Livro – Gestão de Inovação de Produtos
Sérgio Takahashi Vânia Passarini Takahashi Cap. 1 – Introdução
Segundo o Ipea, apenas 1,7% das empresas industriais brasileiras inovam e diferenciam seus produtos. Empresas que realizam inovação tecnológica tem 16% mais chances de ser exportadora. Essas empresas são responsáveis por 25,9% do faturamento industrial e por 13,2% dos empregados gerados, pagando melhores salários (23% a mais).
Cap. 2 – Conceitos e paradigmas de gestão de inovação de produtos
Inovação diz respeito a mudanças no produto ou processo, forma organizacional, forma de trabalho, negócios, tecnologia, marketing. A inovação pode ser incremental ou radical.
Discorre sobre a diferença entre:
Inovação de produtos – aplicação de tecnologias para atender necessidades do mercado Desenvolvimento de novos produtos
Inovação tecnológica
Paradigmas da gestão de inovação de produtos
Produtividade: inovação voltada ao processo (aumento de quantidade) Administração científica voltada para o aumento da produtividade Engenharia de tempo e métodos e otimização
Qualidade: visa atender às necessidades dos clientes “qualidade inicia-se com o cliente”
Trade off: “custo vs qualidade” Atividades de marketing Controle de qualidade total
Gerenciamento de projetos (necessidade gera o produto) Flexibilidade: visa diversificar produtos
Diversificação de produtos faz parte da competição Equipes multifuncionais
Trade off: custo vs variedade, qualidade vs variedade, taxa de mudança vs custo Gestão da informação e Tecnologia da Informação para auxílio
Reestruturação das organizações Gestão de portfólio
Processos Overlapping Inovação: inovar soluções
Trade off: custo vs inovações, qualidade vs inovações, rapidez vs inovações Capacitação para a criação do conhecimento
Gestão do capital intelectual (ativos intangíveis)
Desenvolvimento de parcerias, alianças entre empresas Desenvolvimento de ambientes cooperativos
Cap. 3 – Abordagem estratégica de desenvolvimento de produto
Deve haver ligação entre os objetivos e a estratégia de negócios e a série de projetos de desenvolvimento de produtos.
Os projetos devem refletir a direção e a intenção estratégica dos negócios da empresa.
Definição do papel da alta gerência em relação aos projetos de desenvolvimento de produtos (deve ser no início do projeto, no planejamento, para evitar problemas futuros que são caros de serem resolvidos).
No paradigma da qualidade, somam-se as estratégias de negócios, de tecnologia e de marketing, determinando-se um objetivo e assim, gerando projetos individuais.
No paradigma da flexibilidade encontramos uma alta variedade de taxa de mudanças de produtos e alta quantidade de projetos, sendo necessária uma “abordagem multiprojetos”, para desenvolvimento de sinergia entre eles e obtenção de resultados globais – “conclusão de frente” (front end).
Abordagem do ciclo de vida da inovação de produtos e processos
Ciclo de vida: fases pelas quais os produtos passam ao longo de sua existência. Ocorrência de interação complexa entre a mudança tecnológica, organizacional e o mercado competitivo ao longo do tempo. Possui três fases:
Fluida: experimentações entre empresa e parceiros; mudanças importantes no produto, incertezas de objetivos, predominância de projetos especiais sob encomenda, processos de fabricação flexíveis e ineficientes com equipamentos universais, pouca inovação no processo, mão de obra qualificada, controle organizacional informal, espírito empreendedor inovador, concorrência baseada no desempenho funcional do produto e poucos concorrentes. No final da fase fluida surge o “projeto dominante”.
Transitória: crescimento abrupto do mercado, surgimento do projeto dominante, concorrência com base nos processos de fabricação, inovações incrementais do produto, integração maior entre inovação do produto e processo e controle por meio de projetos.
Específica: inovações incrementais no produto, produtos padrões, processos de fabricação eficientes, utilização de equipamentos especiais de produção, mercado fundamentado em oligopólios, controle com base na estrutura, regras e metas, e base de concorrência em preço.
Vantagens de se compreender as fases de desenvolvimento: se inovação está antes do projeto dominante, pode-se competir apoiado na “inovação de produto”; se está após surgir o projeto dominante, competição será baseada na “manufatura”, com inovações incrementais no produto.
