja recebida.
9
I.3.d. Trabalho de equipa
O trabalho de equipa faculta um enriquecimento pessoal através da troca de ideias visa sempre atingir determinados fins, fomenta o espírito de entre ajuda porque acabam por se gerar relações de confiança, flexibilidade e desenvolvimento de objetivos e expectativas. De acordo com Kinicki & Kreitner (2006: 42): “uma equipa é definida como dois ou mais indivíduos que interagem voluntariamente, em que partilham normas e objetivos coletivos e têm uma identidade comum.”
A arte do líder está na sensatez permanente em saber colocar-se como mais um membro dentro da equipa para a realização das tarefas e a utilização formal da autoridade para reconhecer e recompensar os seus membros. Só assim terá a capacidade de construir equipas com alto nível de desempenho e coesão. Conforme Katzenbach & Smith (1999: 45) “uma equipa é um pequeno número de pessoas com habilidades complementares que estão comprometidas com um objetivo, metas de desempenho e abordagens comuns pelos quais se responsabilizam mutuamente”.
I.4 Liderar equipas
Para liderar uma equipa não basta só ter a intenção e o desejo para assumir o papel de líder. Segundo Adair (1986: 199) “ser um líder de equipa competente implica ter boas qualidades técnicas e humanas, não ter na equipa membros mais favoritos que outros e ter tempo para ouvir”.
O papel do líder nas organizações é o do criar ambiente para que as pessoas sintam segurança na compartilha do seu conhecimento. A importância primordial da liderança é o de administrar a gestão do conhecimento, as pessoas devem acreditar que compartilhar do seu conhecimento agrega valor à organização.
10
I.4.a. Teoria dos traços
Vergara (2003: 48), exulta as capacidades dos líderes. Aqueles que não tenham es-tas características serão os liderados.
“o líder já nasce feito, ou seja, alguns indivíduos já nascem líderes, eram possuidores de de-terminadas características, sendo físicas (aparência, estatura, força física), intelectuais (auto-confiança, entusiasmo, inteligência elevada,) traços sociais (cooperação, habilidades admi-nistrativas e interpessoais) e traços relacionados com a tarefa (persistência, iniciativa, impul-so de realização)”.
A ideia de que “líder já nasce feito” pode ser um facto, mas ele também pode “nascer” com o decorrer da vida.
I.4.b. Teorias comportamentais
Na prática, o líder utiliza os três estilos de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada. Conforme esta teoria, o autor Chiavenato (2000: 138), apre-senta três estilos de liderança, que têm como foco os seus liderados:
“Autocrático: o seu comportamento com relação aos subordinados é crítico e preconcei-tuoso. O líder autocrático é centralizador, define os objetivos de seus subordinados e o mé-todo de trabalho, não dá oportunidade para participarem no processo de decisão. O controlo é rígido e a avaliação de desempenho tende a não ser objetiva”.
“Democrático: o líder democrático tende a tomar decisões através do consenso de grupo incentiva a participação de todos, delega autoridade e utiliza feedback. Aceita as decisões do grupo, mesmo que contrariem a sua própria opinião. A preocupação do líder é atender as aspirações e os pontos de vista dos subordinados que gozam de ampla liberdade para deci-dir, sugerir e implementar”.
“Liberal: também chamado de Laisse-Faire, este líder toma poucas decisões, deixando que a maior parte delas seja tomada pelos subordinados. Os subordinados gozam de ampla liberdade, em virtude de ausência de controlo ou avaliação de desempenho. Neste estilo o líder procura deixar o grupo completamente à “vontade”. Nesta teoria enfatiza-se a relação entre líder e liderado uma vez que os líderes não podem liderar sem seguidores”.
11
Podemos observar esta relação na tabela I.2.
Tabela I.2- Comparação entre os Três Estilos de Liderança.
LIDERANÇA AUTOCRÁTICA LIDERANÇA DEMOCRÁTICA LIDERANÇA LI-BERAL TOMADA DE DECISÕES
Apenas o líder decide e fixa as diretrizes, sem qualquer
partici-pação do grupo
As diretrizes são deba-tidas e decididas pelo grupo que é
estimula-do e motivaestimula-do pelo líder
Total liberdade para toma-da de decisões grupo ou individuais, com
participa-ção mínima do líder
PROGRAMA DOS
TRABA-LHOS
O líder determina regras para a execu-ção das tarefas, uma
por vez, na medida em que são necessá-rias e de modo
impre-visível para o grupo.
O próprio grupo esbo-ça medidas e técnicas para garantir o alvo com o aconselhamento
técnico do líder. As tarefas ganham novos
contornos com os debates.
A participação do líder no debate é limitada, apresenta
apenas alternativas ao gru-po. Esclarece o que poderia
fornecer de informações desde que solicitadas.
