UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ Faculdade de Economia, Administração, Atuária,
Contabilidade e Secretariado Executivo Curso de Administração
José Alexsandro de Oliveira Pereira
Estudo dos critérios para o estabelecimento de vendas no varejo
FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAÇÃO, ATUÁRIA, CONTABILIDADE E SECRETARIADO EXECUTIVO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
JOSÉ ALEXSANDRO DE OLIVEIRA PEREIRA
ESTUDO DOS CRITÉRIOS PARA O ESTABELECIMENTO DE VENDAS NO VAREJO
JOSÉ ALEXSANDRO DE OLIVEIRA PEREIRA
ESTUDO DOS CRITÉRIOS PARA O ESTABELECIMENTO DE VENDAS NO VAREJO
Monografia apresentada ao Curso de Administração da Faculdade de Economia, Administração, Átuaria, Contabilidade e Secretariado Executivo, como requisito parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação
Universidade Federal do Ceará
Biblioteca da Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo
P492e Pereira, José Alexsandro de Oliveira.
Estudo dos critérios para o estabelecimento de vendas no varejo / José Alexsandro de Oliveira Pereira. – 2013.
55 f. : il. color.; enc.
Monografia (Graduação) – Universidade Federal do Ceará, Faculdade de Economia, Administração, Atuária, Contabilidade e Secretariado Executivo, Curso de Bacharelado em Administração, Fortaleza, 2013.
Orientação: Profº. Ms. Carlos Manta Pinto de Araújo
1. Administração 2. Varejo 3. Vendas I. Título.
JOSÉ ALEXSANDRO DE OLIVEIRA PEREIRA
ESTUDO DOS CRITÉRIOS PARA O ESTABELECIMENTO DE VENDAS NO VAREJO
Esta monografia foi submetida à Coordenação do Curso de Administração, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Bacharel em Administração, outorgado pela Universidade Federal do Ceará – UFC e encontra-se à disposição dos interessados na Biblioteca da referida Universidade.
A citação de qualquer trecho desta monografia é permitida, desde que feita de acordo com as normas de ética científica.
Data da aprovação ____/____/____
___________________________________ Nota Prof. Mestre Carlos Manta Pinto de Araújo ______ Prof. Orientador
___________________________________ Nota
Prof. Mestre Laudemiro Rabelo de Souza e Moraes ______ Membro da Banca Examinadora
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus, que jamais me deixou desmotivar e quando pensei em desistir Ele me deu forças para continuar a caminhada, sempre iluminando o meu caminho para que eu fosse rumo ao sucesso, mesmo tendo grandes dificuldades.
Aos meus pais, Pereira e Elisonete, pela dedicação, esforço e amor que sempre dedicaram a mim por toda vida e por tudo o que fizeram para que eu pudesse ter o estudo necessário para estar concluindo um curso superior, pela educação que me forneceram e pela estrutura que me deram.
Ao meu orientador, Professor Carlos Manta, por ter aceitado me orientar neste meu projeto.
A minha namorada, Steffany, que sempre esteve ao meu lado, principalmente e nos momentos mais difíceis, me dando forças.
Aos meus irmãos, Henrique e Alesson, que sempre me encorajaram a lutar pelos meus objetivos, e não desistir diante das dificuldades.
Mostrar a história das vendas, onde num passado não muito distante, o gerente de vendas era apenas um homem preocupado em gerenciar negócios, fechando vendas. Hoje, com a complexidade de multinegócios e multiprodutos, ele deve ser um estrategista de campo, ao mesmo tempo planejando e tomando decisões. A partir do século XXI, o profissional de vendas deverá estar qualificado para planejar, dirigir, controlar todas as atividades da força de vendas em mercados instáveis e que exigem rápido crescimento das vendas. Abordei o varejo brasileiro, pois é um ramo que cresce muito em nosso país. No primeiro capítulo será mostrado a introdução do trabalho, mostrando a evolução das vendas ao longo do tempo. No segundo capítulo será mostrado a história da venda pessoal, será mostrado a importância do vendedor e como deve ser feito o seu trabalho, será mostrado como deve ser segmentado o mercado em geral, pois existe diferenças grandes em cada tipo de mercado em que as empresas querem atuar, e existe diferentes tipos de clientes. No terceiro capítulo será apresentado a administração de vendas e como deverá ser relacionado a atuação do vendedor para com os clientes em geral, como fatores que afetam o desempenho dos vendedores, como a remuneração e o treinamento. No quarto capítulo será falado sobre vendas no varejo e todos os critérios para estabelecer vendas, bem como a estrutura e as mudanças do ambiente, será mostrado o varejo com loja e o varejo sem loja. No quinto capítulo será mostrado a conclusão do trabalho, mostrando os principais pontos vistos.
