Avaliação de desempenho e assédio moral no Banco do Brasil

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AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E ASSÉDIO MORAL NO BANCO DO BRASIL

Gilberto Vicentin Somacal1

Resumo: No mercado globalizado e competitivo atual, onde as empresas se esforçam para manter-se na vanguarda dos negócios. Neste contexto a utilização do planejamento estratégico torna-se uma necessidade, junto com a avaliação do desempenho do corpo funcional que deverá garantir que os objetivos corporativos serão perseguidos por todos. Essa dinâmica busca garantir a perenidade da empresa. Diante da pressão por resultados, alguns gestores e dirigentes acabam utilizando-se de práticas cruéis e degradantes no relacionamento com subordinados, em resposta aos níveis de exigências crescentes nos resultados. Algumas empresas podem deliberadamente não combater os casos de assédio, enquanto outras podem se tornar vítimas de indivíduos ou grupos que se utilizam de práticas de gestão espúrias. Neste contexto, as ferramentas de valaiação de desempenho podem ser utilizadas para legitimar casos de assédio moral ?

O Banco do Brasil é uma empresa de economia mista, participante do novo mercado na BMFBovespa, que busca a adoção das práticas de governança e gestão mais elevadas. O BB possui um planejamento estratégico bem definido e utiliza-se de ferramentas de avaliação de desempenho, para garantir que o quadro de funcionários atue com alinhamento às estratégias corporativas. Pela sua dimensão e quantidade de funcionários, bem como a extensão territorial de atuação, o combate ao assédio moral torna-se complexo, sendo difícil de identificar os profissionais que atuam sem escrúpulos. Considerando que os gestores espalhados por todo território de atuação do BB são responsáveis pelas avaliações de seus subordinados, justifica-se a necessidade de verificar se essas ferramentas são capazes de permitir o desenvolvimento do corpo funcional e ao mesmo tempo evitar as ocorrências de assédio moral, ou se estas ferramentas podem ser utilizadas para legitimar a atuação perversa dos gestores.

Neste trabalho estudaremos na bibliografia existente os conceitos e relações entre os tema, seguido de uma exposiçao da metodologia de pesquisa. Na sequência avaliaremos as respostas dos participantes da pesquisa e concluiremos com as considerações e resultados.

Palavras-chave: Avaliação. Desempenho. Assédio.

1_{Artigo apresentado como Trabalho de Conclusão do Curso de Especialização em Gestão de Pessoas, da}

Universidade do Sul de Santa Catarina, como requisito parcial para a obtenção do título de Especialista em Gestão de Pessoas.

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1 INTRODUÇÃO

O mercado globalizado e competitivo em que as instituições se inserem atualmente, torna comum a incerteza da sobrevivência dos negócios e das empresas. Inovações e avanços tecnológicos criam novos mercados e oportunidades, enquanto sepultam práticas, produtos e serviços tradicionais.

Neste ambiente hostil, as melhores práticas de gestão orientam sobre a necessidade de avaliar o desempenho do corpo funcional, de forma a permitir o desenvolvimento dos profissionais de forma alinhada à necessidade da empresa. A utilização de métodos e ferramentas de avaliação já é uma realidade presente na maioria das empresas, independente do porte, e tem se tornado o fiel da balança para determinar o encarreiramento ou o desligamento dos empregados. Conforme Chiavenato (2004, p. 223):

Na realizade a avaliação de desempenho é um processo dinâmico que envolve o avaliado e seu gerente e representa uma técnica de direção imprescindível na atividade admnistrativa de hoje. É um excelente meio pelo qual se localizam problemas de supervisão e gerência, de integração das pessoas à organização, de adequação da pessoa ao cargo, de localização de possíves dissonâncias ou carências de treinamento e, conseqüentemente, estabelecer os meios e programas para eliminar ou neutralizar tais problemas.

