gabrielpacheco-gerenciamentodeprojetos-001

(1)

Prof. Gabriel

PachecoPacheco

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected] Twitter: @gabrielfpacheco Twitter: @gabrielfpacheco www.tiparaconcursos.net www.tiparaconcursos.net

Gestão de TI

Gerenci

Gerenciamento

amento de Pr

de Projetos

ojetos -- PMBok

PMBok

•

Quem sou eu!Quem sou eu!

•• Des

Descri

crição d

ção do Mód

o Módulo.

ulo.

•• Con

Conteú

teúdo Progr

do Programát

amático.

ico.

•• Te

Teor

oria

ia..

•• Ex

Exer

ercíc

cício

ios.

s.

Programação

22

•• CertCertificado ificado PMP, CSPMP, CSM e M e MPS.BRMPS.BR,, MBA em Gestão de Projetos, MBA em Gestão de Projetos, pós-graduado em Gestão de Projetos graduado em Gestão de Projetos em TI e graduado em Ciências da em TI e graduado em Ciências da Computação. Atualmente executa Computação. Atualmente executa atividades de consultoria e atividades de consultoria e gerenciamento de projetos, com gerenciamento de projetos, com especialidade na implantação e especialidade na implantação e operação de escritório de projetos e operação de escritório de projetos e treinament

treinamentos os correlatos.correlatos.

Quem sou eu!

33

•• Qu

Quem

em so

sou eu

u eu!!

•

Descrição do Módulo.Descrição do Módulo.

•• Con

Conteú

teúdo Progr

do Programát

amático.

ico.

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Teor

oria

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•• Ex

Exer

ercíc

cício

ios.

s.

Programação

44

•• Geren

Gerenciament

ciamento de Pr

o de Projeto

ojetos de acordo co

s de acordo com as

m as

melhores práticas publicadas no PMBok® 4 ª edição.

•• Aulas di

Aulas dividas em blo

vidas em blocos de acord

cos de acordo com os capítul

o com os capítulos

os

do PMBok ®4ª edição.

•• Ao final d

Ao final de cada bloco teór

e cada bloco teórico tere

ico teremos resoluç

mos resolução de

ão de

exercícios priorizando questões do Cespe e das

principais bancas em ênfase na época da gravação

das aulas.

•• Não vão ap

Não vão aprende

render a Gerenciar pr

r a Gerenciar projeto nem a faz

ojeto nem a fazer

er

prova de certificação.

Descrição do Módulo

•• Qu

Quem

em so

sou eu

u eu!!

•• Des

Descri

crição d

ção do Mód

o Módulo.

ulo.

•

Conteúdo Programático.Conteúdo Programático.

•• Te

Teor

oria

ia..

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Exer

ercíc

cício

ios.

s.

Programação

(2)

•

Conceitos básicos, apresentação do PMBok®, PMI® e PMP®.

• Contexto de GP.

• Stakeholders e ciclo de vida.

• Grupos de processos.

• Gerenciamento da Integração.

• Gerenciamento do Escopo do Projeto.

• Gerenciamento do Tempo.

• Gerenciamento dos Custos.

Conteúdo Programático

7

• Gerenciamento da qualidade.

• Gerenciamento dos Recursos Humanos.

• Gerenciamento das Comunicações.

• Gerenciamento dos Riscos.

• Gerenciamento das Aquisições.

Conteúdo Programático

8

• Quem sou eu!

• Descrição do Módulo.

• Conteúdo Programático.

•

Teoria - Conceitos básicos, apresentação do PMBok®, PMI® e PMP®.

• Exercícios.

Programação

9

• Para entender projeto, pense em sua vida pessoal e

verá que constantemente está em contato com

projetos (viagem, estudos para concurso,

casamento).

• Necessidade histórica da área de engenharia e 2ª

guerra mundial.

• PMBok®, Prince 2 e ZOOP.

