DIFICULDADES E SOLUÇÕES PARA A
IMPLEMENTAÇÃO DO PROGRAMA
SEIS SIGMA EM MICRO E PEQUENAS
EMPRESAS (MPE’S)
Adilson Pascoal Santana de Andrade (UNAMA)
adilson_pascoal@hotmail.com
Jose Alberto Silva de Sa (UNAMA)
josealbertosa@uol.com.br
thais de freitas duarte (UNAMA)
thais_duarte@hotmail.com
O programa Seis Sigma é um método de transformar as necessidades dos clientes em projetos de melhoria, utilizando técnicas estatísticas e a participação de todos da organização. A finalidade deste artigo é demonstrar as dificuldades que poddem surgir durante a implementação desse programa em micro e pequenas empresas, divulgando soluções que auxiliem estas a desenvolver uma infraestrutura necessária para implementar esta metodologia. Através de pesquisas bibliográficas em revistas especializadas, periódicos e trabalhos acadêmicos, estudos de caso e livros, constatou-se o uso de ferramentas estatísticas e recursos humanos, são essenciais para o sucesso da implementação.
Palavras-chaves: Seis Sigma. Dificuldades. Micro e Pequenas empresas. Implementação.
2 1. Introdução
O presente trabalho expõe as dificuldades da implementação do programa Seis Sigma em micro e pequenas empresas, expondo as soluções acerca deste problema.
Procurou-se saber quais os motivos que dificultam a introdução deste programa nessas empresas e o porquê delas não procurarem esta metodologia para a melhoria de seus serviços ou produtos.
O objetivo do estudo é identificar os fatores que são obstáculos para as MPE’s no sucesso da implementação do programa Seis Sigma, podendo então identificar os benefícios da implantação deste, expor soluções que auxiliem a desenvolver esse projeto nessas empresas, e analisar como e onde essas podem encontrar as soluções.
Supõe-se que o motivo de tais dificuldades é a falta de informação e divulgação do programa, onde não se difunde os reais benefícios deste nas MPE’s. Outro problema seria a falta de cultura voltada para a qualidade.
Esta pesquisa foi realizada com o intuito de analisar como as micro e pequenas empresas se deparam com este tipo de programa de qualidade, pois, de acordo com SEBRAE (2006), estas representam 98% (noventa e oito por cento) da atividade empresarial nacional, e por serem tão importante para a economia brasileira, elas devem sempre buscar a satisfação dos seus clientes, diminuindo os seus defeitos e aumentando a sua lucratividade.
A organização deste artigo foi estruturada em sete seções. A introdução, a primeira sessão, apresenta o tema, as questões da pesquisa, os objetivos, as hipóteses para o problema, a justificativa do trabalho e a estrutura deste. A segunda seção disserta sobre as MPE’s no Brasil, destacando a sua importância e as dificuldades de se manterem no mercado. A terceira seção conceitua o Seis Sigma, comentando o método de aplicação deste e a necessidade de se formar especialistas. A quarta seção explana os benefícios do programa. A quinta seção relata as dificuldades da implementação do projeto nas MPE’s. A sexta seção expõe as soluções para estas. Na sétima e última seção é a conclusão, onde há uma análise a respeito do assunto abordado, evidenciando as questões da pesquisa para então observar se as hipóteses levantadas têm validade.
2. MPE’S no Brasil
As micro e pequenas empresas são empresas com menor potencial econômico, assim definidas pelo legislador brasileiro:
Consideram-se microempresas o empresário individual ou a pessoa jurídica que aufere renda brutal anual igual ou inferior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais); Consideram-se pequenas empresas o empresário individual ou pessoa jurídica que aufere renda brutal anual superior a R$ 240.000,00 (duzentos e quarenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 2.400.000,00 (dois milhões e quatrocentos mil reais)
(LEI COMPLEMENTAR 123/2006 apud GABRIEL, 2009).