O segundo e mais radical processo ocorre na mudança da onda de inovação de “fase específica” para “fase fluida”, que é informal, empreendedora, inovadora de produtos, ou seja, totalmente antagônica da anterior. Isto explica porque muitas empresas não sobrevivem, pois morrem com o final da onda de inovação. Todavia, existem estratégias para essa “mudança de fase”, segundo o grau de compatibilidade das capacidades (cap. 8) entre a empresa da fase específica e a empresa da fase fluída da nova onda, a saber: alianças, aquisições, parcerias, formação de uma nova unidade de negócios ou mesmo a formação de uma nova empresa.
O maior desafio é identificar oportunidades de produtos e negócios apoiados em um novo ciclo de tecnologia e realizar o salto (inovação radical).
Estratégia para gestão de modelo e família de produto.
Modelo: um projeto de produto que se diferencia suficientemente de outros projetos e que um fabricante atribui uma designação comercial distinta.
Família de produtos: série de modelos.
Vários padrões de modelos: “commodity”, “variedade intensiva”, “mudança intensiva”, “dinâmico”. Famílias de produtos – padrões de evolução:
“simples”: com baixa taxa de mudança e variedade “geradora”: alta taxa de mudança e baixa variedade “diverso”: alta taxa de variedade e baixa taxa de mudança
“turbulento”: alta taxa de variedade, baixa de mudança. Combinação entre o modo “diverso” e o “gerador”.
Até antes do produto dominante a competição é realizada na base da coexistência de modelos e atuam em nichos que fragmentam o mercado. Após o surgimento do projeto dominante, a competição passa a ter por base a família de produtos.
Abordagem de McGrath: deve-se traçar uma estratégia de expansão, levando a uma estratégia de linha de produto e logo a uma estratégia de plataforma de produto, gerando a visão estratégica do produto.
A visão estratégica do produto (visão clara dos caminhos tomados pela empresa) serve para: Focar esforços na busca de novas oportunidades;
Estabelecer estrutura estratégia que guie o desenvolvimento de produtos, gerando a natureza, o senso de oportunidade e o posicionamento competitivo das plataformas de produto;
Guiar atividades de desenvolvimento, auxiliar para tomada de decisões quanto ao projeto, estabelecer os vetores chaves da diferenciação que guiam o posicionamento competitivo e Metas de desempenho;
Proporcionar direção para o desenvolvimento tecnológico: sugerir competências técnicas que capacitam a empresa; iniciativas de programas de monitoração técnica para olhar potenciais tecnologias emergentes;
Determinar expectativas para consumidores, empregados e investidores, comunicando a esses grupos a direção seguida pela empresa
Na estratégia da linha dos produtos, deve-se traçar a seqüência de produtos ao longo do tempo, estabelecendo quais produtos são desenvolvidos e atualizados.
Estratégia de expansão: é a verificação do melhor caminho de um produto em linha em função da identificação das melhores oportunidades segundo as dimensões de tecnologia e mercado em função dos canais de distribuição, ou seja, incorporação de novas tecnologias ou entrada em novos mercados.
Necessita-se integrar as decisões de desenvolvimento do produto mais efetivamente como parte do plano de negócios da empresa, alocando melhor os investimento no desenvolvimento de produto e inter-relacionando um projeto com o outro.
A gestão Pipeline liga a estratégia de desenvolvimento de produtos com o gerenciamento de projetos e as gestões funcionais. Existem três atividades:
1 – estabelecimento do equilíbrio estratégico: trata-se do equilíbrio de portfólio de projeto e atividades relacionadas ao longo de várias dimensões: prazo, risco, extensão das plataformas existentes, desenvolvimento de novas plataformas. O equilíbrio estratégico é composto por três atividades: programação agregada de projetos, perfil da carga de linha de produtos e orçamentos funcionais sincronizados.
2 – análise da carga da linha de produtos: trata-se de uma alocação fina de recursos adicionando visibilidade às decisões da alta gerência. Auxilia na otimização das decisões da alta gerência. Proporciona as reais restrições e otimiza a decomposição dos recursos escassos.