ABSTRACT
Quadro 1 - Continuada evolução da venda pessoal...15
Quadro 2 – Modelo de descrição de cargo para vendedor...30
Quadro 3 – Perfil da função do vendedor...31
Quadro 4 – Matriz de planejamento de marketing e de vendas...35
Quadro 5 – As teorias de mudança institucional no varejo...48
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS E QUADROS...10
CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO...13
CAPÍTULO 2: EVOLUÇÃO DA VENDA PESSOAL...15
2.1. O vendedor e o cliente...16
2.2. Marketing...16
2.3. Potencial de mercado...17
2.4. Diferença entre previsão de vendas e orçamento de vendas...17
2.5. Passos básicos para uma previsão sistemática de vendas...18
2.6. Critérios de segmentação de mercado...18
2.7. Seleção das vias de distribuição e logística...19
2.8. Logística...19
2.9. Administração de vendas...20
2.10. Manual do vendedor...20
2.11. Manual da Administração de Vendas...22
CAPÍTULO 3: ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS...24
3.1. Fatores que afetam o desempenho do vendedor...29
3.2. Descrição de cargo...29
3.3. O título da função...30
3.4. Objetivos principais e subsidiários...30
3.5. Responsabilidades e deveres...30
3.6. Indicadores de desempenho...30
3.7. A remuneração...30
3.10. Agrupamento de clientes...33
3.11. Estabelecimento de Quotas de Vendas...33
3.12. Adaptação de objetivos...37
3.13. Objetivos financeiros...37
3.14. Quotas como parâmetros de desempenho...40
CAPÍTULO 4: VENDAS NO VAREJO...43
4.1. Papel do varejo na distribuição de bens de consumo...46
4.2. Evolução e mudanças no ambiente varejista...46
4.3. Teorias sobre a evolução estrutural do varejo...47
4.4. Classificação descritivo-estrutural do varejo...49
4.5. Marketing de varejo...50
CAPÍTULO 5: CONCLUSÃO...52
REFERÊNCIAS...53
13 CAPÍTULO 1: INTRODUÇÃO
A atividade de vendas é classificada como ferramenta promocional entre propaganda, promoção de vendas, merchandising e relações públicas.
A venda pessoal tem sido definida como comunicação direta com uma audiência qualificada de clientes, sendo o vendedor a fonte de transmissão e recepção de mensagens.
O vendedor tomador de pedidos foi substituído pelo negociador nos anos 1980 e pelo consultor de negócios nos anos 1990.
A questão da pesquisa foi basicamente, como mostrar a evolução da venda voltada para o varejo.
O objetivo principal do trabalho é mostrar a importância de saber os princípios básicos da evolução do processo para obter-se metas nas vendas no varejo, e como as variáveis, como vendedor e clientes, podem afetar as vendas.
A justificativa para esta pesquisa é a curiosidade de saber como evolui naturalmente o processo de vendas, e como adaptar-se as mudanças ocorridas.
A metodologia utilizada foi pesquisa em livros, internet e na experiência adquirida ao longo da vida acadêmica e profissional.
Para obter desempenhos ascendentes da equipe de vendas muitas vezes é preciso criar um amplo programa motivacional. E para isso é necessário mostrar como a administração de vendas evoluiu na história, e isso será mostrado neste trabalho. É necessário entender o vendedor e o cliente para podermos fazer a análise geral da venda. Os critérios para obter-se uma boa venda no varejo são muitos, será destacado os principais neste trabalho.
O cliente precisa ser bem estudado, pois para o bem das empresas é de fundamental importância a aquisição de novos clientes, e a manutenção dos clientes atuais. O estudo para estabelecer boas vendas no varejo é complexo, pois os clientes estão cada vez mais exigentes e a concorrência cada vez mais acirrada. Para um bom estudo é necessário estudar todos os tipos de mercado, a empresa tem que agradar os clientes tanto racionalmente quanto emocionalmente, e estudando detalhadamente cada mercado fica mais fácil conseguir os objetivos da empresa.
