235-ESCRITÓRIODEGERENCIAMENTODEPROJETOSESTRUTURAÇÃODEUMEGPEMUMAINDÚSTRIAMETALMECÂNICA

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

ESCOLA POLITÉCNICA

DCC / NPPG

ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

ESTRUTURAÇÃO DE UM EGP EM UMA INDÚSTRIA METAL

MECÂNICA

Tiago Augusto Pinto

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ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

ESTRUTURAÇÃO DE UM EGP EM UMA INDÚSTRIA METAL MECÂNICA

Tiago Augusto Pinto

Monografia apresentada ao curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro.

Orientador:

Arthur Flavio R. Tibau

Rio de Janeiro Maio, 2008

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ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

ESTRUTURAÇÃO DE UM EGP EM UMA INDÚSTRIA METAL MECÂNICA

Tiago Augusto Pinto

Orientador:

Arthur Flávio R. Tibau

Monografia submetida ao curso de Pós Graduação Gerenciamento de Projetos, da Escola Politécnica, da Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte de requisitos necessários à obtenção do título de Especialista em Gerenciamento de Projetos.

Aprovada por:

__________________________________ Eduardo Linhares Qualharini, D.SC.

__________________________________ Jorge dos Santos, D.Sc.

__________________________________ Justino Sanson da Nóbrega, M.Sc.

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PINTO, Tiago Augusto.

Escritório de Gerenciamento de Projetos: Estruturação de um EGP em uma Indústria Metal Mecânica/ PINTO, T. A. Rio de janeiro: UFRJ/ EP, 2008.

x, 63f.:il.;29,7 cm

Orientador: Arthur Flávio R. Tibau

Monografia (especialização) – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de Especialização em Gerenciamento de Projetos, NPPG, 2008.

Referências Bibliográficas: f.62-63

1. Gerenciamento de Projetos. 2. Escritório de

Gerenciamento de Projetos. 3. Estruturas

Organizacionais I. TIBAU, A. F. R. II.Universidade Federal do Rio de Janeiro, Escola Politécnica, Pós-Graduação III. Especialista.

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RESUMO

ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS:

ESTRUTURAÇÃO DE UM EGP EM UMA INDÚSTRIA METAL MECÂNICA

Tiago Augusto Pinto

Resumo da Monografia submetida ao corpo docente do curso de Pós-Graduação em Gerenciamento de Projetos – Universidade Federal do Rio de Janeiro – UFRJ, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de especialista em Gerenciamento de Projetos.

Este estudo apresenta o tema de Escritório de Gerenciamento de Projetos com as suas principais definições, características, modelos de atuação, os pontos positivos e negativos de sua implementação. Adicionalmente, este trabalho traz uma pesquisa realizada por professores desta área de conhecimento, onde pode ser verificado o perfil dos Escritórios de Gerenciamento de Projetos existentes no Brasil. Através de um Estudo de Caso, realizado em uma Indústria multinacional do segmento metal-mecânico, são propostas as metodologias e principais ferramentas de gestão de projetos encontradas na literatura, com o objetivo de auxiliar os gerentes de projeto, e melhorar a performance dos mesmos.

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP); Estruturas Organizacionais.

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ...1 1.1 Objetivo do Trabalho ...1 1.2 Metodologia ...1 1.3 Caracterização do Tema ...1 1.4 Conceitos ...2 1.4.1 Projeto ...2 1.4.2 Gerenciamento De Projetos ...3 1.4.3 Estrutura Organizacional ...4

1.4.4 Escritório De Gerenciamento De Projetos ...5

1.4.5 Visão Comparativa ...5

2. ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP) ...7

2.1 Modelos de EGP ...7

2.1.1 EGP Corporativo ...7

2.1.2 EGP Departamental ...8

2.1.3 EGP por Projeto...9

2.2 Principais Atividades do EGP ...9

2.3 Papéis e Responsabilidades no EGP ...11

2.4 Implementação de um EGP ...12

2.5 Métricas de um EGP...13

2.6 Os Valores e Benefícios de um EGP...14

2.7 Fatores Facilitadores e Fatores Restritivos...15

3. ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EXISTENTES NO BRASIL...17

3.1 Análise dos Resultados da Pesquisa...17

3.1.1 Perfil do EGP...17

3.1.2 Estrutura do EGP...21

3.1.3 Métricas do EGP...27

3.2 Considerações Sobre o Resultado da Pesquisa...31

4. ESTUDO DE CASO: ESTRUTURAÇÃO DE UM EGP EM UMA INDÚSTRIA METAL MECÂNICA...32

4.1 Introdução ...32

4.2 A Empresa ...32

4.2.1 Estrutura Organizacional E EGP Da Empresa X...33

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4.4 Análise De Forças, Fraquezas, Oportunidades E Ameaças (Matriz Swot) ...35

4.5 Guia De Gerenciamento De Projetos Da Empresa X...37

4.5.1 Definição ...37

4.5.2 Ciclo De Vida Dos Projetos Da Empresa X ...37

4.5.3 Ferramentas Propostas ...39

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS ...65

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – EGP Corporativo...8

Figura 2 – EGP Departamental...8

Figura 3 – EGP por Projeto...9

Figura 4 – Funções do EGP...10

Figura 5 – O valor esperado de um EGP para Organização...15

Figura 6 – Países onde se encontram instalações da Empresa X...32

Figura 7 – Organograma da Empresa X...34

Figura 8 – Ciclo de Vida dos Projetos da Empresa...38

LISTA DE GRÁFICOS Gráfico 1 – Tipo de empresa...17

Gráfico 2 – Área de Atuação...18

Gráfico 3 – Conhecimento sobre o PMI...18

Gráfico 4 – Estrutura Organizacional...19

Gráfico 5 – Gerenciar Projetos em empresas com EGP instalado...19

Gráfico 6 – Estrutura Organizacional em empresas com EGP instalado...20

Gráfico 7 – Nível de Maturidade...20

Gráfico 8 – Motivo da Implementação...21

Gráfico 9 – Estrutura para condução do EGP...22

Gráfico 10 – Tempo para implementação do EGP...22

Gráfico 11 – Nível Organizacional do EGP...22

Gráfico 12 – Patrocínio para implementação do EGP...23

Gráfico 13 – Implantação do EGP...23

Gráfico 14 – Características dos profissionais do EGP...24

Gráfico 15 – Número de funcionários do EGP...24

Gráfico 16 – Cargo do responsável pelo EGP...25

Gráfico 17 – Forma de remuneração dos responsáveis pelo EGP...25

Gráfico 18 – Projetos administrados pelo EGP...25

Gráfico 19 – Software utilizado no EGP...26

Gráfico 20 – Principais funções do EGP...27

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Gráfico 22 – Mudanças após implementação do EGP segundo lucratividade...28

Gráfico 23 – Mudanças após implementação do EGP segundo cronograma...29

Gráfico 24 – Mudanças após implementação do EGP segundo orçamento...29

Gráfico 25 – Mudanças após implementação do EGP segundo escopo...29

Gráfico 26 – Mudanças após implementação do EGP segundo clientes...30

Gráfico 27 – Mudanças após implementação do EGP segundo gerentes de projetos...30

Gráfico 28 – Mudanças após implementação do EGP segundo diretoria...30

Gráfico 29 – Mudanças após implementação do EGP segundo monitoramento dos projetos...31

Gráfico 30 – Principais clientes da Empresa X...33

LISTA DE TABELAS Tabela 1 – Influências da Estrutura Organizacional nos Projetos...6

Tabela 2 – Ferramentas para Atividade Desenvolvimento do escopo, custo e prazo...40

Tabela 3 – Ferramentas para Atividade Obtenção das aprovações internas e externas...41

Tabela 4 – Ferramentas para Atividade Condução das reuniões de Kick Off...42

Tabela 5 – Ferramentas para Atividade Definição das Atividades...43

Tabela 6 – Ferramentas para Atividade Analise de custo...44

Tabela 7 – Ferramentas para Atividade Analise de risco...45

Tabela 8 – Ferramentas para Atividade Criação dos Planos de GP para áreas funcionais...46