Observa-se também, que práticas de gestão violentas e degradantes têm tido maior ocorrência nos últimos anos, como forma de assegurar que somente os melhores e mais preparados permaneçam no quadro das empresas, também como reflexo do ambiente desafiador que o mercado se tornou. Indivíduos inescrupulosos podem se fazer valer de meios perversos de se sobressair sobre outros funcionários, degradando o ambiente de trabalho. Para Hirigoyen (2008, p. 93):

A ameaça de perde o emprego permite erigir a arrogância e o cinismo como métodos de gerenciamento. Em um sistema de concorrência desenfreada, a frieza e a dureza tornam-se a norma. A competição , tornam-sejam quais forem os meios utilizados, é considerada válida e os perdedores Sào deixados de lado. Os indivíduos que temem o confronto não usam procedimentos diretos para obter o poder. Eles manipulam o outro de maneira sub-repitícia ou sádica a fim de obter sua submissão. Realçam sua própria imagem desqualificando a do outro.

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Em tal contexto, um indivíduo ávido de poder pode utilizar a confusão do ambiente para desestruturar com total impunidade seus rivais potenciais. Um único indivíduo que não seja controlado pela empresa pode impunemente manipular e destruir outros individuos a fim de conquistar, ou conservar, o poder.

As ferramentas de avaliação de desempenho, neste contexto, podem servir como meio de legitimar práticas de assédio moral, escondendo os reais motivos causadores da redução no desempenho e forçando o empregado assediado a sentir-se não apto a sua função.

Para as empresas, os reflexos de ocorrências de assédio moral são muito prejudiciais aos negócios, pois geralmente as vítimas tem reduzida sua capacidade de concentração nas atividades laborais. Ainda que a prática de assédio moral não seja incentivada pelas empresas, esta pode ocorrem em função do despreparo e falta de qualificacão de alguns gestores que, apoiados em processos de avaliações de seus subordinados, legitimam sua atuação com avaliações de inaptidão dos funcionários assediados. Para Hirigoyen (2008, p. 94):

O que nenhum especialista contesta é que, nos grupos que trabalham sobre pressão, os conflitos nascem muito mais facilmente. As novas formas de trabalho, que visam fazer crescer o desempenho nas empresas, deixando de lado todos os elementos humanos, são geradoras deestresse e criam, assim, condições favoráveis à expressão da perversidade.

O Banco do Brasil é uma empresa de economia mista do ramo financeiro, que possui um planejamento estratégico bem definido e utiliza-se de ferramentas de avaliação de desempenho funcional. O ramo financeiro, em especial, é bastante dinâmico e competitivo, onde a adequada avaliação de desempenho dos funcionários pode ser um fator decisivo para a sobrevivência do negócio, e por isso deve ser incentivada.

Neste estudo foi conduzida uma pesquisa pura, visto que não existe compromisso da empresa pesquisada em alterar seus métodos de avaliação com base nos resultados observados. Efetuamos uma pesquisa bibliográfica, empírica, descritiva e de

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levantamento, aplicando um formulário para entrevistar uma amostra de 74 funcionários da empresa Banco do Brasil.

Buscamos identificar o uso de ferramentas de avaliação de desempenho e se existem ocorrências de assédio moral, tentando verificar indícios de relação entre as práticas.

2 REVISÃO TEÓRICA

O exercício da atividade empresarial requer constante aprimoramento, e as empresas que melhor sabem se reinventar e adequar-se às necessidades dos mercados são as que se mantém em funcionamento e crescimento. Nesse processo, ainda que novas tecnologias possam tornar algumas posições de trabalho obsoletas, o principal diferencial no sucesso dos negócios são as pessoas que compõem o quadro da empresa. Essas pessoas são um ativo importante da empresa, pois o conhecimento e habilidade que detém tornam possível a operação empresarial. Conforme Chiavenato (2004, p. 4):

Quando as organizações são bem sucedidas, elas tendem a crescer ou, no mínimo, sobreviver. O crescimento acarreta maior complexidade dos recursos necessários às suas operações, com o aumento de captal, incremento de tecnologia, atividades de apoio etc. E, de lambuja, provoca o aumento do número de pessoas, bem como a necessidade de intensificar a aplicação de seus conhecimento, habilidades e destrezas indispensáveis à manutenção e competitividade do negócio. (...) E as pessoas passam a siginificar o diferencial competitivo que mantém e promove o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica da organização, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado, instável, mútavel e fortemente concorrencial.