DIVISÃO DO TRABALHO
O líder determina qual a tarefa em que cada um deverá executar e qual seu companheiro
de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do grupo
e cada membro tem liberdade de escolher seus próprios colegas.
Tanto a divisão das tarefas como a escolha dos colegas
ficam por conta do grupo. Absoluta falta do líder.
PARTICIPAÇÃO
O líder é pessoal e dominar nos elogios e
nas críticas ao traba-lho de cada um.
O líder procura ser um membro normal do grupo. É objetivo e estimula com factos,
elogios ou criticas.
O líder não faz nenhuma tentativa de avaliar ou regular o curso das coisas.
Faz apenas comentários a quando questionado. Fonte: Chiavenato (2000: 138)
A liderança autocrática põe forte ênfase no líder, enquanto a liderança liberal põe ênfase nos subordinados. O líder tanto manda cumprir ordens, como sugere aos subordina-dos a realização de tarefas, como ainda consulta os subordinados antes de tomar alguma decisão. Ele utiliza coerentemente os três estilos de liderança, de acordo Chiavenato, (2005: 188): “A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual estilo com quem e dentro de que circunstância e tarefas a serem desenvolvidas”
O mesmo autor Chiavenato (2000: 140) afirma que “na prática, o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada.” O líder pode utilizar os diferentes estilos, com bom senso e competência, e adotar o mais adequado para diferentes situações.
Dependendo da situação e da necessidade, poderão ocorrer adaptações que levam ao surgimento de novos estilos, como por exemplo, o estilo visionário, como esclarece
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Gaudêncio, (2009: 87):
“[…] Os líderes visionários são cada vez mais valorizados num mundo que se transforma a cada instante. “Mas, ao contrário do que alguns imaginam, eles não nascem com uma bola de cristal na mão. Tanto quanto ser líder, ser visionário é uma capacidade a ser aprendida. “[…] São pessoas capazes de visualizar o futuro e antecipar produtos ou serviços que vão ser desejados no futuro pelos mercados mais lucrativos, gerando oportunidades para si próprias, suas organizações e para aqueles que lideram”.
“[…] o empreendedor caracteriza-se por ser uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para detetar oportunidades de negócios”. “Um empreendedor que conti-nua a aprender a respeito de possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões mode-radamente arriscadas que objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empre-endedor”, defende (Filion, 1999: 19)
Existem empresas que perdem a disputa de liderança de mercado devido entre ou-tros aspetos, à sua fraca competitividade. Esta condição está relacionada com falta de visão dos seus líderes. O líder visionário é capaz de detetar oportunidades onde ninguém as vê, por isso sejam cada vez mais valorizados no mundo dos negócios.
I.4.c. Teoria contingencial e situacional
A Teoria de liderança contingencial enfatiza que não há nada de absoluto nas orga-nizações. Tudo é relativo; tudo depende das contingências que influenciam os negócios, com uma característica de mudança constante, demonstrando que a realidade de ontem é a incerteza de hoje.Em vez de uma relação de "causa e efeito" entre as variáveis do ambien-te (independenambien-tes) e as variáveis administrativas (dependenambien-tes), exisambien-te uma relação funcio-nal entre elas. Essa relação funciofuncio-nal é do tipo "se-então" e pode levar a um alcance eficaz dos objetivos da organização. De acordo com o autor Chiavenato, (2000: 586):
“[…] há um aspeto proactivo e não apenas reativo na abordagem contingencial: a adminis-tração contingencial pode ser intitulada de abordagem de se-então o reconhecimento, diag-nostico e adaptações à situação são fundamentais para abordagem contingencial. Mas não
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são suficientes. As relações funcionais entre as condições ambientais e as práticas adminis-trativas precisam ser constantemente identificadas e ajustadas.”
A Teoria da Liderança Situacional é a crença de que não há um estilo de liderança que seja melhor do que os restantes, tudo depende da situação. Este estilo de comando gira em torno das pessoas e do ambiente de trabalho, valorizando os indivíduos e as suas emo-ções mais do que as suas tarefas ou objetivos. O líder precisa de ter flexibilidade na relação com seus liderados alterando seu estilo de atuação em função dos aspetos situacionais. O exercício da liderança é em função de três variáveis: o líder, os liderados e a situação em que se encontram. Para Levek & Malschitzky (2002: 41), “a liderança situacional varia de acordo com o momento, devendo os gestores adaptarem seu estilo de liderança ao nível de desenvolvimento dos colaboradores em cada tarefa específica”. Trata-se da adoção de vá-rios estilos de liderança conforme as diferentes necessidades dos colaboradores. Um estilo de liderança adequado para um funcionário novo e inexperiente provavelmente não é prati-cável com uma pessoa mais experiente.
Três fatores interagem para produzir resultados:
A intensidade da supervisão do líder em relação aos funcionários;
A intensidade do apoio que o líder proporciona aos funcionários;
A habilidade dos empregados para desempenhar atividades, funções e atingir obje-tivos.
