Melhoria do Processo de Compras: A Gestão de Fornecedores

Melhoria do Processo de Compras: A Gestão de Fornecedores

Pedro Casimiro Costa Paiva

Dissertação de Mestrado

Orientador na FEUP: Prof. Jorge Rui Guimarães Freire de Sousa Orientador na SONAE: Engenheira Patrícia Pimentel Cayolla

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iii Resumo

Enquadrada na temática de gestão da cadeia de abastecimento, nomeadamente no processo de compras upstream, a presente dissertação foi desenvolvida no retalho não alimentar de uma empresa com foco principal de negócio no retalho alimentar. O principal objetivo do projeto passou por se fazer a mais adequada gestão de fornecedores tendo em conta a realidade da área de negócio em estudo.

Tendo em conta as características do mercado de atuação, de grande diversificação e imprevisibilidade de gama, a empresa opta por uma estratégia de aquisição de artigos a partir de fornecedores não pertencentes à União Europeia, o que cria, em consequência, inúmeras ineficiências no seu atual processo de compras, nomeadamente no que concerne a lead times elevados e dias de rotação e valores de stock não otimizados. Com o propósito de combater estes problemas, a partir de uma matriz ABC adaptada e complementada com diversos indicadores comerciais, o estudo que se faz na presente dissertação passa pela identificação dos fornecedores mais importantes para posterior análise de parcerias de longo prazo, bem como de todos os fornecedores de menor valor na unidade de negócio e que serão alvo de uma análise de risco de eliminação. Paralelamente a esta análise, desenvolve-se uma ferramenta de avaliação e monitorização de fornecedores que servirá de apoio aos gestores comerciais nas suas tarefas de gestão. Por fim, faz-se ainda uma análise à atual estratégia de gestão da relação com os fornecedores por parte da empresa e propõe-se um desenvolvimento para implementação futura.

Os resultados obtidos satisfazem os objetivos propostos, visto terem-se reunido todas as informações que permitem obter a mais adequada gestão de fornecedores bem como desenvolvido ferramentas de apoio que permitem otimizar a longo prazo a relação com os fornecedores e a sua influência no processo de compras.

iv Improvement of the Purchasing Process: Supplier Management

Abstract

Related to the supply chain management, namely in the upstream purchasing process, this dissertation was developed in a non-food retail sector of a company which main focus is the food retail. The main objective of this project was to develop the most adequate supplier management taking into consideration the reality of the business area in study.

Taking into account the market characteristics - great range diversity and unpredictability - the company opts for a strategy of products’ acquisition from suppliers that do not belong to the European Union, which, in consequence, creates innumerable inefficiencies in the current purchasing process, such as higher lead times and not optimized stock value and rotation days. In order to improve these issues, by means of an adapted ABC matrix and complemented by several quantitative indicators, this dissertation presents a study that is based on the identification of the most important suppliers for further analysis of long-term partnerships and of those that have less value to the business area for subsequent analysis and possible elimination. Besides, it is also developed an assessment and monitoring data base which can support commercial managers in their management tasks. Finally, after an analysis to the current supplier relationship management, an improved one is proposed for future implementation.

The obtained results meet the proposed objectives, considering that it was possible to gather all the information that allows managers to develop the most adequate suppliers’ management. Apart from this, some support tools were developed, allowing a long-term optimization regarding the identified inefficiencies.

v Agradecimentos

Em primeiro lugar agradeço à SONAE MC por me ter dado a oportunidade de realizar a presente dissertação na empresa.

Um agradecimento de forma especial à minha orientadora, Patrícia Cayolla, por ter permitido que o projeto se desenvolvesse e por ter dado sempre o apoio necessário.

À Maria João Fonseca, por ter acreditado sempre nas minhas capacidades e pelo seu enorme contributo na criação do projeto.

Aos elementos da equipa onde exerci as minhas funções, Marta Miranda, Claudina Barbosa e Maria Montenegro, quero deixar um agradecimento enorme, pela forma carinhosa como me receberam e por me terem feito sempre sentir parte da equipa.

Ao Ademar Leite, por todos os ensinamentos que passou durante este período.

Ao meu orientador na faculdade, professor Jorge Freire de Sousa, pela sua disponibilidade e pelo apoio prestado na realização da dissertação.

Aos meus amigos Mafalda Lencastre, Diogo Costa, Mónica Pedreira, Renata Moniz, Teresa Fontes e Mafalda Noronha pelo seu companheirismo e paciência nos períodos de maior stress durante o estágio.

Por último, reservo um agradecimento muito especial à minha família, por terem sempre acreditado em mim e pela forma exemplar como permitiram que eu realizasse todas as minhas atividades académicas.

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Índice de Conteúdos

1.4 Estudo e Desenvolvimento do Projeto ... 3

1.5 Organização do relatório... 3

2 Enquadramento Teórico ... 4

2.1 Gestão da Cadeia de Abastecimento ... 4

2.2 Processo de Procurement... 5

2.3 Gestão de Fornecedores ... 6

2.3.1Seleção de Fornecedores... 7

2.3.2Avaliação de Fornecedores ... 9

2.3.3Gestão da Relação com os Fornecedores ... 9

3 Caso de Estudo ... 11

3.1 Contextualização do Problema ... 11

3.1.1Lead Times Elevados ... 14

3.1.2Stock e dias de rotação não otimizados ... 15

3.2 Objetivos do Projeto ... 16

4 Metodologia ... 19

4.1 Análise comparativa de abordagens existentes e fundamentação da escolha da abordagem adotada ... 19

4.1.1Metodologia de Kraljic ... 19

4.1.2Matriz ABC ... 21

4.2 Método seguido no projeto ... 21

4.2.1Identificação dos fornecedores alvos de análises e respetivos artigos ... 21

4.2.2Matriz ABC adaptada às necessidades da UN ... 23

4.2.3Matriz ABC à Categoria ... 25

4.2.4Cruzamento de Matrizes ... 25

4.2.5Ferramenta de Monitorização e Avaliação de Fornecedores ... 26

4.2.6Gestão da Relação com Fornecedores ... 26

5 Resultados Finais ... 28

5.1 Identificação dos fornecedores objeto de estudo e respetivos artigos ... 28

5.2 Matriz ABC no âmbito da UN Casa ... 29

5.3 Matriz ABC no âmbito das diferentes categorias da UN Casa ... 32

5.4 Cruzamento das análises à UN e à Categoria ... 35

5.5 Ferramenta de Avaliação e Monitorização de Fornecedores ... 38

5.6 Gestão da Relação com Fornecedores ... 40

5.6.1Avaliação da Empresa ... 40

5.6.2Proposta de Estratégia de SRM ... 42

6 Conclusões e perspetivas de trabalho futuro ... 45

Referências ... 47

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ANEXO A: Fluxo de Atividades de uma primeira compra ... 52

ANEXO B: Fluxo de Atividades de uma recompra (sem alterações) ... 56

ANEXO C: Fluxo de Atividades de uma recompra com alterações ... 58

ANEXO D: 31 Fornecedores com apenas artigos do Grupo B ... 61

ANEXO E: Restantes 83 Fornecedores (Parte 1) ... 63

ANEXO F: Restantes 83 Fornecedores (Parte 2) ... 65

viii Lista de Tabelas

Tabela 1 - Matriz de Tipologia de Compra por fase do processo de seleção do fornecedor,

segundo De Boer et al. (2001) – elaboração própria ... 8

Tabela 2 - Organização dos fornecedores pelas categorias da UN Casa ... 18

Tabela 3 - Amostra da organização dos fornecedores objetos de estudo pelos seus respetivos artigos permanentes e promocionais... 22

Tabela 4 - Número de artigos permanentes e promocionais pertencentes a cada categoria ... 28