Tabela 9 – Ferramentas para Atividade Desenvolvimento do Cronograma...47

Tabela 10 – Ferramentas para Atividade Criação do Plano de Gerenciamento de Comunicação...48

Tabela 11 – Ferramentas para Atividade Solicitar resposta de fornecedores...49

Tabela 12 – Ferramentas para Atividade Gerenciamento de Mudanças...50

Tabela 13 – Ferramentas para Atividade Comunicação do Status do Projeto...51

Tabela 14 – Ferramentas para Atividade Gerenciamento de Riscos...52

Tabela 15 – Ferramentas para Atividade Gerenciamento de Mudanças Atualizado...53

Tabela 16 – Ferramentas para Atividade Gerenciamento de Custo...54

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Tabela 18 – Ferramentas para Atividade Atualização do Cronograma...56

Tabela 19 – Ferramentas para Atividade Elaboração do relatório de Desempenho...57

Tabela 20 – Ferramentas para Atividade Obter aprovação para embarque...58

Tabela 21 – Ferramentas para Atividade Assegurar entregas completas...58

Tabela 22 – Ferramentas para Atividade Fechamento Financeiro...59

Tabela 23 – Ferramentas para Atividade Registro de Lições Aprendidas...60

Tabela 24 – Ferramentas para Atividade Pesquisa de Satisfação...61

Tabela 25 – Ferramentas para Atividade Arquivos do Projeto...61

Tabela 26 – Ferramentas para Atividade Gerenciamento da Garantia...62

Tabela 27 – Ferramentas para Atividade Identificar e Quantificar as Métricas do Projeto...63

Tabela 28 – Ferramentas para Atividade Analisar Métricas e Resultados...64

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O objetivo deste trabalho é permear pela literatura existente sobre o tema Escritório de Gerenciamento de Projetos, abordando os principais conceitos e características, e através de um estudo de caso, que será desenvolvido em uma indústria multinacional do segmento metal-mecânico, analisar o processo existente e propor melhorias com base nas ferramentas e metodologias preconizadas pelo PMBoK.

1.2 Metodologia

Para coleta de dados neste trabalho são utilizadas as técnicas de análise documental, de observação direta e estudo de caso. A técnica de análise documental refere-se a estudo de documentos. Considera-refere-se aqui a definição de documento, no refere-seu refere-sentido mais amplo, como sendo toda e qualquer base de conhecimento fixada naturalmente e acessível para consulta. A observação direta possibilita um contato pessoal e estreito do pesquisador com o objeto de estudo, permitindo que o pesquisador recorra a seus conhecimentos e experiências pessoais como auxiliares no processo de compreensão e interpretação do fenômeno estudar.

1.3 Caracterização do Tema

Com o crescente reconhecimento dos benefícios relacionados às práticas de gerenciamento de projetos, novas soluções têm sido pesquisadas para implementação e manutenção desta forma de trabalho nas organizações. Seu principal foco é a melhoria de performance, em um ambiente onde premissas, restrições e variáveis de diversas ordens podem ser verificadas. Uma destas soluções, visando o aperfeiçoamento deste ambiente, é uma entidade conhecida como Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP). Este conceito encontra-se cada vez mais difundido tanto no meio empresarial quanto acadêmico, porém ainda carece de mais informações sobre a forma de atuação.

Assim como a prática de gerenciamento de projetos tem crescido, há também uma demanda significativa por um método sistemático de implantação das metodologias, técnicas e ferramentas de GP dentro das organizações. A demanda por um gerenciamento eficaz, a multiplicação do número de projetos, bem como a crescente complexidade dos mesmos, são aspectos que justificam a implementação do EGP. Porém, enquanto o interesse na implantação de Escritórios de Gerenciamento de Projetos tem crescido, há pouco conhecimento sobre as empresas que já o fizeram, como eles são configurados e os

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resultados que têm proporcionado. Esta situação motiva a elaboração deste trabalho, a fim de trazer novos elementos para uma melhor compreensão do que é o Escritório de Gerenciamento de Projetos e como esse órgão pode ajudar as organizações a obter sucesso nos seus negócios.

1.4 Conceitos

1.4.1 Projeto

O termo projeto, segundo o Aurélio, vem do latim projectu, que significa “lançado para diante”, ou seja, uma idéia que se forma para executar ou realizar algo no futuro, dentro de um determinado plano de tempo.

Slack (2002) trata de projeto como sendo o “processo conceitual através do qual algumas exigências funcionais de pessoas, individualmente ou em massa, são satisfeitas através do uso de um produto ou de um sistema que representa a tradução física do conceito.” Ou seja, projeto começa com um conceito e passa à especificação de algo que pode ser produzido dentro de um universo que satisfaça as necessidades de seus consumidores.

Lewis (2000) segue definindo projeto como um trabalho único que possui início e fim claramente definidos, um escopo de trabalho especificado, um orçamento e um nível de performance a ser atingido. Além de ressaltar, que todo projeto possuí necessariamente mais de uma tarefa, interdependentes, executadas a fim de produzir algum resultado. Único significa que o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos os produtos e serviços semelhantes.

Valeriano (1998) segue a mesma linha, dizendo que um projeto é entendido como um conjunto de ações, executadas de forma coordenada por uma organização transitória, ao qual são alocados os insumos necessários para, em um dado prazo, alcançar um objetivo determinado.

Segundo o PMBoK (2004) projeto é um empreendimento temporário realizado para criar um produto ou serviço único. “Temporário” significa que todo projeto tem um início e um fim definidos. “Único” significa que o produto ou serviço é diferente, em alguma forma distinta, de todos os outros produtos ou serviços.

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1.4.2 Gerenciamento de Projetos

A Gerência de Projetos é uma disciplina antiga, mas que adquiriu sua base teórica relativamente há pouco tempo. As principais fontes de consulta desta área de conhecimento apontam que prática da gerência de projetos iniciou-se no Egito antigo na construção das pirâmides, porém a consolidação de sua base teórica teve início apenas no final dos anos 1950, com os militares americanos. Apesar de, as pessoas estarem rotineiramente envolvidas em projetos desde os primórdios da civilização, a natureza destes mudou. Os projetos modernos envolvem grande complexidade técnica e requerem uma alta diversidade de habilidades. Para lidar com esta nova e complexa natureza das atividades ligadas aos projetos modernos e com a incerteza inerente a essa complexidade, novas formas de gestão se desenvolveram.

A gestão de projetos provê a empresa de ferramentas poderosas que melhoram a habilidade da organização para planejar, organizar, executar e controlar as atividades de maneira a conseguir atingir os resultados esperados dentro do prazo e custo previstos, mesmo em projetos de grande complexidade. (MEREDITH; MANTEL, 1985)

De acordo com o PMI, a gestão de projetos consiste em decisões que são tomadas ao longo de toda a vida do projeto, estabelecendo tarefas de planejamento, organização, execução e controle e está estruturada basicamente sobre quatro variáveis principais: escopo, prazo, custo e risco.

Gerenciamento de Projetos pode ser definido também como sendo a aplicação de conhecimentos, habilidades e técnicas nas atividades de projeto de forma a atingir os resultados necessários. Lewis (2000) coloca que o gerenciamento de projetos consiste no planejamento, programação e controle das atividades que precisam ser executadas para que os objetivos do projeto sejam atendidos.

Rad e Raghavan (2000) acentuam a importância dos processos no gerenciamento de projetos dizendo que, no passado, o foco da gestão de projetos estava em alocar pessoal competente para assegurar o sucesso do projeto e, apesar dessa abordagem ser necessária, o pensamento atual diz que procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais para o planejamento e gerenciamento dos projetos.

Nicholas (1990) complementa dizendo que as soluções para problemas impostos por demandas que mudam rapidamente e por tecnologias complexas precisam ser, de alguma forma, adaptativas às novas condições. Como resposta a essas demandas, novas abordagens de gerenciamento surgiram adotando a abordagem sistêmica ou por processo.

