DESMISTIFICANDO O
SIX SIGMA
Dr. Virgilio F. M. dos Santos
Master Black Belt, Professor Extensão Unicamp (IMECC e Economia), EngenheiroMecânico, Mestre e Doutor na área.
Dr. Murilo F. M. dos Santos
Master Black Belt, Engenheiro Mecânico,Mestre e Doutor na área.
Autores
DESMISTIFICANDO O
Sumário
O que significa Six Sigma?
O que está por trás do Six Sigma?
Qual é o roteiro utilizado no Six Sigma?
Qual é o caminho para implementar o Six Sigma?
Quais os direcionadores chaves?
Como o Six Sigma ouve o cliente?
Como o Balanced Scorecard se ajusta ao Six Sigma?
Como escolher os objetivos para o Projeto Six Sigma?
E se Sherlock Holmes fosse Green Belt?
Como planejar com o Lean Seis Sigma?
Como o sucesso vem do planejamento?
Por que existem falhas no Lean Seis Sigma?
Como evitar a falha no Lean Seis Sigma?
Quais são as seis etapas para o sucesso do programa Lean Seis Sigma?
Como criar uma área Lean Seis Sigma na empresa?
Como comprometer a equipe para o Lean Seis Sigma?
Como recompensar a equipe?
Como evangelizar o time?
Como inspirar o time?
Treinamento
Como capacitar a equipe?
O que é um Projeto Seis Sigma?
Gestão de Projetos
Projeto Seis Sigma de Verdade
Conclusão
Qual é a diferença entre Lean e Six Sigma?
O que é o Lean?
O que é o Six Sigma?
Como aproveitar o melhor dos dois mundos?
Otimize seu negócio com Lean Six Sigma
O que podemos concluir sobre a diferença?
Papo de Bar dos Green Belts
Quais são as habilidades, conhecimentos ou características mais
frequentemente possuídos pelos Black Belts Seis Sigma?
Nem só de análise estatística vive o Black Belt
Quem tem melhor desempenho, Black Belts com experiência profissional ou Black
Belts com histórico de qualidade?
Ao contratar Black Belts ou Master Black Belts de fora de sua própria empresa, quais
qualificações mais importantes para você?
Quanto e que tipo de experiência os Black Belts deveriam ter para serem contratados?
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O que significa
Six Sigma?
O Six Sigma é apenas o último termo para o conceito mais geral de melhoria contínua. A melhoria contínua pode ser definida como o uso de técnicas de resolução de problemas e implantação rápida para realizar melho-rias e, em seguida, usar estudos comportamentais de processo (Wheeler) para manter os ganhos.
O Six Sigma foi descrito como um sistema inovador (Juran) e está sendo usado em muitas organizações atual-mente em uma variedade de aplicações. Basicaatual-mente, o Six Sigma trata de coletar dados sobre um processo e usar esses dados para analisar e interpretar o que está acontecendo nesse processo para que possa ser melho-rado e comece a satisfazer o cliente (Kano e Taguchi). Um processo básico pode ser definido como uma entrada, transformação e saída.
O Six Sigma foi iniciado pela primeira vez na Motorola, Inc. e então foi desenvolvido na General Electric. Ao seguir um processo prescrito, toda a organização começa a olhar para tudo o que faz à luz a redução da varia-ção e a reduvaria-ção do desperdício com o foco de aumentar a satisfavaria-ção do cliente. Os clientes podem ser alguém da própria empresa que usa o trabalho que fazemos (cliente interno) ou o cliente final que usa os produtos ou serviços que nossa organização produz (cliente externo). Para auxiliar nesse processo, às vezes o fornecedor e o cliente serão adicionados à definição básica do processo acima, criando a identificação SIPOC: fornecedor, entrada, processo, saída, cliente. Isso é usado especialmente para ajudar a definir os limites do que deve ser estudado.
O QUE ESTÁ POR TRÁS DO SIX SIGMA?
Para alguns, a ideia de melhorar um processo é um desperdício de tempo que não deve ser realizado (“já esta-mos trabalhando o mais pesado que podeesta-mos”). Mas, como Juran disse uma vez: “As mudanças nos arrastam
semana a semana, um pouco por vez. De grão em grão, a galinha enche o papo. As habilidades dos homens não necessariamente mantiveram o ritmo, e nós nos deparamos com a existência de uma grande lacuna“.
Esta é uma explicação sobre o porquê os acidentes e rejeições de produtos ocorrem em nossas lojas. Se a cau-sa raiz for realmente encontrada para qualquer acidente ou rejeição de produto ou serviço, geralmente será explicado por muitas pequenas mudanças que ocorreram dentro de nossa própria organização ou em nosso fornecedor.
Ao usar as metodologias Six Sigma, poderemos encontrar essas mudanças e decidir quais devem ser alteradas para a melhoria do processo e quais os que precisam ser corrigidas. Este processo não se destina a ser uma abordagem rápida (bala de prata). O uso lógico das ferramentas ao longo do tempo nos salvará recursos e esfor-ços para fazer nossos trabalhos diários.
QUAL É O ROTEIRO UTILIZADO NO SIX SIGMA?
O modelo DMAIC significa: definir, medir, analisar, melhorar e controlar e é muito parecido com o modelo PDSA que você já deve estar usando.
Um fator chave em cada etapa é que a gerência permita que a equipe dedique tempo e que tenham os recursos disponíveis para cada uma das fases. Esta é uma das forças motrizes que torna Six Sigma diferente de outros programas de melhoria da qualidade. As outras forças motrizes incluem: fazer com que todos os membros da organização estejam envolvidos, obter o grupo da tecnologia da informação para ajudar a fornecer dados mais rapidamente para todos e obter dados financeiros sob a forma de análise de custo de qualidade.
Todos serão convidados a se envolver com o modelo Six Sigma para procurar oportunidades de melhoria con-tínua em suas áreas de trabalho. Basicamente, você fará o seguinte em cada etapa:
Definir: identificar o problema que está causando a diminuição da
satisfação do cliente
Medir: coletar dados do processo
Analisar: estudar o processo e os dados para obter pistas sobre o que está
acontecendo
Melhorar: atuar sobre os dados para mudar, melhorando o processo
Controlar: monitorar o sistema para sustentar os ganhos
Uma série de ferramentas e métodos podem ser usados em cada uma das etapas do modelo DMAIC. Esta é ape-nas uma visão geral rápida de muitos desses itens. Informações mais detalhadas podem ser encontradas ape-nas referências, na Internet, ou provavelmente no escritório de qualidade de sua organização.
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QUAL É O CAMINHO PARA IMPLEMENTAR O SIX SIGMA?
À medida que nos preparamos para a viagem Six Sigma, aqui está uma visão rápida do mapa sugerido que podemos seguir:
1. Reconhecer que existe variação em tudo o que fazemos; padronize seu trabalho. 2. Identificar o que o cliente quer e precisa. Reduzir a variação.
3. Usar uma metodologia de resolução de problemas para planejar melhorias. 4. Seguir o modelo DMAIC para implantar a melhoria.
5. Monitorar o processo usando os gráficos de comportamento do processo. 6. Atualizar procedimentos operacionais padrão e lições aprendidas. 7. Comemorar os sucessos.
8. Começar de novo para melhoria contínua - PDSA / SDCA.
QUAIS OS DIRECIONADORES CHAVES?
Todas as organizações dependem fortemente da medição e análise do desempenho. Tais medidas não devem apenas derivar das necessidades e da estratégia do negócio, mas também devem fornecer dados críticos e in-formações sobre processos, resultados e resultados chave.