Segundo Gabriel (2009), o conceito extraído da legislação nos dá a impressão de que micro e pequenas empresas estão ligadas tão somente a questão do exercício de atividade empresarial com menor potencial econômico, mas essa é uma visão equivocada, haja vista que é muito mais do que isso. É mecanismo constitucional de distribuição de renda e redução de desigualdades sociais e regionais, é celeiro potencial de geração de oportunidades, empregos e renda.
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contra 2% (dois por cento) da participação das médias e grandes empresas (SEBRAE, 2006). Para Gabriel (2009), não é só de boas notícias que vivem as micro e pequenas empresas, pois apesar dessa participação intensa na atividade econômica nacional, o país concorre com dois fatores alarmantes, de um lado é a informalidade que no caso das MPE’s corresponde a mais de 50% (cinquenta por cento) e o outro é o da mortalidade que também supera o índice de 50%.
Segundo o estudo do SEBRAE (2005), mais da metade das MPE’s criadas são extintas no prazo máximo de 05 (cinco) anos, ou seja, elas possuem um índice de sobrevivência muito baixo no Brasil.
Na análise das principais causas de mortalidade, o SEBRAE (2005) constatou que 25% (vinte e cinco por cento) fecharam por falta de capital; 19% (dezenove por cento) por falta de clientes/mercado; 11% (onze por cento) por problemas de gestão; 11% por problemas pessoais dos proprietários; 9% (nove por cento) por problemas entre os sócios; 7% (sete por cento) por problemas legais e 6% (seis por cento) por problemas concorrenciais.
Gabriel (2009) cita que dos dados apresentados, basta somar os 25% (vinte e cinco por cento) das MPE’s que fecharam por falta de capital com as 19% (dezenove por cento) que fecharam por falta de mercado e concluir que 44% (quarenta e quatro por cento) do total fecha por carência de políticas públicas específicas do setor, já que as que fecham por falta de mercado, em regra não são competitivas.
3. Seis Sigma
Para Pyzdek (2003), o programa Seis Sigma é a implementação rigorosa, concentrada e altamente eficaz de princípios e técnicas comprovadas de qualidade. Ao incorporar elementos do trabalho de muitos pioneiros da qualidade, essa ferramenta busca o desempenho virtualmente livre de erros.
Segundo Pande et al. (2001), Seis Sigma é um sistema de trabalho abrangente e flexível, com foco nas necessidades do cliente e explorando o conhecimento das pessoas internas e externas da empresa para utilização de ferramentas estatísticas e de qualidade na medição de desempenho dos processos em busca da melhoria contínua. Também pode ser definido como uma estratégia baseada na relação entre o projeto, a fabricação, a qualidade e a confiabilidade de um produto, bem como, todos os outros fatores ligados ao seu desenvolvimento. Por fim, Seis Sigma também é uma visão da incessante busca de organização para ser a melhor do seu ramo (ROTONDORO et al., 2002).
O Seis Sigma começou a ser trabalhado em meados da década de 1980 na empresa Motorola e foi difundido no mundo corporativo após o sucesso obtido em grandes corporações como a General Eletric, Kodak e AlliedSignal (PINHO et al., 2006).
De acordo com Adams et al. (2003), a Motorola reportou ganhos em suas operações de manufatura da ordem de US$ 2 bilhões durante os cinco primeiros anos do programa (de 1987 a 1992). Ainda segundo os autores, durante esse período as vendas da companhia dobraram, as margens de lucro subiram e sua reputação decolou. Segundo Harry e Schroeder (2000), a Asea Brown Boveri obteve ganhos de US$ 1,8 bilhões num período de dois anos, além de redução de 68% (sessenta e oito por cento) em defeitos e redução de custos da ordem de 30% (trinta por cento) por conta do programa Seis Sigma; a AlliedSignal obteve ganhos de US$
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1,2 bilhão em quatro anos, enquanto a General Eletric (doravante denominada GE), que iniciou o programa em 1996, obteve ganhos de US$ 1,5 bilhão em 1999.