• Frameworks e processos específicos para

Engenharia de Software (RUP, XP, RAD e Scrum).

Conceitos básicos, apresentação do

PMBok®, PMI® e PMP®.

10

•

PMI®

(Project Management Institute): Instituto

internacional dedicado à promoção do uso de

técnicas e melhores práticas em gerencia de

projetos nos mais diversos ramos.

•

PMBok®

(Project Management Body of

Knowledge): Guia de conhecimento em

gerenciamento de projetos que atualmente está em

sua 4ª edição ativa desde 2008 editado e publicado

pelo PMI®.

Conceitos básicos, apresentação do

PMBok®, PMI® e PMP®.

•

PMP®

(Project Management Professional):

Profissional de gerenciamento de projetos

certificado pelo PMI®, observe que não

obrigatoriamente o Gerente de Projetos é

certificado PMP®.

•

PMO1

(Project Management Office): Escritório de

projetos, unidade organizacional que apoia a

gerenciamento de projetos e os gerentes de

projetos.

•

PMO2

(Project Managemente Officer): Executivo.

Conceitos básicos, apresentação do

(3)

• Quem sou eu!

• Descrição do Módulo.

• Conteúdo Programático.

•

Teoria – Conceitos Básicos.

• Exercícios.

Programação

13

• Guia de conhecimento e melhores práticas em

gerenciamento de projetos.

• Atualmente está em sua 4ª edição publicada em

2008.

• Não é uma metodologia.

• Assemelha-se a um self-service de processos.

• Possui conhecimentos aplicáveis à maioria dos

projetos, das mais diversas áreas (não é só para TI).

• Possibilita a utilização de metodologias e

ferramentas distintas.

Conceitos Básicos

PMBok®

14

• Empreendimento que possui duas características

que precisam ser observadas ao falarmos do

assunto:

– Temporário: Tem começo e fim definidos (desde a sua criação).

– Original: Seus resultados (produtos e serviços entregues) são exclusivos.

• Quanto mais se evolui, mas se conhece o projeto

(elaboração progressiva).

• Objetiva gerar um produto, serviço ou resultado

únicos.

Conceitos Básicos

Projeto

15

• Chega-se ao final de um projeto quando (3

hipóteses):

– Seus objetivos são atingidos.

– Detecta-se que seus objetivos não serão atingidos. – Não tem mais necessidade, acaba seu interesse para o

patrocinador ou lançamento no mercado.

Conceitos Básicos

Projeto

16

• São operações continuas e repetitivas que garantem

o funcionamento do negócio da empresa.

• Não é temporário nem original.

• Caracteriza-se por fazer mais do mesmo.

Conceitos Básicos

Trabalho Operacional

≠

Projeto

• Aplicação de conhecimentos, habilidade,

ferramentas e técnica às atividades do projeto afim

de atender seus requisitos.

Conceitos Básicos

Gerenciamento de Projetos

(4)

• Pessoa responsável pelo alcance dos objetivos do

projeto.

• Competências de gerenciamento.

• Habilidades na área técnica do projeto.

• 3 características:

– Conhecimento em Gerenciamento de Projetos. – Desempenho por resultados.

– Pessoal – Comportamento adequado, efetividade e relacionamento pessoal.

Conceitos Básicos

Gerente de Projetos

19

• Incluí atividades para:

– Identificar demandas e requisitos.

– Adaptação às necessidades e expectativas dos stakeholders.

– Balanceamento entre demandas conflitantes de : • Escopo. (Escopo) • Qualidade. • Cronograma. (Tempo) • Orçamento. (Custo) • Recursos. • Riscos

Conceitos Básicos

Gerenciar Projetos

Escopo Tempo (Cronograma) Qualidade Custo (Orçamento) Recursos Riscos 20

• Não é Gerenciamento de Projetos.

• Tem como foco trabalhar atividades operacionais

distintas que mereçam atenção especial na organização

e aplicar Gerenciamento de Projetos para sua execução.