Tabela 5 - Número de artigos do Grupo A, Grupo B e Artigos RADAR ... 29

Tabela 6 - Critérios utilizados na seleção dos fornecedores ... 33

Tabela 7 - Fornecedores identificados como prioritário com base na análise à categoria ... 35

Tabela 8 - Fornecedores com rácio bottom/total de 100% com base na análise à UN mas com importância relevante respetiva na categoria... 36

Tabela 9 - Fornecedores de análise não prioritária no âmbito da UN mas identificados como em risco de eliminação na análise à categoria ... 37

Tabela 10 - Representação de uma proposta de estratégia de SRM com base no modelo de maturidade (Verweij e Peek 2013) ... 43

ix Lista de Figuras

Figura 1 - Estrutura Organizacional da SONAE MC ... 1 Figura 2 - Estrutura Organizacional da DCCT ... 1 Figura 3 - Planeamento Integrado da Cadeia de Abastecimento, segundo Hubner et al. (2013) - elaboração própria ... 5 Figura 4 - Processo de Procurement por Carvalho (2010) ... 6 Figura 5 - Etapas do processo de seleção de fornecedores adaptado por De Boer et al. (2001) 7 Figura 6 - Cinco Forças de Porter (Porter 1979) no âmbito da UN Casa ... 12 Figura 7 - Percentagem do valor de compras de importação e nacionais no ano de 2015 ... 13 Figura 8 - Número de Artigos Nacionais e de Importação em Entreposto em Junho 2016 ... 13 Figura 9 - Percentagem do valor de contribuição de artigos de importação e nacionais no ano de 2015 ... 13 Figura 10 - Número de Transações de Artigos de Importação e Nacionais no ano de 2015 ... 13 Figura 11 - Lead Times dos processos de importação para as três tipologias de compra ... 14 Figura 12 - Análise dos dias de rotação e valor de stock entre Janeiro de 2015 e Maio de 2016 ... 15 Figura 13 - Número de Fornecedores de importação e nacionais no ano de 2015 ... 16 Figura 14 - Percentagem de vendas de importação de fornecedores com artigos permanentes de importação no ano de 2015 ... 17 Figura 15 - Organização dos fornecedores de importação ... 17 Figura 16 - Matriz de Kraljic (1983) que analisa um artigo com base no seu impacto financeiro e no risco de abastecimento ... 19 Figura 17 - Matriz de Kraljic (Kraljic 1983) que relaciona a força do comprador com a do mercado de fornecimento ... 20 Figura 18 - Amostra da base de dados relativa a todos os artigos vendidos em 2015 ... 22 Figura 19 - Amostra da base de dados que serviu para obtenção dos fatores de cálculo da matriz de análise ... 25 Figura 20 - Análise à gama de importação dos 3 grupos de fornecedores ... 29 Figura 21 - Análise à contribuição comercial dos 3 grupos de fornecedores ... 30 Figura 22 - Análise à gama de importação de cada um dos fornecedores com artigos RADAR ... 31 Figura 23 - Análise à contribuição comercial de cada um dos fornecedores com artigo RADAR ... 31 Figura 24 - Análise da gama de importação dos fornecedores de Lavandaria ... 34 Figura 25 - Análise da contribuição comercial dos fornecedores de Lavandaria ... 34

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Figura 26 - Ferramenta de avaliação e monitorização de fornecedores ... 38 Figura 27 - Análise SWOT à UN Casa/SONAE MC na perspetiva do fornecedor ... 41

xi Lista de Siglas e Abreviaturas

Sonae MC – Sonae Modelo Continente DCCT – Direção Comercial Casa e Têxtil UN – Unidade de Negócio

DCB – Direção Comercial Bazar IOW – Tempo ótimo estimado OC – Ordem de Compra TPC – Tudo Para Casa

PVP – Preço de Venda ao Público PC – Preço de Custo

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1 Introdução

A presente dissertação foi desenvolvida em ambiente empresarial na Sonae MC, no âmbito do Mestrado em Engenharia de Serviços e Gestão da Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto.

1.1 Apresentação da Empresa

A Sonae MC, fundada em 1985 a partir da primeira implementação de um hipermercado em Portugal (Continente de Matosinhos), é a área de negócio pertencente ao Grupo SONAE, responsável pelo retalho alimentar e líder no mercado nacional. Atualmente é composta por 640 lojas, correspondendo a uma área total de 639000 m2. Estas estão agrupadas de acordo com a sua tipologia e possuem diferentes insígnias: Continente (hipermercado), Continente Modelo (mini hipermercado), Continente Bom dia (supermercados de conveniência), Meu Super (lojas de proximidade em formato franchising), Note! (livraria/papelaria), Well’s (saúde, bem-estar e ótica), Bagga (cafetaria) e ZU (produtos e serviços para cães e gatos). Com um total de 27073 colaboradores, a SONAE MC tem uma receita anual de 3490 milhões de euros e uma estrutura funcional repartida por seis pelouros distintos:

O presente projeto encontra-se inserido no pelouro “Não Alimentar”, mais especificamente na Direção Comercial Casa e Têxtil (DCCT). Esta direção comercial é responsável pela gestão de quatro unidades de negócio (UN) distintas:

A Unidade de Negócio Casa surgiu em 2012 na Direção Comercial Bazar (DCB), tendo sido posteriormente separada desta, conjuntamente com a UN Têxtil, de forma a criar a atual DCCT. Esta separação teve origem nas diferentes exigências requeridas por estas duas unidades, as quais necessitam de uma constante inovação nos artigos apresentados, em comparação com todas as outras unidades pertencentes à Direção Comercial Bazar que, de um modo geral, optam por uma estratégia de diversificação menor e maior constância nos produtos oferecidos. Além destas duas unidades (Casa e Têxtil), a DCCT é também

Figura 1 - Estrutura Organizacional da SONAE MC

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responsável por fazer a gestão da UN Eletronics e do único produto desenvolvido internamente, a Yammi, ambas com uma receita bem menos significativa.

A UN Casa, que serve como base de realização deste projeto de dissertação, é a unidade de negócio com o maior valor interno na DCCT (aproximadamente 64 % da receita total) e está presente em 45 lojas Continente (hipermercado), 21 Modelos Continente e 20 Continentes Bom Dia. No capítulo 3, referente ao caso de estudo, será feita uma apresentação mais detalhada desta área de negócio da SONAE MC.

1.2 Descrição do Projeto

Com o objetivo de melhorar, ano após ano, as suas receitas e de crescer no mercado nacional, a UN Casa tem procurado aumentar a sua gama de produtos para, assim, conseguir oferecer aos seus clientes um leque de artigos distinto e variado. Para isso, é de extrema importância implementar uma estratégia de aquisição de artigos otimizada. Atualmente, a UN Casa tem vindo a apostar numa estratégia de importação de uma grande percentagem de artigos provenientes de fornecedores não pertencentes à União Europeia, nomeadamente os do Extremo Oriente e Médio Oriente, com o intuito de obter produtos de melhor qualidade e a preços mais acessíveis. No entanto, devido às longas distâncias entre os entrepostos da SONAE MC e estes fornecedores, existe um maior risco de imprevisibilidade, obsolescência e de rutura. Para que esta estratégia de compras funcione e seja vantajosa para a UN, é necessário que os seus processos e recursos estejam otimizados e sejam utilizados da forma mais adequada, com o objetivo de acrescentar valor e maximizar lucros.

Após uma análise interna do atual processo de compras, detetaram-se muitas falhas que têm como consequências um elevado número de atrasos, assim como, stock e dias de rotação não otimizados. Uma das grandes causas deste problema é a falta de consistência e uniformização das ordens de compra. Dito de outro modo, como a UN Casa tem desenvolvido um reduzido número de parcerias com os seus fornecedores de maior importância, cada vez que é necessário fazer uma nova compra a esses mesmos fornecedores, o tempo de negociação demora mais do que o internamente previsto.