São necessários vários tipos de dados e informações para o geren-ciamento de desempenho. Uma série de drivers principais formam a espinha dorsal do esforço de qualquer empresa para apresentar infor-mações de desempenho para executivos e funcionários. Estes incluem desempenho de cliente, produto, serviço, operação, mercado, concor-rentes, fornecedores, trabalho, custos, financeiros, governança e con-formidade. Uma grande consideração na melhoria do desempenho e no gerenciamento da mudança envolve a seleção e uso de medidas ou indi-cadores de desempenho. As medidas ou os indiindi-cadores que selecionam devem representar melhor os fatores que levam a um melhor desempe-nho do cliente, operacional, financeiro e ético. Um conjunto abrangente de medidas ou indicadores ligados aos requisitos de desempenho do cliente e da organização fornece uma base clara para alinhar todos os processos com os objetivos organizacionais de cada um deles.
COMO O SIX SIGMA OUVE O CLIENTE?
Um dos principais impulsionadores organizacionais é o conhecimento do cliente e do mercado - a capacidade de uma organização determinar os requisitos, necessidades, expectativas e preferências de clientes e merca-dos. Também são necessárias as relações com os clientes e a capacidade de determinar os principais fatores que levam à aquisição, satisfação, lealdade e retenção de clientes e a expansão e sustentabilidade do negócio. A voz do cliente (VOC) é o processo para capturar informações relacionadas ao cliente. Este processo é proativo e continuamente inovador para capturar requisitos, necessidades e desejos de clientes declarados, não decla-rados e antecipados. O objetivo é alcançar a fidelidade do cliente e construir relacionamentos com clientes, conforme apropriado. O VOC pode incluir a coleta e integração de dados de pesquisa, achados de grupos focais, dados baseados na Web, dados de garantia, registros de queixas e relatórios de campo e quaisquer outros dados e informações que afetem as decisões de compra e relacionamento do cliente.
COMO O BALANCED SCORECARD SE AJUSTA AO SIX SIGMA?
Muitos profissionais de negócios defendem o uso de uma abordagem de balanced scorecard para a seleção de métricas do projeto como um método para garantir que o projeto atenda às necessidades do cliente e da empresa. A abordagem do balanced scorecard inclui métricas financeiras e não financeiras, bem como medidas de atraso e liderança em quatro áreas ou perspectivas: processos financeiros, clientes, processos internos e aprendizado e crescimento dos funcionários. As medidas de atraso são aquelas medidas no final de um evento, enquanto medi-das de liderança são medimedi-das que ajudam a alcançar os objetivos e são medimedi-das a montante do evento.
Esta nova abordagem para o gerenciamento estratégico foi desenvolvida no início da década de 1990 para aju-dar os gerentes a monitorar resultados em áreas-chave. O conceito foi ilustrado pelos Drs. Robert Kaplan e Da-vid Norton, que nomearam este sistema o balanced scorecard. Reconhecendo algumas das fraquezas e impre-cisão das abordagens de gerenciamento anteriores, a abordagem de balanced scorecard fornece uma receita clara sobre o que as empresas devem medir para “equilibrar” os resultados financeiros.
O balanced scorecard não é apenas um sistema de medição, mas também um sistema de gerenciamento que per-mite que as organizações se concentrem em sua visão e estratégia e as traduza em ações. Ele fornece feedback sobre processos de negócios internos e resultados externos, a fim de melhorar continuamente o desempenho estratégico e os resultados. Quando totalmente implantado, o balanced scorecard transforma o planejamento estratégico de um exercício acadêmico no centro nervoso da empresa. A maioria das métricas de balanced sco-recard são baseadas em brainstorming. No entanto, a abordagem do brainstorming pode ter um sucesso limitado no estabelecimento de métricas que mantenha um bom equilíbrio entre as medidas de atraso e de liderança.
COMO ESCOLHER OS OBJETIVOS
PARA O PROJETO SIX SIGMA?
Os objetivos organizacionais devem ser consistentes com as estratégias de longo prazo da empresa. Uma técnica para desenvolver essas estratégias é chamada de planejamento hoshin kanri. Este é um processo de planejamento no qual uma empresa desenvolve até quatro declarações de visão que indicam onde a empresa deve estar nos próximos cinco anos. Os objetivos da empresa e os planos de trabalho são desenvolvidos com base nas declarações de visão. As auditorias periódicas são realizadas para monitorar o progresso.
Uma vez que os projetos do Six Sigma mostraram alguns sucessos, geralmente haverá mais ideias de projeto do que é possível empreender ao mesmo tempo. Pode ser necessário algum tipo de formato de proposta de pro-jeto junto com um processo associado para sua seleção. É comum exigir que as propostas de propro-jetos incluam declarações precisas da definição do problema e algumas medidas preliminares da gravidade do problema, incluindo seu impacto nos objetivos da empresa.
Um grupo de seleção de projetos, incluindo Master Black Belts, Black Belts, Champion organizacionais e os principais apoiadores executivos, estabelecem um conjunto de critérios para seleção de projetos e atribuições de equipe. Em algumas empresas, o grupo de seleção de projeto atribui alguns projetos para equipes Six Sigma e outros para equipes usando outras metodologias. Por exemplo, problemas envolvendo análise de dados ex-tensa e melhorias usando experimentos projetados provavelmente seriam atribuídos a uma equipe Seis Sigma, enquanto uma melhoria de processo que não envolve essas técnicas pode ser atribuída a uma equipe de fabri-cação enxuta. O design do novo produto deve seguir as diretrizes do DFSS.
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E se Sherlock Holmes
fosse Green Belt?
Se o Sherlock Holmes vivesse no mundo dos negócios hoje em dia, seria mais fácil para ele. Se ele fosse um Green Belt ou Black Belt, teria a sua disposição várias poderosas ferramentas para investigar as causas dos defeitos. Estas ferramentas dividem-se em duas principais categorias:
ANÁLISE DE DADOS:
utilização dos dados coletados para encontrar padrões, tendências e outras diferenças que podem sugerir, suportar ou rejeitar teorias sobre as causas ou os defeitos.ANÁLISE DOS PROCESSOS:
uma visualização detalhada dos processos chave existen-tes que atendem aos requisitos do cliente para identificar o tempo de ciclo, retrabalho, quebra e outros passos que não agregam valor para o cliente.A maioria das equipes Lean Seis Sigma utilizam os dois tipos de ferramentas em seus projetos. A análise de da-dos geralmente é utilizada no início, mas a equipe pode decidir utilizar a análise de processo antes (ou dividir a equipe para que possa se utilizar as duas analises simultaneamente).
Não importa qual conjunto sua equipe Six Sigma utilize, todos eles passarão pelas três fases da análise de causa raiz:
EXPLORAÇÃO:
investigar os dados e / ou o processo com a mente aberta, apenas para ver o que você pode aprender.GERAR HIPÓTESES SOBRE AS CAUSAS:
utilizar o novo conhecimento encontrado para identificar as causas mais prováveis para os defeitos.TESTAR AS HIPÓTESES OU ELIMINAR AS CAUSAS:
utilizar os dados, experimentos, ou mais análise do processo para verificar quais das potenciais causas contribuem significativa-mente para o problema.Pela tabela 1, é fácil organizar os estágios em uma sequência lógica, mas na realidade a coisa não é tão clara assim. Sua equipe pode ter teorias antes de começar a exploração ou ter de voltar a fase de exploração, pois a ve-rificação das causas mostrou que elas não foram eliminadas. Na realidade, a maioria das equipes Lean Six Sigma irão participar de vários PDSAs, ou, ciclos de exploração – hipóteses – verificação antes de eliminarem as causas para os problemas.
Mesmo se você passar por estes estágios fora de sequência ou precisar revisitá-los, ter o propósito do projeto claro em sua cabeça irá ajudar a equipe a manter as reuniões focadas. “Estamos aqui para gerar teorias sobre causas para o efeito ...” “ Estamos aqui para entender como poderemos verificar estas três causas....” e “A reunião de hoje irá focar em como nós analisaremos os dados”.
Tabela 1
Exploração
Gerar hipóteses
Verificar as causas
Abordagem: examinar os dados coletados na fase MEASURE de várias maneiras para encontrar as pistas que irão desmascarar as causas dos problemas.
Ferramentas: Gráfico de Pareto
Run Charts (série temporal)
Histograma (gráfico de frequência) Abordagem: utilizar o conheci-mento encontrado na fase de exploração para gerar ideais sobre as causas dos defeitos.