Figura 1 – Resumo Histórico do Seis Sigma Fonte: Werkema, 2002.
Diversos autores apontam o famoso ciclo PDCA desenvolvido por W. E. Deming, como referência para a metodologia Seis Sigma, assim como a maioria dos programas de qualidade (MAGALHÃES; FIGUEIREDO, 2007). Pinho (2005), explica que baseado no ciclo PDCA foi criado um modelo chamado de DMAIC, ou Define – Measure – Analyse – Improve - Control (Definir – Mensurar – Analisar – Incrementar - Controlar), sendo considerado por diversos autores como as cinco etapas do Seis Sigma. A filosofia desse ciclo é sua aplicação contínua, ou seja, a última etapa de um ciclo determina o início de um novo ciclo. Segundo Antony (2004 apud Pinho et al., 2006), a metodologia integra tanto elementos humanos (mudança cultural, foco no cliente, infraestrutura do sistema), como elementos do processo (análise estatística, medição).
De acordo com Pyzdek (2001 apud Pinho et al., 2006), embora o Seis Sigma tenha um componente técnico forte, não é simplesmente um programa técnico, é uma nova forma de administrar o empreendimento, um programa de administração. Portanto, a constituição de uma equipe Seis Sigma é outro elemento fundamental, pois o programa é desenvolvido especialmente por pessoas. Esta equipe deve ser multifuncional e composta por membros de todo nível hierárquico com funções específicas (PINHO et al., 2006). Coronado e Antony (2002 apud Pinho et al., 2006) destacam a importância do treinamento, sendo imprescindível para formar especialista: champions, Black belts e Green belts. É fundamental aliar os conhecimentos técnicos que a metodologia fornece, com as pessoas que operacionalizam os trabalhos.
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Uma preocupação permanente na estratégia Seis Sigma é a redução da quantidade de desperdício, que tecnicamente é denominada de “defeitos” (BLAUTH, 2003).
Para Perez-Wilson (1999), o benefício do acréscimo e da retenção de clientes é resultado do método, da otimização e do controle de processos Seis Sigma. A empresa, ao buscar a eliminação dos defeitos, reduz seus custos e melhora a qualidade dos produtos e serviços e que esses são requisitos essenciais para satisfazer e manter os clientes.
O Seis Sigma tem como benefícios a promoção da aprendizagem, através do desenvolvimento e compartilhamento de idéias, e o estabelecimento de metas, fazendo com que todos trabalhem na mesma direção (PANDE et al., 2001).
As autoras Pinto, Carvalho e Ho (2006), através de uma pesquisa realizada com 198 empresas brasileiras, apresentaram como as principais facilidades do programa Seis Sigma a disponibilidade de recursos para treinamentos, o apoio da direção da empresa, o auxílio da consultoria, o nível de escolaridade dos colaboradores e a documentação dos processos. Andrietta e Miguel (2007) também realizaram uma pesquisa no Brasil com 78 empresas. Estas empresas consideraram como o maior benefício do Seis Sigma a redução do desperdício. Outros destaques são o aumento da produtividade e a diminuição da variabilidade dos processos.
O Seis Sigma promove o desenvolvimento sustentável da empresa, através do foco no cliente, nas melhorias dos processos e no melhor desempenho financeiro, além de propiciar uma integração entre as áreas da organização (ANBARI; KWAT, 2004, apud RODRIGUES; WERNER, 2008).
De acordo com Rodrigues e Werner (2008), embora os benefícios financeiros sejam mais evidenciados, o programa Seis Sigma agrega outras vantagens para as empresas, como o acréscimo e a retenção de clientes, a difusão da aprendizagem, a criação de um senso de direção para alcance das metas, a melhoria dos processos, a redução do desperdício e o aumento de recursos para treinamentos dos recursos humanos da empresa.