3 – alinhamento funcional: gerentes funcionais devem conjuntamente promover o fluxo de projetos por meio das funções coletivas, considerando todas as atividades que necessitem de recursos por meio das funções relacionadas ao desenvolvimento.
Estratégia de tecnologia e de marketing
Estratégia de tecnologia: na atividade de planejamento e estratégia de tecnologia, o objetivo é guiar a empresa na aquisição, desenvolvimento e aplicação de tecnologias.
Definição do foco: as capacidades tecnológicas que a empresa deve buscar (know how)
Definição da fonte de recursos para obtenção da tecnologia – desenvolvimento interno ou aquisição fora da empresa
Estabelecimento de senso de oportunidade e freqüência da implementação.
Estratégia de mercado: quais produtos são oferecidos, quem são consumidores alvos, como produtos alcançarão esses consumidores, porque consumidores preferem estes produtos aos dos concorrentes. Deve haver compatibilidade entre estratégia de mercado e metas de negócios de longo prazo.
Estabelecimento de objetivos e metas: define consistência e coerência entre os negócios, tecnologia e mercado, e assegura a compatibilidade, complementariedade e integração de projetos, tanto no nível agregado como no individual.
Planejamento agregado de projetos: tem o objetivo de estabelecer o segundo estágio da integração entre projetos e recursos. Tem como desafio assegurar que o conjunto de projetos execute os objetivos e as metas estabelecidas e construam as capacidades organizacionais necessárias para o desenvolvimento dos projetos. Tem as seguintes atribuições:
Especificações dos tipos e o mix de projetos que a empresa planeja ao longo do tempo;
Balanceamento das demandas de projetos individuais com os recursos existentes e desenvolvimento da seqüência dos projetos no tempo, com a inclusão das datas desejadas de introdução no mercado e os recursos associados;
Explicitação dos tipos de competências/habilidades que a empresa construirá ao longo do tempo. O projeto Plataforma torna-se um ponto central nessa abordagem.
Para se obter sucesso total de negócios não se deve desenvolver um produto específico de forma isolada. O desenvolvimento de multi-produtos e tecnologias específicas possibilitam uma estratégia de sucesso que capacita a empresa a obter uma presença máxima possível no mercado.
Decisões estratégicas durante o planejamento: participação de mercados, receitas e lucros, prazos para introdução de projetos, objetivos de desempenho e graus de inovação.
Tipologia de estratégia de inovação de produtos: prospectores, analisadores, defensores e reativos (que variam o seu desenvolvimento do produto em resposta à pressão do ambiente e não possuem uma estratégia consistente).
Cap. 4 – Processo de desenvolvimento de novos produtos
Conceituação: um processo é uma seqüência de passos que transformam uma série de entradas em uma série de saídas (resultados). Já um processo de desenvolvimento de produto é uma seqüência de passos ou atividades que uma empresa emprega para conceber, projetar e comercializar um produto.
É importante mas não é fundamental:
Sistema de planejamento e programação de projetos Implementar o QFD (desdobramento da função qualidade) Sistema de projeto auxiliado por computador (CAD) Implementar engenharia simultânea
O que é mais importante: Estrutura organizacional Habilidades técnicas
Processo de resolução de problemas Cultura e estratégia
Nível de tomada de decisão gerencial (o Funil de McGrath). O conceito de “funil de desenvolvimento” consiste em definir o modo de organização, identificar, selecionar, revisar e convergir o conteúdo de um projeto de desenvolvimento de produto; o modo pelo qual ocorre o processo de transformação de uma idéia em produto.
Estrutura global do funil: geração e revisão de alternativas, seqüência de decisões críticas e determinação da natureza da tomada de decisão, que inclui quem são os envolvidos e critérios utilizados.