15 CAPÍTULO 2: EVOLUÇÃO DA VENDA PESSOAL
A função de vendas tem evoluído no tempo como decorrência natural das mudanças ocorridas no mundo dos negócios.
Documentos relativos à história da Grécia Antiga segundo Cobra (2007) revelam, nos escritos de Platô, que a venda estava ali presente como atividade de troca e que o termo vendedor já era utilizado.
Contudo, a profissão do verdadeiro vendedor tal qual é hoje conhecida, data dos idos da Revolução Industrial, na Inglaterra, da metade do século XVIII, até a metade do século XIX. Antes desse período, havia os mercadores, artesãos e outras pessoas que
exerciam a atividade de vendas. Os predecessores dos “marqueteiros” contemporâneos segundo Andrade (sem data) eram vistos como párias da sociedade.
Na fase da Idade Média, os primeiros vendedores “porta a porta” apareceram sob a forma de peddlers, ou seja, aqueles que coletavam produtos do campo e os vendiam nas cidades e em contra partida os produtos manufaturados nas cidades eram por eles comercializados no campo.
Nessa função exerciam importante papel de marketing, identificando necessidades, realizando compra de mercadorias, escolhendo sortimentos e redistribuindo mercadorias.
A associação entre artesãos e mercadores tomou a venda pessoal configurada como atividade mercantil.
Quadro 1 – Continuada evolução da venda pessoal.
Mudança Responsabilidade da força de vendas
Crescimento da concorrência Maior ênfase no desenvolvimento e manutenção da confiança baseada na relação de longo prazo com cliente
Maior ênfase no incremento da produtividade de vendas
Incremento do uso de tecnologia (computadores, notebook, fax, correio eletrônico, etc.)
Fragmentação da base tradicional de clientes
Especialistas de vendas para cada tipo de clientes
Globalização de esforço de vendas Múltiplos canais de vendas. Exemplo: programas para os clientes mais importantes: telemarketing, rede de vendas (network), venda eletrônica
Padrões de qualidade de serviços a cada tipo de cliente
Mudança Responsabilidade da força de vendas da equipe
Demanda orientada para o cliente Time de vendas especializado no tipo de cliente. Maior ênfase no treinamento de vendas
Fonte: Adaptado de Ingram, La Forge, (1993 p. 21)
2.1 O vendedor e o cliente
Como o cliente vê o trabalho do vendedor? Segundo pesquisas realizadas nos Estados Unidos por uma empresa de consultoria e treinamento, a Learning International, as empresas que responderam à pesquisa disseram que vêem o vendedor como:
Conhecedor do negócio em que atua e da economia desse mercado, bem como o negócio específico do comprador.
Provedor de satisfações através da venda.
Ajuda ao cliente na resolução de problemas.
Personalidade agradável e de boa aparência profissional.
Coordenador de todos os aspectos do produto e serviço, oferecendo um pacote integrado.
Portanto, os compradores valorizam a informação fornecida pelo vendedor na exata proporção em que ela os ajuda na solução de problemas.
2.2 Marketing
Marketing é uma expressão anglo-saxônica derivada da palavra mercari, do latim, que significa comércio, ou ato de mercar, comercializar ou transacionar.
Mas para muitas pessoas, marketing é propaganda. E para outras, ainda, tem o mesmo significado de pesquisa de mercado ou promoção de vendas ou de vendas, simplesmente.
17 As palavras-chaves dessa definição são: necessidades, desejos, trocas, transações, e estas subentendidas demanda, produtos e mercados.
Necessidades - é a sensação da falta de alguma coisa indispensável, útil ou cômoda ao homem.
desejos - é uma tensão em direção a um fim considerado pela pessoa que deseja como uma fonte de satisfação
trocas – Dar uma coisa e receber outra equivalente.
transações - A transação é um negócio jurídico pelo qual, no Direito das obrigações, os sujeitos de uma obrigação resolvem extingui-la mediante concessões recíprocas.
demanda - é a quantidade de um bem ou serviço que os consumidores desejam adquirir por um preço definido em um dado mercado, durante uma unidade de tempo.
produtos - é um conjunto de atributos, tangíveis ou intangíveis, constituído através do processo de produção, para atendimento de necessidades reais ou simbólicas, e que pode ser negociado no mercado, mediante um determinado valor de troca, quando então se converte em mercadoria.
mercados – lugar onde se vende algo.