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A elaboração dos processos de gerenciamento de projetos é crucial para a boa gestão dos mesmos. Crawford (2000) diz que a grande maioria dos fracassos em gestão de projetos se deve à falta de processos ou processos mal formulados.

1.4.3 Estrutura Organizacional

Cada empresa possui uma aparência própria, uma personalidade, que pode ser observada quando nos relacionamentos com seus funcionários e à forma como se relacionam com seus clientes. As empresas têm também seus mitos, seus heróis, ícones que possuem características que as diferenciam no mercado, na hierarquia, autonomia, etc. Com esses fatores as organizações criam suas características próprias que são sinais que exteriorizam a cultura das empresas.

Segundo Djalma (2002), a organização de uma empresa é a ordenação e o agrupamento de atividades e recursos, visando ao alcance de objetivos e resultados estabelecidos.

Para Stoner (1992) a Estrutura Organizacional projeta e organiza os relacionamentos dos níveis hierárquicos e o fluxo das informações essenciais de uma Organização.

Os três tipos clássicos de Estrutura Organizacionais são: A. Organização Funcional

B. Organização Projetizada C. Organização Matricial

Organização Funcional: Agrupada por áreas de especialização. O gerente de projetos praticamente não existe nesse tipo de organização. Este modelo é adequado para organizações que lidam diretamente com processos.

Organização Projetizada: Toda a organização está agrupada por projetos. A razão da existência da organização são os projetos que ela desenvolve. É o tipo de estrutura organizacional que o gerente de projetos possui maior autoridade.

Organização Matricial: Maximiza os pontos fortes e fracos de ambas as estruturas funcionais e projetizada. As equipes se reportam a dois chefes.

A Estrutura Matricial é subdividida em três classes:

I. Matricial Fraca – poder nas mãos do gerente funcional; II. Matricial Balanceada – poder dividido;

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III. Matricial Forte – poder nas mãos do gerente de projetos.

1.4.4 Escritório de Gerenciamento de Projetos

O Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) é uma unidade organizacional centralizada que promove o estabelecimento e a difusão de metodologia, ferramentas, capacitação e técnicas para administração do portfólio de projetos e coordenação dos processos de seleção, iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento dos projetos (KERZNER, 2006).

De acordo com Cleland (1999), o EGP tem sido descrito como um grupo de indivíduos autorizados a falar por um projeto e como um meio de promover a cultura de gerência de projetos sob a perspectiva de melhoria de métodos e processos.

Segundo Frame (1998), Escritório de projetos pode abranger toda a organização ou a um único projeto, podendo existir mais de um EGP dentro da mesma organização, com características distintas e atuando também em níveis distintos na estrutura organizacional.

Um EGP pode ser comparado a um Quartel General, onde as questões relevantes para o sucesso dos projetos estarão sendo discutidas, auxiliando os gerentes nas tomadas de decisão concentrando-se no planejamento, priorização e execução coordenada de projetos vinculados aos objetivos gerais da organização.

Diante de todo esse quadro, o Escritório de Gerenciamento de Projetos é um setor fundamental e necessário a organização, por ser o responsável pela interligação das estratégias anuais da empresa e seus resultados concretos e esperados pela alta administração. Um dos principais objetivos é alcançar o resultado final de acordo com o que foi planejado, buscando melhor performance dos projetos, sob o aspecto de custo, tempo e qualidade.

1.4.5 Visão Comparativa

Após aliar os conceitos de Estruturas Organizacionais e EGP fica mais fácil entender o papel do Escritório de Gerenciamento de Projetos nas Estruturas Organizacionais, e para se ter uma idéia da importância de um EGP hoje nas organizações precisa-se verificar em primeiro lugar a Cultura Organizacional. Cada uma das Estruturas organizacionais exerce um papel diferente nas empresas com características diferentes, gerando influências distintas aos projetos. A tabela 1, a seguir, mostra a influência da estrutura organizacional sob os aspectos de autoridade, recursos, orçamento e equipe do projeto.

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Tipo de Organização Características do Projeto Funcional Matricial Fraca Matricial Balanceada Matricial Forte Projeto Autoridade do Gerente de Projetos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Disponibilidade de recursos Pouca ou nenhuma Limitada Baixa a moderada Moderada a alta Alta a quase total Quem controla o orçamento do projeto Gerente Funcional Gerente Funcional Misto Gerente de projetos Gerente de projetos Função do gerente de

projetos Tempo parcial

Tempo parcial

Tempo integral

Tempo

integral Tempo integral Equipe administrativa do

gerenciamento de projetos

Tempo parcial Tempo

parcial Tempo parcial

Tempo

integral Tempo integral Tabela 1: Influências da Estrutura Organizacional nos Projetos

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2 ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP)

2.1 Modelos de Escritórios de Gerenciamento de Projetos

A literatura apresenta uma diversidade de modelos e funções que o EGP pode assumir, dependendo do grau de maturidade da empresa, do tipo de estrutura organizacional, dentre outros fatores.

Em determinadas empresas o escritório de projetos é responsável por todas as atividades referentes ao gerenciamento, administração e execução dos projetos, em outras o EGP tem função única de reportar a performance dos projetos que fazem parte das estratégias da organização.

A maior parte dos autores divide em três principais modelos de EGP. Apesar da diferença de nomenclatura, a grande maioria das funções e responsabilidades de cada tipo de EGP permanece relativamente constante na literatura. O que diferencia um modelo de EGP de outro é o nível organizacional em que cada um atua.

Os três principais modelos de Escritório de Gerenciamento de Projetos são: I. EGP Corporativo;

II. EGP Departamental; III. EGP por Projeto.

2.1.1 EGP Corporativo (ou Estratégico)

O Escritório de gerenciamento de projetos corporativo está posicionado dentro da alta administração da organização e os projetos são o desdobramento dos objetivos, metas e fatores críticos de sucesso do plano estratégico do negócio.

O EGP no nível estratégico deve ser considerado um centro de excelência em gerenciamento de projetos, auxiliando os gerentes de projetos a alcançar seus resultados de maneira mais eficiente. A figura 1 demonstra o posicionamento do EGP corporativo perante o nível organizacional.

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Figura 1: EGP Corporativo Fonte: Ricardo Mansur, 2004

2.1.2 EGP Departamental

O Escritório de gerenciamento de projetos departamental atua no nível de um departamento, diretoria, gerência ou unidade de negócio da organização, atendendo as necessidades específicas desta área.

Durante a implementação deste modelo de EGP, a organização deve se preocupar em integrar e coordenar o gerenciamento de recursos, relatórios, orçamentos e manter os processos bem definidos. Na figura 2 tem-se o posicionamento do EGP departamental perante o nível organizacional.

Figura 2: EGP Departamental Fonte: Ricardo Mansur, 2004

Presidência Diretoria Financeira Diretoria Comercial Diretoria Tecnologia Gerência Operações Gerência Desenvolvimento Departamento Suporte Departamento Produção EGP Departamental

Presidência

Diretoria

Financeira

Diretoria

Comercial

Diretoria

Tecnologia

EGP

Corporativo

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2.1.3 EGP por Projeto

O Escritório de gerenciamento de projetos por Projeto atua no nível de um projeto específico, normalmente de grande importância para organização.

Os escritórios deste nível geralmente se encarregam de projetos únicos e relativamente complexos, como por exemplo, um projeto de desenvolvimento de Software. Dentre suas atribuições, o acompanhamento e elaboração de relatórios influenciam na condução do projeto. A figura 3 demonstra o posicionamento do EGP por projeto perante o nível organizacional.

Figura 3: EGP por Projeto Fonte: Ricardo Mansur, 2004

Os modelos de Escritório de Projetos existentes no mercado diferem um pouco dos modelos apresentados neste trabalho, principalmente no que diz respeito ao EGP do mundo real não se enquadrar somente em um dos três tipos propostos. A maioria dos escritórios são híbridos, ou seja, possuem características de mais de um modelo.