Conceitos Básicos

Gerenciar por projetos

21

• Cultura, estrutura e processos. • Normas governamentais e setoriais. • Infraestrutura e Recursos Humanos. • Administração de pessoal.

• Condições de mercado.

• Tolerância a riscos dos Stakeholders. • Clima político.

• Canais de comunicação. • Banco de dados comerciais.

• Sistema de informação de Gerenciamento de projetos

.

Conceitos Básicos

Fatores ambientais do projeto

22

• Quem sou eu!

• Descrição do Módulo.

• Conteúdo Programático.

• Teoria.

•

Exercícios.

Programação

1. (Detran 2009 – Analista de Sistemas) – Projetos de

alta qualidade entregam o produto, o serviço ou o

resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e

dentro do orçamento. Ocorrendo alguma alteração

em um desses fatores, os demais podem alterar.

(5)

2. (TCU 2007 – Analista de Tecnologia da Informação)

– Considere que um projeto de TI a ser realizado

por uma empresa, com início e término bem

determinados, objetiva a correção de problemas

relativos a TI. Acerca de projetos de TI, como o

referido e do gerenciamento desses projetos,

tendo como referência inicial o estabelecido pelo

PMBok, é possível afirmar que o gerente do

referido projeto tem como uma de suas atribuições

determinar a legalidade dos procedimentos da

organização.

Exercícios

25

3. (IPEA 2008 – Processos de Negócio - 51) A gerência

por projetos trata muitos aspectos dos serviços

continuados como projetos, objetivando aplicar

também a eles, os conceitos de gerência de

projetos.

4. (Antaq 2009 – Analista de Sistemas - 61) As

habilidades interpessoais são mais relevantes no

gerenciamento de recursos humanos e de

comunicação que no gerenciamento de custo e de

tempo.

Exercícios

26

5. (Antaq 2009 – Analista de Sistemas – 62) De acordo

com o PMBok, o entendimento do ambiente de um

projeto pode requerer conhecimento de na tureza

política, legal, social, física e (ou) ecológica.

6. (TCE-RN 2009 – Tecnologia da Informação – 92)

Em gerenciamento de projetos, as operações são

caracterizadas por objetivos que podem ser

medidos qualitativa e financeiramente.

Exercícios

27

7. (BASA 2009 – Governança de TI – 60) A finalidade de um

projeto é, ao seu término, ter atingido seu objetivo. Um

projeto é um esforço perma nente, normalmente de longa

duração, empreendido para criar um processo, serviço ou

resultado exclusivo.

8. (BASA 2009 – Governança de TI – 61) Uma vez que um

projeto tem a característica de ser desenvolvido por etapas

e descontinuado por incrementos, a elaboração regressiva

de suas especificações deve ser cuidadosamente

coordenada com a definição adequada de seu escopo em

relação às operações de uma organização.

Exercícios

28

9. (BASA 2009 – Governança de TI – 62) Em organizações,

as operações são temporárias, exclu sivas e repetitivas,

enquanto os projetos são contínuos e aux iliam a

manter o negócio competitivo.

10. (BASA 2009 – Governança de TI – 64) Projetos de alta

qualidade devem entregar o produto, o serviço ou o

resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e

dentro do orçamento. Um risco do projeto é um evento

ou condição que apesar de certo e conhecido, é

associado a um ou mais dos objetivos do projeto e

produzirá um efeito positivo ou negativo.

Exercícios

11. (MPU 2010 – Analista de Desenvolvimento - 88) As

quatro possibilidades de término de projeto são

absorção, integração, esgotamento e extinção.

12. (TRE-ES 2011 – Analista de Sistemas - 94) Um

projeto pode ser definido como o esforço

temporário empreendido para se criar um produto,

serviço ou resultado, e o seu término somente é

alcançado quando se atingem os objetivos.