2.3 Potencial de mercado
O potencial de mercado é calculado para representar a capacidade de um mercado de determinada área ou a de um ramo de atividades em absorver uma quantidade específica de vendas de um produto.
O potencial de vendas é uma parcela do potencial de mercado que uma empresa pode razoavelmente esperar obter.
2.4 Diferença entre previsão de vendas e orçamento de vendas
Previsão de vendas é a expectativa do que poderá ocorrer, depende da ação de pessoas que estão fora do controle operacional da empresa.
2.5 Passos básicos para uma previsão sistemática de vendas
As previsões de vendas poderão ser determinadas por produto, por cliente ou por região. Os passos abaixo são básicos para conduzir uma previsão sistemática.
- Recolher informações pertinentes internas e externas. - Analisar e triar sistematicamente as informações recolhidas.
- Montar um banco de dados que armazene as principais informações ao longo de determinado período de tempo.
- Elaborar uma síntese da previsão de vendas. 2.6 Critérios de segmentação de mercado
Provavelmente, a segmentação de mercado é um dos conceitos de marketing mais discutidos no Brasil. Contudo, a sua aplicação ainda não é suficientemente ampla, em que pesem suas inúmeras vantagens.
A segmentação de mercado serve de base para: - A determinação de quotas de vendas;
- O zoneamento e o rezoneamento de vendas; - A elaboração do plano orçamentário; - A elaboração da previsão de vendas; - A paridade de vendas;
- A avaliação do desempenho dos pontos de vendas; - A avaliação do desempenho dos territórios de vendas; - A avaliação do desempenho mercadológico;
- Outras formulações estratégicas.
A segmentação com base no benefício do produto ou serviço; Os conceitos de marketing e de vendas devem apoiar-se em alguns pontos:
- Focalizar o consumidor e suas necessidades.
- Integrar todas as atividades da organização para satisfazer estas necessidades, inclusive a de produção.
19 2.7 Seleção das vias de distribuição e logística
Há três tipos mais importantes de distribuição a serem considerados na cobertura de mercado: exclusiva, seletiva e intensiva (de massa).
- Distribuição exclusiva – Empregada quando há necessidade de grande
estocagem ou quando o investimento requerido no negócio é alto ou, ainda, quando o controle dos serviços é um fator de destaque. Nessas condições a exclusividade torna-se vital para que haja estimulo aos investimentos do intermediário.
- Distribuição intensiva – Há muitos casos nos quais o revendedor não é
importante, mas o destaque máximo é a apresentação (exposição) do produto para a venda, no maior número de pontos de vendas possível; isso ocorre para produtos padronizados, de preço unitário relativamente baixo, onde a marca do produto é bem aceita e o esforço de vendas requerido é pequeno.
- Distribuição seletiva – É o meio-termo entre a distribuição exclusiva e a
intensiva. Ao intermediário não é dada uma proteção territorial, mas são relacionados unicamente os melhores revendedores. O objetivo, nesse caso, é preservar a imagem da empresa através da qualidade da revenda, de serviços prestados e do volume adequado de estoques. A reputação do revendedor é importante bem como a competência de sua força de vendas e composição do potencial da área e dos consumidores.
2.8 Logística
Os mercadólogos, especializados no uso do termo, têm empregado o conceito de logística na movimentação física de produtos e começam a empregar o termo distribuição física em lugar de logística.
A definição do Comitê da American Marketing Association (AMA) estabelece a logística como a movimentação e a manipulação de bens, do ponto de produção ao ponto de consumo ou uso.
Em termos empresariais, os limites da logística incluem qualquer tipo de transporte e estocagem.
Historicamente, a logística tem sido dividida em transporte e estocagem e ambas as atividades podem ser identificadas no escopo da sua definição.
- Transporte: é relativo ao movimento de passagem de bens entre empresas ou entre firmas e consumidores.
- Estoque: é usado como sinônimo de armazenagem e significa todas as atividades associadas com a guarda de produtos até a sua necessidade de consumo.
sido negligenciada dentro das operações mercadológicas e essa negligência tem levado à ineficiência mercadológica.
2.9 Administração de vendas
Para muitos vendedores, a venda termina quando o cliente dá o pedido; essa é, sem dúvida, uma falsa premissa na verdade, a venda não termina nem mesmo quando o cliente paga, ou dá um novo pedido; o ciclo é contínuo e permanente, até que o cliente cerre em definitivo suas portas para o vendedor ou para novas compras.