As empresas são basicamente a união de pessoas, esforços individuais e aplicação de recursos com um objetivo definido. No início da era industrial, a concepção dos objetivos era tão simples e direta quanto o próprio negócio. Por exemplo, uma fábrica de chapéus tem como objetivo fabricar e vender chapéus. Contudo, após a evolução dos mercados e negócios, surgiram atividades empresariais cuja atividade e objetivos não são tão claros.

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Podemos ter dois fabricantes de automóveis onde o primeiro tem como objetivo a fabricação e venda de automóveis de luxo para um público seleto, enquanto o segundo fabricante tem como objetivo a fabricação e venda de veículos de baixo custo ao público geral. Vemos que o negócio, fabricação e venda de automóveis, é o mesmo para as duas empresas, porém seus objetivos são muito distintos.

Para que os esforços e recursos sejam aplicados de forma eficiente e eficaz, faz-se necessário evitar dúvidas em relação aos objetivos empresariais. As práticas de administração mais recentes cuja adoção e aplicação tem demonstrado bons resultados, demonstram a necessidade de elaboração de um Planejamento Estratégico, definindo-se a missão, a visão de futuro e objetivos organizacionais. Conforme Chiavenato (2004, p. 62):

Em sua interação com o ambiente, elas dependem de outras organizações e lutam contra outras organizações para manter seus domnínios e mercados. A estratégia organizacional constitui o mecanismo através do qual a organização interage com seu contexto ambental. A estratégia define o comportamento da organização em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.

A avaliação de desempenho se insere no contexto do planejamento estratégico. Como forma de garantir a manutenção da competitividade e bons resultados da empresa e após definidos o negócio, a missão, os valores e a visão e objetivos estratégicos, deve ser implementada a avaliação do desempenho, que tem como função evidenciar a alocação dos esforços na implementação da estratégia organizacional. Para Chiavenato (2004, p. 75):

O planejamento estratégico de RH refere-se à maneira como a função de RH pode ontribuir para o alcançe dos objetivos organizacionais e, simultaneamente, favorecer e incentivar o alcance dos objetivos individuais dos funcionários.

Essa avaliação será traduzida no nível operacional pela avaliação de desempenho individual, que deve garantir que o colaborador reconheça o resultado que é esperado

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dele, bem como possibilitar observar o alinhamento de suas ações e realizações com a estratégia geral da empresa. Conforme Chiavenato (2004, pg. 223):

A avalização de desempenho é um processo que serve para julgar ou estimar o valor, a excelência e as qualidades de uma pessoa e, sobretudo, qual é sua contribuicão para o negócio da organização.

É comum que as ferramentas e métodos de avaliação de desempenho permitam a troca de impressões entre o avaliador e o avaliado, de tal maneira que se garanta o melhor desempenho e desenvolvimento do corpo funcional. Conforme Muller (2003, pg. 102):

A manutenção da competitividade depende do alinhamento da organização com a estratégia escolhida. O sistema de avaliação de desempenho deve induzir nos processos da empresa seus objetivos e estratégias, constituindo os elos de ligação entre os objetivos e a execução prática das atividades nas empresas.

O assédio moral no ambiente de trabalho é a exposição dos funcionários a situações constrangedoras, humilhantes e repetitivas durante o exercício de suas funções e atividades. É tão antigo quanto o trabalho em si, contudo a conexão entre o assédio e o estresse, o baixo rendimento e até o adoecimento laboral é bastante recente. Normalmente é observando entre níveis hierárquicos diferentes, na relação chefe-subordinado, porém pode ocorrer entre profissionais de mesma função. Suas consequências são profundas na desestabilização emocional do agredido. Para Martinigo Filho e Siqueira (2008, p. 3):

O processo de assédio moral no trabalho traz sérios prejuízos para o indivíduo, para a organização e para a sociedade. Os indivíduos acometidos pelo assédio moral, ao se sentirem ameaçados, deixam de levar uma vida normal e veem prejudicado todo o contexto de sua vida pessoal. Há casos em que eles se sentem esmagados e perdem inteiramente a disposição e a paixão pela vida. A destruição da identidade do indivíduo nos processos de assédio moral no trabalho se dá rapidamente. Entretanto, a recuperação da autoestima e a consequente recuperação desse indivíduo para o convívio na sociedade e no ambiente de trabalho pode levar anos.