(6)

13. (SEFAZ-SP – Tecnologia da Informação – 1 – FCC) A respeito dos conceitos aplicados aos Projetos, segundo o PMBOK, é

INCORRETO afirmar:

(A) A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao projeto.

(B) Um projeto é um esforço contínuo que visa manter um serviço em funcionamento.

(C) Geralmente, o termo "temporário" não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado pelo projeto.

(D) Pode ser classificado como projeto aquele que é do tipo de pesquisa que desenvolve um conhecimento.

(E) Os projetos podem criar uma capacidade de realizar um serviço.

Exercícios

31

14. (TCE-RN – 2009 – Tecnologia da Informação - 91) No PMBOK, os stakeholders são definidos como indivíduos ou organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivíduos e organizações devem ser identificados mas não são elementos-chave em um projeto.

Exercícios

32

• 1 – C

• 2 – E

• 3 – C

• 4 – C

• 5 – C

• 6 – C

• 7 – E

• 8 – E

• 9 – E

• 10 – E

• 11 – E

• 12 – E

• 13 – b

• 14 – E

Gabarito

33

Dúvidas

34

• Conceitos básicos, apresentação do PMBok®, PMI®

e PMP®.

•

Contexto de GP.

• Stakeholders e ciclo de vida.

• Grupos de processos.

• Gerenciamento da Integração.

• Gerenciamento do Escopo do Projeto.

• Gerenciamento do Tempo.

• Gerenciamento dos Custos.

Conteúdo Programático

• Gerenciamento da qualidade.

• Gerenciamento dos Recursos Humanos.

• Gerenciamento das Comunicações.

• Gerenciamento dos Riscos.

• Gerenciamento das Aquisições.

(7)

• Projetos X Planejamento estratégico.

– Projetos são um meio de organizar atividades que não podem ser abordadas dentro dos limites operacionais normais da organização.

– Comumente são utilizados como meio de realizar o plano estratégico de uma organização, atingir os objetivos estratégicos.

Contexto de GP

37

• Projetos X Planejamento estratégico.

– Motivações de um projeto: • Demandas de mercado. • Necessidades organizacionais. • Solicitações de cliente. • Avanços tecnológicos. • Requisitos legais.

Contexto de GP

38

• Existe uma hierárquia entre plano estratégico,

portfólio, programa, projeto e subprojeto.

• Subprojetos:

– Utilizados para melhor organização dos projetos em atividades que podem ser realizadas como entregas de um projeto.

– São normalmente contratados de uma empresa externa ou de outra unidade funcional da organização.

Contexto de GP

39

• Portfólio:

– Projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento, afim deatender aos objetivos estratégicos.

– Dentro de um portfólio os projetos podem na ter relacionamento, bem como os programas. – Tem como meta maximizar o valor do portfólio.

• Identificação, priorização, autorização, gerenciamento e controle de projetos, programas e outros trabalhos relacionados.

• Analise de projetos e programas para priorizar e alocar recursos.

Contexto de GP

40

• Programas:

– Grupo de projetos relacionados e gerenciados de forma coordenada para obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se fossem gerenciados i ndividualmente. – Pode envolver elementos fora do escopo dos respectivos

projetos.

– Podem envolver operações e processos.

– Tem como metaatingir objetivos e benefícios estratégicos do programa.

Contexto de GP

• Projetos X Programas X Portfólio X Sub-Projetos.

(8)

• “Um Escritório de Projetos (Project Management

Office, PMO) é um corpo ou entidade

organizacional à qual são atribuídas várias

responsabilidades relacionadas ao gerenciamento

centralizado e coordenado dos projetos sob seu

domínio. As responsabilidades de um PMO ou EProj

podem variar desde fornecer funções de suporte ao

gerenciamento de projetos até ser responsável pelo

gerenciamento direto de um projeto”. [PMBok® 4ª

edição]

Escritórios de Projetos

43

• Seu formato, função, estrutura e posicionamento

hierárquico dentro de uma instituição podem estar

relacionados com as necessidades e expectativas

que esta tem em relação ao escritório e também à

estrutura a qual ela pertence.