I.5 Influência
O bom desempenho de uma organização está diretamente relacionado com o ambi-ente em que o colaborador está inserido, que é caracterizado através das muitas influências sofridas a todo o momento. Utilizar meios para desenvolver as potencialidades dos colabo-radores é tarefa indispensável do líder dentro de uma organização. No exercício de funções de "chefia" todos os indivíduos têm que ter a capacidade para influenciar os seus colabora-dores porque esta é condição fundamental para o exercício das suas funções. De acordo Katzenbach & Smith (2001: 185) “o pilar fundamental de uma equipa baseia-se no com-promisso que se estabelece entre os membros do grupo. Na presença deste comcom-promisso os membros tornam-se uma unidade de desempenho coletivo de excelência”.
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Quando um líder delega responsabilidades aos seus colaboradores estes mostram maior iniciativa e criatividade, este envolvimento pessoal contribui positivamente para um todo, como refere Chiavenato (2005: 183)
“[…] é definida como uma influência interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o comportamento de uma outra pessoa de maneira intencional, exer-cida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para consecu-ção de um ou mais objetivos específicos”.
A liderança é ter a capacidade de influenciar pessoas ou a equipa de trabalho em direção ao alcance dos objetivos, conquistando credibilidade, confiança e concordância. Outros autores, como Vergara (2003: 125), defendem que a “liderança é a capacidade de exercer influência sobre indivíduos e grupos”, para Robbins (1999: 38), “liderança é a ca-pacidade de influenciar um grupo em direção à realização de metas”. A liderança é ter a capacidade de influenciar pessoas ou a equipa de trabalho em direção ao alcance dos obje-tivos.
“[…] liderança é a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente, visa atingir objetivos identificados para o bem comum”. Ainda, segundo o autor, “a verda-deira liderança é construída sobre a autoridade, que por sua vez é construída sobre o serviço e o sacrifício, que por sua vez são construídos sobre o amor, e tudo começa com vontade, vontade de servir aos outros”. (Hunter 2004: 25)
A autoridade é diferente de poder. A primeira é a habilidade de conseguir que as pessoas realizem a vontade de alguém de bom agrado, pela sua influência pessoal, enquan-to o outro é a faculdade de forçar ou obrigar outros a fazer a sua vontade mesmo que ela não seja do interesse deles pela sua posição hierárquica. A tabela I.3 apresenta os diferen-tes graus de influência.
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Tabela I.3 - Os Graus de Influência
COAÇÃO PERSUASÃO SUGESTÃO EMULAÇÃO
Forçar, coagir ou cons-tringir mediante pressão ou compulsão
Prevalecer sobre uma pessoa, sem forçá-la, com conselhos argu-mentos ou indicações para que faça alguma coisa.
Colocar ou apresentar um plano, uma ideia ou uma proposta a uma pessoa ou grupo, para que conside-re, pondere ou execute.
Procure imitar com vi-gor, para igualar ou ul-trapassar, ou pelo menos chegar a ficar quase igual a alguém.
Fonte: Chiavenato (2005:184)
Apesar dos diferentes graus de influência pode-se concluir que a liderança é uma qualidade que faz com que alguém seja capaz de influenciar e conduzir o grupo para um objetivo
I.5.a. Técnicas de influência
Os líderes utilizam diferentes técnicas para influenciar os seus colaboradores, estas técnicas têm como objetivo o compromisso.
As técnicas de influência para terem sucesso e criarem compromisso têm que ser compreendidas como autênticas. A influência reflete a preocupação subjacente da aceita-ção dos outros, conhecida como a necessidade de poder. Todas as competências, a intenção e ações que pontuam no nível positivo devem ser razoavelmente socializados, de modo a que o efeito desejado deva ser do interesse geral, ou a pelo menos, não prejudicial. A com-petitividade dentro de uma organização ou a utilização da influência para benefício pessoal em detrimento da organização de uma forma global tem uma pontuação negativa para o impacto e influência.
O impacto e a influência expressam uma intenção de persuasão, de convencer, de influenciar ou impressionar os outros, utilizando-os para cumprir os objetivos organizacio-nais; ou o desejo de ter um impacto próprio ou efeito nos outros. Quando o impacto e a influência são usados nos outros individualmente, isto é, suportado pela compreensão in-terpessoal, é muito difícil ou impossível influenciar os outros eficazmente e consistente-mente sem os conhecer. Similarconsistente-mente, as necessidades individuais na sensibilização orga-nizacional influenciam a organização eficazmente. Segundo Spencer e Spencer, (1993: 46),
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os indicadores comuns de impacto e influência incluem:
“Antecipar os efeitos de uma ação ou imagens pessoais do orador;
Apelar à razão, através de dados, factos ou figuras;
Usar exemplos concretos, ajudas visuais e demonstrações;
Usar estratégias complexas, construídas "nos bastidores" para apoiar as ideias apresentadas;
Deliberadamente dar informações para obter efeitos específicos;
Usar "habilidades do processo de grupo" para conduzir ou dirigir um grupo.”