2.2 Principais Atividades do EGP

De acordo com Rad e Raghavan (2000), quanto mais complexo o modelo adotado, obviamente maior será a lista de atribuições do EGP. Porém, em geral, os Escritórios de Gerenciamento de Projetos são responsáveis por:

Presidência Diretoria Financeira Diretoria Comercial Diretoria Tecnologia Gerência

Operações _{Desenvolvimento}Gerência

Projeto Desenvolvimento

Software EGP

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a. Prestar serviços internos em gerenciamento de projetos (treinamentos, desenvolvimento dos profissionais, consultoria interna, acompanhamento de projetos críticos, etc.);

b. Desenvolvimento/ implementação de métodos, processos e medidas de avaliação (é o guardião da metodologia de Gerenciamento de Projetos);

c. Análise de melhores práticas (documentação dos sucessos e fracassos, lições aprendidas e pesquisa externa sobre as melhores práticas);

d. Repositório de memória técnica dos projetos para que modelos e estimativas possam ser usadas pelos gerentes de projeto.

Além destas funções básicas, há uma tendência de que o EGP deva estabelecer uma ponte entre a alta administração e os gerentes de projetos, de tal forma a alinhá-los com as estratégias do negócio, através de gestão eficiente da metodologia, ferramentas, das pessoas e da qualidade, conforme ilustra a figura 4, adaptada de Bernstein, S. (2000).

Figura 4: Funções do EGP Fonte: Bernstein, 2000

Ainda seguindo o conceito dos autores Rad e Raghavan (2000), as principais atividades de qualquer EGP podem ser divididas nas categorias de Processos e Pessoas. As funções relativas aos processos, basicamente, cobrem as atividades necessárias para assegurar a correta implementação da metodologia de gerenciamento de projetos, definida pelo EGP. As funções relativas às pessoas cobrem as atividades que são necessárias para

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selecionar, manter e gerenciar as pessoas inseridas num ambiente de gerenciamento de projetos. Uma ênfase no balanceamento entre ambas as funções é um fator de sucesso para o Escritório de Gerenciamento de Projetos.

Portanto, pode-se concluir que o EGP pode ter um conjunto de atribuições maior ou menor em função de seu posicionamento estratégico dentro da organização. No entanto, as atribuições do escritório em relação aos gerentes de projeto é um conjunto comum para todas as estruturas organizacionais.

2.3 Papéis e Responsabilidades no EGP

Os papéis e as responsabilidades do EGP estão relacionados com o posicionamento do escritório na organização e o nível de complexidade que envolve cada projeto.

Em projetos menos complexos, o escritório pode exercer um papel de coordenação de todos os projetos do plano estratégico da corporação, neste caso, o coordenador do escritório de projetos tem a principal função, pois é ele que irá presidir as reuniões de acompanhamento e administrar o progresso do projeto durante as fases de iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento.

Segundo Crawford (2001), projetos com maior nível de complexidade geralmente são compostos das seguintes posições: Diretor, Gerente, Mentor, Planejador, Especialista em metodologias, Bibliotecário ou especialista em documentação, Coordenador de suporte administrativo, Coordenador de comunicações, Coordenador de controle de mudanças e Coordenador de gerenciamento de risco.

Ainda sobre o mesmo assunto, Kate (2000) menciona que dentro de um EGP, pode existir um número grande de papéis que contribuem para o sucesso do mesmo. Os papéis e suas respectivas responsabilidades dependem do tipo de escritório e da fase de implementação. Cada papel pode ser visto em todos os estágios ou em todos os modelos, com diferentes responsabilidades. Segundo Kate, os principais papéis e suas respectivas funções são:

a. Analista de Projetos: responsável pela geração de relatórios a respeito das atividades do projeto;

b. Consultor de Projetos: realiza consultoria e mentoração em gerenciamento de projetos. Este profissional necessita de muita experiência em gerenciamento de projetos para aconselhar o gerente de projetos nas tomadas de decisões.

c. Gerente de Projetos: responsável pela gestão dos projetos dentro da organização. Em escritórios mais desenvolvidos se reportam ao diretor do EGP.

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d. Treinador de gerenciamento de Projetos: realiza o treinamento necessário para desenvolver as competências em gerenciamento de projetos requeridas pela organização.

e. Diretor do EGP: é a liderança do EGP. Esta posição promove a visualização do Escritório de projetos por parte de toda a organização.

2.4 Implementação de um EGP

Quanto à implementação do EGP, a maioria dos autores parece concordar que de uma forma geral ela deva acontecer de maneira progressiva. Segundo Bridges e Crawford (2000), o EGP deve começar a operar de forma mais simples e focada, principalmente para mostrar resultados rapidamente. Paulatinamente, suas atribuições podem ir se sofisticando, conforme vá ganhando a confiança do time. O apoio da alta administração também tem papel fundamental na implementação do EGP.

A implantação de um EGP é também, um processo de gestão de mudanças organizacionais (CRAWFORD, 2000). Saber lidar com as resistências requer saber executar a mudança cultural na empresa, necessária para vencer essas barreiras.

Ainda de acordo com Crawford, a cultura organizacional representa tudo que as pessoas acreditam a respeito de seu trabalho, e seus conhecimentos a respeito do gerenciamento de projetos. São consideradas também como cultura organizacional, as regras do negócio, os processos de trabalho, valores e práticas organizacionais relativos ao processo de decisão, estilo de gerenciamento, comunicação, relações com clientes, qualidade e envolvimento dos funcionários.

Portanto, para se implantar um EGP, a cultura organizacional precisa estar bem entendida para que as mudanças necessárias sejam realizadas com sucesso.

Devido às dificuldades iniciais para implementação das mudanças culturais necessárias para implementação do EGP, a maioria dos autores recomendam que a implantação seja feita em partes.

Para Mansur (2007), autor do livro “Implementando um escritório de projetos”, o projeto de implementação de um EGP deve ser dividido nas seguintes etapas:

I. Etapa de iniciação;

II. Etapa de crescimento interno; III. Etapa de controle e integração; IV. Etapa de Maturidade.

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A etapa de iniciação consiste na definição da estrutura lógica organizacional, na definição das atribuições e atividades, na definição dos papéis e responsabilidades, na avaliação das habilidades, na identificação dos problemas e necessidades do negócio de curto, médio e longo prazo e no desenvolvimento e aprovação do planejamento da evolução do EGP. Ainda nesta fase deve-se determinar qual a necessidade da organização e como ela pretende ou pode suprir-las, quais as atribuições iniciais do EGP e aquelas que serão deixadas para o futuro.

A etapa de crescimento interno consiste no endereçamento das iniciativas e necessidades de curto prazo do negócio. Este endereçamento inclui as atividades de treinamento, coaching, desenvolvimento e comunicação das normas e padrões. Os principais autores desta área de conhecimento apontam que durante esta fase, sejam feitos treinamentos seguidos de aplicação em projetos reais, que sirvam como piloto. O esforço e os resultados devem ser objetos de avaliações para correções de rumo. Também nesta fase é importante que os procedimentos sejam acompanhados e avaliados.

A etapa de controle e integração consiste basicamente nas soluções de médio e longo prazo, cujo resultado final é a melhoria e otimização dos processos e recursos. Esta fase tem como fatores de sucesso a condução da mudança organizacional, o conteúdo programático adequado aos treinamentos e a consolidação das métricas, que por sua vez, devem ser relevantes, mensuráveis e realistas.

A etapa de maturidade consiste basicamente na evolução contínua das práticas através do aprendizado com as experiências anteriores e com o mercado. Neste momento o escritório já alcançou a excelência operacional em gerenciamento de projetos e o caminho a seguir é o de melhorar, otimizar, evoluir e crescer. Nesta fase os trabalhos são direcionados para a melhoria dos processos, atualização de software e meios de comunicação e reciclagem da equipe.

2.5 Métricas de um EGP

A consolidação da situação dos projetos é um serviço típico do EGP e o conceito de consolidação pode ser estendido para todo o portfólio dos projetos ativos, pendentes e históricos.