• Podem ser encontrados escritórios de projetos

reportando-se ao gerente geral da divisão e

também posicionado dentro da diretoria executiva

e com total responsabilidade por todos os projetos

da empresa.

Escritórios de Projetos

44

• Suas principais funções (não únicas) são:

– Fornecer suporte, ferramentas, metodologia, melhores práticas, mentoria e apoio metodológico ao gerente de projetos.

– Desenvolver políticas, procedimentos e formulários para o gerenciamento de projetos; coordenar as

comunicações dos projetos.

•

Pode

executar atividades relacionadas ao

gerenciamento de projetos e estrategicamente de

portfólios.

Escritórios de Projetos

45

•

OBS:

Podem também ser encontrados escritórios

de projeto responsáveis pelas atividades de

gerenciamento do planejamento, priorização e

execução dos portfólios ou projetos desdobrados

em metas, objetivos e fatores críticos de sucesso do

plano estratégico de negócios da empresa. Mas esta

não é uma definição do PMBok® 4ª edição e sim

uma adaptação do mercado para uma visão

estratégica da empresa.

Escritórios de Projetos

46

• Podemos encontrar 4 tipos principais de escritórios

de projetos: [MANSUR, 2009] (não é uma definição

do PMBok).

– Escritório corporativo de projetos: posicionado dentro da alta administração e seus projetos são o desdobramento dos objetivos, metas e fatores crí ticos de sucesso do plano estratégico do negócio.

– Escritório divisional de projetos: posicionado dentro de uma divisão da organização, c omo a diretoria de tecnologia, e responde ao diretor executivo desta.

Escritórios de Projetos

• Podemos encontrar 4 tipos principais de escritórios

de projetos: [MANSUR, 2009] (não é uma definição

do PMBok).

– Escritório setorial de projetos: posicionado dentro de um setor da organização, como o setor de operações, e responde ao gerente operacional.

– Escritório departamental de projetos: posicionado dentro de um departamento da organização, como o

departamento de suporte, e responde ao líder deste departamento.

(9)

• As estruturas organizacionais influenciam a forma

como um projeto é gerenciado em uma

organização.

• Existem cinco modelos genéricos:

– Funcional. – Matricial fraca. – Matricial balanceada. – Matricial forte. – Projetizada.

Estruturas Organizacionais

49

• Funcional:

– Funcionários possuem um superior bem definido e seus agrupamentos ocorrem por especialidades dentro da empresa

– Existem projetos, mas estes são restritos aos departamentos e seus limites de atividades na instituição.

– O gerente de projetos não possui suas características definidas e seu cargo não é reconhecido na estrutura organizacional.

Estruturas Organizacionais

50

Estruturas Organizacionais

51

• Matricial fraca:

– Assim com as matriciais forte e balanceada, são combinações de características das estruturas organizacionais funcionais e projetizadas.

– O que a caracteriza propriamente é a semelhança que ainda possui com uma organização funcional, sendo que aqui o gerente de projetos age mais como um

coordenador ou facilitador ao invés de um gerente. – Aqui ainda não existe o cargo de gerente de projetos na

estrutura da empresa.

Estruturas Organizacionais

52

Estruturas Organizacionais

• Matricial balanceada:

– Reconhece a necessidade de um gerente de projetos, mas não oferece total autoridade sobre o projeto.

– O cargo de gerente de projetos já existe, mas comumente é encontrado abaixo de algum gerente operacional ou funcional.

– Não fornece autoridade total ao gerente de projetos. – Gera muito conflito entre atividades operacionais e do

projeto.

– Caracterizada pela complexidade na comunicação.

(10)

Estruturas Organizacionais

55

• Matricial forte:

– Ao contrário da matricial fraca, possui muitas características da organização projetizada.