John C. Maxwell (2008: 13) dá um parâmetro bem abrangente na definição de lide-rança:
“Disposição de assumir riscos.
Desejo apaixonado de fazer diferença.
Sentir-se incomodado com a realidade.
Assumir responsabilidades enquanto outros inventam justificativas.
Ver as possibilidades de uma situação enquanto outros só conseguem ver as difi-culdades.
Disposição de se destacar no meio da multidão”.
O líder exerce influência no seu grupo para que façam o que ele deseja, conduzin-do-os na direção que sozinhas não seguiriam, deve mostrar oportunidades de crescimento e desenvolvimento profissional e pessoal, incentivar, mostrar que é possível, colocar a equi-pa em condições de avançar e também aprender com os erros.
A responsabilidade pelo desenvolvimento das pessoas recai sobre o líder. E isso significa mais do que apenas ajudá-las a adquirir habilidades profissionais. Os melhores líderes ajudam os liderados não só em relação à carreira, mas também em relação à vida pessoal. Eles ajudam-nos a tornar-se pessoas melhores, e não apenas bons profissionais. “Os líderes potencializam os liderados. E isso é muito importante, pois promove o cresci-mento das pessoas gera crescicresci-mento para a organização”, (Maxwell 2008: 96).
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O autor Gaudêncio (2009: 15) faz a seguinte explicação no seu livro Para Se
Tor-nar Um Verdadeiro Líder:
“ Costumo definir o líder em dois momentos distintos, o que ele é essencialmente: Primeiro o líder sabe o que quer. Ele tem um sonho. Segundo, o líder quer o que sabe. Para ele, o importante é a concretização do sonho, não a glória de fazê-lo. Por isso ele compromete os outros com seu sonho, de tal forma que, depois de algum tempo, as pessoas estarão atrás do sonho, e não mais do líder”.
Conforme a citação, o líder é considerado um grande influenciador, envolve e dire-ciona a equipa a lutar pelas mesmas causas.
I.5.b. Desenvolver nos colaboradores intenção, motivação e
inspi-ração
O líder, através do seu desígnio, fornece aos colaboradores um sentido, enquanto a motivação e a inspiração fornecem a força motriz para a materialização dessa intenção que conflui para o cumprimento dos objetivos. Para além da intenção, motivação e inspiração, a influência do líder também consiste em indicar a caminho. Os líderes usam o conheci-mento que têm dos colaboradores para os influenciar, sabendo o que os motiva, ou seja, quais as suas necessidades de realização. Conhecendo os seus colaboradores e outros que possam ser influenciados, dá aos líderes maior discernimento para orientar as equipas e alcançar melhores desempenhos. O líder deve ter consciência exata de como funcionam os mecanismos da motivação para mobilizar os seus colaboradores. As energias do líder são contagiantes e motivam significativamente, como exemplificam Chandler & Richardson (2008: 102):
“Se é um líder positivo, com pensamentos positivos sobre o futuro e as pessoas que lidera, acrescenta algo a cada pessoa com quem conversa. Agrega algo de valor a cada comunica-ção. Até mesmo cada e-mail (que seja positivo) soma algo à vida da pessoa que o recebe. Porque o positivo (+) sempre acrescenta algo”.
A inspiração emocional é outra forma de um líder aumentar a motivação. Prover uma visão inspirada de objetivos a atingir pode aumentar o desejo intrínseco de um colabo-rador para os concretizar. Por outro lado, os líderes podem estimular os colabocolabo-radores a
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estabelecer os seus próprios objetivos e do grupo. Quando os objetivos são aceites, todos focalizam as suas atenções e ações para aumentar o esforço coletivo e persistem mesmo face ao fracasso, e fortalecem estratégias para a concretização desses mesmos objetivos. Os reforços positivos, sob a forma de incentivos ou reconhecimento sobre os desempenhos, podem aumentar a motivação. Os líderes eficazes nivelam os valores e os objetivos parti-lhados dos que estão sob o seu domínio de influência.
Os colaboradores podem motivar-se apenas pelas tarefas que executam. Geralmente, se alguém tiver satisfação na realização de uma tarefa e for internamente motivado, o reco-nhecimento simples de um trabalho bem feito pode ser bastante para sustentar o desempe-nho. Nenhuma outra recompensa ou incentivo são necessários para motivar o colaborador na realização da tarefa. Neste caso, a apreciação da tarefa fornece a recompensa interna que motiva um colaborador a continuar ou a terminar uma tarefa. Os colaboradores preten-dem frequentemente que lhes sejam dadas oportunidades de serem responsáveis pelo seu próprio trabalho e serem criativos, assim como querem receber autoridade. Dar autoridade aos colaboradores é uma indicação poderosa de confiança.