Ferramentas: Brainstorming
Diagrama Causa e Efeito
Abordagem: coletar dados adicio-nais ou criar testes pilotos/experi-mentos para comprovar a “culpa” dos suspeitos.
Ferramentas:
Diagrama de dispersão
Utilizar as ferramentas da explora-ção extratificando os dados
Abordagem: gerar mapas que capturem a realidade do que acontece no processo Ferramentas: Fluxograma básico Fluxograma desdobrado VSM Makigami
Abordagem: utilizar o mapa de processos para identificar áreas onde os passos do processo, as responsabilidades, ou as saídas não estão claras ou que produzam trabalho que não agrega valor. Analisar o processo e determinar quais etapas do processo agre-gam valor e quais agreagre-gam custos. Ferramentas:
Brainstorming Análise de valor
Abordagem: coletar dados para quantificar os atrasos ou o tem-po perdido nos vários passos do processo. Fazer mudanças delibe-radas no processo para identificar se os problemas desapareceram. Teste as mudanças em pequena escala primeiro, até os problemas desaparecerem.
Ferramentas:
Formulário de coleta de dados Mapa do processo e documentação
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Como planejar com o
Lean Seis Sigma?
Algumas das queixas comumente aplicadas contra implantações de melhoria contínua é que eles se concen-tram em questões erradas e que os projetos levam muito tempo ou exigem muito investimento (tempo, treina-mento e financeiro) para obter resultados significativos. Infelizmente, essas queixas são muitas vezes justifi-cadas - não por culpa do processo Lean Six Sigma (LEAN SEIS SIGMA), mas porque a liderança não planeja e gerencia adequadamente as implantações.
A seleção de projetos, seleção de profissionais de LEAN SEIS SIGMA, sequenciamento de projetos e a vinculação de todas essas atividades com o modelo operacional da empresa e missão e objetivos gerais é um fator vital no sucesso no longo prazo de qualquer iniciativa de melhoria contínua. A melhoria contínua efetiva não ocorre espontaneamente; requer um planejamento e gerenciamento cuidadosos. Isto é especialmente crítico quando a implantação de melhoria contínua é conduzida de forma descentralizada e não por um forte edital corporativo.
COMO O SUCESSO VEM DO PLANEJAMENTO?
A maioria das empresas bem administradas gasta uma proporção significativa do tempo de gerenciamento no planejamento. Orçamentos, produção, novos produtos e outros elementos importantes do plano de negócios são bem pensados e monitorados. Infelizmente, muitas dessas mesmas empresas não aplicam essa mesma disciplina para suas atividades de melhoria contínua.
Os Green Belts (GREEN BELTs) e Black Belts (BBs) são treinados para empregar o ciclo do plano-do-check-act (PDCA), mas a organização empurra os Belts para fazer projetos que não estão bem planejados. A mudança é re-alizada sem uma compreensão clara de como esses projetos se encaixam no plano de negócios de longo prazo. O resultado é uma solução reativa de problemas que pode não ter um impacto duradouro e significativo na
saú-de no longo prazo da organização. O gerenciamento efetivo da melhoria contínua, no entanto, é impulsionado principalmente pelo bom planejamento. A incapacidade de integrar a melhoria contínua no ciclo geral de pla-nejamento de negócios é a principal causa de implantações com falha.
POR QUE EXISTEM FALHAS NO LEAN SEIS SIGMA?
Há muitas razões pelas quais as organizações não integram completamen-te seus programas de melhoria no ciclo de planejamento de negócios. Às vezes, é um problema de confiança - quando o programa é novo, a liderança pode não acreditar que irá entregar os resultados prometidos. Às vezes, é uma questão de confiança - se o programa estiver sendo executado por um consultor externo, a liderança pode hesitar em compartilhar planos estratégicos. Na maioria das vezes, no entanto, é um descuido - LEAN SEIS SIGMA não é considerado uma parte central da operação e, portanto, não está totalmente integrado no plano.
Independentemente do motivo, não incorporar iniciativas de melhoria nos planos usados para executar os resultados do negócio em comportamentos disfuncionais. Essas disfunções às vezes parecem um gerencia-mento sólido do programa LEAN SEIS SIGMA. A maioria, na verdade, são bons componentes de um plano de portfólio adequado, mas como o programa está incompleto, os componentes tendem a gerar o comportamento errado. A distinção é se os componentes são proativos e de longa vida dentro da organização.
Por exemplo, muitas empresas cobram uma área funcional (como finanças ou operações) com a responsabilidade por projetos LEAN SEIS SIGMA. Isso é importante a partir de uma perspectiva de validação. Infelizmente, quando a melhoria contínua é responsável por apenas uma função, as necessidades dessa função tendem a dominar e dirigir toda a seleção de projetos. Por exemplo, quando o financeiro é responsável por todos os projetos LEAN SEIS SIGMA, a prioridade é dada a projetos que resultem na redução de custos, mesmo quando esta não é a questão mais importante no plano estratégico. Da mesma forma, quando a liderança do programa de melhoria contínua é responsável pela seleção de projetos, os projetos tendem a ser alinhados ao treinamento de GREEN BELT e BB. Programas estreitamente governados geralmente têm uma vida útil de um ano a cinco anos dentro da orga-nização e, em seguida, são suplantados por outros programas focados nas necessidades das áreas funcionais que não impulsionam a agenda LEAN SEIS SIGMA. Os programas alinhados com o plano estratégico e regidos por uma abordagem de scorecard em que as necessidades de todas as áreas funcionais estão representadas tendem a ser sustentáveis a longo prazo e criar impacto comercial. Para fazer isso, no entanto, a organização deve planejar ativamente a execução do LEAN SEIS SIGMA, e não apenas executar projetos.
COMO EVITAR A FALHA NO LEAN SEIS SIGMA?
O que se segue é um processo simples e um conjunto de ferramentas comprovadas que foram usadas em várias indústrias para ajudar as equipes de liderança sênior a:
• Gerencie efetivamente suas implantações Lean Six Sigma, • Certifique-se de que esses programas permaneçam no alvo,
• Certifique-se de que os programas produzam resultados significativos para o negócio, • Garantir que o programa atenda a todos os principais interessados, e
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QUAIS SÃO AS SEIS ETAPAS PARA O
SUCESSO DO PROGRAMA LEAN SEIS SIGMA?
ESTABELEÇA UM CONJUNTO DE METAS E OBJETIVOS PARA A EMPRESA ALCANÇAR
A maioria das empresas faz isso como parte de seus ciclos de desem-penho e planejamento de negócios. Esses mesmos objetivos devem ser os objetivos do programa LEAN SEIS SIGMA. Quando o programa LEAN SEIS SIGMA persegue objetivos não diretamente relacionados à forma como o negócio é executado (especialmente se seus funcio-nários são incentivados em relação a esses outros objetivos), o pro-grama se torna uma atividade complementar.
Relegar o LEAN SEIS SIGMA a uma atividade adicional dentro das responsabilidades dos funcionários garante que a melhoria contí-nua sempre será uma prioridade menor do que os objetivos “reais” para os quais eles são pagos. O papel do LEAN SEIS SIGMA deve ser garantir a entrega desses objetivos reais; objetivos adicionais ser-vem apenas para distrair o time da agenda estratégica.
[As ferramentas para esta etapa incluem: metas e ponderações dos funcionários, plano de negócios anual, pla-no de negócios estratégico e declarações de missão.]
IDENTIFICAR AS NECESSIDADES DO NEGÓCIO E DAS COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS
Ao olhar para os objetivos de uma empresa, há metas que serão fa-cilmente alcançadas, e para as quais as atividades necessárias para alcançá-las são bem conhecidas, enquanto há outros objetivos para os quais o caminho para o sucesso é menos claro. Ao concentrar as atividades do LEAN SEIS SIGMA nos objetivos de negócios em risco, os esforços estão alinhados às áreas onde os maiores efeitos serão sentidos.