Fases do Funil:
Fase 0 – avaliação do conceito
Fase 1 – planejamento e especificações Fase 2 – desenvolvimento
Fase 3 – teste e avaliação Fase 4 – liberação do produto
A cada fase deve-se analisar as seguintes questões: O avanço da programação da atividade Os desempenhos críticos
O custo de produto projetado, a margem, a receita e o custo do ciclo de vida Orçamento do desenvolvimento e programação
Informações da indústria, competição e mercado Desafios envolvendo o funil de desenvolvimento
A organização deve ter amplo acesso às informações para aumentar o número de idéias de produtos e processos
Com o afunilamento do funil, deve-se fazer escolhas e estas devem ser coerentes com a necessidades estratégicas e financeiras da empresa
Os projetos selecionados devem expressar antecipadamente os objetivos do negócio Modelo de Funil para Pesquisa e Desenvolvimento
Busca para melhor adequação de idéias dirigidas pela tecnologia Grande confiança no grupo de P&D
Neste modelo o desafio é ser criativo e inovador, devendo proporcionar abundância de oportunidades
Neste modelo de funil existe apenas três fases: natureza técnica, focado na viabilidade técnica e verificação de conceito (filtro 1); ênfase na viabilidade da manufatura e fatores econômicos (filtro 2); ênfase nas preferências específicas dos consumidores, os canais de distribuição e as expectativas de retorno financeiro (filtro 3).
Modelo de Funil para projeto Único/simples: informações a partir de várias fontes são filtradas e combinadas em um único projeto, em consonância com as necessidades do mercado. Geralmente a alta gerência estabelece os limites do projeto, os objetivos, o consenso dos princípios, sendo influenciado pela sua experiência. Os critérios primários utilizados para a seleção do projeto são o potencial de mercado e as expectativas financeiras, além da experiência da alta gerência.
Dois filtros para esse Funil: critérios primários – potencial de mercado, expectativas financeiras, decisão do tipo passa/não passa – (filtro 1); ajustamentos, necessidade de clientes e critérios financeiros, alta gerência (filtro 2).
O processo de execução do desenvolvimento de novos produtos: neste nível de processo, foca-se a descrição propriamente do desenvolvimento de produto, enfatizando a execução do processo.
Desenvolvimento de novos produtos – produção – marketing – mercado Descrição dos estágios do processo de desenvolvimento de produtos
Gerentes de desenvolvimento de produtos devem ter atenção aos sistemas de desenvolvimento total e ao mesmo tempo às atividades detalhadas do projeto para produzir produtos de sucesso.
1 – geração do conceito (ou concepção): e a definição das características do produto originado de uma perspectiva do consumidor. Sugere-se uma fase inicial, antes da geração do conceito, para estudar a viabilidade do projeto, elaborando um “conjunto de soluções” para o projeto (viabilidade física, econômica e financeira).
Para a geração do conceito são necessárias informações de necessidades futuras de mercado, possibilidades técnicas e outras condições tais como resultados de pesquisa básica ou engenharia avançada.
2 – planejamento do produto: tem a função de traduzir o conceito do produto em especificações detalhadas para o projeto, incluindo estilo, arranjo, custo, investimento e escolhas técnicas. É a primeira fase que se interpreta o conceito do produto em uma forma física.
Esta fase é concluída com a concepção geral do projeto, a definição experimental dos subsistemas e os desenhos provisórios contendo pré-dimensões, tolerâncias e especificações de materiais da concepção preliminar. O planejamento do produto deve ter consistência externa e interna.
3 – detalhamento do produto: essa fase tem a função de traduzir as informações de planejamento de produto em projetos de produtos detalhados.
4 – detalhamento do processo: essa fase tem a função de traduzir projeto de produto detalhado em projeto de processos compatíveis com os processos existentes no chão de fábrica.
5 – revisão e testes: essa é uma fase que ocorre paralelamente à fase de projeto detalhado, porém é colocada como uma fase à parte, devido à sua grande importância e características.
Inter-relacionamento entre atividades do processo de desenvolvimento de produtos: necessidade de integração transfusional entre o desenvolvimento e o mercado (P&D&Mkt).
Cap. 5 – A organização e o projeto organizacional do processo de desenvolvimento de produtos
Pessoas dentro e fora da organização participam no desenvolvimento do produto. Esta interação deve ser bem coordenada.
Faz parte do projeto organizacional a escolha da estrutura organizacional e a escolha/construção das equipes de desenvolvimento.