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O assédio não pode ser confundido com a pressão por resultados ou com uma atitude grosseira e desrespeitosa, pois para que ele ocorra deve ser recorrente e prolongado. O assediador humilha repetidamente sua vítima, que fica vulnerável e em muitos casos demora para relatar seu sofrimento. Pode acarretar no abandono do emprego e em doenças psíquicas de difícil diagnóstico e tratamento. Normalmente a vítima tem dificuldades em reconhecer que vem sofrendo assédio, e quando constatado já se verificam sequelas graves. Conforme Paula (2015, p. 1):

O que fazer diante disso, ainda tem sido um tanto quanto difícil para quem sofre a pratica do Assédio moral e sexual. Pois existe uma certa dificuldade, porque não dizer cultural de expor e narrar tal fato. A condição de quem detém o poder ainda é muito forte e parece-nos que estes que abusam sentem-se impunes.

O profissional que sofre assédio não é necessariamente escolhido pelo seu agressor devido ao baixo desempenho profissional. Pode ocorrer que seja uma pessoa cuja excelência profissional imprima no agressor a necessidade de subjuga-lo, de forma que o agressor possa se sentir superior. Para Hirigoyen (2008, pg. 68):

No entanto, as vítimas não são franco-atiradoras. Pelo contrário, encontramos entre elas inúmeras pessoas escrupulosas, que apresentam um “presenteísmo patológico”: são empregados perfeccionistas, muito dedicados ao seu trabalho, e que almejam ser mpecáveis. Ficam até tarde no escritório, não hesitam em trabalhar nos finais de semana e vão trabalhar mesmo quando estão doentes.

No decorrer da conduta perversa, a vítima passa a demonstrar um quadro de sofrimento psíquico, que afeta inclusive seu desempenho profissional. É o triunfo do agressor, pois a partir da queda no desempenho profissional da vítima, o grupo de profissionais que permeiam a relação deixam de perceber o assédio praticado. A falta de qualidade do trabalho se torna a tão esperada justificativa das agressões. Para Hirigoyen (2008, pg. 69):

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Quando o processo do assédio se estabelece, a vítima é estigmatizad: dizem que é de difícil convivência, que tem mau caráter ou é louca. Atribui-se a personalidade algo que é consequência do conflito e esquece-se do que ela era antes, ou o que ela é em outro contexto. Pressionada ao auge, não é raro que ela se torne aquilo que querem fazer dela. Uma pesso assim acossada não consegue manter seu poencial máximo: fica desatenta, menos eficiente e de flanco aberto às críticas sobre seu trabalho. Torna-se, então, fácil afastá-la por incompetência profissional ou erro.

Para a empresa, o assédio moral pode ser negligenciado ou até estimulado, se os objetivos empresariais estejam sendo cumpridos. A manutenção de chefias autoritárias e perversas pode acontecer pela expectativa que essa conduta leve aos melhores resultados. Conforme Hirigoyen (2008, pg. 98):

A própria empresa pode tornar-se um sistema perverso quando o fim jsutifica os meios e ela se presta pra tudo, inclusive a destruir indivíduos, se assim vier a atingir seus objetivos. Neste caso, é no nível da organização do trabalho que, por um processo perverso, a mentira serve ao desenvolvimento da empresa.

Porém a empresa pode se tornar vítima deste tipo de relacionamento doentio entre chefe e chefiado. A valorização do profissional perverso levará a empresa a acumular muitos destes em seu alto escalão, criando um ambiente onde a indisposição e repúdio ao assédio será vista como fraqueza e incompetência. Neste estágio a obtenção de resultados pode ser comprometida com a deterioração do ambiente de trabalho, e a conduta assediadora torna-se um fim em si mesmo. Conforme Hirigoyen (2008, pg. 102):

A deterioração do ambiente de trabalho tem como corolário uma diminuição importante da eficácia ou do rendimento do grupo ou da equipe de trabalho.

(...)

Pode acontecer que a situação se inverta:a empresa torne-se vítima dos indivíduos que a dirigem. Ela é vampirizada por predadores cuja única preocupação é manter-se em um sistema que os valoriza.