O EGP tem uma visão geral dos projetos e por isto ele é o candidato natural para definir, medir e consolidar o conjunto comum de métricas. O EGP deve rastrear, quantificar e comunicar os benefícios e o valor agregado das melhorias do gerenciamento de projetos na corporação.

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Uma métrica pode ser, por exemplo, o aumento da quantidade de projetos completados dentro do custo planejado, o aumento de projetos concluídos dentro do prazo, ou ainda o aumento de projetos cujo escopo foi entregue dentro das especificações.

A maneira como serão apresentadas as métricas fica a critério de cada organização, porém a maior parte delas adota um relatório consolidado com uma rápida descrição dos projetos e um indicador de situação, como por exemplo, cor verde (indica que o real está igual ao planejado), cor amarela (indica que a diferença entre real e planejado está no limite da faixa de tolerância acordada), ou cor vermelha (indica que o real apresenta problemas médios e graves em relação ao planejado).

2.6 Os Valores e Benefícios de um EGP

Enquanto os modelos de escritórios de projetos variam de organização para organização, os benefícios são comuns dentro de todas as várias formas encontradas. Os benefícios podem ser observados de curto ou em longo prazo. Estes benefícios ficam claros quando os projetos são finalizados no prazo, dentro do orçamento e baseado nas expectativas dos clientes mais frequentemente do que antes da implantação do EGP. A lista abaixo cita alguns dos benefícios mais comuns encontrados após a implantação de um EGP (KATE, 2000):

a. Informação pode ser obtida e disseminada entre os projetos e unidades de negócio, ajudando a comunicação;

b. Clientes recebem informações uniformizadas para melhorar o padrão de comunicação;

c. Gerentes de projetos recebem suporte enquanto continuam a aprender e crescer dentro de seu ramo de atuação, resultando em um gerenciamento de projetos mais eficiente e efetivo por parte da organização;

d. A gerência prioriza o trabalho baseado em informações disponibilizadas para todos os interessados, resultando na correta alocação dos recursos entre os projetos;

e. Riscos e problemas são identificados mais rapidamente e podem ser resolvidos mais eficientemente;

f. As ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos são compartilhadas entre todos os envolvidos;

g. Disseminação de experiência vivida em projetos anteriores, através das lições aprendidas.

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A autora considera que dentre essas contribuições do EGP, a mais importante é a distribuição e compartilhamento de informações a respeito dos projetos perante todos os envolvidos. Quanto mais pessoas souberem a respeito do que está acontecendo na organização, mais capazes elas serão para contribuir para o sucesso. O EGP precisa preocupar-se em facilitar a comunicação, deixar a informação fluir em todos os níveis da organização e entre os clientes que serão beneficiados com os projetos.

Segundo Gonsalez e Rodrigues (2002), quanto mais próximo do nível estratégico estiver focado o EGP, maior o valor para a organização do mesmo. A figura 5, adaptada da obra destes dois autores, ilustra essa colocação.

Figura 5: O Valor Esperado de um EGP para Organização Fonte: Gonsalez; Rodrigues (2002)

2.7 Fatores Facilitadores e Fatores Restritivos

Os fatores que facilitam ou restringem a implementação de um EGP são basicamente os mesmos que estão presentes em qualquer processo de mudança organizacional. Estes fatores, de acordo com a literatura, envolvem basicamente a dimensão de pessoas da organização.

(26)

Bridges e Crawford (2000) consideram como fatores de sucesso ou facilitadores na implementação de um EGP:

a. Manter o processo simples: deve-se procurar atender a todas as questões mais fáceis e básicas primeiramente, para depois pensar nas tarefas mais complexas.

b. Foco em valor: deve-se procurar gerar o maior valor possível no menor espaço de tempo.

c. Planejamento: é necessário para ajudar a criar a expectativa correta dos interessados em relação ao EGP, ou seja, não permitindo que seja criada uma expectativa que não seja realista.

d. Apoio da Alta administração: os autores dizem que não importa o que você faça, sem o apoio da alta administração, você falhará.

e. Comunicação: um plano de comunicação bem estruturado mnterá todos os envolvidos bem informados.

Os autores ainda enumeram os fatores que são restritivos, ou até mesmo levam ao fracasso da implementação do EGP:

a. Fazer tudo de uma vez: os autores consideram que existem três fatores na implementação de um EGP: pessoas, processos e ferramentas. Mudar as três coisas ao mesmo tempo é uma tarefa muito complexa, que deve ser evitada se possível.

b. Procastinar: uma vez tomada e comunicada a decisão de implantar um EGP, esta deve ser levada até o final, pois hesitações podem acarretar perda de confiança das pessoas envolvidas no processo.

c. Esquecer as partes interessadas: deve-se envolver os interessados no EGP desde o início, determinando-se suas necessidades, expectativas e objetivos.

d. Demandar antes de prover: deve-se evitar que o EGP seja visto como uma entidade que apenas demande informações e não provê nenhum serviço.

e. Trabalhar no vácuo: a equipe de implantação do EGP não deve realizar o trabalho sem a colaboração das pessoas envolvidas.

(27)

3 ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS EXISTENTES NO BRASIL Este capítulo é baseado no artigo “Perfil de escritórios de gerenciamento de projetos em organizações atuantes no Brasil”, desenvolvido pelos professores André Barcauí e Osvaldo Quelhas (2004), que apresenta o resultado de uma pesquisa a organizações de diversos segmentos, profissionais e professores da área de gerenciamento de projetos, que atuam em todo Brasil, são entrevistados através de um questionário dividido nas seguintes partes:

a. Perfil do EGP: Esta parte da pesquisa buscou conhecer especificamente as características dos EGPs atuantes no Brasil.

b. Estrutura do EGP: Teve como propósito a verificação do conhecimento a respeito do EGP, de sua estrutura, profissionais alocados e como funciona o processo de desenvolvimento do EGP dentro da organização.

c. Métricas do EGP: Esta parte da pesquisa buscou entender como é medido o sucesso e a efetividade do EGP nas empresas brasileiras.

3.1 Análise dos Resultados da Pesquisa

3.1.1 Perfil do EGP

A pesquisa demonstrou que a maioria das empresas que possuem um EGP instalado trata-se de multinacionais de grande porte do ramo de tecnologia da Informação. O que se pode concluir que o conceito de gerenciamento de projetos é mais utilizado em empresas de atuação global, conforme apresentado nos gráficos 1 e 2.

Gráfico 1: Tipo de Empresa

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Gráfico 2: Área de Atuação

Principal ramo da atividade da empresa

32% 18% 10% 10% 4% 4%4% 4%2%2%2% 2%2%2%2%

Tecnologia da Informação Telecomunicações Engenharia Outros Energia Serviços Manufatura Química Finanças Governo Pesquisa Educação Consultoria Siderurgia Seguro

Fonte: Barcauí e Quelhas, 2004

No Brasil as práticas de gerência de projetos crescem gradualmente, considerando que a quantidade de respondentes que não conhecia o PMI foi mínima, conforme gráfico 3.

Gráfico 3: Conhecimento Sobre o PMI

(29)

Observou-se que o ambiente destas empresas predomina a Estrutura Matricial, conforme indicado no gráfico 4.

Gráfico 4: Estrutura Organizacional

Em uma análise mais detalhada focando somente as organizações que possuem um EGP em funcionamento, notou-se que a atividade de gerenciar projetos se transforma em um cargo formal, e a grande parte destas empresas apresentam Estrutura Organizacional do tipo Projetizada ou Matricial, conforme apresentado nos gráficos 5 e 6.

Gráfico 5: Gerenciar Projetos em empresas com EGP instalado

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Gráfico 6: Estrutura Organizacional em Empresas com EGP Instalado

De um modo geral os níveis de maturidade mais sentidos são médio e baixo respectivamente, com uma leve melhora nas organizações que possuem EGP implantado, conforme gráfico 7.

Gráfico 7: Nível de Maturidade

(31)

3.1.2 Estrutura do EGP

Com relação aos motivos que levam as empresas brasileiras a implantarem o EGP, nota-se uma preocupação maior com o alinhamento das melhores práticas do mercado, no que diz respeito à elaboração de uma metodologia para gerenciar projetos, conforme apresentado no gráfico 8.