I.6 Motivação
Criar um ambiente onde todos interagem e trabalham em prol de uma causa comum, é algo que todas as organizações aspiram. Os benefícios podem ser muitos, equipas moti-vadas cumprem os prazos, trabalham com afinco e convicção.
A palavra motivação vem do latim movere e significa mover: “É um processo es-sencial na vida de qualquer pessoa. Também pode ser definida como uma força pela qual os profissionais desenvolvem bem suas atividades para que sejam promovidos e valoriza-dos” (Crisóstomo, 2010: 24). Motivar os colaboradores a cumprir uma missão, o líder tem que ter a capacidade para usar o poder das palavras e inspirá-los através do exemplo. Sobre a motivação, vários autores elaboraram as teorias sobre o tema. São diversos pensamentos, discussões e polémicas. Chiavenato (1999: 54) argumenta que “a motivação está contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa”.
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Vergara (2004: 47) refere que a “motivação é intrínseca, também não podemos di-zer que motivamos os outros a isso ou aquilo. Ninguém motiva ninguém. Nós é que nos motivamos, ou não”. As pessoas não fazem as mesmas coisas pelas mesmas razões, cada ser tem os seus objetivos. Uma pessoa motivada não desanima facilmente mediante algum obstáculo, ela segue em frente e dá o melhor de si para conquistar os seus objetivos. Silva e Rodrigues (2007: 9) reforçam essa teoria quando afirmam que:
“A motivação é um fenômeno que depende de numerosos fatores para existir, dentre eles, o cargo em si, ou seja, a tarefa que o indivíduo executa, as características individuais e, por último, os resultados que este trabalho pode oferecer”.
Logo, “a motivação é uma força que se encontra no interior de cada pessoa, estando geralmente ligada a um desejo. Dessa forma, suas fontes de energia estão dentro de cada ser humano”. (Silva e Rodrigues, 2007: 9).
Também é verdade que em todas organizações existem pessoas que não estão moti-vadas, executam o mínimo das tarefas e aguardam tranquilamente pelo seu “salário”. O autor (Christy, 2006) fundamenta:
“Há pessoas que jamais serão motivadas. Elas preferem ser apenas coadjuvantes da vida, nunca colaboram ativamente em nada. As organizações estão abarrotadas destes indiví-duos”. “Eles se prendem aos seus empregos, fazem o que mandas elas fazerem, não pergun-tam, não argumenpergun-tam, não questionam, só executam. Satisfeitas ou não com sua condição, elas são assim e dificilmente mudarão. Não há programa motivacional que tenha efeito so-bre estas pessoas”.
I.6.a. Fatores motivadores
A motivação ou o nível de entusiasmo é a razão para fazer algo. A motivação vem de um desejo interior, em pôr o compromisso numa realização e que vá de encontro às ne-cessidades de cada membro. Ela inclui fatores básicos, tais como sobrevivência e seguran-ça e outras necessidades tais como o sentido de pertenseguran-ça e a capacidade de realização. O ambiente de uma empresa está fortemente relacionado com a motivação dos funcionários. Quando o ambiente é positivo existe interesse e satisfação. Ao contrário, surgem conflitos e sentimentos de frustração, a insatisfação reduz a produtividade e qualidade do trabalho.
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Segundo os autores Voigtlaender et al 2 no seu trabalho académico “liderança e motivação nas organizações” dá alguns exemplos sobre fatores motivacionais:
Trabalho desafiante/maior responsabilidade: segundo o autor Gaudêncio (2009: 40)
“desafio é um dos dois mais importantes fatores motivacionais. O segundo é o reconheci-mento”. O desempenho no cargo exige aplicação de diferentes habilidades. Voigtlaender et
al “O líder pode passar adiante algumas tarefas que podem dar a ele mais tempo para
admi-nistrar e analisar resultados e o liderado vai se sentir mais motivado por ter alguma tarefa mais interessante. Trabalhos simples e repetitivos tendem a se tornar maçantes, afetando a eficiência do trabalhador, ele deseja ter um trabalho significativo”.
Reconhecimento do bom desempenho: aqui entra novamente a questão do Feedback
cita-da anteriormente, conforme Chandler & Richardson (2008: 24), “Os lideres que têm mais problema para motivar a equipe são os que dão menos feedback.” Voigtlaender et al “todos os seres humanos anseiam pelo Feedback, pelo reconhecimento do valor que tem junto à empresa”.
Crescimento/desenvolvimento/perspetiva de progressão no futuro: Chandler &
Ri-chardson (2008: 125) citam: “Felicidade é crescimento. Somos felizes quando estamos crescendo e nos desenvolvendo. E pessoas felizes são mais motivadas do que pessoas infe-lizes.” Voigtlaender et al “ é preciso estimular o funcionário a prosperar no emprego e cres-cer junto com a empresa”.