Além disso, uma vez que o LEAN SEIS SIGMA esteja ajudando os líde-res-chave a atingir metas difíceis, o buy-in para o programa de me-lhoria contínua é gerado. Os objetivos do negócio são os objetivos do LEAN SEIS SIGMA. Quando os objetivos de negócios são atendidos, a organização é impulsionada para frente e cria valor.
[As ferramentas para esta etapa incluem: implantação do desdobramento da função de qualidade (QFD), análise de modo de falha e efeitos (FMEA), scorecards de indicador de processo chave (KPI) e scorecards de capacidade do sistema.]
FAÇA PLANOS PARA FECHAR ESSA LACUNA
Isto é, claro, onde a maioria das organizações quer começar. Sem os dados de linha de base que mostram onde e em que medida os projetos LEAN SEIS SIGMA melhorarão as necessidades reais do negócio, no entanto, o pro-cesso provavelmente criará uma lista arbitrária de projetos que podem ou não suportar metas de longo prazo. É vital que essas etapas sejam realizadas somente após as necessidades reais dos negócios serem compreendidas.
FAÇA O BRAINSTORMING DAS IDEIAS DO PROJETO
Uma vez que as áreas para as equipes LEAN SEIS SIGMA se concentrar foram identificadas, é hora de identificar projetos. Não comece isso até que áreas específicas de foco tenham sido identificadas, como essas áreas de foco se relacionam com a estratégia geral, e podem ser relacionadas ao KPI específico que o negócio precisa melhorar. Certifique-se de que uma equipe de brainstorming é totalmente representativa da necessidade fun-cional do negócio. [As ferramentas para este subgrupo incluem: diagramas
de Ishakawa e a Teoria Inventiva de Solução de Problemas (TRIZ).]
AVALIE E DÊ PRIORIDADE ÀS IDEIAS
Uma vez que há uma lista de projetos em potencial, é hora de decidir quais são viáveis e em que ordem esses projetos devem ser realizados. Desenvolva uma lista de perguntas específicas de negócios para ajudar a classificar os projetos de alto im-pacto dos menos viáveis. [As ferramentas para este subgrupo
incluem: análise de força, fraqueza, oportunidades, ameaças (SWOT), matriz Pugh e questões de prioridade.]
JUNTE OS MEMBROS DA EQUIPE PARA PROJETOS COM PROBLEMAS QUE TENHAM INTERESSE EM RESOLVER
Muitas organizações atribuem seus líderes LEAN SEIS SIGMA a projetos, independentemente dos anteceden-tes, educação e experiência desses líderes. Este modelo funciona de acordo se a empresa também dedica esses recursos LEAN SEIS SIGMA (ou seja, GREEN BELTs e BBs) em tempo integral a projetos de melhoria, mas isso não é realidade para a maioria dos GREEN BELTs. A maioria dos GREEN BELTs realiza projetos de melhoria, além de outras responsabilidades.
A falta de manter este acordo em mente ao atribuir equipes frequentemente significa que as pessoas escolherão seus “empregos diários” em relação ao trabalho do projeto, resultando em atrasos no projeto. Em um caso ideal, os GREEN BELTs que trabalham em funções não-LEAN SEIS SIGMA devem ser atribuídos a projetos que afetam diretamente essa função não-LEAN SEIS SIGMA. Isso minimiza o conflito de interesses entre o trabalho do projeto e os empregos do dia. [As ferramentas para esta etapa incluem: matriz de habilidades, organogramas e
treinamento de novos profissionais de LEAN SEIS SIGMA.]
PLANEJAR A EXECUÇÃO DO PROJETO
É um erro identificar projetos e apenas entregá-los às equipes de projeto. O sucesso de um portfólio de projetos efetivo baseia-se na criação de um fluxo de resultados estável e previsível. Para conseguir isso, os projetos devem ser ativamente sequenciados, e seus recursos, gerenciados. Nada deve ser deixado ao acaso.
ESCOLHA AS FERRAMENTAS E ABORDAGENS CERTAS
Existem muitas metodologias de melhoria contínua; Cada um é adaptado a um tipo específico de problema. Embora seja possível resolver a maioria dos problemas com qualquer metodologia de melhoria contínua, não é efi-ciente. Escolha o método que melhor se adequa ao problema e aos recursos disponíveis. [Ferramenta para esta sub-etapa: matriz de seleção de
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ESTABELEÇA LINHAS DE TEMPO REALISTAS
Os projetos DMAIC normalmente exigem cerca de 200 a 300 horas de trabalho para fornecer resultados. Da mesma forma, há um esforço específico necessário para projetos Kaizen (10 a 120 horas) e DFSS (cerca de 350 horas). Enquanto os atalhos podem ser tomados, é importante planejar o tempo real que a equipe precisará para executar o projeto em vez de objetivos de calendário arbitrários.
Enquanto uma equipe de cinco BBs em tempo integral pode com-pletar um projeto em uma semana (assumindo que todos os dados estejam disponíveis), os GREEN BELTs de meio período com tarefas diárias exigentes exigirão mais tempo. Acrescente a esses feriados, fins de semana, questões comerciais urgentes e uma curva de apren-dizado para GREEN BELTs novos para LEAN SEIS SIGMA, e 20 sema-nas provavelmente será o momento em que são necessários GREEN BELTs completos para completar seus projetos.
[As ferramentas para este subgrupo incluem: gráficos Gantt e pa-drões de desempenho do projeto.]
USE PLANOS MULTIGERACIONAIS, QUANDO APROPRIADO
Às vezes, é desejável realizar uma grande mudança nos estágios. Isso permite várias vantagens, como o risco reduzido, a oportuni-dade de incluir as novas tecnologias antecipadas e a capacioportuni-dade de perceber os benefícios das melhorias em estágio inicial enquanto persegue o objetivo maior.
Os campeões e os conselheiros devem orientar as equipes para essa abordagem quando apropriado, em vez de permitir que eles se es-tancem tentando grandes mudanças que exigem muito tempo para alcançar.
[As ferramentas para este subgrupo incluem: gráfico de planejamen-to multigeracional e Hoshin Kanri.]
EXECUTE O PLANO.
Este é o ponto em que todo o trabalho no planejamento é remunerado. Se o planejamento foi feito corretamente, então esta etapa é simplesmente gerenciar o plano e lidar com quaisquer desvios. A chave para o sucesso é tornar o trabalho visível.
FORNECER EQUIPES COM OS RECURSOS, INCLUINDO O TEMPO, NECESSÁRIOS PARA SEREM BEM-SUCEDIDOS
Uma vez que as equipes desenvolveram planos de projetos e esses planos foram aprovados pela liderança, é fundamental que o time e a liderança sigam o plano. Para que as equipes permaneçam no bom caminho para entregar seu projeto em tempo e alcance, a liderança deve garantir que o tempo e os recursos estejam disponíveis confor-me planejado.
VISUALIZE E RELATE PROGRESSOS VISIVELMENTE
A menos que algo esteja sendo medido, é improvável que aconteça. Um gerente de portfólio deve acompanhar de forma visível a execução dos projetos. Isso significa que todas as equipes devem reportar o progresso em intervalos programados (e não apenas em milhas em seus projetos) e todos os projetos que completam uma fase devem ter uma revisão rigorosa. [As ferramentas para este subgrupo incluem: linha de tempo semanal e
atualizações de status e plano de projeto mestre.]
USE AVALIAÇÕES DE PEDÁGIO
Os projetos LEAN SEIS SIGMA são compostos por uma série de entregáveis discretos que são encomendados para que as entregas que tenham o maior impacto no risco do projeto sejam as primeiras e os entregáveis de custo mais alto sejam atrasados. O objetivo das revisões de pedágio é garantir que o risco de falha no projeto cai antes que os recursos sejam cometidos.