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Mas o assédio não é um compromisso empresarial. Muito pode-se fazer para inibir essas práticas e estimular um ambiente de trabalho agradável e propício a otimização do desempenho do quadro funcional com atingimento dos objetivos corporativos. Conforme Hirigoyen (2008, pg. 103):

Nos locais de trabalho, cabeaos que tem poder de decisão (os dirigentes da empresa, os

executivos, os coordenadores) fazerem juntos a escolha de um “não” ao laisser-faire2_{, de}

recusar tais formas de assédio, de velar para que, em todos os escalões, a pessoa humana seja respeitada.

No Banco do Brasil, os funcionários são avaliados semestralmente em ciclos avaliatórios, através da ferramenta GDP – Gestão de Desempenho por Competências. O ciclo é iniciado pela definição das equipes, seguindo com a identificação dos perfis. Esses perfis permitem que os funcionários alocados em atividades administrativas ou negociais sejam avaliados por competências relacionadas às atividades que desempenham.

Na fase seguinte o gestor da equipe registra o acordo de equipe, que formaliza os comportamentos e resultados esperados naquele ciclo avaliatório. Na fase seguinte a ferramenta permite o registro de anotações textuais relacionadas às competências avaliadas. Essas anotações não são obrigatórias, porém são um recurso importante para dar ciência aos avaliados das necessidades de melhorias e do reconhecimento de ações que têm contribuído para o alcance dos resultados.

Por fim, ao final do ciclo, devem ser registradas as notas de autoavaliação, avaliações de pares, superior e subordinados em cada uma das competências relacionadas. As notas obtidas irão compor o placar do funcionário, junto com o resultado da avaliação de metas da unidade de trabalho, sendo item importante nos processos de seleção utilizados pela empresa.

Além disso, a ferramenta permite a elaboração de um plano desenvolvimento de competências, quando verificado que as notas obtidas estão abaixo do esperado, propondo

2_{Em tradução livre do francês significa deixar fazer, e é uma expressão que remete ao estado de apatia}

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cursos e materiais de apoio para suporte ao funcionário no próximo ciclo. Caso o desempenho abaixo do esperado persista por mais de três ciclos avaliatórios, o funcionário pode ser dispensado da função que ocupa.

Além das avaliações individuais, as unidades e agências também são avaliadas pelo atingimento das metas orçadas, contudo esse tipo de avaliação não foi pesquisada pois excede o escopo deste estudo.

Devido a existência de processos de avaliação de desempenho bem definidos, evidencia-se que o Banco do Brasil é um exemplo interessante para ser pesquisado quanto a existência de relação entre o assédio moral e o uso de ferramentas de avaliação de desempenho.

3 METODOLOGIA

Segundo LUCHESA e CHAVES NETO (2000, p. 24), podemos calcular a quantidade de amostras para uma população finita se determinarmos o nível de confiança e erro amostral admitido com a fórmula:

𝑛 = 𝑁. 0,25. 𝑧

2

0,25. 𝑧2_{+ (𝑁 − 1). 𝑒}2

Onde:

• N – quantidade de componentes da população. • n – quantidade de componentes da amostra. • z – escore normal padrão do grau de confiança. • e – margem de erro estimado.

Considerando que a população de funcionários da empresa é de 110mil funcionários, verificamos que uma amostra de 68 funcionários da empresa permite a obtenção de resultados com erro amostral de 5,30% e 90% de nível de confiança. Esse objetivo pode ser atingido com uma amostra de 74 participantes.

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Aos participantes foi solicitado o preenchimento do formulário de pesquisa3, dividido em três blocos, o primeiro contendo as perguntas de 1 a 3 determinando o perfil, o segundo com as perguntas objetivas de 4 a 14, além do terceiro com perguntas subjetivas de 15 a 24.

O formulário não continha campo de identificação, para não inibir que os participantes fossem sinceros em sua participação. Os formulários preenchidos foram recebidos por diversos meios: em meio físico, através de e-mail e pelo preenchimento eletrônico na ferramenta de formulário da Google.

4 RESULTADOS DA PESQUISA

Observando as respostas do primeiro bloco, percebeu-se uma concentração de repostas de funcionários do Distrito Federal (71%), porém com melhor distribuição entre lotados em Agências (57%) e outras Unidades (43%), bem como entre gestores de equipes (39%) e não gestores (61%).