Assim sendo, com o intuito de combater esta problemática, no âmbito da realização da presente dissertação em ambiente empresarial, foi proposto fazer uma melhoria no processo de compras da UN, mais especificamente na gestão dos fornecedores. Neste sentido, será feito um estudo aos atuais fornecedores da UN Casa. Diversas análises serão feitas aos fornecedores das categorias da UN Casa, numa perspetiva de selecionar aqueles que devem ser eliminados, os que se devem manter e aqueles a quem se deve propor uma parceria. Será ainda desenvolvido um método de avaliação de fornecedores com os critérios mais adequados, bem como uma estratégia de relacionamento com os mesmos, de forma eficiente e adequada à realidade da UN.

1.3 Questões de investigação

Com base nos objetivos definidos no subcapítulo anterior, surgem cinco questões que definem claramente como será desenvolvido o projeto:

1- Quais os fornecedores a propor uma parceria? 2- Quais os fornecedores a eliminar?

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4- Como comunicar e alinhar interesses com os fornecedores?

5- Que tipo de estratégia de relacionamento se deve estabelecer com os fornecedores ?

1.4 Estudo e Desenvolvimento do Projeto

Neste subcapítulo é apresentada a forma como foi desenvolvido o presente estudo.

Numa fase inicial, a empresa organizou um plano de formação que permitiu adquirir conhecimento sobre todo o processo de compras, desde o início até ao fim da cadeia de abastecimento, o que permitiu identificar os principais intervenientes, desde os gestores de

procurement até aos operadores em loja.

Numa segunda fase, foram agendadas algumas entrevistas com os diferentes intervenientes do processo, o que possibilitou a recolha de dados das mais diversas fases do processo e, em consequência, compreender quais as principais ineficiências e oportunidades de melhoria. Identificadas estas melhorias, foi feita uma definição de prioridades e um plano de ação. Concluída a fase de recolha de dados e definido o plano de ação, fez-se uma revisão da literatura que permitiu retirar proposições a respeito da adequabilidade da teoria existente, bem como da sua aplicabilidade na prática, ao presente caso de estudo.

Por fim, realizou-se o estudo devido de fornecedores, propondo uma estratégia de gestão adequada às necessidades da empresa e que possa servir como base de trabalho para os gestores de procurement bem como os gestores comerciais.

1.5 Organização do relatório

A presente dissertação é constituída por 6 capítulos.

Neste primeiro capítulo, é feito um enquadramento introdutório à presente dissertação, dando relevância aos seguintes aspetos: apresentação da empresa e sua estrutura organizacional; o projeto realizado e o contexto em que este acontece; a definição clara dos principais objetivos; a explicação das fases do desenvolvimento do projeto.

No segundo capítulo é apresentada a revisão da literatura, dando ênfase aos principais pressupostos teóricos que servem de base ao desenvolvimento do projeto.

No terceiro capítulo é descrito o caso de estudo em questão, ou seja, é feita uma contextualização do problema e apresentada uma proposta de resolução.

No quarto capítulo são enunciadas diferentes metodologias possíveis para a resolução do projeto e justifica-se a escolha da metodologia utilizada. Posteriormente, faz-se uma apresentação do método adotado, descrevendo os principais passos e procedimentos.

No quinto capítulo, são apresentados os resultados obtidos.

Por fim, no sexto e último capítulo, apresenta-se as principais conclusões do trabalho, fazendo uma sumarização dos resultados e referenciando quais serão os possíveis projetos futuros.

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2 Enquadramento Teórico

No presente capítulo faz-se um enquadramento teórico sobre as principais temáticas deste trabalho. Inicialmente são abordados conceitos relacionados com a gestão da cadeia de abastecimento, em particular a sua fase upstream, ou seja, o processo de procurement, sempre com o foco central em empresas de retalho. Posteriormente são introduzidos alguns conceitos relativos à gestão de fornecedores, nomeadamente no que concerne à sua seleção, avaliação e tipo de relações que se devem estabelecer com estes.

2.1 Gestão da Cadeia de Abastecimento

Antes de mais, é necessário definir o termo “cadeia de abastecimento”, o qual a grande maioria dos investigadores aborda de forma semelhante na literatura. Nas palavras de Piennar (2009), cadeia de abastecimento é “uma descrição generalizada do processo integrado das organizações para a transformação das matérias-primas em produtos acabados e consequente transporte para o cliente final”.

Embora as fronteiras do termo tenham variado com o tempo e com os autores, é hoje relativamente consensual entre os diversos investigadores que o uso do conceito “gestão da cadeia de abastecimento” tem como principal objetivo fazer uma integração planeada das fases e intervenientes da cadeia, de forma a reduzir custos e melhorar o nível de serviço. No passado, as diversas funções de uma organização, incluindo a produção, o armazenamento e a distribuição estavam separadas pelas suas componentes funcionais e geográficas (Thomas e Griffin 1996). No entanto, a partir da década de 90, aliada a uma crescente competitividade empresarial, a globalização do mercado levou a que diversas organizações alterassem a sua forma de pensar e, consequentemente, a sua forma de trabalhar, passando a ter uma visão da cadeia de abastecimento como um todo e a trabalhar de forma integrada com todos os seus intervenientes.

Segundo Ellram et al. (2006), “gestão da cadeia de abastecimento” consiste na integração dos processos de negócio organizacionais, desde os utilizadores finais até aos fornecedores de informação, bens e serviços que adicionam valor para os clientes. Por outro lado, Janvier-James (2012) define o mesmo conceito como o abastecimento dos bens e serviços adequados, para a melhor localização, na melhor quantidade, com melhor tempo e obtendo os melhores custos.

Sendo o retalho um setor de negócio com enorme imprevisibilidade e de exigência elevada ao nível da satisfação dos clientes finais, as empresas procuram constantemente variedade nos seus produtos, preços de vendas mais rentáveis e baixos custos logísticos. Apesar dos grandes investimentos em infraestruturas e tecnologias da informação, os retalhistas continuam a perder receitas devido à incapacidade de arranjar produtos de melhor qualidade, a preços mais acessíveis, num curto espaço de tempo (Hubner et al. 2013).

Para uma gestão eficiente por parte das organizações, é crucial que os gestores criem um planeamento integrado da sua cadeia de abastecimento, isto é, um planeamento das diferentes atividades num único sistema, de forma a terem uma visão do todo (Fernie e Sparks 2014). Através do esquema da figura 3, abaixo apresentada, Hubner et al. (2013) ilustram uma perspetiva de planeamento integrado de toda a cadeia de abastecimento com os principais

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requisitos necessários para cada um dos seus principais domínios – Procurement, Armazenamento, Distribuição e Vendas.

Como é possível observar, para cada uma das principais fases da cadeia de abastecimento, as tarefas de planeamento são divididas por três tipologias: longo, médio e curto prazo. As tarefas de longo prazo correspondem a decisões estratégicas. As de médio prazo abrangem decisões para um período de 6 a 12 meses e são relativas à determinação de regras para operações regulares. Normalmente, os retalhistas criam planos de negócio para este período. Por fim, as tarefas de curto prazo são específicas para todas as atividades de execução imediata e de controlo, num período de alguns dias ou semanas, de forma a reagir diretamente aos requisitos necessários (Hubner et al. 2013).

2.2 Processo de Procurement

Neste subcapítulo aborda-se a temática Procurement. Este conceito corresponde à ação de adquirir, comprar bens, serviços ou trabalhos de uma fonte externa. É vantajoso que os bens, serviços ou trabalhos sejam os mais apropriados e que sejam adquiridos pelos melhores custos possíveis, de forma a corresponder às necessidades do comprador em termos de qualidade, quantidade, tempo e localização (Van Weele 2009).