Realização: para Silva e Rodrigues (2007: 51) “[...] a pessoa evidencia um alto nível de
motivação para auto-realização e busca sua autonomia, assumindo desafios reais no seu tra-balho e lutando continuamente pelo seu sucesso pessoal.” Voigtlaender et al “o profissional quer ser reconhecido pelo trabalho que realiza, quer se sentir valorizado exercendo uma ati-vidade que possa ser considerada um diferencial, contribuindo para o sucesso da empresa e pessoal”.
Orientação: Chandler & Richardson (2008: 101) afirmam: “Ajude seus funcionários a
con-cluir as pendências e a motivação deles o surpreenderá. [...] A presença disso no inconsci-ente consome energia, drena a produtividade e a vitalidade da sua equipa.” Voigtlaender et
al “normalmente as tarefas mais fáceis são rapidamente concretizadas, deixando de lado as
mais difíceis, mas igualmente importantes. O líder que orienta e auxilia seus funcionários a concluir as tarefas, sentirá uma motivação maior, melhorando e aumentando a produção”.
2
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A motivação de cada indivíduo é um processo de “dentro para fora” e que ações co-letivas resultam em diferentes resultados de motivação individual. A motivação é o resul-tado dos estímulos que agem com força sobre os indivíduos, levando-os à ação.
Para que haja ação ou reação é preciso que um estímulo aconteça, seja decorrente de uma ação externa ou originada do próprio indivíduo. Quando o ciclo motivacional não se realiza, acontece a frustração do indivíduo que poderá assumir várias atitudes que vão do comportamento fora dos padrões habituais, pode passar pela agressividade e contesta-ção até à passividade, baixa autoestima, má vontade e desânimo. Isto, de certa forma, ex-plica o insucesso de ações motivacionais que não apresentam os resultados esperados pelos proponentes. Se, por um lado, entendemos que os fatores de motivação têm um impacto diferente para diferentes indivíduos, por outro lado, é quase unânime que alguns compor-tamentos da empresa ou do líder produzem desmotivação. Por vezes, a falta de respeito pessoal e as exigências contínuas de metas inatingíveis e o desprezo pelas sugestões apre-sentadas faz germinar a desmotivação.
Interessa-nos o trabalho de Toss3 “consultor de marketing”, principalmente porque o autor adequa a questão da motivação individual à atividade específica das vendas. O autor asseverou:
“Para melhor entendermos o processo de motivação individual podemos utilizar a pirâmide das necessidades, elaborada por Maslow. Este importante cientista dedicou-se ao estudo da motivação pelo atendimento de necessidades individuais crescentes e que tem o seu tempo de saciedade diferente. Enquanto as mais básicas, fisiológicas e de segurança, podem e vem ser saciadas diariamente as mais complexas, sociais, status e autorrealização, são de-correntes de um plano de vida”.
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Tabela I.4 Analogia descrita pelo autor.
Tabela I.4 – Pirâmide de Maslow Adaptada TIPOS DE NECESSIDADES REFEREM-SE A: PARA A FORÇA DE VENDAS 5) Necessidades de auto-realização.
Utilização dos talentos indivi-duais, realização do potencial
pessoal.
Estar realizado na atividade de vendas.
4) Necessidades de status e estima, reputação,
reconheci-mento e respeito.
Ser reconhecido na comunida-de próxima pela marca que
representa.
Servir de exemplo para outros pro-fissionais. Ser um vendedor de
sucesso. 3) Necessidades sociais. (afeto)
Amizade, inclusão em grupos, sentimento de aceitação à
família e a organização.
Ser ouvido nas reuniões de vendas. Influir nas decisões. Recompensas e
reconhecimento. 2) Necessidades de segurança,
proteção contra o perigo ou privação.
Segurança de continuidade.
Critérios transparentes de avaliação. Politicas claras. Reputação da
em-presa. 1) Necessidades fisiológicas. Alimentação, repouso, abrigo,
sexo.
Remuneração adequada. Risco do trabalho.
Fonte: Pirâmide de Maslow Adaptado do autor Toss,( 2010)
Para uma melhor interpretação da Tabela I.4, o autor apresenta a seguinte lista de regras e interpretações:
a) “Uma necessidade só torna-se importante à medida que a anterior está razoavelmente sa-tisfeita”. Neste ponto é importante salientar que cada indivíduo tem o seu próprio entendi-mento sobre “razoavelmente satisfeita”.
b) Uma vez satisfeita, a necessidade deixa de ser motivadora.
c) “Uma necessidade não satisfeita no nível mais alto tende a ser compensada por mais sa-ciedade de uma necessidade de nível mais baixo”
“Por isso fica claro de que não são motivacionais ações que proponham reconhecimento e recompensa (nível 3) para um grupo em que alguns dos seus membros estejam ameaçados de demissão (nível 2) ou a remuneração (nível 1) não seja considerada adequada para o tra-balho realizado. Por outro lado muitas queixas referentes a remuneração (nível 1) são uma tentativa de obter compensação adicional para as necessidades de segurança (nível 2) e so-ciais (nível 3) que não estão a ser atendidas pela chefia ou pela empresa. Nas necessidades do nível 5 – auto-realização estar realizado profissionalmente”.