Gráfico 8: Motivo da Implementação

Principal motivo da implementação de um Escritório de Projetos na empresa 19% 17% 17% 13% 9% 5% 5%3%3% 3% 3% 3%

Necessidade de alinhamento com melhores práticas de gerenciamento de projeto do mercado Ausência total ou parcial de controle de portfólio sentida pela gerência executiva

Ausência total ou parcial de metodologia, processos e padrões de gerenciamento Atraso nos projetos empreendidos

Ausência total ou parcial do devido planejamento prévio à execução de projetos Estouro de orçamento nos projetos empreendidos

Outros

Não entrega ou entrega parcial de escopo de projetos empreendidos Insatisfação constante de clientes

Utilização inadequada da equipe

Ausência total ou parcial de treinamento dos gerentes de projeto

Ausência total ou parcial da manutenção das lições aprendidas com projetos

A maioria das empresas aposta em uma estrutura interna para condução do EGP, vide gráfico 9.

(32)

Gráfico 9: Estrutura para Condução do EGP

Os tempos de implementação variam devido à resistência cultural, podendo levar a mais de dois anos, conforme indicado no gráfico 10.

Gráfico 10: Tempo para Implementação do EGP

A pesquisa apontou também que existe uma forte tendência de que os EGPs estejam instalados junto às diretorias ou gerências específicas, vide gráfico 11.

Gráfico 11: Nível Organizacional do EGP

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Quanto ao patrocínio para implantação do EGP, o apoio não está somente relacionado com a alta administração, como também pode ser notada a participação do corpo executivo, conforme gráfico 12.

Gráfico 12: Patrocínio para Implantação do EGP

Outro ponto revelado pela pesquisa é que a maioria das implementações não se deu através de consultorias externas, vide gráfico 13.

Gráfico 13: Implantação do EGP

Com relação a quantidade e o perfil dos profissionais alocados no EGP, a pesquisa aponta como característica principal o conhecimento das práticas de gerenciamento de projetos e demais como sendo: orientação a processos e boa comunicação. A quantidade

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que se deu predominante foi acima de dez funcionários que atuam diretamente no EGP, conforme indicado nos gráficos 14 e 15.

Gráfico 14: Características dos Profissionais do EGP

Gráfico 15: Número de Funcionários do EGP

Pode ser observado também que a maioria dos responsáveis pelo EGP possui o cargo de gerente e sua remuneração é através de salário fixo, gráficos 16 e 17.

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Gráfico 16: Cargo do Responsável pelo EGP

Gráfico 17: Forma de Remuneração do Responsável pelo EGP

Em muitas organizações, não são todos os projetos que são administrados pelo EGP, conforme indica o gráfico 18. Dependendo do tamanho ou de sua complexidade, o projeto passará ou não, para a lista dos projetos acompanhados pelo EGP.

Gráfico 18: Projetos administrados pelo EGP

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O software mais utilizado pelos respondentes é o MS Project, seguido de sistemas desenvolvidos internamente pelas próprias empresas, conforme apresentado no gráfico 19.

Gráfico 19: Software Utilizado no EGP

Segundo os autores, um dos principais objetivos da pesquisa era conhecer as funções dos EGPs, e o que se pôde concluir é que os escritórios apresentam uma gama de funções, com uma pequena predominância nas funções relacionadas à implementação e manutenção de metodologia, e funções de reporte e comunicação, conforme indicado no gráfico 20.

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Gráfico 20: Principais Funções do EGP

Funções oferecidas pelo Escritório de Projetos

8%

6%

5%

4%

3% 3% 3% 2%

Implementação e manutenção da metodologia de gerência de projetos Comunicação e reporte

Gerência de portfólio de projetos

Desenvolvimento de processos de gerência de projetos integrados com a empresa Revisão ou auditoria de projetos

Consultoria Análise de Riscos

Escolha e suporte a softw ares de gerência de projetos Suporte administrativo

Revisão de propostas e contratos Treinamento de gerentes de projetos

Treinamento de membros da equipe de projetos Coaching e suporte aos gerentes de projeto Gerência de alocação de recursos de projeto

Implementação e manutenção da base de conhecimento Gerência da biblioteca relativa a gerência de projetos Alinhamento estratégico dos portfólios de projeto Gerência de satisfação de clientes

Apoio no desenvolvimento da carreira de gerentes de projeto Gerência de projetos complexos ou que estão com problemas Gerência de terceiros e/ ou parceiros

Outros

3.1.3 Métricas do EGP

Outro principal objetivo desta pesquisa era entender melhor como medir o sucesso dos Escritórios de projetos. A conclusão a que se chega é que as empresas estão medindo o sucesso focando em abordagens tanto quantitativas como qualitativas, vide gráfico 21.

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Gráfico 21: Sucesso do EGP

A grande maioria dos respondentes foi unânime em declarar que após a implementação do EGP, a lucratividade dos projetos melhorou, a quantidade de projetos terminados no prazo aumentou, e os orçamentos previstos foram mantidos, conforme gráficos 22, 23 e 24.

Gráfico 22: Mudanças após Implementação do EGP Segundo Lucratividade

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Gráfico 23: Mudanças Após Implementação do EGP Segundo Cronograma

Gráfico 24: Mudanças Após Implementação do EGP Segundo Orçamento

O escopo entregue dentro das especificações também aumentou segundo a pesquisa, apesar de que a diferença não foi tão grande após a implementação do EGP, conforme indicado no gráfico 25.

Gráfico 25: Mudanças Após Implementação do EGP Segundo Escopo

Um ponto bem interessante foi em relação à satisfação dos clientes, que segundo os resultados, aumentou consideravelmente após a montagem do EGP. O mesmo pode ser

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dito da satisfação dos gerentes e da diretoria da empresa, conforme apresentado nos gráficos 26, 27 e 28.

Gráfico 26: Mudanças Após Implementação do EGP Segundo Clientes

Gráfico 27: Mudanças após implementação do EGP segundo gerentes de projeto

Gráfico 28: Mudanças Após Implementação do EGP Segundo Diretoria

Outra métrica que pôde ser observada é com relação ao grau de monitoramento do progresso dos projetos que segundo a maioria esmagadora dos entrevistados aumentou após a implementação do EGP. Este resultado vai ao encontro com um dos principais

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objetivos da implementação de um escritório de gerenciamento de projetos, segundo os principais autores deste tema, vide gráfico 29.

Gráfico 29: Mudanças Após Implementação do EGP Segundo Monitoramento dos projetos

3.2 Considerações sobre os Resultados da Pesquisa

A pesquisa nos leva a crer que à nível de Brasil, grande parte das empresas ainda não possui o conceito de Escritório de Gerenciamento de Projetos totalmente definido, no entanto, a maioria dos entrevistados já tinham ouvido falar deste assunto, o que pode-se concluir que o tema é novo para o Brasil, porém tem evoluído de maneira crescente.

Através dos resultados da pesquisa, pode-se afirmar de fato que a implementação de um EGP influi positivamente na organização, e por esta razão é possível concluir que há um aumento de maturidade em gerenciamento de projetos após a implantação do Escritório, que leva a uma consequente melhora nos resultados da empresa na condução de seus projetos.

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4 ESTUDO DE CASO: ESTRUTURAÇÃO DE UM EGP EM UMA INDÚSTRIA METAL-MECÂNICA

4.1 Introdução

A estruturação de um EGP na maioria das empresas ocorre pela busca da melhoria de controle e metodologias. Cada vez mais projetos são implementados e, se a empresa não tiver controle dos mesmos, sobre quais os resultados esperados e atingidos, qual projeto deve ser priorizado, maior será o desperdício financeiro e humano.

4.2 A Empresa

A empresa em estudo se trata de uma indústria multinacional que fabrica, comercializa e presta serviços a mais vasta gama de produtos e serviços de bombeamento do mundo, na qual chamaremos de Empresa X. Através de fábricas e escritórios em 56 países, contando com mais de 14.000 funcionários, juntamente com uma extensa rede de representantes, distribuidores e revendedores espalhados em 97 países, a Empresa X atende clientes localizados em todo o mundo. A sua sede mundial está situada em Dallas, Texas, EUA.