Tão importante como vender é administrar a venda, pois até que o cliente receba e aceite a mercadoria, constante em seu pedido, a venda é apenas um compromisso de compra e venda sem grande valor legal ( a menos que conste de um contrato formal).
O documento de entrada no sistema de vendas é a ficha de cadastro do cliente que antecede ou acompanha o formulário de pedido. A partir desse ponto há um entrelaçamento entre Administração de Vendas e o Sistema de Informações em Marketing (SIM).
Os documentos mais comuns utilizados para a alimentação da informação do SIM, para a administração de vendas e para o faturamento da empresa são:
- A ficha de cadastro do cliente para fins de concessão ou ampliação de crédito. - O formulário de pedido.
- A ficha-cliente. - O mapa de vendas.
- O relatório de visitas do vendedor. - O mapa estatístico de visitas.
- O relatório de despesas do vendedor. 2.10 Manual do vendedor
Outra peça importante no sistema de comunicações empresa e seus vendedores é o Manual do Vendedor segundo Cobra (2007) que no seu índice geral faz constar:
- Apresentação do manual –objetivos do manual.
- A empresa- seu histórico para orientação do vendedor. Além destes dados
21 área e a descrição das atribuições, normas e procedimentos do vendedor. Como material de trabalho de vendas propriamente, tem-se:
O produto acabado – seus usos e benefícios aos diversos tipos de clientes. E
a tabela orientando preços e condições de entrega e venda
As matérias-primas e outros materiais–como especificação dos produtos à
venda
- O mercado–e seus segmentos principais.
- O vendedor como um profissional –suas aspirações e responsabilidades.
- A nossa força de vendas–sua importância dentro da estrutura da empresa.
- Técnicas de vendas–descrição de alguns métodos para fechar vendas.
- Roteiros –como estabelecê-los e saber tirar proveito deles.
- Fichas-clientes–seu uso e importância.
- Cadastro de clientes–seu uso e importância.
- Relatório de visita–seu uso e importância.
- Promoção de vendas–a tarefa do vendedor como promotor e desencadeador
de negócios.
- Preenchimento de pedidos –normas da empresa.
- Cobrança–critérios e responsabilidades.
- Remuneração –o ganho e a avaliação do vendedor.
- Informações de mercado – o vendedor como agente catalisador de informação.
Uso da maleta ou pasta –pelo vendedor.
2.11 Manual da Administração de Vendas
Em nível de supervisão ou de gerência o sistema de comunicações empresa organiza para seus gestores o Manual de Administração de Vendas segundo Cobra (2007) que no seu índice geral faz constar:
- Objetivos –do manual da administração de vendas.
- Organograma da empresa.
- Descrição de cargo e de responsabilidade.
Gerência de vendas.
Gerente de administração de vendas.
Gerência geral de vendas – filial de vendas.
Supervisor de vendas.
Vendedor.
- Planejamento das atividades de comercialização.
Zoneamento de vendas.
Roteiro de visitas.
Avaliação dos cargos de trabalho do vendedor.
Cálculo do número ótimo de vendedores.
Previsão de vendas.
Estabelecimento de cotas de vendas.
- Coordenação das atividades de comercialização.
Recrutamento de vendedores.
Seleção de vendedores.
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Remuneração de vendedores e supervisores/ concursos de vendas.
Avaliação de desempenho de vendedores e supervisores.
Contratos de trabalho e carta de fiança.
Condições de vendas.
- Controle das atividades de comercialização, orientando como:
Emitir pedidos.
Elaborar relatório de visitas.
Emitir e atualizar ficha- cliente.
Manter atualizado o Cadastro de clientes.
Elaborar o Relatório de supervisão.
Elaborar o Relatório de despesa e prestar contas.
Mapas estatísticos de vendas e de visitas.
Sistema de informações mercadológicas.
24 CAPÍTULO 3: ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS
Desde o momento em que o homem, na busca de alimentos para sobreviver, abandonou as cavernas na pré-história, surgiu a necessidade da troca de mercadorias.
A troca foi, sem dúvida, o primeiro prática de comércio. E ela se confunde com a própria história da humanidade na sua trajetória material, sendo o comércio uma das mais antigas atividades humanas, havendo registro dessa atividade entre 3.000 e 2.000 anos antes de Cristo pelos mercadores mesopotâmicos. […] Avançando um pouco no tempo, encontramos no século X, no cenário europeu, uma classe de comerciantes profissionais constituída, em grande parte, por vagabundos e ladrões (os temidos raubitters).