5. Dificuldades do Seis Sigma em MPE’s
Tendo em vista o Seis Sigma, a necessidade de mudança cultural e sabendo que as micro e pequenas empresas estão sujeitas exatamente às mesmas ameaças que qualquer organização de médio e grande porte, mas geralmente não possuem todos os recursos necessários para lidar com esses obstáculos (GUPTA; SCHULTZ, 2005 apud PINHO et al., 2006).
A maioria das MPE’s são empresas familiares, o que dificulta as medições pela ausência de dados históricos, procedimentos e controles mais rígidos sobre o processo (SAMPAIO et al., 2005). Para Spanyi e Wurtzel (2003 apud Pinho et al., 2006), as MPE’s na hora de tomar decisões trabalham com métodos de gerenciamento baseados mais intuitivamente do que métodos controlados. As decisões devem sempre se basear em informações armazenadas, comprovadas e tabuladas nos sistemas integrados que compreendem a gestão de negócios. As micro e pequenas empresas têm capacidade enorme de adaptação às necessidades do mercado, entretanto, é consenso geral que elas não se organizam ou não se estruturam de maneira eficiente e adequada (ANTONIK, 2004).
Pinho et al. (2006) afirmam que o maior desafio na implementação de um programa de qualidade é criar uma cultura apropriada, vencer as resistências e fazer com que colaboradores
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promovam a qualidade por acreditarem em sua importância. Thomas e Barton (2006 apud Pinho et al., 2006) complementam dizendo que essas empresas, em geral, não têm o conhecimento teórico suficiente para enxergar o potencial do uso de ferramentas estatísticas. Perez-Wilson (1999) apresenta alguns problemas que a comunicação deficiente pode causar durante a implantação e manutenção do programa Seis Sigma, como a falta de clareza e profundidade na fase inicial do programa e a inexistência de respostas aos questionamentos do dia a dia.
Além disso, as micro e pequenas empresas geralmente possuem um quadro de funcionários mais enxuto, sendo difícil apontar um facilitador ou coordenador para a implementação do processo. Os gerentes podem questionar sobre o valor de perder pessoas chaves da empresa para serem treinadas (THOMAS; BARTON, 2006 apud PINHO et al., 2006).
Outro fator limitante para a empresa em questão está relacionada à disponibilidade de capital para implementação em um programa como o Seis Sigma, visto que seus custo de implementação é relativamente elevado para micro e pequenas empresas, envolvendo treinamento de funcionários, aquisição de softwares, etc. (SAMPAIO et al., 2005).
6. Soluções para as MPE’s
O maior desafio na implementação de um programa de qualidade em MPE’s é criar uma cultura apropriada, vencer as resistências e fazer com que colaboradores promovam a qualidade por acreditarem em sua importância (PINHO et al., 2006).
Para Pinho et al. (2006), o Seis Sigma deve estar implícito com o conjunto de objetivos, metas e indicadores estratégicos, assim como nos programas de ações definidas. Não existe pacote pronto, as soluções variam de uma empresa para outra dependendo do grau de maturidade e tipo de administração da mesma. A tarefa de implementação é função de todos e vai do mais alto grau hierárquico chegando até o mais simples cargo existente na empresa.
É importante que haja a coleta de dados que gerem informações confiáveis e relevantes e que dêem suporte à tomada de decisão, pois esta é uma condição necessária na visão moderna do gerenciamento da qualidade em qualquer ambiente organizacional (SANTOS; MARTINS, 2004).
Waker (2004 apud Magalhães; Figueiredo, 2007) propõe quatro fatores de sucesso na implementação da metodologia Seis Sigma em MPE’s:
Apoio e comprometimento da alta administração, que seria muito mais fácil em MPE’s que em grandes empresas;
Treinamento e capacitação, já este fator é uma fraqueza das empresas de micro e pequeno porte, pois a maioria delas não conta com um corpo de empregados capacitados para aplicarem essa metodologia;
Aplicação e o comprometimento de recursos financeiros, o que nem sempre condiz com a realidade das MPE’s;
Associar Seis Sigma a ganhos, mais fácil em micro e pequenas empresas que em grandes. Antony e Banuelas (2002 apud Magalhães e Figueiredo, 2007) concluíram que o ingrediente chave para o sucesso do Seis Sigma é o comprometimento da alta gerência com o programa. Se a alta administração não estiver comprometida com o projeto, muito dos esforços
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MAGALHÃES; FIGUEREIDO, 2007).