Isso significa que todas as tarefas importantes são verificadas como feitas, feitas corretamente e feitas na or-dem correta. Para este fim, cada projeto deve ser revisado por um Master Black Belt (MBB) e pelo projeto Cham-pion no final de cada fase. Os projetos não devem prosseguir para as fases subseqüentes até que a aprovação seja concedida, mas tanto o MBB quanto o Campeão. [As ferramentas para este subgrupo incluem: relatórios de
pedágio e processar padrões de desempenho.]
VALIDE OS RESULTADOS
Resultados promissores e entregá-los são coisas diferentes. Muitas vezes é um conflito para as equipes executando a mudança também certificar que os benefícios foram alcançados. A maioria das empresas é boa para validar os resultados financeiros (por exemplo, redução de custos, receita, ROI, etc.), e os outros benefícios?
Os benefícios operacionais e soft devem ser confirmados independente-mente pela liderança funcional que é responsável por esses resultados. Por esse motivo, é importante que toda a equipe de liderança participe das revisões dos resultados do projeto. [As ferramentas para este subgrupo
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Como criar uma área Lean
Seis Sigma na empresa?
As organizações que iniciam a jornada para implantar a excelência têm muito a ganhar se ações apropriadas forem tomadas nos estágios iniciais do projeto. Um princípio-chave do Seis Sigma é que os defeitos identifica-dos e fixos a montante gerarão alavancagem significativa e benefícios a jusante. Da mesma forma, as etapas e ações que uma organização realiza no início do ciclo de vida da implantação Seis Sigma decidirão a probabili-dade de sucesso a jusante. Vejamos seis etapas principais para dirigir uma implantação bem-sucedida do Seis Sigma usando o princípio C-R-E-A-T-E:
COMO COMPROMETER A EQUIPE PARA O LEAN SEIS SIGMA?
Não se engane, “C” deve ser um compromisso real (existe um compromisso irreal?) dos líde-res mais importantes da organização. A transformação do Seis Sigma exige um compromis-so substancial em termos de tempo, recurcompromis-sos e foco da gerência superior durante um período sustentado. Este compromisso deve ser visto e sentido em todos os níveis de gestão e em toda a organização. A equipe da linha de frente e as operações avaliarão rapidamente se esta é apenas outra reação gerencial às crises ou algo a ser levado a sério. Jack Welch, o ex-presi-dente da General Electric é frequentemente citado como um modelo de compromisso da alta gestão que permeou todos os níveis da enorme empresa da GE.
COMO RECOMPENSAR A EQUIPE?
Uma estrutura bem pensada para recompensas e incentivos deve ser estabelecida no iní-cio para incentivar a equipe a comprar o projeto e garantir o envolvimento de seus agentes de mudança chave. Isso significa vincular recompensas, incentivos e reconhecimento para alcançar os objetivos de desempenho operacional. Aqueles encarregados de alcançar esses objetivos devem ter incentivos baseados em desempenho que, se alcançados, oferecem van-tagens significativas em termos de reconhecimento, compensação, recursos e maior respon-sabilidade.
COMO EVANGELIZAR O TIME?
Como qualquer nova iniciativa, espere enfrentar detratores, negativos e resistência à mu-dança. Desenvolver uma estratégia de comunicação concertada e reforçar mensagens-cha-ve sobre os benefícios práticos do Seis Sigma é parte integrante da criação de uma cultura orientada para o desempenho. Normalmente, a melhor opção (como no caso da GE) é que o CEO seja o evangelista principal na comunicação dos méritos do Seis Sigma.
Mas não deve parar por aí – garanta que a equipe de gerenciamento sênior irá apoiar esta mensagem falando com uma voz única e consistente. Claro, isso é mais fácil dizer do que fazer, dado o ceticismo que naturalmente vem com grandes mudanças. Tenha em mente que a viagem Seis Sigma leva tempo e confia em líderes que precisam ser convincentes de que esta é a estratégia certa.
COMO INSPIRAR O TIME?
Estabeleça alvos elevados, especialmente contra as melhores práticas da indústria conheci-da e se esforce para ser o melhor nas áreas que são mais importantes para seus negócios e clientes. Declarar para se tornar o melhor da indústria gerará um forte senso de urgência e a energia para torná-lo realidade. Claro, saber quais metas você quer alcançar significa saber como medir e comunicar o desempenho, então certifique-se de que um sistema de medição forte e capaz esteja no lugar.
TREINAMENTO
Desenvolva capacidades de treinamento fortes que proporcionem as habilidades de conheci-mento e resolução de problemas necessárias para executar projetos efetivos do Seis Sigma. Idealmente, o treinamento ocorre em todos os níveis, do treinamento de champions para gerentes seniores, treinamento de Black Belt e Green Belt para gerentes de projeto e treina-mento de Yellow Belt direcionado para equipe de suporte e da linha de frente.
Se os recursos são limitados, o foco deve ser em fazer com que os líderes seniores se submetam primeiro ao de champion, seguido de um número seleto de de green belt e black belts que podem executar projetos bem. Te-nha em mente que você quer o melhor treinamento que você pode pagar, mesmo que isso signifique que menos pessoas sejam treinadas inicialmente.
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esforce-se para criar uma “organização de aprendizagem”, onde existe uma cultura saudável de incentivar a exploração, compartilhar conhecimento, suposições desafiadoras e contribuir para as capacidades intelectu-ais e gerintelectu-ais da organização.
COMO CAPACITAR A EQUIPE?
Permita aos seus funcionários fazer o que é necessário para erradicar a ineficiência e o des-perdício de forma agressiva e implacável, melhorando a experiência do cliente. A Toyota, por meio de seu sistema de produção enxuta, tem sido uma pioneira na capacitação de funcioná-rios em todos os níveis para garantir a qualidade de sua produção e buscar continuamente melhorias.
À medida que este novo fortalecimento se concretize, haverá uma abundante fonte de oportunidades de melho-ria de projetos que alimentarão o ciclo de melhomelho-ria contínua. Isso pode significar mudar a hierarquia da força de trabalho, delegar mais decisões ou aumentar a apropriação individual e a responsabilidade. No entanto, se isso é alcançado, os funcionários sentem que são uma parte integral e importante do processo do cliente. Isso, geralmente faz com que eles cresçam mais felizes e mais produtivos no processo.
O que é um Projeto
Seis Sigma?
Projetos Seis Sigma: após fazer a certificação Green Belt, é comum que o aluno escolha um projeto para aplicar tudo que aprendeu. Porém, é nessa hora que muitos comentem o erro de escolher um projeto que não deveria ser conduzido por alguém em seu primeiro projeto. E, um Projeto deveria ser algo motivador, não um festival de frustrações. Enfrentar um Projeto Seis Sigma falido já de cara, triplicam as chances de o aluno pensar que Lean Seis Sigma é algo que só funciona na teoria e, desistir desse maravilhoso conjunto de práticas.
A primeira coisa que devemos evitar são projetos muito amplos. Por exemplo, não defina como objetivo acabar com o aquecimento global ou eliminar a fome na África. Evite também questões estratégicas da empresa, que apesar de extremamente relevantes, vão exigir mais do que 4 ou 6 meses de projeto e seus resultados só irão co-meçar a aparecer depois de um ano. Além disso, na hora de apresentar o projeto, ficará muito difícil conseguir dados você provar a liderança que as mudanças que você descobriu ao longo dele, foram eficazes.
Também é importante evitar projetos que visem apenas medir resultados na operação ou desenvolver pesqui-sas com as pessoas. Desenvolver um sistema de medição, como implantar Balanced Score Card, Pesquipesqui-sas ou melhorar a coleta de dados, não são bons projetos. Todo projeto precisa que a questão dois do Modelo de Me-lhoria seja respondida, ou seja, como saberemos se a mudança é uma meMe-lhoria, qual indicador iremos utilizar? Fuja também de projetos cuja o indicador é objetivo por medidas globais ou subjetivas. Satisfação do cliente, engajamento ou moral dos funcionários, satisfação entre outros. Por que? Porque há muitos projetos, geralmen-te, trabalhando para atacar esses indicadores. E, diante desse fato, é impossível ou muito difícil, determinar quanto da melhoria veio do seu projeto.