De acordo com um autor, o projeto organizacional consiste na busca ou coerência entre as 3 áreas de decisões: estratégia, modo organizacional e integração dos indivíduos. A escolha da estratégia consiste em duas partes: a primeira trata de qual será a competência ou domínio da organização, ou seja, produtos/serviços que serão oferecidos, clientes servidos, tecnologia a ser utilizada, localização em que o trabalho será realizado. A segunda, parte consiste no relacionamento dos elementos relevantes do ambiente e na adoção de metas específicas.
Para equipes multidisciplinares de Projeto, o autor sugere quatro modos organizacionais para o desenvolvimento de produto:
1 – estrutura de equipes funcionais;
2 – estrutura de equipes com gerentes pouco influentes; 3 – estrutura de equipes de alta influência;
4 – estrutura de equipes autônomas.
Cap. 6 – Aprendizagem pós-projeto e gestão de conhecimento explícito
Conhecimento pode ser definido por meio da distinção entre dados, informações e conhecimento compatível com o paradigma da flexibilidade para a gestão de inovação de produtos.
Para transformação da informação em conhecimento é necessário a aplicação de quatro conceitos: comparação, conseqüência, conexões e conversação.
Aprendizado pós projeto
Para a melhoria do desenvolvimento de novos produtos é fundamental entender como a organização trabalha na prática.
A codificação do conhecimento é fundamental, apresentando o conhecimento de forma que o torne acessível àqueles que precisam deles.
O processo de criar e distribuir conhecimento em um repositório consiste em: adquirir (fontes externas e internas), refinar (adição de valor, limpeza, classificação, indexação, separação, sumarização, padronização, integração e re-categorização), armazenar e recuperar (ligar a fase de criação do repositório com a fase de distribuição de conhecimento), distribuir (tornar conteúdo acessível), apresentar.
Cap. 7 – Uma abordagem integrada de gestão de desenvolvimento de novos produtos: paradigma da flexibilidade
1) Processo de estratégia de desenvolvimento de produtos
- estabelecimento da estratégia de desenvolvimento de produtos, assegurando a compatibilidade, a complementariedade e a integração dos projetos de desenvolvimento de produto.
- gestão agregada de projetos, tratando de assegurar que o conjunto de projetos executem os objetivos em metas estabelecidas.
- comitê diretivo de projeto (equipe gerencial de alto nível tomando decisões e realizando gestão agregada).
- organização de equipes de projetos (estruturação, definir funções e responsabilidade). 3) O processo de desenvolvimento de produto
- tomada de decisão gerencial do processo de desenvolvimento de produtos. - processo de execução de desenvolvimento de produto.
4) Aprendizagem pós projeto e Infra-estrutura para a Gestão de conhecimento explícito - aprendizagem pós projeto
- infra-estrutura para a gestão de desenvolvimento explícito 5) Técnicas e ferramentas de desenvolvimento de produto
- mecanismos que auxiliam a implementação de solução no processo de execução de desenvolvimento de produto: QFD (desdobramento da função qualidade), DFA (processo voltado para a montagem), DFM (projeto voltado para a manufatura), CAD (sistemas informatizados com projeto auxiliado por computador), CAM (manufatura auxiliado por computador), CAPP (planejamento de processo auxiliado por computador).
Cap. 8 – Estratégia de inovação: abordagem baseada em competência e capacidades dinâmicas
Qualificações e base cognitiva são os conhecimentos científicos da empresa, assim como todas as técnicas específicas da empresa. Qualificações personalizadas são capacitadas pelas quais as pessoas são identificadas profissionalmente e são o resultado, a expressão interativa, de 3 preferências interdependentes: o tipo preferido de tarefa, o método cognitivo preferido de abordagem dos problemas e a tecnologia preferida de executar uma tarefa.
Administração estratégica baseada nas capacidades dinâmicas
“Capacidade”: enfatiza função chave na administração estratégica na adaptação, integração, integração e re-configuração interna e externa das habilidades, recursos e competências funcionais para se obterem as necessidades do ambiente em mudança.
“Dinâmica” refere-se à capacidade de renovar competências para se obter congruência com as mudanças do ambiente de negócios.