(ANDRADE, sem data)
Eram, ainda segundo Andrade (sem data) considerados, ainda segundo párias, marginais e desrespeitados socialmente, principalmente pela nobreza e pelo clero. Santo
Tomás de Aquino, por volta de 1260, escrevia: “Ora, já que o objetivo dos comerciantes
é especialmente voltado para o enriquecimento, a avidez é despertada nos corações dos
cidadãos que se dedicam ao comércio...”
Como se observa, talvez tenha nascido naquela época certo preconceito contra o vendedor, reforçado em 1523, quando pela primeira vez se mencionou em inglês a palavra salesman (vendedor), numa citação marginalizante: “Não convém que aquele que vende lenha seja companheiro na cerveja.”
Mas a troca confunde-se com a própria história do mundo, sendo o comércio uma das mais antigas atividades humanas. A História demonstra que, no estágio primitivo, era comum a repartição e a troca de mercadorias.
O termo inglês marketing provém do latim mercari, que significa trocar ou transacionar.
A civilização egípcia sobressaiu-se na arte comercial, mas foram os fenícios que fizeram do comércio a própria razão de ser de suas atividades. No mundo ocidental, o comércio foi sempre um dos pontos de apoio da economia comunitária.
Mas, com a ascensão da burguesia comercial e a consequente elevação do poder aquisitivo, o desenvolvimento de novas técnicas de produção, o relativo domínio da natureza pelo homem e a explosão demográfica, estavam preparadas as bases da Revolução Industrial, que viria separar a economia em duas fases nitidamente distintas:
- A fase pré-capitalista (antes da Revolução Industrial).
25 E a nova fase viria incumbir-se de revalorizar o papel do vendedor como desencadeador da venda de mercadorias excedentes da produção em massa.
O comércio, no Brasil, foi nos primórdios históricos de responsabilidade dos vendedores ambulantes, mercadores que percorriam ruelas e estradas para vender objetos manufaturados, tecidos a metro, joias, miudezas, armarinhos, quinquilharias e especiarias. O comércio era marginal. Esse vendedor ambulante teve vários designativos: barateiro, bombeiro, bufarinheiro, canastreiro, caneludo, carcamano, contrabandista, cometa, gringo, italiano, mascate, matraca, miçangueiro, pano de linho, pombeiro, quitandeiro e turco de prestação.
Conforme Andrade (sem data) o mascate praticamente sustentou a vida comercial brasileira nos períodos da Colônia e do Império. O Segundo Império traz o alargamento do comércio fixo. A partir do início do século XX e, principalmente, após a Primeira Guerra Mundial, configura-se na sociedade brasileira o papel do caixeiro-viajante, mais tarde chamado apenas de viajante. Era o surgimento do vendedor viajante, que levava ao interior do País mercadorias de poucas fábricas surgidas com a Revolução Industrial. Esse homem era o agente de distribuição de mercadorias e de notícias mundanas das cidades do Rio de Janeiro e de São Paulo. Através dele, as cidades e suas moçoilas ficavam a par das notícias da moda e de outros eventos de cunho social e político.
O vendedor, como todo cidadão do mundo atual, desempenha diferentes papéis na sociedade e em seus negócios. Dependendo do ângulo, o vendedor pode parecer muitas coisas, senão vejamos:
Para o hoteleiro, um bom freguês. Para o patrão, um malandro. Para a mãe, um sofredor. Para a sogra, um turista. Para a esposa, um eterno namorado, deixando-a sempre saudosa. Para as moçoilas, um galante. Para o gerente, um alfinete no mapa da Zona de Vendas. Para o supervisor, uma quota a ser coberta. Para o contador, um custo a contabilizar. Para o cliente, um atuchador. […] No entanto, ele precisa ter a resistência de Hércules para enfrentar o sol e chuva e outras condições adversas, a arte de Maquiavel para convencer clientes, o tato de um diplomata, a eloquência de um orador, o encanto de um galanteador e a agilidade de um matemático. (ANDRADE, sem data).