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I.7. Formação
A aptidão de "líder" desenvolve-se entre a formação institucional e o auto desen-volvimento e a experiência profissional adquiridos ao longo da sua vida profissional. “O seu desenvolvimento para o exercício da liderança segue um caminho sistemático e gradual, que implica a consciência das competências do próprio indivíduo para as aplicar, de acordo com as características da situação e dos seguidores” (Chelladurai, 1993:127).
“as organizações têm problemas que a formação pode ajudar a resolver”. Assim, devemos ter em conta que a finalidade da gestão de recursos humanos é dispor a tempo de pessoas competentes e motivadas para efetuar o trabalho necessário, colocando-as em situações de valorizar os seus talentos com um nível elevado de desempenho e de qualidade, a um custo compatível com os objetivos organizacionais” (Meignant 2003: 54).
A capacidade de qualquer organização em continuar a alcançar níveis de excelência dependerá, diretamente, da capacidade dos seus membros em aprenderem e estarem moti-vados para a execução das tarefas. Segundo Neves e Simões, (2006: 15) “o desenvolvi-mento de competências, baseado na observação, imitação e no autoconhecidesenvolvi-mento constitu-em os mecanismos mais importantes da aprendizagconstitu-em, suportados por um papel ativo dos indivíduos”.
Ao iniciar-se um processo de melhoria de qualidade e desempenho, além de se ter como linha orientadora os objetivos organizacionais, deverá avaliar-se, também, o perfil dos meios humanos para compatibilizá-los com o novo modelo de evolução de competên-cias a executar. Neves e Simões, (2006: 54) explanam:
“O treino para o desenvolvimento de competências de liderança deve ser coerente e direci-onado para os objetivos da organização. Por outro lado, seja para o desenvolvimento de técnicas de liderança ou para aquisição de novas atitudes comportamentais, a existência de um planeamento global fará com que a iniciativa alcance os resultados pretendidos e con-tribua para a melhoria dos resultados da organização. Para além dos conhecimentos técni-cos, o colaborador de uma organização necessita de reunir outras competências de carácter pessoal e interpessoal, que o capacite a responder à diversidade de situações e oportunida-des profissionais com que é confrontado diariamente”.
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Para a evolução destes modelos é necessário que ao longo do método seja imple-mentado um sistema de avaliação, que vá para lá do tradicional, ou seja, o trabalho de ava-liação, para ter valor prático, deve "constituir--se num esforço incessante, estimulando e corrigindo de forma, a melhorar a aprendizagem no seu sentido global, sendo um processo de motivação contínuo" (Santos, 2008: 46).
A escolha dos autores abordados neste capítulo, têm por base os novos conceitos de liderança. Nas atuais organizações os relacionamentos são cada vez mais próximos dos liderados, mais democráticos e com graus de influência sugestivas e não opressivas. Por muito que estes relacionamentos pertençam ao foro emocional, os novos conceitos de lide-rança só serão eficazes se os resultados a atingir forem os pretendidos pela organização. É fundamental, pois, harmonizar o que hoje se sabe acerca dos mecanismos psicológicos no contexto das relações laborais com as exigências competitivas do mercado de trabalho.
No capítulo II centramo-nos nessa articulação. Ao refletir sobre o contexto organi-zacional e laboral específico, poder-se-á observar a complexidade de objetivos e tarefas inerentes às funções, que só um delineamento muito claro, empenho e determinação dos intervenientes, pode conduzir ao cumprir dos objetivos gerais, sendo preciso delimitar me-tas intermédias mais específicas. São elas na verdade que, somadas, conduzirão ao desfe-cho do objetivo geral.
É determinante que as equipas de vendas tenham os objetivos como o seu guião di-ário. A sua definição clara ajuda substancialmente na tomada de decisões, e é fundamental para a comunicação e gestão da equipa, assim, devidamente sintonizada no que concerne aos meios disponíveis, às estratégias de ação e fins a alcançar.
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CAPÍTULO II – ENQUADRAMENTO PROFISSIONAL E
EMPRESARIAL
II.1 Unicer
À medida que evoluía, o Grupo Unicer- 4 diversificou-se e expandiu-se. Desde a sua fundação, com um capital inicial de 125 contos de réis, distribuídos por 1250 ações de cem mil réis cada, até aos nossos dias, a Unicer tem vindo a percorrer um longo caminho, intimamente ligado à história do Porto e do País.
A nova sociedade resultou da fusão de sete fábricas de cerveja, seis no Porto (fábri-ca da Piedade, fábri(fábri-ca do Mello, M. Achevk & Cia., J.J. Chentrino & Cia., J.J. Persival & Cia. e M. Schereck) e a fábrica de Ponte da Barca.