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GESTÃO DE PROJETOS
Quando a solução para resolver um problema já é conhecida e, a única necessidade é gerir a execução das tarefas, não devemos abordá-lo por meio de um Projeto Seis Sig-ma. É muito comum algumas empresas incorrerem no erro de considerar implantação de um software, um projeto Seis Sigma. O Lean Seis Sigma nos dá ferramentas para encontrarmos soluções para problemas desconhecidos.
Projetos com soluções conhecidas que a empresa ou um indivíduo está buscando, tam-bém não são boas fontes para Projetos Seis Sigma. Este talvez seja um projeto para ser conduzido por meio das melhores práticas do PMI, mas não um projeto de melhoria. Exemplos, são projetos cujo objetivo é fornecer treinamento, centralizações ou tercei-rizações.
Fuja também, de projetos para trocar o pneu do carro. Ou seja, projetos para corrigir um problema conhecido com uma solução conhecida que irá colocar o processo de volta (restaurar) ao nível para o qual ele foi projetado.
Implementar um novo sistema de compras ou sistema de controle de estoque, mesmo com todas as decisões sobre o que precisa ser feito, quais mudanças e quais fornecedo-res serão selecionados, não é um Projeto Seis Sigma. Criar um grupo de projetos, para discutir coisas que já foram decididas em estâncias superiores, vai prejudicar a credi-bilidade do programa de melhoria global.
PROJETO SEIS SIGMA DE VERDADE
Quando isso acontece, é normal pegarmos o aluno tentando criar um ciclo PDSA para justificar uma decisão que já foi tomada. Isso demonstra uma completa falta de compreensão da importância da previsão, com antece-dência, necessária ao PDSA. Ao ver esse tipo de abordagem, fico muito triste, pois a preocupação do aluno não é aprender, mas sim, mostrar-me que ele “aplicou” as ferramentas. Nesses casos, digo ao aluno para ele guardar o “modo” fábrica de evidências para as auditorias em que isso ainda funciona. Pois para mim, o importante é aprender o Seis Sigma, não passar na prova.
Projetos que podem ser resolvidos pela metodologia “ver e agir”, também devem ser evitados. Se você não preci-sou de nenhuma ferramenta do Lean Seis Sigma para limpar a poça de óleo no chão ou para organizar os dados de uma planilha, não considere isso como um Projeto Seis Sigma.
Por último, deve-se evitar Projetos Seis Sigma em que não haverá suporte por parte da gestão, pois o gerente não quer se incomodar com isso. Os projetos de melhoria devem ser suficientemente importantes para a ges-tão, para que algum tempo seja dedicado ao fornecimento de recursos, remoção de obstáculos e verificação do status do projeto. Geralmente, o gerente deve entender e apoiar o projeto para que não se corra o risco falhar em um momento crucial.
CONCLUSÃO
Dessa maneira, listamos os principais problemas e armadilhas que o Green Belt tem de evitar para escapar de um projeto malfadado logo no início. Isso é importantíssimo, pois o risco de começar um projeto nessa linha e falhar, é muito alto. E ao falhar, tenham certeza, duvido que alguém vá parar analisar que a causa raiz foi a escolha do projeto, e não a responsável. O que seria mais fácil apontar como causa: você como gestor errou ao escolher um projeto para seu liderado ou Green Belt recém-formado errou ao conduzir o projeto? Pensem nisso e ótimos Projetos Seis Sigma.
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Qual é a diferença entre
Lean e Six Sigma?
Ultimamente houve muita conversa em torno da execução de Lean. Mas, algumas pessoas falam de Lean, algu-mas falam de Six Sigma e algualgu-mas usam uma combinação dos dois. Mas, qual é a diferença? Como você sabe o que é certo para sua organização?
Lean Six Sigma é uma metodologia que combina a velocidade do processo com a qualidade. Para se tornar uma organização verdadeiramente mais eficiente e eficaz em termos de operações e processos de negócios, você deve ter as metodologias Lean e Six Sigma; ter um sem o outro resulta em destruição do processo.
O QUE É O LEAN?
Lean, em si, concentra-se na velocidade. Ele enfatiza a redução da quantidade de tempo entre atividades, even-tos e ciclos. Quanto menor o tempo do ciclo, mais ciclos você pode completar em uma determinada quantidade de tempo. Lean também identifica as áreas onde desperdícios de processo e gargalos podem ser eliminados. Existem 8 tipos de desperdícios que podem ser removidos dos processos de negócios para reduzir os custos e o tempo:
• Espera - seja para a próxima atividade, etapa do processo ou informações, o tempo de espera do processo pode ser de 90% ou mais do ciclo de processamento.
• A superprodução de produtos ou serviços antes da necessidade pode resultar em vencimento do produto ou excesso de estoque
• Retrabalho de defeitos e erros
• Movimento - movimento excessivo/transferência de pessoas, suprimentos, materiais e documentos • Processamento excessivo de informações, dados e testes
• Intelecto - não usar os talentos e o conhecimento da organização • Transporte desnecessário de equipamentos, pessoas, etc.
Embora lean promova processos de negócios rápidos, o problema que decorre dele é a falta de qualidade. Não importa quantos formulários são preenchidos ou as chamadas são feitas se os dados e as informações captura-das não forem compatíveis. Simplesmente completar atividades rapidamente, sem marcas de seleção promove um ambiente propenso a erros e muitas vezes requer retrabalho. É aqui que Six Sigma se torna essencial para o gerenciamento de processos de negócios.
O QUE É O SIX SIGMA?
A metodologia Six Sigma é uma ferramenta de qualidade que enfatiza a redução do número de erros em um processo. Ele se concentra na identificação de variação nos tipos de entradas de dados e examina a Análise de Causa Raiz para determinar a origem dos erros. Afinal, o que é bom para concluir um processo rapidamente se a informação for inserida incorretamente?
COMO APROVEITAR O MELHOR DOS DOIS MUNDOS?
Para garantir o sucesso do processo e da organização, é necessária uma combinação de lean e six sigma. Jun-tos, lean e seis sigma trabalham por meio do mapeamento de processos para modelar e automatizar os fluxos de trabalho mais eficientes e de qualidade possível, permitindo que sua empresa maximize a produtividade, eliminando o desperdício e reduzindo os custos. Ter uma abordagem Lean Six Sigma para seus processos de negócios é essencial para que qualquer empresa obtenha excelência operacional.
Você também ouvirá de certas pessoas que o software não é necessário para a execução do Lean Six Sigma. Claro, não é necessário se você quiser apenas receber uma fração dos possíveis resultados; mas, por que ape-nas passar pelo processo de tornar suas tarefas manuais escassas? Se você automatizar suas tarefas com uma abordagem Lean Six Sigma, é provável que você receba um retorno exponencialmente maior em seus esforços. Sua empresa está implementando lean e six sigma pensando em operações? Você já considerou uma solução de automação de processo para ajudar com suas Iniciativas Lean Six Sigma?
OTIMIZE SEU NEGÓCIO COM LEAN SIX SIGMA
A realidade é que, quanto mais amplo o seu kit de ferramentas, melhor preparado para abordar os complexos problemas que as empresas enfrentam no mercado competitivo de hoje.
A boa notícia é que você pode obter treinamento abrangente em Lean e Six Sigma de uma única fonte com os cursos de certificados e programas de certificados oferecidos pela FM2S. Além disso, a FM2S oferece exames de certificação Six Sigma e Lean Six Sigma 100% on-line. Cada um dos cursos de certifi-cação prepara os alunos para o exame de certificertifi-cação corres-pondente. Os estudantes podem se inscrever nos cursos Six Sigma Green Belt ou Lean Six Sigma Black Belt.