– Pode ter gerentes de projetos em tempo integral com autoridade e pessoal administrativo trabalhando em prol do projeto e em tempo integral.

– Observa-se aqui certa disputa entre o gerente de projetos e o gerente operacional.

– O gerente de projetos é uma carreira dentro da estrutura organizacional.

Estruturas Organizacionais

56

Estruturas Organizacionais

57

• Projetizada:

– Temos aqui o melhor dos mundos para gerenciamento de projetos.

– Equipe comumente é colocada agrupada, a maior parte dos recursos está envolvida no trabalho do projeto e os gerentes de projetos possuem grande independência e autoridade.

– Normalmente os departamentos se reportam

diretamente ao gerente do projeto ou oferece serviços de suporte aos projetos, observa-se um peculiaridade que é o desfazimento das equipes ao final dos projetos.

Estruturas Organizacionais

58

(11)

• Quem sou eu!

• Descrição do Módulo.

• Conteúdo Programático.

• Teoria.

•

Exercícios.

Programação

61

1. (MPU 2010 – Analista de Informática/Área de Desenvolvimento de Sistemas – 64) - Entre as dificuldades encontradas na implantação de um escritório de projetos, incluem-se as relacionadas à

mensuração e ao acompanhamento dos benefícios de um projeto, à pressão por resultados em curto prazo e à definição da metodologia a ser utilizada.

2. (MPU 2010 – Analista de Informática/Área de Desenvolvimento de Sistemas – 66) - O escritório de projetos de uma organização tem, entre outras, as seguintes atribuições: padronização de processos de suporte a projetos, treinamento de pessoal, gerenciamento de recursos e elaboração do plano estratégico da organização.

Exercícios

62

3. (MPU 2010 – Analista de Informática/Área de Desenvolvimento de Sistemas – 83) – Programas são grupos de projetos relacionados e um projeto, seja ele qual for, será parte de um programa.

4. (MPU 2010 – Analista de Informática/Área de Desenvolvimento de Sistemas – 84) - Em uma organização do tipo matricial forte, os gerentes de projeto têm o mais alto nível de autoridade e poder. 5. (BASA 2010 – Governança de TI – 63) Os projetos são

freqüentemente utilizados como meio para atingir o plano estratégico de uma organização. Uma demanda de mercado, um avanço tecnológico a ser incorporado aos produtos da organização são situações que motivam a abertura de um novo projeto.

Exercícios

63

6. (MPU 2010 – Analista de Banco de Dados – 65) Um escritório de projetos podeseimplantado em qualquer tipo de estrutura organizacional — funcional, matricial ou por projeto — e ele pode ter autoridade para supervisionar e cancelar projetos.

7. (MPU 2010 – Perito – 87) O processo de planejamento estratégico de TI produz um conjunto de aplicações recomendadas chamada portafólio de aplicações, nas quais estão reunidos os sistemas de informação existentes e os potenciais.

8. (MPU 2010 – Perito – 98) Um exemplo de projeto é a venda de ativos de uma operação no final do cicl o de vida do produto. 9. (MPU 2010 – Perito – 99) Para atingir seus objetivos

organizacionais, uma organização pode cr iar programas que orientam um portafólio composto por projetos específicos.

Exercícios

64

10. (TCU 2010 – Tecnologia da Informação – 183) Na estrutura organizacional funcional clássica, o orçamento de um projeto é controlado pelo gerente funcional da empresa e não pelo gerente de projetos.

11. (TCU 2010 – Tecnologia da Informação – 184) Um gerente de projeto e um escritório de projeto (PMO) são orientados por objetivos diferentes e, por isso, a responsabilidade do PMO é a de fornecer suporte ao gerenciamento de projetos, não cabendo a ele o gerenciamento direto de um projeto.