No passado, a aquisição de bens pelas organizações era apenas uma mera função operativa de servir outros departamentos, nomeadamente o departamento de produção. Era considerada apenas uma atividade suplementar das empresas, com pouca relevância e com pouco peso na formulação da estratégia da empresa (Úbeda et al. 2015). No entanto, com a melhoria substancial das capacidades das organizações nos anos 90, os gestores das empresas Figura 3 - Planeamento Integrado da Cadeia de Abastecimento, segundo Hubner et al. (2013) - elaboração própria

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começaram a entender que os bens obtidos a partir dos seus fornecedores tinham um impacto determinante na resposta às necessidades dos seus clientes finais. Isto levou a que as organizações pusessem um foco maior na base de abastecimento e nas responsabilidades de aquisição. Entenda-se por base de abastecimento todos os fornecedores que providenciam uma organização com os seus materiais e serviços (Monczka et al. 2015).

Carvalho (2010), através do esquema ilustrado na figura 4, demonstra quais são as principais fases incorporadas no processo de procurement.

A fase de procurement é dividida em duas grandes atividades: Sourcing (Procurement estratégico) e Aquisição (Procurement operacional). O Sourcing incorpora as tarefas de formalização de especificações, seleção de fornecedores e por fim a sua contratação. A Aquisição engloba as tarefas de encomendar, monitorizar e avaliar (Carvalho 2010).

Para que a fase de procurement da cadeia de abastecimento seja cumprida com sucesso, é imprescindível que os retalhistas tenham uma gestão de fornecedores adequada. De seguida, serão analisadas as diversas vertentes da gestão de fornecedores.

2.3 Gestão de Fornecedores

A temática em questão tem retido a atenção de muitos investigadores nos últimos anos. Uma parte deles realça o impacto que os fornecedores têm no desempenho de uma empresa de retalho ou manufaturação, não só em termos de custos, mas também em termos de qualidade, tempo, inovação e sustentabilidade. Em consequência disto, os departamentos de aquisição têm vindo a elevar o seu nível de importância nas empresas e o seu papel passa de transacional a estratégico, incluindo a gestão ativa das relações com os fornecedores (Luzzini et al. 2014).

Quando comprador e fornecedor constroem um relacionamento de longo prazo, a cadeia de abastecimento da empresa cria uma das barreiras mais fortes à entrada de concorrência. Como tal, a seleção de fornecedores é considerada uma das tarefas mais importantes para estabelecer uma cadeia de abastecimento efetiva (Chen et al. 2006), alinhada com uma monitorização e avaliação constantes do desempenho do fornecedor de forma a manter uma ligação eficiente entre comprador e fornecedor (Talluri e Sarkis 2002).

7 2.3.1 Seleção de Fornecedores

A seleção de fornecedores é a chave para o sucesso da fase de sourcing ou procurement estratégico e representa a melhor oportunidade para as empresas de reduzir custos relativos à cadeia de abastecimento (Pal et al. 2013).

Para que haja uma adequada seleção do fornecedor, há que realçar que existem quatro grandes etapas inter-relacionadas que é necessário cumprir (De Boer et al. 2001). Na figura 5 é apresentado um esquema, desenhado por De Boer et al. (2001), que especifica cada uma destas fases.

Na primeira fase, formulação do problema, faz-se uma definição de qual é o problema atual e justifica-se o que se pretende alcançar por meio dos fornecedores. Na segunda fase, formulação de critérios, a empresa compradora deve estabelecer quais são os critérios que vai utilizar de forma a refletirem os seus requisitos de seleção. Na terceira fase, a qualificação, faz-se uma pré-seleção de fornecedores, excluindo completamente todos aqueles que não cumpram os níveis mínimos estabelecidos. Por fim, a seleção final, é correspondente à fase em que se seleciona o fornecedor ou fornecedores, caso esta seja uma escolha de múltiplos fornecedores (De Boer et al. 2001).

É importante realçar que para fazer uma formulação assertiva do problema será necessário ter definido qual é a tipologia de compra, isto é, se é uma primeira compra, uma recompra sem alterações ou uma recompra com alterações. A tabela 1, desenvolvida por De Boer et al. (2001), mostra uma esquematização do adequado enquadramento de uma empresa em cada uma das 4 fases do processo de seleção, consoante o tipo de compra a efetuar.

8 Tabela 1 - Matriz de Tipologia de Compra por fase do processo de seleção do fornecedor, segundo De Boer et al.

(2001) – elaboração própria

1ª Compra Recompra com alterações

Recompra sem alterações (artigos de rotina)

Recompra sem alterações (artigos estratégicos/bottleneck) Formulação do Problema - Usar fornecedor ou não? - Usar mais ou menos fornecedores? - Usar fornecedores diferentes? - Utiliza-se o mesmo fornecedor?

- Como lidar com o fornecedor? Formulação dos Critérios - Não há histórico de informações sobre estes fornecedores - Não há critérios anteriormente usados - Usar histórico de informações sobre fornecedores -Analisar critérios utlizados anteriormente - Usar histórico de informações sobre fornecedores -Analisar critérios utlizados anteriormente - Existe histórico de informações sobre fornecedores, mas poucos

selecionados

- Analisar critérios utlizados anteriormente Qualificação - Conjunto pequeno de possíveis fornecedores - Não há histórico de qualificação - Conjunto grande de possíveis fornecedores - Há histórico de qualificação - Conjunto grande de possíveis fornecedores - Há histórico de qualificação - Conjunto pequeno de possíveis fornecedores - Há histórico de qualificação Seleção Final - Utilização de múltiplos critérios - Não há histórico de seleção - Muita interação - Utilização de poucos critérios - Há histórico de seleção - Pouca interação - Utilização de poucos critérios - Há histórico de seleção - Pouca interação

- Não há utilização de critérios

- Há histórico de seleção

- Interação adequada ao fornecedor

Logicamente que as primeiras compras são as mais complexas, devido ao maior nível de incerteza. Não existe histórico sobre o leque de fornecedores disponível nem critérios utilizados anteriormente. Nestes casos, o mais comum é fazer uma análise quantitativa de comparação entre os fornecedores, nomeadamente, preço de venda, custo logístico e datas de entrega. As recompras com alterações requerem uma procura maior de entre os vários fornecedores disponíveis, de forma a conseguir alterar a compra, conforme os requisitos necessários. No entanto, os critérios de seleção não devem ser alargados devido às já conhecidas necessidades do artigo. No caso das recompras de artigos de rotina sem alterações, pelo facto de estes produtos serem de fácil produção e manuseamento, as empresas compradoras devem fazer um procurement mais diversificado de forma a encontrar os fornecedores com as melhores propostas, mas com critérios de seleção pouco alargados. Por

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fim, as recompras de artigos estratégicos ou artigos bottlenecks, por serem produtos de difícil produção e aquisição, as empresas compradoras devem estabelecer as formas mais adequadas de lidar com os fornecedores, procurando manter com estes uma relação estável (De Boer et al. 2001).

O sourcing estratégico - entenda-se por sourcing estratégico a identificação e seleção de fornecedores para parcerias estratégicas de longo prazo - é um desafio essencial que diversas empresas de retalho, envolvidas em inovações ao nível da cadeia de abastecimento, enfrentam (Talluri e Narasimhan 2004). Com o crescimento global das empresas, já referido anteriormente, é consensual entre todos os investigadores da temática, que um fornecedor parceiro de negócio é uma vantagem competitiva no mercado (Lintukangas et al. 2015). Optar por parcerias que são exclusivamente baseadas em operadores métricos como o preço, custo, qualidade, tempo de entrega, capacidade logística ou sustentabilidade financeira já não é aceitável. É importante englobar critérios de avaliação relativos às práticas intrínsecas de cada fornecedor. Para isso, é necessário que se faça uma análise à capacidade de cada um destes de enquadrar as suas produções de acordo com os requisitos exigidos ao nível do desenvolvimento do produto, design e modelação de processos das empresas compradoras, sempre tendo em conta baixos custos (Talluri e Narasimhan 2004). Logicamente que cada empresa tem o seu tipo de negócio e a sua própria forma de trabalhar, o que implica que, empresas diferentes tenham diferentes métodos de seleção e avaliação de fornecedores (Chen et al. 2006).