Foram comparadas as respostas de forma conjunta e também agrupando entre os perfis de gestores e não gestores. As perguntas do segundo bloco resultaram pequena variação em relação ao perfil, enquanto no terceiro observamos maior variação em alguns itens.

Quando perguntados se “Você utiliza alguma ferramenta de avaliação de desempenho pessoal em sua empresa?”, 93% dos funcionários responderam de forma afirmativa. O resultado é aderente a prática do BB, onde os funcionários são avaliados de forma individual por pares, superiores e subordinados, além da auto avaliação. As Unidades e Agências também são avaliadas como grupo em função do atingimento das metas orçadas.

A maioria das respostas também foi afirmativa quando perguntados se “Você acredita que o uso de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal pode ajudar a melhorar o seu desempenho profissional?” com 82%, se “Você acredita que o uso de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal pode ajudar a melhorar o desempenho

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profissional de seus superiores?” com 73%, se “Você acredita que o uso de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal pode ajudar a melhorar o desempenho profissional de seus pares?” com 76%.

Ainda, 86% dos gestores responderam de forma afirmativa à pergunta “Você acredita que o uso de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal pode ajudar a melhorar o desempenho profissional de seus subordinados?”, enquanto 77% dos entrevistados responderam à “Você acredita que o uso de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal pode melhorar o desempenho da empresa em que você trabalha?” concordando.

Isso demonstra que no geral, os funcionários da empresa entendem que existe uma relação direta entre o uso de ferramentas de avaliação de desempenho e a melhora na performance dos colaboradores e da empresa.

Ainda no mesmo bloco de perguntas, quando perguntados sobre o assédio moral, 99% responderam conhecer o conceito, 100% saberiam exemplificar um caso de assédio, 81% conhecem alguém que já sofreu assédio e 82% acreditam que o profissional que sofre assédio tem dificuldades em demonstrar desempenho em suas funções. O maior destaque é de que metade dos participantes declararam já ter sofrido assédio moral.

No bloco de perguntas subjetivas, os participantes foram abordados com questionamentos sobre a maneira com que percebem os temas e permitindo a escolha entre cinco níveis de resposta: discordo totalmente, discordo parcialmente, não concordo nem discordo, concordo parcialmente e concordo totalmente. O objetivo foi obter opiniões pautadas pelas percepções pessoais do cotidiano das atividades na empresa.

Ao questionar, neste formato, 86% dos gestores e 64% dos não gestores concordaram total ou parcialmente que acreditam que seu desempenho pessoal pode melhorar com o uso de ferramentas de avaliação de desempenho. Ainda, 59% dos gestores e 64% dos não gestores já se sentiram injustiçados em alguma avaliação, 83% dos gestores e 93% dos não gestores concordaram, total ou parcialmente, conhecer alguém que já se sentiu injustiçado em alguma avaliação.

Enquanto 97% dos gestores concordaram, total ou parcialmente, estar motivados para buscar os resultados da empresa, apenas 62% dos não gestores apresentaram essas

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respostas. Ao perguntar se acham que as ferramentas de avaliação de desempenho podem evitar o assédio moral, 62% dos gestores e 76% dos não gestores discordaram total ou parcialmente. Perguntando se o uso de ferramentas de avaliação de desempenho permite o assédio moral, apenas 27% dos gestores e 13% dos não gestores discordaram, total ou parcialmente.

Até este ponto, percebeu-se que os não gestores tendem a relacionar mais fortemente o assédio moral com os processos de avaliação de desempenho. Uma parcela menor dos gestores apresentou a mesma relação entre os temas. Quando perguntados se ferramentas de avaliação de desempenho podem ser utilizadas para legitimar uma ocorrência de assédio moral, 62% dos gestores e 53% dos não gestores concordaram total ou parcialmente. Nesta pergunta a relação entre assédio e avaliação é mais frequentemente reconhecida pelos gestores.

No questionamento sobre a existência de relação entre a avaliação de desempenho e o reconhecimento e encarreiramento, 79% dos gestores e apenas 56% dos não gestores afirmaram concordar total ou parcialmente. Enquanto 62% dos gestores concordaram total ou parcialmente que o reconhecimento e encarreiramento da empresa observa os registros das avaliações de desempenho, apenas 29% dos não gestores tiveram tal tipo de resposta.