Exercícios

12. (ABIN 2010 – Analista de Desenvolvimento - 90) Em uma estrutura de projeto do tipo matricial, há uma combinação de estruturas funcional e projetizada, de modo que os grupos de projeto estejam sob a responsabilidade de um único gerente de projeto. Cada equipe de projeto possui atividades apenas no projeto do qual faz parte, não possuindo atividades junto ao setor funcional em que se encontra.

13. (Antaq 2009 – Analista de Sistemas – 64) Os portafólios agrupam programas e podem ser estrategicamente gerenciados pelo PMO; os projetos são agrupados em programas ou em portafólios e as metodologias podem ser identificadas e desenvolvidas pelo PMO.

(12)

14. (TRE-ES 2011 – Analista de Sistemas – 95) O gerenciamento de portfólios, que, entre outras atividades, visa garantir que projetos e programas sejam analisados de modo a se priorizar a alocação de recursos, deve ser consistente e estar alinhado às estratégias da organização.

15. (TRE-ES 2011 – Analista de Sistemas – 96) Define-se programa como um grupo de operações relacionadas e gerenciadas de modo coordenado com vistas à obtenção de benefícios e controle, que não seriam alcançados caso essas operações fossem gerenciadas em separado.

Exercícios

67

16. (Antaq 2009 – Área Informática – 64) Considerando a figura acima, que apresenta um conjunto de relações entre conceitos usados no gerenciamento de projetos, julgue o i tem a seguir.Os porta-fólios agrupam programas e podem ser estrategicamente gerenciados pelo PMO; os projetos são agrupados em programas ou em porta-fólios e as metodologias podem ser identificadas e desenvolvidas pelo PMO.

Exercícios

68

• 1 – E

• 2 – E

• 3 – E

• 4 – E

• 5 – E

• 6 – X

• 7 – C

• 8 – C

• 9 – E

• 10 – C

• 11 – E

• 12 – E

• 13 – C

• 14 – C

• 15 – E

• 16 - C

Gabarito

69

Dúvidas

70

• Conceitos básicos, apresentação do PMBok®, PMI®

e PMP®.

• Contexto de GP.

•

Stakeholders e ciclo de vida.

• Grupos de processos.

• Gerenciamento da Integração.

• Gerenciamento do Escopo do Projeto.

• Gerenciamento do Tempo.

• Gerenciamento dos Custos.

Conteúdo Programático

• Gerenciamento da qualidade.

• Gerenciamento dos Recursos Humanos.

• Gerenciamento das Comunicações.

• Gerenciamento dos Riscos.

• Gerenciamento das Aquisições.

(13)

• Interessados no projeto.

• Podem ser pessoas, grupos ou organizações

ativamente envolvidos ou que exercem influência no

projeto.

• Seus interesses pode ser afetados

positiva ou negativamente

como resultado da execução ou do

término do projeto.

• Podem exercer influência sobre os objetivos e

resultados do projeto.

Stakeholders

73

• Em um projeto, a equipe do projeto precisa:

– Identificar os stakeholders.

– Determinas suas necessidades. – Gerenciar suas influências no projeto.

Stakeholders

74

Stakeholders

• Principais Partes Interessadas.

75

• Define uma estrutura básica de fases a serem

executadas desde o início até o fim de um projeto.

• A transição de uma fase para outra será sempre

caracterizada por um entrega.

• Para iniciação de uma fase subseqüente, não

obrigatoriamente você precisa ter concluído uma

fase anterior como exemplo temos o

paralelismo de fases (fast tracking) que mesmo a umentando os riscos

, torna-os aceitáveis.

Ciclo de Vida de Projeto

76

• Não existe um ciclo de vida perfeito ou ideal para

todos os tipos de projeto e instituições.

• Em algumas instituições existe um ciclo de vida

padronizado para todo e qualquer projeto, em

outras existe a liberdade de escolha de um ciclo para

uma unidade ou tipo de projeto.