2.3.2 Avaliação de Fornecedores

Apesar da seleção do fornecedor ser, por si só, uma tarefa de complexidade elevada e exigente, a decisão torna-se ainda mais complicada quando o objetivo é construírem-se parcerias de longa duração (Talluri e Sarkis 2002). Para tal, a avaliação dos fornecedores torna-se uma tarefa essencial para uma empresa que tenha como objeto do planeamento estratégico fazer este tipo de parcerias. Entenda-se por avaliação de fornecedores a fase em que o comprador classifica os fornecedores através de critérios previamente definidos (Beil 2010). Esta classificação permitirá a uma empresa identificar quais os potenciais fornecedores a propor estas parcerias e quais as áreas de risco - fornecedores a eliminar ou a propor alterações. Apenas os primeiros serão monitorizados através de critérios de avaliação (Luzzini et al. 2014). Para que uma avaliação seja competente, é lógico que os fatores utilizados na seleção do fornecedor sejam os principais critérios utilizados na fase de avaliação. Segundo uma análise a setenta e seis empresas desenvolvida por Beil (2010), os critérios mais usados foram o preço, a qualidade e o tempo de entrega. No entanto, outros critérios são utlizados, como é o caso da flexibilidade, consistência, segurança, sistemas de informação e comunicação, status financeiro e capacidade de inovação.

É difícil escolher a forma mais adequada de selecionar e avaliar fornecedores. Todavia, o mais importante é desenvolver o método mais adequado a cada empresa, para uma seleção assertiva do fornecedor (Chen et al. 2006).

2.3.3 Gestão da Relação com os Fornecedores

Parcerias de longa duração entre compradores e fornecedores resultam numa efetiva gestão da cadeia de abastecimento (Talluri e Sarkis 2002). Através destas ligações, as empresas compradoras conseguem recolher recursos valiosos que permitem responder a mudanças

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imprevisíveis do mercado, bem como reduzir custos, melhorar a qualidade dos produtos e o nível de serviço (Prajogo et al. 2012). De entre todos os recursos, o conhecimento útil é considerado o mais importante de todos. Logicamente que, para se obter este recurso, terá também de haver passagem de informações úteis para o fornecedor, o que obriga as empresas a uma análise cuidada do tipo de informações relativamente às quais não haverá risco na perda da exclusividade do conhecimento (Jiang et al. 2016).

No que concerne ao negócio do retalho, as parcerias com fornecedores são cada vez mais uma estratégia indispensável, devido ao crescimento constante da competitividade no mercado (Prajogo et al. 2012). Hoje em dia, o processo de compras da maioria destas empresas de retalho é desenvolvido com base em fornecedores internacionais, nomeadamente de países como a China e a Tailândia, o que conduz a uma dificuldade acrescida de efetuar este processo de forma efetiva. Este tipo de compras é efetuado a uma distância temporal grande, o que cria um risco maior de obsolescência e de ruturas de stock (Hsiao et al. 2002). Em consequência disto, as empresas compradoras estão constantemente à procura de novas formas de fortalecerem as suas relações com as empresas fornecedoras (Talluri e Sarkis 2002).

Segundo Hsiao et al. (2002), existem cinco aspetos-chave a serem tidos em conta para estabelecer uma relação de parceria: confiança, comunicação, relacionamento interpessoal, cooperação e dependência de poder. A confiança corresponde à confiabilidade de uma outra entidade para fazer parceria, tanto em termos financeiros como em termos de passagem de conhecimento. A comunicação, para ser efetiva, nos diversos canais de um relacionamento, traz melhorias em termos de coordenação, satisfação, níveis de comprometimento e desempenho. O relacionamento interpessoal é referente ao comprometimento recíproco entre ambas as entidades em cumprirem algumas obrigações e favores uma com a outra. A cooperação é correspondente ao ato de ambas as entidades trabalharem em conjunto para alcançarem objetivos individuais e comuns. Por fim, a dependência de poder é refletida nos recursos que uma empresa fornecedora tem disponíveis para influenciar o desempenho na cadeia de abastecimento da empresa compradora.

11

3 Caso de Estudo

Neste terceiro capítulo é apresentado o contexto em que o caso de estudo ocorre. É feito um enquadramento à atual estratégia da UN Casa relativamente ao processo de compras e identificam-se as principais ineficiências do mesmo. Com base nesta contextualização, descrevem-se os objetivos do presente projeto. Para tal, utilizam-se diferentes elementos recolhidos que serviram de ponto de partida para a extrapolação de proposições acerca de potenciais oportunidades de melhoria e possíveis soluções.

3.1 Contextualização do Problema

A SONAE MC é uma multinacional que aposta na inovação para fomentar a missão de aumentar continuamente a sua quota de mercado, diferenciando-se da concorrência por uma grande variedade de produtos em diferentes setores de atuação. Apesar de ter como área central de negócio o retalho alimentar, a empresa engloba um conjunto de formatos distintos em todas as suas superfícies comerciais pertencentes a outros pelouros, estando em constante procura do crescimento noutros setores paralelos de negócio, aumentando assim a satisfação dos seus clientes. Nesse âmbito, surge então a UN Casa, pertencente ao pelouro não alimentar, com uma receita anual de reduzido valor contributivo para a SONAE MC e que é foco do presente projeto.

Devido a exigências, simultaneamente de grande eficiência e de expectativas de novidade, variedade e qualidade por parte do cliente, a UN Casa exige uma gestão de gama própria. No sentido de manter esta variedade de produtos, a UN Casa é organizada pelas seguintes dez categorias:

- Cozinha (26% do total da UN) - Mesa (14% do total da UN) - Festa (7% do total da UN)

- Têxtil Quarto (13% do total da UN) - Lavandaria (11% do total da UN) - Organização (10% do total da UN) - Decoração (6% do total da UN) - Banho (5% do total da UN)

- Mobiliário Interior (2% do total da UN) - Mobiliário Exterior (6% do total da UN)

Na figura 6 é apresentado um modelo das Cinco Forças de Porter (Porter 1979), desenvolvido com o intuito de contextualizar o tipo de mercado em que está inserida a UN Casa.

12

Com base na análise da figura 6, constata-se que devido a uma estratégia clara de diversificação dos produtos por parte das empresas de maior valor no mercado de casa, decoração e mobiliário,a UN Casa optou por uma estratégia de compras de grande variedade de gama e com baixos custos associados, sem utilização de intermediários, de forma a poder defender a sua posição.No entanto, resultante desta estratégia, surgem diversos problemas no seu processo de compras, nomeadamente no que concerne à gestão dos fornecedores.

No âmbito de uma gestão da cadeia de abastecimento eficaz, fornecedores, fabricantes e lojas necessitam de trabalhar de forma integrada, para que a mercadoria seja produzida e distribuída nas quantidades ideais, na localização certa e no tempo correto, com o objetivo de satisfazer o nível do serviço e diminuir os custos ao longo do sistema (Helmick et al. 1999). Atualmente, a UN Casa apresenta uma percentagem bastante relevante de produtos provenientes de fornecedores de importação, devido ao preço de custo ser muito menor e a uma maior diversidade de gama em comparação com produtos vindos de fornecedores nacionais. Entenda-se por fornecedor de importação aquele com origem num país não pertencente à União Europeia e fornecedor nacional aquele com origem num país pertencente à União Europeia. As figuras 7 e 8 apresentam gráficos que mostram, respetivamente, a percentagem de compras a fornecedores de importação e nacionais no ano de 2015 e o

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número de artigos de importação e nacionais que estiveram em entreposto em Junho de 2016. Por motivos de confidencialidade não serão apresentados valores de faturação.