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Quando você se inscreve no Treinamento Lean Six Sigma liderado por especialistas da FM2S, você tem a opor-tunidade de:
• Ver aulas em qualquer momento e em qualquer lugar via streaming de vídeo
• Comunicar-se com instrutores e colegas de classe por meio de fóruns de mensagens on-line, salas de bate--papo ao vivo, e-mail, quadros virtuais e voice over IP (VOIP) de dois sentidos
• Complete seus cursos e testes e faça exames de certificação 100% on-line, em qualquer que seja conveniente para você
• Participe em sessões interativas semanais ao vivo com notáveis especialistas em Lean Six Sigma que pos-suem ampla experiência em campo
• Receba um certificado quando terminar o programa
• Com a plataforma de e-learning flexível e baseada em vídeo da FM2S, você pode adquirir habilidades Lean e Six Sigma essenciais para sua conveniência para melhorar a posição da sua empresa - e a sua própria - no mundo dos negócios.
O QUE PODEMOS CONCLUIR SOBRE A DIFERENÇA?
Embora estejamos comparando Lean vs Six Sigma, a verdade é que ambos trabalham em direção ao mesmo objetivo final: eliminar o desperdício e criar processos eficientes. Eles simplesmente tomam diferentes abor-dagens sobre como realizar isso.
Lean concentra-se na análise do fluxo de trabalho para reduzir o tempo de ciclo e eliminar o desperdício. Lean esforça-se para maximizar o valor para o cliente enquanto usa alguns recursos possível. O Six Sigma se esforça para obter resultados quase perfeitos que irão reduzir os custos e alcançar níveis mais altos de satisfação do cliente.
Para resumir a principal diferença entre Lean vs Six Sigma, olha as maneiras de aumentar o fluxo, enquanto o Six Sigma se concentra em obter resultados consistentes. Uma semelhança entre Lean vs Six Sigma é que ambos demonstraram que é possível melhorar drasticamente a qualidade de seus produtos e a experiência do cliente melhorando os processos. E, como observa este artigo, quando a maioria das empresas se propõe a me-lhorar os processos ineficientes, eles sentem que deve escolher apenas um método no futuro.
Em última análise, o problema pode não ser se você deve escolher Lean vs Six Sigma, mas como você pode levar os elementos que você gosta de cada um e aplicá-los para resolver problemas em seu próprio negócio. Muitas vezes ouvimos sobre as transformações emocionantes que as empresas viram usando com Lean ou Six Sigma. No entanto, a realidade é que a maioria das empresas que adotam qualquer uma falhará. 60 por cento de todos os projetos do Seis Sigma falham e 40-60 por cento dos projetos lean não conseguem alcançar os resulta-dos desejaresulta-dos. Por que isso acontece?
Sempre que um novo projeto Lean ou Six Sigma é iniciado, há sempre uma onda inicial de impulso e emoção. Mas ao longo do tempo, a maioria das empresas simplesmente não tem a capacidade de sustentar as mudanças feitas e, muitas vezes, elas retornam aos antigos processos ineficientes que tiveram quando começaram.
Papo de Bar dos
Green Belts
Semanas atrás, estávamos todos no bar, tomando aquela cerveja e de repente, alguém pergunto: como será que está o volume de produção de cerveja no Brasil? Será que o medo da crise afeta o consumo desta maravilhosa bebida? Poderiam as pessoas beberem menos cerveja para economizar? Numa roda com green belts, black belts e alguns máster, o papo deslanchou. Objetivo deste post: responder a esta pergunta.
A estruturação do PDSA começou com a pergunta: como achar os dados do volume de produção de cerveja no Brasil? Para nossa sorte, a Receita Federal do Brasil, tem o SICOBE (Sistema de Controle de Produção de Bebi-das). Este sistema controla a produção de várias bebidas e nos permite acesso aos dados de produção de cerveja desde janeiro de 2010. Com uma série história destas na mão, o que fazer? Gráfico de tendência (fig. 1).
V
olume - Pr
odução de cerveja (em milhões de litr
os ) 1500 1400 1300 1200 1100 1000 900 800
jan/10 jun/10 dez/10 jun/11 dez/11 jun/12 dez/12 jun/13 dez/13 jun/14
Figura 1: produção mensal de cerveja em milhões de litros
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Na primeira olhada para a figura 1 percebe-se a sazonalidade presente. Há muitos picos e vales no gráfico, fi-cando difícil entendermos se estamos a subir ou a descer. Diante disto, não há melhor ajuda do que partirmos para o gráfico de controle. O primeiro, para ver o comportamento dos anos, é o famoso x-barra, com subgrupo de 12 meses.
Percebe-se, pela figura 2, que a média mensal de produção de cerveja, com exceção de 2013, vem aumentando e que a média de 2015 está pior, mas nada tudo dentro dos volumes de controle. Isto significa que a variação apresentada é oriunda, provavelmente, de causas normais. Mas será que conseguiríamos enxergar quais meses são causa comum e quais são especiais? Em tese, com um gráfico de individuais conseguiríamos isto. Para isto, a primeira coisa é entendermos se a distribuição é normal, com o Probability Plot.
Pela figura 3 até conseguiríamos utilizar, mas não é normal. Como estamos escrevendo para nossos leitores, vamos fazer certinho e transformar as variáveis como o Box-Cox Transformation.
V
olume - Pr
odução de cerveja (em milhões de litr
os ) 1400 1300 1200 1100 1000 900
jan/10 jan/11 jan/12 jan/13 jan/14 jan/15
Figura 2: x-barra da média mensal nos diversos anos de produção de cerveja
UCL=1357902196 LCL=890988421 X=1124445309 P orcen tagem 99,9 99 95 90 80 70 60 50 40 30 20 10 5 1 0,1 500 750 1000 1250 1500
Figura 3: : probability plot do volume de produção de cerveja
1750
Volume - Produção de cerveja (em milhões de litros)
Mean StDev N AD P-Value 1124445309 152885428 64 1,020 0,010 Normal 95% CI
Na figura 4 fica claro que a normalidade melhorou bastante após transformarmos a variável. Agora, com uma distribuição normal, podemos elaborar um gráfico de individuais para entendermos os meses que merecem uma atenção especial. Na figura 4 fica claro que a normalidade melhorou bastante após transformarmos a va-riável. Agora, com uma distribuição normal, podemos elaborar um gráfico de individuais para entendermos os meses que merecem uma atenção especial.
S tDe v 110000000 100000000 90000000 80000000 -5,0 -2,5 0 2,5 5,0
Figura 4: transformação da variável por meio do Box Cox
Limite λ Lower CL Upper CL λ (using 95% confidence) Estimate Lower CL Upper CL Rounded Value -1,43 -3,05 0,24 -1,00 P orcen tagem 99,9 99 95 90 80 70 60 50 40 30 20 10 5 1 0,1 5,00000E-10
1/Volume - Produção de cerveja
Mean StDev N AD P-Value 9,053568E-10 1,179124E-10 64 0,400 0,354 Normal 95% CI
6,00000E-10 7,00000E-10 8,00000E-10 9,00000E-10 1,00000E-09 1,10000E-09 1,20000E-09 1,30000E-09 1,40000E-09
V alor 1,2000E-09 1,1000E-09 1,0000E-09 9,0000E-10 8,0000E-10 7,0000E-10 6,0000E-10
jan/10 jul/10 jan/11 jul/11 jan/12 jul/12 jan/13 jul/13 jan/14 jul/14
Figura 5: gráfico de individuais do inverso do volume de cerveja produzido mensalmente
jan/15
X=9,0482E-10 UCL=1,0874E-09
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Pelo gráfico da figura 5 é possível observar os melhores e piores meses, sempre tomando o cuidado de a variável que aparece no gráfico é o inverso do volume de produção de cerveja, pois nós transformamos a variável para que a distribuição dos dados ficasse normal. Pelo gráfico é possível verificar que os piores meses neste período foram junho de 2011, abril de 2013 e abril de 2014. Já os melhores foram dezembro de 2014, dezembro de 2013, dezembro de 2012 e dezembro de 2011.