A figura 6 indica os países de atuação da Empresa X.

Figura 6: Países Onde se Encontram Instalações da Empresa X Fonte: Site da Empresa

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A história da empresa está vinculada a descoberta da primeira bomba à vapor de ação direta, criada por Henry Worthington, em 1840. Instalada no Brasil em 1941, ela operava no país através de escritórios de vendas de equipamentos importados. A partir de 1950, passou a fabricar seus equipamentos no Brasil, onde permanece instalada até hoje. A empresa passou por muitas mudanças, sempre com o objetivo de manter sua liderança no segmento de mercado que atua, expandindo e aperfeiçoando cada vez mais suas atividades.

Atualmente, a empresa possui uma fábrica no Rio de Janeiro e uma filial de vendas em São Paulo, além de uma ampla rede de representantes e distribuidores. Atualmente direciona sua produção para a fabricação de bombas, com aplicações que envolve desde o bombeamento de água para o uso doméstico até a movimentação de fluidos em plantas industriais e plataformas de exploração de Petróleo. No gráfico 30 podem ser observadas as áreas industriais em que a empresa atua.

Gráfico 30: Principais clientes da Empresa X

Fonte: Adaptado do site da Empresa

4.2.1 Estrutura Organizacional e o EGP da Empresa X

A Empresa X possui características de uma Estrutura Organizacional Matricial Fraca, onde os principais “poderes” estão nas mãos dos Gerentes de cada área funcional, no entanto, os Gerentes de Projetos participam, mesmo que indiretamente, auxiliando-os nas tomadas de decisão.

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O EGP da Empresa X é considerado como Departamento de Gerenciamento de Projetos, que é responsável por todas as atividades referentes ao gerenciamento, administração e execução dos projetos. O modelo de atuação deste EGP pode ser considerado híbrido, tendo em vista que ele mescla características de EGP Departamental, pois está posicionado dentro do setor de operações da companhia, com características de EGP por Projeto, tendo em vista que somente os Projetos de Equipamentos Engenheirados são gerenciados por ele. A figura 7 apresenta o posicionamento do departamento de Gerenciamento de Projetos dentro da empresa X.

Figura 7: Organograma da Empresa X Fonte: Adaptado do site da Empresa

4.3 Proposta

A Empresa X passa por um momento de extrema reformulação, onde há um novo sistema corporativo sendo implantado, novos funcionários sendo recrutados/treinados, uma demanda crescente e cada vez mais exigente.

Com todos estes ingredientes reunidos, os resultados sob o ponto de vista de gerenciamento de projetos, estão longe do seu ideal. Equipamentos entregues fora do prazo, problemas com escopo e fornecedores, documentação técnica continuamente enviada tardiamente, acabam gerando insatisfação por parte dos clientes. Além disso, o departamento de gerenciamento de projetos, responsável pela condução dos projetos da Empresa X, executa a maioria de suas atividades através de iniciativas pessoais, sem

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emprego de metodologia adequada que permita verificar o alinhamento à estratégia da empresa em planejar, controlar adequadamente escopo, tempo, custo e qualidade dos projetos em carteira.

Diante desta realidade, este trabalho tem como finalidade o amadurecimento da empresa no gerenciamento de seus projetos, de modo a manter um repositório de informações unificado sobre o portfólio de projetos existentes, através do emprego de uma metodologia adequada e padronização do método de gerenciamento de projetos, que permita a empresa de acompanhar, e validar a implementação de suas estratégias, aumentando a previsibilidade, melhorando a performance de cronograma, orçamento e qualidade dos projetos.

Como utilizado em algumas BUs (Business Units) da Empresa X, propõem-se um Guia de Gerenciamento de Projetos, cujo objetivo é implementar as melhores práticas e ferramentas, dentro de cada fase do ciclo de vida dos projetos existentes na organização, que auxiliará os gerentes de projetos em suas tomadas de decisão.

4.4 Análise de Forças, Fraqueza, Oportunidades e Ameaças (Matriz Swot)

A matriz Swot é um cruzamento de cenários para se saber quais serão os objetivos estratégicos de uma organização ou de um projeto, com menos chance de falha. O nome matriz Swot vem do inglês – Strengh (Força), Weakness (Fraqueza), Opportunities (Oportunidades) and Threats (Ameaças). Os cenários são divididos da seguinte maneira:

A) Internos: Situações influenciáveis pela Organização

- Strengh/ Força: Elementos da instituição considerados vantajosos.

- Weakness/ Fraqueza: Inconformidades, pontos que devem ser melhorados. B) Externos: Situações não influenciáveis pela Organização

Opportunities/ Oportunidades: Oportunidades externas, tendências, modas. Threats/ Ameaças: Elementos que dificultarão a obtenção de lucro.

Com base neste modelo, são apresentados a seguir os pontos mais relevantes para implantação das metodologias de gerenciamento de projetos na empresa X.

Forças para implementação das metodologias de G.P na empresa X: a. Ferramentas técnicas de G.P disponíveis para a equipe de projetos; b. Treinamento em G.P para a equipe de projetos;

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d. Padronização dos processos de G.P;

e. Reconhecimento da Alta direção aos benefícios oferecidos pela gestão de projetos;

f. Melhorias na performance dos projetos (tempo, escopo, custo e qualidade); g. Criação de métricas para o departamento de gerenciamento de projetos; h. Criação da Missão e Visão do departamento de gerenciamento de projetos; i. Melhor acompanhamento para as mudanças de escopo;

j. Criação de um repositório de Lições Aprendidas; k. Elaboração de Planos de Comunicação bem definidos.

Fraquezas para implementação das metodologias de G.P na empresa X: a. Necessidade de investimentos;

b. Falta de cultura das Metodologias de G.P; c. Obtenção dos resultados a médio e longo prazo; d. Falta de apoio pela alta administração;

e. Falta de ferramentas de G.P;

f. Falta de profissionais na área de G.P;

g. A iniciativa pode ser considerada como excesso de burocracia; h. Revisão dos procedimentos internos.

Oportunidades para implementação das metodologias de G.P na empresa X: a. Aumento da satisfação dos clientes;

b. Estruturação de planos de comunicação com clientes e fornecedores;

c. Gerenciamento eficaz das mudanças solicitadas por clientes e/ou fornecedores; d. Documentação padronizada para uso em auditorias;

e. Aquecimento do Mercado;

f. Sucesso reconhecido em empresas que utilizam as ferramentas de G.P; g. Tendência mundial.

Ameaças para implementação das metodologias de G.P na empresa X: a. Contratação de consultoria externa, dilatando os custos do departamento;

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b. Falta de mão-de-obra qualificada;

c. Diminuição da demanda por novos projetos; d. Descontinuidade das ferramentas de G.P.

4.5 Guia de Gerenciamento de Projetos da Empresa X

4.5.1 Definição

O Guia de Gerenciamento de Projetos da Empresa X busca a criação de um repositório de processos, diretrizes, ferramentas e melhores práticas que irão auxiliar os gerentes de projetos a entregar os produtos e resultados. Espera-se que este manual sirva como um guia rápido e de fácil uso dos gerentes de projetos durante as fases de iniciação, planejamento, execução e encerramento dos projetos.

Não se deve considerar esta ferramenta de uma forma rígida para gestão dos projetos, caberá a cada gerente de projeto adaptar estes processos e metodologias baseado no nível de complexidade de cada projeto e em que é necessário para alcançar as suas metas.

4.5.2 Ciclo de Vida dos Projetos da Empresa X

De acordo com o PMBoK (2004), a organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer melhor controle gerencial. Coletivamente, essas fases são conhecidas como o ciclo de vida do projeto. O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final.