Os resultados da figura 7 mostram que a UN Casa teve uma percentagem de compras de importação de apenas 25% face ao total de compras em 2015, medido em milhões de euros. No entanto, no gráfico da figura 8 constata-se que 74% dos artigos que se encontravam em entreposto em Junho de 2016 eram de importação. Desta forma, verifica-se que o processo de compras de importação requer uma exigência muito maior, tanto ao nível de stock como de

lead times, em comparação com compras nacionais.

De seguida, analisa-se a partir das figuras 9 e 10, dois gráficos correspondentes à contribuição e ao número de transações em loja, no ano de 2015, respetivamente.

Os resultados das figuras 9 e 10 mostram que com uma contribuição de 38% e com 27% de transações, as compras efetuadas a fornecedores de importação têm uma relevância bastante significativa na atividade comercial da UN Casa, tanto ao nível da experiência do cliente como de faturação.

Figura 7 - Percentagem do valor de compras de importação e nacionais no

ano de 2015

Figura 8 - Número de Artigos Nacionais e de Importação em Entreposto em Junho 2016

Figura 9 - Percentagem do valor de contribuição de artigos de importação e nacionais no ano de

2015

Figura 10 - Número de Transações de Artigos de Importação e Nacionais no ano de 2015

14

Logicamente que os produtos adquiridos a fornecedores de importação têm associados processos de compras com uma complexidade mais exigente, devido às maiores distâncias e às grandes diferenças culturais entre os fornecedores e a empresa. Em consequência disto, são identificadas duas grandes problemáticas no processo de compras da UN Casa:

- Lead Times elevados

- Stock e dias de rotação não otimizados.

3.1.1 Lead Times Elevados

Antes de mais, é necessário conhecer as três tipologias de compra da UN Casa: primeira compra, recompra (sem alterações) e recompra com alterações. Uma primeira compra é correspondente à aquisição de um artigo nunca antes comprado e que, portanto, não está inserido nos sistemas de informação. A recompra é referente a uma aquisição de um artigo já anteriormente comprado e que não vai sofrer qualquer alteração. Por último, uma recompra com alterações corresponde à aquisição de um artigo já anteriormente comprado mas que vai ser alvo de modificações. Estas alterações podem ocorrer nos departamentos de qualidade e/ou de desenvolvimento do produto. Osanexos A, B e C apresentam os fluxos de atividades dos respetivos processos para compras de importação.

A figura 11 apresenta um gráfico comparativo entre a UN Casa e o tempo ótimo estimado (IOW) pela empresa, representativo dos lead times de importação referentes às três tipologias de compra no ano de 2015. Salienta-se que estes lead times foram medidos a partir do momento em que a ordem de compra (OC) é colocada no sistema interno da empresa. De realçar que o IOW foi estimado com base em benchmarking de outras áreas de negócio da SONAE MC.

Fazendo uma análise comparativa com o IOW, com base na figura 11 constata-se que a UN Casa demora, em média, mais 14 dias nas primeiras compras, 58 dias nas recompras sem alterações e 14 dias nas compras com alterações. Verifica-se, portanto, que nas três tipologias de compra os processos de importação estão a decorrer com atrasos, sendo de maior relevo os

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atrasos nas recompras sem alterações. Estes lead times foram medidos a partir da média de todos os processos referentes a uma mesma tipologia de compra. É importante frisar que um processo pode englobar mais do que um produto, o que faz com que o lead time do processo seja medido através da compra do artigo que demora mais tempo.

De realçar mais uma vez, que estes lead times foram medidos a partir do momento em que a OC é colocada em sistema, não incluindo a fase de procurement. Tendo em conta que esta fase abarca tempos muito mais imprevisíveis e que dependem do tipo de relação estabelecida com o fornecedor, não é viável fazer o cálculo médio do lead time desta fase do processo. No entanto, estimou-se internamente que o tempo ideal para esta fase é de 122 dias.

No âmbito desta problemática, com o desenvolvimento de uma estratégia eficientemente implementada com os fornecedores, tanto ao nível da sua seleção como da forma como se desencadeia a relação, algumas das fases do processo teriam menos bottlenecks de comunicação e, dessa forma, o lead time seria muito menor. Aliado a isto, a fase de

procurement seria também otimizada, nomeadamente na tarefa de negociação, o que faria

reduzir o tempo total do processo de importação.

3.1.2 Stock e dias de rotação não otimizados

Outra grande ineficiência foi identificada no processo de compras da UN Casa. Os dias de rotação e o valor de stock não se encontram otimizados, o que faz com que o tempo de rotação esteja acima do tempo ótimo definido internamente, o qual foi determinado com base em

benchmarking interno da SONAE MC. Tendo em conta que o volume elevado de stock tem, como consequência, um menor espaço para a receção de novas encomendas, é necessário que se estabeleça um tempo ideal que permita ter um mínimo de stock em entreposto para o aprovisionamento das lojas, mas que não impeça o processo de compras de fluir naturalmente. Entenda-se por rotação o período de tempo que demora um artigo desde o momento que entrou em entreposto até voltar a entrar uma nova encomenda. Para além disso, é necessário ter em atenção o espaço ocupado por artigos descontinuados, isto é, artigos promocionais que estão fora de season e que precisam de ser escoados. A figura 12 apresenta um gráfico que relaciona os dias de rotação e o valor de stock no período de tempo entre Janeiro de 2015 e Maio de 2016. Por motivos de confidencialidade, os valores de stock representados foram multiplicados por um fator descaracterizador, mantendo a relação diferencial entre eles.

Objetivo

34,8

16

Os resultados da figura 12 mostram que durante este período de tempo, apenas em Abril de 2016 se conseguiu obter os dias de rotação aproximados do tempo ótimo estimado, com 29,2M€ em stock e 105 dias de rotação. Este tipo de resultados positivos apenas tem ocorrido em situações de campanhas de grande valor, como é o caso do Tudo para Casa (TPC) que ocorre na data referida. De realçar que um valor elevado de stock não implica necessariamente que o processo não esteja otimizado, pois simplesmente poderá ser necessário durante esse período de tempo específico ter uma quantidade de stock maior, como é o caso da campanha TPC. Assim sendo, de forma a ter um valor de stock e dias de rotação otimizados, é necessário que o primeiro esteja sempre correspondente às necessidades da UN e, em consequência, os dias de rotação estarão otimizados.

Tendo em consideração que atualmente este fator se encontra com valores problemáticos, uma das possíveis hipóteses de melhoria que surge é a receção de encomendas com entregas faseadas ao longo do tempo. Desta forma, o seu volume de stock será menor e, em consequência, os dias de rotação mais próximos do ideal. Para tal, é necessário que se criem relações de longa duração com os fornecedores essenciais para a UN Casa.

3.2 Objetivos do Projeto

Identificadas as causas das ineficiências sofridas pelo processo de compras da UN Casa, definiram-se, de seguida, algumas ações corretivas para otimizar o mesmo processo, das quais se destaca uma melhoria na estratégia da gestão de fornecedores. Neste âmbito, nasce o projeto de dissertação em apresentação.

Com o objetivo de fazer uma redução dos lead times dos processos e otimizar os indicadores de stock e dias de rotação, bem como reduzir os custos e melhorar o nível de serviço, procura-se encontrar os fornecedores mais importantes de importação para posterior proposta de relação de parceria a longo prazo. Aliado a isto, é ainda proposto identificar os fornecedores com menor valor na UN e que serão colocados em análise de risco. Por fim, serão ainda desenvolvidas estratégias de monitorização e avaliação de fornecedores e de gestão da relação com os mesmos.