Nossa conclusão, após analisarmos estes dados, foi que com crise ou sem crise, o brasileiro continua tomando a sua cerveja. Toma mais no verão, menos no inverno, mas a gelada tá sempre rolando. Lembramos também, que os dados analisados foram de produção de cerveja e não de venda, e assim, há um provável atraso entre produção e venda, portanto o mês de pico de produção (dezembro) pode não ser o mês de pico de venda. Gosta-ram desta cervejinha com seis sigma? Sugestões ou dúvidas? Escrevam para nós.
Quais são as habilidades, conhecimentos
ou características mais frequentemente
possuídos pelos Black Belts Seis Sigma?
Os Black Belts bem-sucedidos superam virtualmente todas as barreiras à conclusão bem-sucedida dos pro-jetos. Isso inclui até mesmo problemas básicos, como a má seleção de projetos, a falta de infraestrutura Seis Sigma, o suporte insuficiente e a falta de dados. Uma empresa que busca selecionar ou desenvolver Black Belts de sucesso deve começar procurando uma pessoa com um conjunto equilibrado de habilidades de liderança, análise e gerenciamento de projetos.
Dentro da categoria de liderança, os candidatos bem-sucedidos para tornarem-se Black Belts são voltados para resultados e particularmente bons com pessoas, liderança de pensamento e habilidades de gestão de mudan-ças. Por exemplo, os Black Belts devem ter confiança suficiente para liderar qualquer equipe de especialistas no assunto e líderes seniores em um projeto Seis Sigma.
Eles são pessoas que metem a mão na massa e que têm registros dos resultados que conduziram. Além disso, eles têm a capacidade de ver os impactos futuros em toda a empresa. Finalmente, estão ansiosos para aceitar o papel de agente de mudança e têm a capacidade de facilitar a mudança por meio de fortes habilidades de escuta, influência, apresentação e comunicação.
Em termos de habilidades analíticas, os Black Belts bem-sucedidos geralmente tomam decisões sólidas com base em dados. Eles se aprofundam na causa raiz de um problema. Eles não estão satisfeitos com recomenda-ções que não são suportadas por dados. Eles fazem as perguntas certas.
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na capacidade do candidato de executar análises estatísticas. Ter uma afinidade por estatística, matemática e ciências continua sendo importante, mas, com um software estatístico amigável, disponível hoje em dia, executar análises estatísticas não é tão desafiador como já foi. O essencial é a capacidade de compreender os dados em análise e tomar as decisões certas.
Em geral, os Black Belts com experiência em gerenciamento de projetos apresentam um desempenho melhor do que os candidatos que não possuem nenhum. Tanto o treinamento formal quanto a sólida experiência em gerenciamento de projetos fornecerão aos Black Belts as ferramentas necessárias para conduzir reuniões com eficiência, estabelecer metas, definir funções e responsabilidades, designar tarefas, encerrar problemas, resol-ver conflitos e levar os projetos adiante. Existe uma relação direta entre o gerenciamento efetivo do projeto e o tempo do ciclo do projeto.
Os Black Belts que combinam um conjunto bem equilibrado de habilidades de liderança, analíticas e geren-ciamento de projetos com um forte conhecimento da Voz do Cliente. Outras disciplinas como conformidade, marketing, finanças, operações e tecnologia têm maior probabilidade de ter sucesso em na Jornada Seis Sigma.
QUEM TEM MELHOR DESEMPENHO, BLACK BELTS COM
EXPERIÊNCIA PROFISSIONAL OU BLACK BELTS COM
HISTÓRICO DE QUALIDADE?
Os Black Belts com experiência em negócios geralmente têm um desem-penho melhor porque têm uma perspectiva mais ampla de suas empresas, indústrias e mercado. Eles entendem o quadro geral em termos de finan-ças, conformidade, jurídico, gerenciamento de riscos e marketing.
Os Black Belts com histórico de qualidade não têm experiências que pro-porcionem a mesma perspectiva ampla de negócios. Isso ocorre porque a maioria das empresas faz operações internas nos departamentos de quali-dade, coisas do “final da linha de montagem”. O equívoco de que os depar-tamentos de qualidade são direcionadores de custo versus os direcionado-res de receita, limita o pessoal do departamento.
Independentemente do histórico, uma empresa deve esperar que um Black Belt feche as principais lacunas competitivas, seja aumentando a experi-ência do cliente ou gerando lucro econômico positivo.
AO CONTRATAR BLACK BELTS OU MASTER BLACK BELTS DE
FORA DE SUA PRÓPRIA EMPRESA, QUAIS QUALIFICAÇÕES
MAIS IMPORTANTES PARA VOCÊ?
As três qualificações mais importantes são:
• Experiência em metodologia e ferramentas Six Sigma • Conhecimento geral sobre a implantação do Six Sigma • Compatibilidade cultural
empre-sas cometem o erro de pensar que é suficiente para os candidatos serem belts “certificados”. Infelizmente, a fal-ta de padrões de certificação para Black Belts e Master Black Belts tem contribuído para um número crescente de candidatos que, embora certificados, não dominam as habilidades do Seis Sigma. Por exemplo, é possível encontrar Black Belts certificados que nunca usaram nenhum software estatístico durante a fase de análise e / ou não entendem o que é uma métrica principal do projeto.
As empresas devem procurar experiência prática em DMAIC, DFSS, Lean, TRIZ e outras metodologias comple-mentares do Six Sigma, bem como experiência na utilização de técnicas ou software de estatística e fluxogra-ma. Fazer as seguintes perguntas minimizará o risco de contratar belts não qualificadas:
• Quantos projetos Seis Sigma você fez? • Quantos projetos Seis Sigma você deu apoio?
• Quais são os três problemas mais críticos do Seis Sigma? • Quais são os três fatores de sucesso Seis Sigma?
Finalmente, é importante que os gerentes de contratação levem a compatibilidade cultural a sério. Para evitar o problema de desgaste devido à falta de adequação cultural, os gerentes de contratação devem desenvolver um perfil para refletir as regras não ditas da empresa e a cultura corporativa.
QUANTO E QUE TIPO DE EXPERIÊNCIA OS BLACK
BELTS DEVERIAM TER PARA SEREM CONTRATADOS?
O nível de especialização de um Black Belt ou Master Black Belt depende do número de projetos concluídos, do número de belts treinados e da experiência geral de ensino.
Ter concluído ou orientado um mínimo de 10 projetos para Black Belts e 20 projetos para Master Black Belts seria consi-derado suficiente. Se um candidato tiver menos projetos con-cluídos, obviamente, o gerente de contratação deve descobrir o porquê e levar isso em conta.
A extensão da experiência de ensino de um candidato pode ser uma indicação de seu conhecimento Seis Sigma. Mas o tipo de ensino é digno de nota. Não é necessário o mesmo conhe-cimento para ensinar treinamento de conscientização, como o treinamento de Black Belt. Como os Black Belts e os Master Black Belts são agentes de mudança que compartilham conhe-cimento com outros funcionários, eles devem ser capazes de oferecer treinamento Six Sigma em diferentes níveis.
QUAIS OS RISCOS NA CERTIFICAÇÃO BLACK BELT
POR PESSOAS DESPREPARADAS?
O processo de certificação é inconsistente entre diferentes fornecedores. Em uma extremidade do espectro estão os belts certificados que fizeram um teste sem experiência de trabalho em Seis Sigma.
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No outro extremo estão os belts certificados que têm semanas de participação em sala de aula, dois a vinte projetos concluídos, um teste com uma pontuação mínima de 90%, uma entrevista na frente de uma diretoria e várias horas de ensino e treinamento. Simples-mente, uma pessoa pode obter a certificação em questão de horas ou anos.
Qualquer processo de certificação - seja na empresa ou em escola - é moldado pelas necessidades, estratégias e requisitos da empre-sa para a qual o belt está sendo treinado. Portanto, as empreempre-sas que consideram a contratação externa devem planejar o entendimento de cada candidato para obter a certificação e as informações sobre a empresa para a qual estavam sendo certificadas. O processo de sele-ção para selecionar os melhores candidatos deve ser difícil.