• As entregas realizadas devem ser revisadas e

aprovadas antes do inicio da próxima fase.

Ciclo de Vida de Projeto

• Início.

• Organização e preparação.

• Execução do trabalho.

• Encerramento.

(14)

• Ciclo de vida de projeto descreve as fases que devem

ser executadas desde o inicio de um projeto até o

seu encerramento.

• Ciclo de vida de produto diz respeito à necessidade

de produção da organização até o momento em que

este produto não seja mais útil e é “tirado do

mercado”,

• O ciclo de vida de um produto pode conter vários

projetos até seu encerramento.

Ciclo de Vida de Proejto X Ciclo de Vida de

Produto

79

Ciclo de Vida de Projeto

80

Ciclo de Vida de Projeto

81

• Quem sou eu!

• Descrição do Módulo.

• Conteúdo Programático.

• Teoria.

•

Exercícios.

Programação

82

1. (Ministério das Comunicações 2008 – Analista de Sistemas – 115) De forma geral, o ciclo de vida de um sistema deve ser o mesmo que o ciclo de vida de um projeto. Todos os projetos devem ser realizados durante o ciclo de vida de um sistema.

2. (Sebrae 2008 –Analista Técnico –8) As partes interessadas em um projeto são aquelas que participam ativamente da sua execução: a equipe do projeto, a equipe de gerenciamento e o gerente de projetos. Portanto, o patrocinador é uma entidade externa, que não compõe o projeto, mas é determinante para o sucesso do projeto, pois, sem investimento, um projeto não acontece.

3. (Inmetro 2009 – Processos de Negócio – 49) O ciclo de vida de um projeto define as fases que conectam o seu início ao seu final. O término e a aprovação de produtos caracterizam a conclusão de

Exercícios

4. (TCE-RN 2009 –Analista de Sistemas – 91) No PMBOK, os stakeholders são definidos como indivíduos ou organizações envolvidos no projeto, ou que serão afetados positivamente ou negativamente pelo resultado final de um projeto. Esses indivíduos e organizações devem ser identificados mas não são elementos-chave em um projeto.

5. (93) As operações realizadas em um projeto normalmente possuem recursos ilimitados no tempo. Isso é importante porque o ciclo de vida do projeto depende dessas operações para que o cronograma seja cumprido.

6. (94) Um projeto progressivo é aquele que estabelece uma sequência de fases para se alcançar algum objetivo, garantir um bom gerenciamento e determinar o início e fim do projeto.

(15)

7. (MPU 2010 – Perito – 101) Um dos tipos básicos de relação entre as fases de um projeto é a iterativa, em que apenas uma fase está planejada a cada momento e o planejamento da próxima é feito à medida que o trabalho avança na fase atual e nas entregas.

Exercícios

85

8. (BNDES 2009 -Cesgranrio -67)Considere as afirmações a seguir, sobre os conceitos de gerenciamento de projetos com base no PMBOK.

• I –Assim como o desenvolvimento de um novo processador de computador, a produção do lote 22 de um novo refrigerante é considerada um trabalho de operação e não um projeto.

• II –Um escritório de projetos supervisiona o gerenciamento de projetos, programas ou uma combinação dos dois.

• III –O ciclo de vida de um produto passa pelo plano de negócios, definição da idéia, construção do produto, operações e sua venda, ao passo que o ciclo de vida do projeto, que termina quando o produto está pronto, está contido dentro do ciclo de vida do produto.

• IV –As estruturas organizacionais se dividem em “funcional”, “por projeto” e “matricial” que se subdivide em “fraca”, “balanceada” e “forte”, sendo que esta última subdivisão dá ao gerente de projetos pouca ou nenhuma autoridade.

Exercícios

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8. Continuação.

• Estão corretas as afirmativas

(A) II e III, somente. (B) III e IV, somente. (C) I, II e III, somente. (D) I, II e IV, somente. (E) I, II, III e IV.