A figura13 apresenta o número de fornecedores ativos no ano de 2015 na UN Casa, tanto de importação como nacionais.

Objetivo

17

Tal como demonstra a figura 13, a UN Casa teve, no ano de 2015, um total de 404 fornecedores, sendo que 210 são fornecedoresde importação, o que representa 52% do total de fornecedores. Face à abrangência do objeto de estudo, houve necessidade de estabelecer prioridades, de acordo com os interesses imediatos da empresa e com os objetivos académicos. Nesse sentido, antes de mais, é necessário conhecer dois conceitos muito utilizados internamente: artigo permanente e artigo promocional. Tal como os próprios nomes indicam, o primeiro corresponde ao artigo que está permanentemente em loja, enquanto o segundo é um artigo que é colocado à venda para períodos temporais mais curtos e com data final de saída de loja. Tendo em conta as características de tendência e imprevisibilidade dos artigos promocionais e, consequentemente, de um ciclo de vida menor, o estudo será feito com base em todos aqueles fornecedores que providenciam artigos permanentes, mesmo que estes também forneçam alguns artigos promocionais. A figura 14 mostra um gráfico ilustrativo dos valores percentuais das vendas de fornecedores com artigos permanentes de importação no ano de 2015 face ao total de vendas de importação.

Com base na figura 14, constata-se que mais de 50% das vendas de importação são realizadas por fornecedores com artigos permanentes de importação, sendo, portanto os de maior valor de contribuição. A figura 15 apresenta um esquema que mostra como estão repartidos os 210 fornecedores de importação da UN Casa.

Tal como o esquema da figura 15 mostra, existem 61 fornecedores com apenas artigos permanentes, 71 fornecedores com artigos permanentes e promocionais e 78 fornecedores

Figura 14 - Percentagem de vendas de importação de fornecedores com artigos permanentes de importação no ano de 2015

18

somente com artigos promocionais. Tendo em consideração a definição do grupo de fornecedores a serem analisados, retirou-se o conjunto de 78 fornecedores com apenas artigos promocionais, restando um total de 132 fornecedores que servem de base para o presente projeto. De realçar que estes estão divididos pelas categorias da UN Casa, apenas com a exceção do mobiliário exterior que não tem qualquer fornecedor com artigos de importação. A tabela 2 mostra os resultados da organização dos 132 fornecedores pelas respetivas categorias, sendo que uma pequena parte destes providencia artigos para categorias diferentes.

Categorias Nº Fornecedores Cozinha 38 Mesa 28 Festa 3 Têxtil Quarto 5 Lavandaria 10 Organização 16 Decoração 27 Banho 12 Mobiliário Interior 6

Observando os valores apresentados na tabela 2, é de realçar os 27 fornecedores pertencentes à categoria de Decoração. As categorias de Cozinha e Mesa apresentam também um número de fornecedores bastante considerável, no entanto, a contribuição comercial de cada uma destas categorias tem maior relevância na UN. No capítulo 5 serão apresentados valores mais elucidativos da importância de cada um dos fornecedores com artigos permanentes de importação nas respetivas categorias.

Baseado no presente caso de estudo, a empresa tem como objetivo fazer uma redefinição dos fornecedores atuais, identificando aqueles que servirão para encomendas faseadas a dois anos com entregas recorrentes ao longo do ano. Faz-se também a identificação daqueles que têm um valor quase irrelevante na UN e respetivas categorias e estes serão alvo de uma análise para possível eliminação. No capítulo seguinte será apresentada a metodologia utilizada para estes desenvolvimentos.

Tabela 2 - Organização dos fornecedores pelas categorias da UN Casa

19

4 Metodologia

Neste capítulo apresenta-se a metodologia seguida para o desenvolvimento da gestão de fornecedores mais adequada à UN, o qual está dividido em dois subcapítulos. No primeiro é analisada um tipo de abordagem possível e demonstradas as razões de não ser o mais adequado para o projeto. Ainda no mesmo subcapítulo, apresenta-se o método utilizado, e justifica-se a sua escolha. No segundo subcapítulo é feita uma análise minuciosa do mesmo, de forma a compreender como se obtêm os resultados finais apresentados no capítulo 5.

4.1 Análise comparativa de abordagens existentes e fundamentação da escolha da abordagem adotada

De acordo com o que já foi referido no capítulo 2, o processo de compras tem sido elevado a um nível estratégico dentro das empresas, ao longo dos últimos anos. Por essa razão, atualmente, na literatura, podem encontrar-se diversas metodologias para gerir a cadeia de abastecimento, nomeadamente no que diz respeito à fase de procurement. De seguida, apresenta-se, de forma teórica, uma das metodologias mais conceituadas na literatura, relativa à gestão de fornecedores.

4.1.1 Metodologia de Kraljic

A metodologia de Kraljic, tal como o próprio nome indica, foi proposta por Kraljic (1983) e, apesar do seu ano de criação, é uma das metodologias mais usadas pelas empresas de hoje em dia. O grande objetivo desta matriz é dar apoio às empresas compradoras na maximização da sua segurança de abastecimento e de redução de custos, aproveitando ao máximo o seu poder de compra (Caniels e Gelderman 2005). Segundo estes autores, o fluxo de atividades correspondente a esta metodologia ocorre em 4 fases.

Na primeira fase, a empresa classifica os artigos alvos de análise em termos de impacto de lucro e risco de abastecimento. Esta classificação de artigos é representada na figura 16.

Figura 16 - Matriz de Kraljic (1983) que analisa um artigo com base no seu impacto financeiro e no

20

Tal como a figura 16 representa, existem 4 tipo de produtos:

- Produtos Alavanca - Artigos de impacto financeiro alto e reduzido risco de abastecimento.

- Produtos Estratégicos - Artigos de impacto financeiro alto e elevado risco de abastecimento.

- Produtos Não Críticos (Rotina) - Artigos de impacto financeiro baixo e reduzido risco de abastecimento.

- Produtos Gargalo - Artigos de impacto financeiro baixo e elevado risco de abastecimento.

Na segunda fase, a empresa faz uma comparação entre o seu poder de negociação e o poder de negociação dos seus fornecedores.

Na terceira fase, a empresa posiciona os seus produtos classificados como estratégicos na matriz de portefólio apresentada na figura 17, de acordo com análise comparativa efetuada na segunda fase.

Por fim, a quarta e última fase da metodologia é o planeamento das ações estratégicas da empresa de acordo com cada uma das classificações dos fornecedores e respetivos artigos. A metodologia de Kraljic, independentemente de ser um dos métodos mais reconhecidos na literatura, não se enquadra no tipo de metodologia mais adequado para analisar a UN Casa no momento atual, pois, apesar da grande diversidade de gama, a maioria dos artigos tem um artigo substituto correspondente, o que proporciona, em consequência, um risco de abastecimento mais baixo.

Figura 17 - Matriz de Kraljic (Kraljic 1983) que relaciona a força do comprador com a do mercado de fornecimento

21 4.1.2 Matriz ABC

A Matriz ABC é uma metodologia que permite fazer uma classificação dos artigos da empresa, de forma a separar os de maior impacto dos restantes (Carvalho 2002). Esta ferramenta de análise é uma das mais conceituadas na literatura e baseia-se no princípio de Pareto (Pareto 1906) que serve para fazer a classificação dos artigos, agrupando-os em três classes distintas. A classe A engloba o grupo de artigos mais relevantes, compreendendo 20% dos artigos que representam 80% da faturação total. A classe B compreende 30% dos artigos que representam 15% da faturação total, tendo uma relevância intermédia. Por fim, os artigos de classe C são os de menor importância, compreendendo 50% dos artigos que representam apenas 5% da faturação total.