Para Sandholm e Sörqvist (2002 apud Magalhães; Figueiredo, 2007, p. 4) os pontos a serem tratados com maior atenção pelas empresas que anseiam sucesso na implementação do programa Seis Sigma é a capacitação dos seus empregados para que eles estejam preparados para atuar nas mais diversas situações e a importância da organização estar preparada para minimizar os impactos das influências externas, trabalhando a questão do treinamento. O treinamento é considerado como fator crítico para o sucesso na implementação do Seis Sigma, já que tal programa é baseado em conhecimentos técnicos e em recursos humanos (ANTONY; BANUELAS, 2002; CORONADO; ANTONY, 2002; PANDE et al., 2001; HANDERSON; EVANS, 2000; LEE, 2002 apud CABRERA JR., 2006).
Sandholm e Sörqvist (2002 apud Magalhães; Figueiredo, 2007) apontam a existência de altos investimentos em programas Seis Sigma. No entanto, a disponibilidade de capital para a implementação do programa, apesar de ser fator muito importante para muitas empresas, não é o maior empecilho para o sucesso da metodologia, visto que é possível obter apoio junto a órgãos como Sebrae, bem como Universidades, para obter o conhecimento necessário a custo menor, além da possibilidade de fazer empréstimos bancários. Além disso, os ganhos obtidos com a implementação dos projetos superam bastante os custos. No caso em questão, por exemplo, com os ganhos estimados para esse projeto, seria possível arcar inclusive com os custos de uma consultoria (SAMPAIO et al., 2005).
7. Considerações Finais
Nas últimas décadas, o programa Seis Sigma surgiu como um diferencial que oferece uma estrutura seqüencial bem definida, reunindo ferramentas estatísticas e de qualidade, permitindo uma aplicação mais efetiva, com retornos mais claros que os oferecidos por outros programas de qualidade. O sucesso deste programa aplica-se a melhoria da qualidade dos processos produtivos proporcionando o aumento da produtividade, a satisfação dos fornecedores e clientes, assim gerando maior lucratividade.
Diante da análise realizada sobre as dificuldades da implementação do Seis Sigma nas MPE’s, o maior desafio é criar uma cultura apropriada, vencer as resistências e fazer com que os colaboradores promovam a qualidade por acreditarem em sua importância, o que ainda é pouco difundida entre os funcionários das empresas em geral, por conseqüência da baixa qualificação da maior parte da mão de obra. A cultura da qualidade também passa pela criação de uma linguagem comum, para que todos se conscientizem do seu dever em melhorar o desempenho de processos e produtos.
As micro e pequenas empresas têm como fator limitante a disponibilidade de capital para investir em projetos Seis Sigma devido o seu custo ser relativamente elevado. A redução do tempo de treinamento, a utilização de software livre e a utilização de ferramentas simples são alternativas para adequar o programa Seis Sigma a realidade das MPE’s. Por isso, as instituições de apoio à micro e pequena empresa possuem um papel fundamental no auxílio a essas para que consigam desenvolver uma infraestrutura necessária para implementar esta metodologia com sucesso.
A aplicação da estratégia Seis Sigma na estrutura oferecida pelas MPE’s é uma oportunidade para que estas eliminem seus pontos fracos mais relevantes e obtenham um diferencial competitivo no mercado cada vez mais disputado e voltado para a qualidade.
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No entanto, para que a metodologia do programa Seis Sigma seja implementada com eficácia, é imprescindível que a empresa, seja ela grande ou pequena, atenda suas premissas.
Com a implementação das sugestões indicadas neste trabalho, a empresa poderá melhorar o seu produto e reduzir riscos futuros de perda de mercado.
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