Finalmente, 38% dos gestores concordaram total ou parcialmente e 9% dos não gestores concordaram parcialmente que o encarreiramento da empresa é aderente aos registros das avaliações de desempenho.

Nesta pesquisa, os participantes relacionaram mais frequentemente a avaliação de desempenho com o assédio moral do que com o encarreiramento. Quando uma empresa implanta modelos de avaliação, o faz buscando melhorar os resultados individuais consequentemente da empresa, portanto espera-se que exista uma forte relação entre o encarreiramento e os resultados observados com o uso destas ferramentas.

5 CONCLUSÕES

Nesta pesquisa, chamou a atenção a ausência de bibliografia específica que relacione as avaliações de desempenho com o assédio moral, o que sugere que pesquisas

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com essa orientação ainda são pioneiras e incipientes. Esse campo poderia ser objeto de pesquisas futuras, que venham a complementar este trabalho.

Ainda, verificou-se neste estudo que, na empresa Banco do Brasil, os funcionários pesquisados conhecem os conceitos de assédio moral e fazem o uso de ferramentas de avaliação de desempenho. Esses funcionários puderam relacionar mais fortemente o uso das ferramentas de avaliação com o assédio moral do que com o encarreiramento profissional.

Não se pode afirmar que as ferramentas de avaliação de desempenho utilizadas pelo Banco do Brasil não cumpram a função de desenvolvimento das equipes, visto que a maioria dos participantes reconhece o cumprimento desta função. Porém fica evidente que essas ferramentas e processos podem ser utilizadas para ocultar e legitimar casos de assédio, o que sugere necessidades de melhorias.

O estudo sugere que o uso dessas ferramentas atinge alguns de seus objetivos principais, porém tem efeitos colaterais que podem anular parcialmente os benefícios esperados com seu uso.

O grande percentual de participantes que informaram já ter sofrido assédio moral é um fator de alerta. Um aumento no adoecimento do quadro de funcionários em decorrência de assédio moral pode ser um fator limitante ao atingimento dos objetivos corporativos no futuro.

A grande diferença entre o perfil de respostas dos gestores e não gestores pode indicar que os gestores, por não saber ao certo se está de fato praticando assédio, preferiram responder de forma mais evasiva, negligenciando a percepção de existência do assédio.

Seriam de se estudar no futuro a implementação de mecanismos de combate ao assédio moral na empresa, bem como seus resultados. A definição de melhorias no processo de avaliação, de forma a inibir o uso da ferramenta para ocultação e legitimação do assédio moral, é outro tema importante que poderia ser objeto de estudos futuros.

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6 REFERÊNCIAS

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: e o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.

HIRIGOYEN, Marie-France. Assédio Moral: A violência perversa no cotidiano. 10. ed. Rio de Janeiro: Bertrand Brasil, 2008.

MARTININGO Filho, Antônio e SIQUEIRA, Marcus Vinicius Soares. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho

e gerenciamento de processos. São Paulo, 2008. Disponível em:

<http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1678-69712008000500002>. Acesso em 17 mai. 2016.

PAULA, Júlio Di. Assédio Moral no Trabalho. Belo Horizonte, 2015. Disponível em:

<http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?rh=Assedio-Moral-No-Trabalho&idc_cad=gixvus3bq>. Acesso em 17 mai. 2016.

LOBATO, Arthut. Análise de Dejours sobre avaliação de desempenho. Belo Horizonte, 2013. Disponível em:

<http://assediomoralesaudenotrabalho.blogspot.com.br/2013/05/consequencias-da-avaliacao-de.html>. Acesso em 17 mai. 2016.

MULLER, Claudio Jose. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de avaliação de desempenho e gerenciamento de processos. Porto Alegre,

2003. Disponível em: <http://hdl.handle.net/10183/3463>. Acesso em 19 mai. 2016.

LUCHESA, Cláudio J. e CHAVES NETO, Anselmo. Cálculo do tamanho da amostra nas pesquisas em Administração. Curitiba, 2011. Disponível em:

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<http://www.unicuritiba.edu.br/sites/default/files/publicacoes/arquivos/calculo_do_tama nho_da_amostra_-_texto_final_para_impressapso1.pdf>. Acesso em 03 jul. 2016.