Tendo em conta a objetividade, simplicidade e facilidade de uso, aliado a um leque alargado de fornecedores, e consequentemente, uma gama muito diversificada de artigos da UN Casa, a matriz ABC é uma metodologia que se enquadra nos objetivos propostos. No entanto, esta metodologia, utilizada na sua forma tradicional, é baseada unicamente no fator faturação ou valor de vendas acumuladas. Foi, portanto, necessário adicionar mais alguns fatores de cálculo, de acordo com as necessidades da UN Casa e do presente projeto, de forma a completar a análise.

4.2 Método seguido no projeto

Com base nos objetivos propostos pela empresa e necessidades académicas, surgiu uma sequência de atividades. Estas foram realizadas com o intuito de efetuar a mais adequada seleção dos fornecedores a propor parceria e a identificação daqueles que serão alvo de análise de risco. Posteriormente, descreve-se também a metodologia para identificar os critérios de avaliação adequados para monitorizar e avaliar fornecedores.

4.2.1 Identificação dos fornecedores alvos de análises e respetivos artigos

Tal como já foi referido, apesar do foco do trabalho serem os fornecedores com artigos permanentes de importação, isso não implica que estes não tenham produtos promocionais. Dessa forma, esses artigos também serão alvo de análise, tendo em conta que estes constituem mais um indicador do valor dos fornecedores, tanto nas vendas como na respetiva contribuição para a UN. Assim sendo, a partir de uma base de dados com todos os artigos vendidos em 2015 e respetivos fornecedores, identificaram-se os artigos permanentes e promocionais de cada um. A figura 18 apresenta uma amostra dessa base de dados.

22

Observando a figura 18, constata-se que alguns dos artigos não foram identificados nem como artigos promocionais, nem como permanentes de importação, pois têm origem em fornecedores nacionais. Como não fazem parte do objeto de estudo, foram de imediato excluídos da análise. O passo seguinte foi retirar todos aqueles fornecedores de importação que não englobam na sua gama artigos permanentes. Desta forma, agruparam-se os 132 fornecedores de importação já anteriormente identificados no caso de estudo pelos seus respetivos artigos. A tabela 3 representa uma amostra desse agrupamento.

Fornecedor Artigos de Importação Permanentes Artigos de Importação Promocionais Total 27143 54 1 55 26332 12 0 12 28104 57 10 67 27085 32 26 58 22940 14 4 18 26723 14 0 14 14353 22 1 23 27601 6 2 8 17672 8 7 15 14919 5 0 5

Tabela 3 - Amostra da organização dos fornecedores objetos de estudo pelos seus respetivos artigos permanentes e promocionais

23 4.2.2 Matriz ABC adaptada às necessidades da UN

Identificados os fornecedores a serem estudados e respetivos artigos permanentes e promocionais, desenvolveu-se uma análise de fornecedores baseada na matriz ABC, já enunciada anteriormente, mas adaptada às necessidades da empresa. Como tal, a análise foi feita por uma divisão em apenas duas classes de artigos: Os artigos do grupo A, que representam 80% da faturação total (1º ao 8º decil) e os artigos do grupo B, que representam os restantes 20% da faturação total (9º e 10º decil). Esta separação foi feita por fornecedor, sendo então possível identificar o número de artigos pelos quais cada um é responsável, assim como o grupo a que pertence. Associado a isto, foram ainda identificados os artigos RADAR da UN Casa, agrupados também por fornecedor. Entenda-se por artigo RADAR o artigo que tem um conjunto de especificações que faz dele um artigo de elevada importância para a UN e que tem, prioritariamente face a toda a gama, de estar sempre em loja. De entre as mais diversas especificações possíveis, surgem fatores como o valor de vendas total, a importância para o cliente e a importância para a categoria em que está inserido. A identificação de um determinado artigo como RADAR é feita pelo departamento comercial da UN, composto pelos gestores comerciais. Para se obter os valores referidos, utilizou-se a base de dados com todos os artigos vendidos em 2015, já utilizada na identificação dos fornecedores permanentes de importação, mas com a inclusão do fator da faturação, calculado ao artigo. O procedimento foi o seguinte:

1. Ordenação dos artigos do maior para o menor em termos de faturação 2. Cálculo da percentagem de vendas acumuladas:

%Vendas Acumuladas =Faturação Artigo

Faturção Total + Faturação Artigo Anterior

3. Atribuição do decil ao artigo

(O 1º decil representa 10% da faturação total acumulada, o 2ºdecil os segundos 10% da faturação total acumulada, e por aí adiante até ao 10º decil que representa s últimos 10% da faturação total acumulada, sendo esta faturação calculada do artigo de maior até ao de menor valor de vendas)

4. Identificação dos artigos providenciados por fornecedores permanentes de importação 5. Identificação dos artigos do 1º ao 8º decil – Grupo A

6. Identificação dos artigos 9º e 10º decil – Grupo B

7. Identificação de artigos RADAR providenciados por fornecedores permanentes de

importação

Tendo em conta que este método, por si só, não é suficiente para fazer uma gestão adequada dos fornecedores, complementou-se este estudo com uma série de fatores essenciais ao proposto. De seguida apresentam-se esses indicadores comerciais e a forma como estes foram calculados. Considere-se fornecedor com a abreviatura Forn.

1. Rácio Bottom/Total: Considere-se artigo bottom um artigo pertencente ao Grupo B e

um artigo top um artigo pertencente ao grupo A. O cálculo deste valor permite analisar quantos artigos do Grupo A e B tem um fornecedor relativamente ao total de artigos fornecidos pelo mesmo.

24

Rácio Bottom/Total Forn=Nº Artigos Grupo B Forn Nº Artigos Total Forn x100

2. Vendas de Artigos Permanentes de Importação: Tendo em conta que os artigos

permanentes estão definidos pela UN como artigos que estão em loja durante todo o ano, este fator é de extrema importância na identificação de fornecedores a fazer parceria de longo prazo.

%Vendas Permanentes Forn = Vendas Permanentes Forn

Vendas Permanentes Totaisx100

3. Vendas de Artigos Promocionais de Importação: Valor referente às receitas totais

obtidas a partir de artigos promocionais. Fator que permite analisar qual o tipo de influência que estes artigos têm nos valores do fornecedor.

%Vendas Promocionais Forn =(Vendas Totais Forn. −Vendas Permanentes Forn)

Vendas Totais Forn x100

4. Margem Média: O cálculo da margem média permite ter uma noção de qual o lucro

médio por fornecedor.

Margem Média Forn =(PVP − PC)artigo1 + (PVP − PC)artigo2 + ⋯

∑𝑃𝑉𝑃 𝑥100

5. Contribuição Média: Este fator de cálculo permite complementar o cálculo da

margem média, porque esta varia consoante o número de produtos vendidos por artigo. Dessa forma, a contribuição permite conhecer qual foi o lucro médio do fornecedor. De realçar que é um fator de extrema importância na análise ao valor do fornecedor na categoria.

𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝐹𝑜𝑟𝑛 = 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑖𝑠 𝐹𝑜𝑟𝑛 𝑥 𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒𝑚 𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝐹𝑜𝑟𝑛

%𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝐹𝑜𝑟𝑛 =𝐶𝑜𝑛𝑡𝑟𝑖𝑏𝑢𝑖çã𝑜 𝑀é𝑑𝑖𝑎 𝐹𝑜𝑟𝑛 Contribuição Total 𝑥100

6. Número de Transações: Tendo em conta que determinados artigos têm um preço de

venda ao público (PVP) baixo e, em consequência, um valor de faturação baixo, este fator permite estudar qual foi a adesão do público ao artigo. Tendo em conta que a análise é feita ao fornecedor e não ao artigo, este fator não permite entender de forma