As empresas com base em ciência, cuja acumulação tecnológica é proveniente dos laboratórios de P&D, são extremamente dependentes de conhecimento, habilidades e técnicas originadas da pesquisa acadêmica. As principais tarefas da estratégia de inovação são a monitoração e a exploração dos avanços da pesquisa básica para o desenvolvimento de produtos fundamentados na tecnologia inovadora, aquisição de ativos complementares e re-configuração das operações e unidades de negócios consoantes com as mudanças tecnológicas e as oportunidades do mercado.
As atividades experimentais e a utilização de protótipos são as atividades que propiciam o aprendizado organizacional que impulsiona as empresas na busca de maiores e melhores capacidades tecnológicas com um forte componente de conhecimento tácito. Entretanto, as empresas devem criar um clima que tolere e mesmo incentivem a experimentação, e como conseqüência, alguns fracassos, e estabelecer mecanismos que garantam que a organização aprenda com tais atividades.
Cap. 9 – Processo de criação do conhecimento organizacional
A informação é o fluxo de mensagens, e o conhecimento é criado por meio desse fluxo de informações, apoiados nas convicções e no consenso do seu possuidor. Pode ser vista sob duas perspectivas: a sintática (o volume de) e a semântica (significado de).
Tipos de conhecimento
- aceito ou sedimentado - executável
- potencial – principal fonte de inovação na empresa (deve ser expresso em níveis no “repositório de conhecimento”).
Processo de desenvolvimento de produtos sob o ponto de vista do conhecimento: compartilhamento do conhecimento tácito – criar conceitos (externalização com intensa interação entre conhecimento tácito e explícito) – justificar conceitos (proceoss de separar e justificar alternativas) – construir arquétipos (protótipo de produto no qual o projeto é materializado) – nivelar o conhecimento (processo contínuo em constante atualização).
Os gerentes de nível médio são os verdadeiros criadores de conhecimento. Eles exercem funções de liderança em equipes de desenvolvimento e se posicionam na intersecção dos fluxos verticais e horizontais de informação da empresa. Esses lideres de equipes atuam como ponte entre as diretrizes e visões provenientes da alta gerência e as informações detalhadas de produto, de tecnologias e de mercado que ocorrem no dia a dia, provenientes dos funcionários da linha de frente. “Os gerentes de nível médio tentam resolver a condição entre o que a alta gerência espera criar e o que realmente existe no mundo real”.
Cap. 11 – Aprendizagem e gestão de conhecimento: paradigma da inovação
A gestão do conhecimento possibilita uma coordenação sistêmica das atividades de geração, aquisição, transferência, armazenamento, compartilhamento, utilização e validação do conhecimento.
Memória organizacional
A memória individual é parte importante da memória organizacional; pode ser adquirida de forma independente da organização mas, quando tratada como entidade única, existe o risco de ser perdida e ocorre a estagnação intelectual.
Produção de conhecimento é o processo que transforma e integra informações em conhecimentos úteis para o uso na solução de problemas de negócios. A distribuição de conhecimento é o processo que permite aos membros da organização acessarem e utilizarem o conhecimento coletivo da empresa.
4 políticas principais que devem ser repsnadas nas empresas: - planejamento de recursos humanos;
- sistema de carreira; - sistema de recompensas;
- sistema de desenvolvimento pessoal.
Pesquisa cooperativa: para as empresas, parece ser muito vanajosa a pesquisa cooperativa com universidades, pois mínimos investimentos na universidade, que representam pequeno percentual de investimento em P&D e cobrem, em média, 7% a 10% dos custos da pesquisa acadêmica, podem mantê-las a par de avanços científicos em áreas de atuação, complementando o seu esforço próprio de P&D, fortalecendo a base científica e contribuindo para que sejam capazes de identificar e explicar eficazmente as oportunidades de aplicação. As empresas, mantendo fortes relações com as universidades, configuram uma estratégia tecnológica importante, tendo em vista que os custos de manutenção de uma pesquisa de ponta são cada vez mais elevados e a pesquisa está se tornando multidisciplinar.
Cap. 12 – Conclusão: uma abordagem integrada de gestão de inovação de produtos
Componentes inter-relacionados referentes ao modelo de gestão de inovação apresentado: - processo de estratégia de inovação de produtos
- organização de criação de conhecimento
- processo de criação de conhecimento organizacional - técnicas e ferramentas de desenvolvimento de produtos