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ANEXO 1 - FORMULÁRIO DE PESQUISA

Avaliação de Desempenho e Assédio Moral no Banco do Brasil

Pesquisa científica para o Trabalho de Conclusão de Curso de Gestão de Pessoas

*_Obrigatório

1. Você trabalha em: *

Marcar apenas uma opção.

 Rede de Agências

 Unidades Táticas, Estratégicas ou de Apoio 2 Você trabalha em qual unidade da federação? *

 AC  AL  AP  AM  BA  CE  DF  ES  GO  MA  MT  MS  MG  PA  PB  PR  PE  PI  RJ  RN  RS  RO  RR  SC  SP  SE  TO

3 Você gerencia equipes ou possui subordinado? *

 Sim  Não

Ferramentas de Avaliação de Desempenho

No Banco do Brasil o ATB, Sinergia e GDP são exemplos de ferramentas de avaliação de desempenho.

4 Você utiliza alguma ferramenta de avaliação de desempenho pessoal em sua empresa? *

 Sim  Não

 Não sei responder

5 Você acredita que o uso de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal pode ajudar a melhorar o seu desempenho profissional? *

 Sim  Não

6 Você acredita que o uso de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal pode ajudar a melhorar o desempenho profissional de seus superiores? *

 Sim  Não

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7 Você acredita que o uso de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal pode ajudar a melhorar o desempenho profissional de seus pares? *

 Sim  Não

8 Você acredita que o uso de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal pode ajudar a melhorar o desempenho profissional de seus subordinados? *

 Sim  Não

 Não tenho subordinados

9 Você acredita que o uso de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal pode melhorar o desempenho da empresa em que você trabalha? *

 Sim  Não

Assédio Moral

Responda de acordo com os seus conhecimentos atuais.

10 Você está familiarizado com o conceito de assédio moral? *

 Sim  Não

11 Você saberia exemplificar um caso de assédio moral? *

 Sim  Não

12 Você já sofreu assédio moral em sua empresa? *

 Sim  Não

13 Você conhece alguém que já sofreu assédio moral em sua empresa? *

 Sim  Não

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14 Você acredita que profissionais que sofrem assédio moral tem dificuldades de demonstrar desempenho em suas atividades? *

 Sim  Não

Percepções Pessoais

Em relação às questões, marque uma das opções: 1 – Discordo totalmente

2 – Discordo parcialmente 3 – Não concordo nem discordo 4 – Concordo parcialmente 5 – Concordo totalmente

15 Você acha que seu desempenho pode melhorar com o uso de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal? *

1 2 3 4 5

Discordo totalmente      Concordo totalmente 16 Você já se sentiu injustiçado em alguma avaliação de desempenho pessoal? *

1 2 3 4 5

Discordo totalmente      Concordo totalmente 17 Você conhece alguém que já se sentiu injustiçado em alguma avaliação de

desempenho pessoal? *

1 2 3 4 5

Discordo totalmente      Concordo totalmente 18 Você se considera motivado a buscar os resultados esperados por sua

empresa? *

1 2 3 4 5

Discordo totalmente      Concordo totalmente 19 Você acha a utilização de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal

evita o assédio moral em sua empresa? *

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1 2 3 4 5

Discordo totalmente      Concordo totalmente 20 Você acha a utilização de ferramentas de avaliação de desempenho pessoal

permite o assédio moral em sua empresa? *

1 2 3 4 5

Discordo totalmente      Concordo totalmente 21 Você acha que ferramentas de avaliação de desempenho pessoal podem ser utilizadas para legitimar eventual ocorrência de assédio moral em sua empresa? *

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Discordo totalmente      Concordo totalmente 22 Você acha que ferramentas de avaliação de desempenho pessoal podem ser

utilizadas para reconhecimento e encarreiramento em sua empresa? *

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Discordo totalmente      Concordo totalmente 23 Você acha que o reconhecimento e encarreiramento em sua empresa

observam os registros de avaliação de desempenho pessoal? *

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Discordo totalmente      Concordo totalmente 24 Você acha que o encarreiramento em sua empresa é aderente aos registros

de avaliação de desempenho pessoal? *

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