De seguida apresentam-se alguns marcos importantes para esta empresa.
1964 - Construção da nova unidade fabril da via norte, em Leça do Balio inaugurada em
setembro e, hoje, sede da empresa.
1977 - Por fusão da CUFP, COPEJA (Companhia Portuguesa de Cervejas, SARL – em
Santarém), e imperial (fábrica de cerveja em Loulé) é constituída a Unicer – União Cerve-jeira, E.P
Década de 80 - Em 1989, teve início a primeira fase de privatização da Unicer.
Conquista da liderança no mercado cervejeiro (em 1983, a quota de mercado subia de (40 %) para (44,7%) e em 1986 obteve a liderança com 50,8% do mercado.
1990 - A Unicer – União Cervejeira, S.A. – fica entregue totalmente ao sector privado,
tornando-se a primeira empresa portuguesa a ser privatizada.
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Para a caracterização da entidade empresarial que aqui se realiza, seguimos informações disponibilizadas em www.unicer.pt
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2001 - A Unicer passa a designar-se por Unicer – Bebidas de Portugal, S.A., alterando a
sua estratégia e estrutura organizacional. Com esta mudança pretendeu, definitivamente, afirmar-se como uma empresa de bebidas, a única a operar nos 5 segmentos do mercado de bebidas em Portugal isto é cervejas, águas, refrigerantes, vinhos e cafés.
2002 – Aquisição, nos primeiros meses de 2002, do grupo Vidago, Melgaço e Pedras
Sal-gadas – VMPS - e da totalidade da Caféeira.
2006 – Para dar resposta a mercados cada vez mais exigentes, no segundo semestre do ano,
e após uma análise exaustiva da nossa atividade, definiu-se as novas linhas de orientação estratégica da empresa. Uma cultura focalizada nos resultados, a simplificação da estrutura organizacional da empresa, uma importante vertente de responsabilização das equipas e uma focalização nos negócios cervejas e águas, passaram a constituir os novos guidelines da gestão.
II.1.a. Estrutura
Sendo uma empresa de grandes dimensões, a Unicer possui uma estrutura formal que é clara e bem definida. A estrutura do grupo Unicer e as responsabilidades operacio-nais estão descentralizadas nas unidades de negócio, com aproveitamento de sinergias as-segurado pela estrutura de serviços repartidos.
A Unicer é a maior empresa Portuguesa de bebidas refrescantes com uma estratégia multimarca e multimercado assente a sua atividade nos negócios das cervejas e das águas engarrafadas. A Unicer está igualmente presente nos segmentos dos refrigerantes, dos vi-nhos, na produção e comercialização de malte e no negócio do turismo, detendo dois ativos de referência na região de Trás-os-Montes, os parques Lúdico-Termais de Vidago e Pedras Salgada.
A Unicer Bebidas de Portugal S.A está organizada em torno de unidades de negócio, das quais fazem entre outras, a Unicer cervejas, a Unicer refrigerantes, a Unicer vinhos, a Unicer distribuição.
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II.1.b. Unicer marcas
A Unicer tem como desígnio apostar constantemente na inovação. Para crescer, conta com a qualidade dos produtos, com o valor das marcas que muito contribui para for-talecer a fidelização dos seus consumidores e com o entusiasmo dos parceiros.
Ao longo de mais de um século de história, foi dando “vida” a marcas que constitu-em indiscutivelmente, um dos mais valiosos ativos da constitu-empresa. A cada marca é dedicada a atenção que aos consumidores esperam de uma empresa responsabilizada com uma cultura de serviço e de excelência.
Atenta à inovação e na procura de novos nichos de mercado, a Unicer apresenta uma diversidade de novas propostas como a Super Bock Green, Super Bock Stout, Clok e Cheers (sem álcool branca, preta e ruiva). Destaca-se o seguinte portfólio de marcas:
Cervejas: Super Bock, Super Bock Stout, Super Bock Sem Álcool, Super Bock Abadia Gourmet, Super Bock Classic, Super Bock Green, Super Bock Abadia, Cheers, Carlsberg, Cristal, Clock, Marina, Kronemburg, Gimbergen Blond.
Águas: Vitalis, Vitalis Sabores, Caramulo, Água das Pedras, Água das Pedras Le-víssima, Água das Pedras Sabores, Vidago e Melgaço.
Refrigerantes: Frutis Natura, Frutis, Frutea Ice Tea, Frisumo, Guaraná Brasil, Snappy.
Vinhos: Quinta do Minho, Campo da Vinha, Porta Nova, Vinha das Garças, Vinha de Mazouco, Vinha de Mazouco Reserva, Planura, Planura Reserva, Planura Syrah, Monte Sacro, Vini , Vini Sangria e Tulipa.