A figura 8 demonstra o mapeamento das principais atividades em cada fase do ciclo de vida dos projetos da Empresa X (Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Controle, Encerramento, e Melhoria Contínua), para as quais serão propostas as melhores práticas de gerenciamento de projetos, que serão apresentadas no capítulo 4.5.3 a seguir, objetivando o aprimoramento da condução dos projetos existentes na companhia.

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Figura 8: Ciclo de Vida dos Projetos da Empresa Fonte: Adaptado PM Handbook – Empresa X, 2003

1 - INICIAÇÃO

1.1- Desenvolvimento do escopo, custo e prazo

1.2- Obtenção das aprovações internas e externas 1.3- Condução das reuniões de Kick of

2 - PLANEJAMENTO

2.1- Definição das atividades 2.5- Desenvolvimento do Cronograma do projeto 2.3- Analise de Riscos 2.2- Análise do Custo 2.6-Criação do Plano de Gerenciamento de Comunicação 2.4- Criação de Planos de

G.P para áreas funcionais do projeto

3 - EXECUÇÃO

3.2- Gerenciamento de Mudanças 3.1- Solicitar resposta de Fornecedores 3.3- Comunicação do status do projeto

4 - MONITORAMENTO E CONTROLE

4.6- Elaboração do Relatório de Desempenho 4.2- Gerenciamento de Mudanças 4.5- Atualização do Cronograma do Projeto 4.1-Gerenciamento de Riscos 4.4- Gerenciamento da Qualidade 4.3- Gerenciamento do custo P D C A

5 - ENCERRAMENTO

5.1- Obter Aprovação para Embarque 5.2- Assegurar Entregas completas 5.3-Fechamento Financeiro 5.4- Registro das Lições Aprendidas 5.5- Pesquisa de Satisfação 5.6- Arquivo dos relatórios e resultados 5.7Administrar período de Garantia 6 - MELHORIA CONTINUA 6.1- Identifica e quantifica As métricas 6.3- Definir e Implementar ações corretivas

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4.5.3 Ferramentas Propostas

As ferramentas propostas a seguir tomam como base a metodologia de gerenciamento de projetos encontrada na literatura. São apresentadas através de templates e/ou planilhas, e a sua utilização deve ser aplicada em cada atividade do ciclo de vida dos projetos, de modo a auxiliar os gerentes de projetos da Empresa X. Estas ferramentas podem ser empregadas em todos os níveis de complexidades dos projetos existentes.

Abaixo segue o desdobramento da figura 8, com base no PM Handbook da Empresa X, onde são descritas as principais atividades desenvolvidas em cada fase do ciclo de vida, o propósito delas, as entregas, as ferramentas que poderão ser utilizadas, e as boas práticas para lidar com cada uma.

Fase 1: Iniciação

A atividade Desenvolvimento do Escopo, Custo e Prazo, tem como propósitos: Atividade 1.1: Desenvolvimento do escopo, custo e prazo

a. Definir escopo de fornecimento;

b. Determinar custos do projeto e preço final; c. Definir prazo de entrega.

Dentre as suas principais tarefas, destacam-se: a. Entender a requisição do cliente;

b. Análise de viabilidade;

c. Documentar escopo preliminar; d. Identificar a entrega principal;

e. Desenvolver o Plano da Qualidade preliminar; f. Definir prazo com base da necessidade do cliente;

g. Documentar a estimativa de custo e informar o preço final para o cliente. Ao término desta atividade, são esperados os seguintes resultados e entregas: a. Formalização do escopo de fornecimento;

b. Formalização do cronograma; c. Definição do preço final,

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São consideradas Boas Práticas na condução desta atividade: a. Envolvimento do Gerente do projeto desde o início;

b. Considerar todas alternativas para atender a solicitação do cliente; c. Estabelecer fatores críticos para satisfazer o cliente do projeto.

Na tabela 2, tem-se o cruzamento da ferramenta proposta por este trabalho, com a ferramenta utilizada atualmente pela Empresa X, o uso da mesma (Requerido, Recomendado ou Opcional), e a pessoa ou o setor responsável.

Tabela 2: Ferramentas para Atividade Desenvolvimento de Escopo, Custo e Prazo

Ferramenta Proposta Ferramenta Utilizada Uso Usuário

Termo de Abertura do Projeto Checklist de Vendas Requerido Vendas/ G.P Declaração do Escopo Checklist de Vendas Requerido Vendas/ G.P Fonte: Adaptado PM Handbook – Empresa X, 2003

A atividade obtenção das aprovações internas e externas tem como propósitos: Atividade 1.2: Obtenção das aprovações internas e externas

a. Atender a política de vendas da companhia com a oportunidade de um novo projeto;

b. Receber a Ordem de Compra ou Contrato do cliente. Dentre as suas principais tarefas, destacam-se:

a. Assegurar que a Proposta tenha sido aprovada pelo nível de aprovação requerido pela companhia;

b. Assegurar que o cliente possui limite de crédito;

c. Confirmar que a Ordem de Compra está conforme negociações comerciais e técnicas;

d. Obter Ordem de Compra e/ou Contrato aprovados.

Ao término desta atividade, são esperados os seguintes resultados e entregas: a. Checklist de vendas aprovado;

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São consideradas Boas Práticas na condução desta atividade:

a. Ter um processo formal de aprovação e comunicação para o comprometimento do projeto;

b. Formalizar a aceitação da Ordem de Compra a tempo.

Tabela 3: Ferramentas para Atividade Obtenção das aprovações internas e externas Ferramenta Proposta Ferramenta Utilizada Uso Usuário Termo de Abertura Checklist de Vendas Requerido Vendas/ G.P Declaração do Escopo Checklist de Vendas Requerido Vendas/ G.P Fonte: Adaptado PM Handbook – Empresa X, 2003

A atividade condução das reuniões de Kick off, tem como propósitos: Atividade 1.3: Condução das reuniões de Kick off (internas e externas)

a. Obter um entendimento comum do projeto entre todas as áreas funcionais envolvidas;

b. Obter o alinhamento do projeto com o cliente.

Observação: A tradução de Kick off, significa “ pontapé inicial”, este termo é comumente utilizado para definir a primeira reunião do projeto, onde todos os participantes tomam conhecimento dos requisitos do projeto.

Dentre as suas principais tarefas, destacam-se (Internas):

a. Identificar as áreas funcionais que deverão participar da reunião de Kick off (Compras, Mkt, Vendas, Financeiro, Engenharia, Qualidade, PCP);

b. Identificar os caminhos críticos do projeto; c. Alinhar os detalhes e requisições do cliente; d. Definir prazos e entregas do projeto;

e. Assegurar o entendimento comum das metas do projeto;

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g. Registrar e distribuir ata da reunião de Kick off.

Dentre as suas principais tarefas, destacam-se (Externas):

a. Rever os itens da Ordem de Compra e/ou Contrato com o cliente com o objetivo de esclarecer eventuais dúvidas;

b. Rever documentos técnicos com o cliente com o objetivo de confirmar o escopo; c. Confirmar inspeções de fabricação com o cliente;

d. Ratificar os prazos de entrega com o cliente; e. Definir o Plano de Comunicação com o cliente; f. Documentar qualquer discordância entre as partes;

g. Obter a aprovação do cliente para o calendário informado; h. Registrar e distribuir ata da reunião de Kick off.

Ao término desta atividade, são esperados os seguintes resultados e entregas: a. Ata de reunião (interna e externa);

b. Aceitação e aprovação de todos os envolvidos.

São consideradas Boas Práticas na condução desta atividade: a. Entendimento comum de todos os envolvidos do projeto; b. Conduzir a reunião formal com todos os principais envolvidos; c. Utilizar modelo de Ata de Kick off ;

d. Garantir o correto entendimento das necessidades do cliente; e. Comunicar o cliente o escopo, prazo e entrega.

Tabela 4: Ferramentas para Atividade Condução das reuniões de Kick off

Ferramentas Proposta Ferramenta Utilizada Uso Usuário

Modelo de Ata de Kick off - Interna Modelo de Ata padrão Requerido GP/Demais áreas Modelo de Ata de Kick off - Externa Modelo de Ata padrão Requerido GP/ Cliente