Estes comentários aparentemente engraçados refletem a partir de Andrade (sem data) manifestações do senso comum que também assim se manifesta.
a cidade mais próxima e estar em seu trabalho às 8h com a disposição de um atleta. Tem de ser entendido em futebol e nos carteados, contar boas anedotas, ser homem de negócios, bem informado, agradável companheiro de mesa e atencioso ouvinte de histórias tristes e anedotas pesadas.
Outra referência folclórica é mencionada por Andrade (sem data) sobre um texto de autoria desconhecida:
Bem quisera que seus produtos fossem ainda melhores e mais bem aceitos, seus preços menores, a sua comissão mais elevada, sua área melhor, seus concorrentes mais leais, sua mercadoria entregue a tempo, seu chefe mais simpático, sua propaganda mais eficiente e seus clientes mais humanos. Entretanto ele é realista, sabe que nada disto acontecerá. É otimista, arregaça as mangas, vai à luta e sempre consegue seus objetivos. Viaja solitário em seu carro sabendo que a solidão de um quarto triste de hotel é a sua única companheira, frequentemente. A cada dia carrega nos ombros o peso morto das vendas do mês anterior e a cota requerida para o mês seguinte. Terminado o trabalho de rua, volta ao hotel e inicia a redação da “Maldição do REPRESENTANTE COMERCIAL”.
O vendedor hoje deixou de ser um tirador de pedidos e passou a ser um agente desencadeador de negócios. E o homem de vendas deve estar preparado para fazer Marketing, para integrar em suas ações um papel de generalista que negocie, venda, faça promoção, preste serviços ao cliente e proponha soluções a seus problemas.
Como elemento “agente”, não deve ser passivo. Deve influir no seu território,
tornando-o uma fonte de lucros para a sua empresa. Seu papel deve estar intimamente ligado até mesmo à missão da empresa, entremeada de suas estratégias e ações táticas.
Perante a empresa, o vendedor desempenha os seguintes papéis, entre outros:
Conhecer a empresa e colaborar para a consecução de sua missão.
Representar dignamente a empresa junto a clientes, servindo de elo.
Colaborar para o atingimento dos objetivos estratégicos da empresa.
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Colaborar para um desempenho integrado de sua equipe e de sua unidade de vendas.
O vendedor, Angelo (2007) desenvolve para a empresa uma ação lucrativa e tanto mais será eficaz quanto mais atender às necessidades da empresa, do cliente, da família ou grupo social e próprias (aquelas que são suas).
Pode-se dizer que, de modo geral, o vendedor (como agente) atende:
- À empresa quando:
Representa a empresa junto ao cliente e à comunidade.
Cria formas de divulgar os aspectos positivos de sua empresa.
Aplica as normas corretamente e sugere seu aperfeiçoamento.
Colabora (trabalhando de forma integrada) com sua equipe.
Busca estar atualizado sobre a empresa e divulga seus fatos mais importantes.
Vibra com o bom desempenho comercial da empresa.
Busca ampliar as informações sobre o mercado do ramo da empresa.
- Ao cliente quando:
Procura conhecer o cliente e o cliente do cliente.
Ajuda o cliente a melhorar seu negócio.
Pratica venda honesta.
Propõe soluções para as dificuldades internas e externas do cliente.
Conhece os produtos e seus benefícios ao cliente e ao consumidor final.
Traz informações do Campo sobre os concorrentes.
Mantém-se informado sobre os planos do cliente e informa a Supervisão.
Sugere mudanças no produto que ampliam ou adequam seus benefícios.
Luta por seu território e pela conquista de novos clientes.
Acompanha todo o processo de cada venda e informa o cliente a tempo e hora do seu pedido.
Trabalha planejadamente a venda.
Gerencia seu território e luta por quotas adequadas ao potencial de seu território.
- À família ou grupo social quando:
- Geralmente é o provedor da moral e material da família e o agente social de seu grupo.
- A si próprio quando:
Busca seu autodesenvolvimento dentro e fora da empresa.
Procura estar bem informado sobre tudo o que cerca.
Procura a ajuda do supervisor, dos colegas ou da empresa para descobrir soluções para o cliente.
Conhece suas deficiências e as encara.
Utiliza seu tempo de forma produtiva.
Pesquisa, observa e enfrenta desafios.
Estabelece recursos para o bom desempenho de seu papel.
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estilos de seus clientes. E deve acima de tudo “conhecer a si próprio” para saber dirigir
seu próprio desenvolvimento, sem esperar que a empresa o apadrinhe. Deve conhecer o mercado e buscar mais informações sobre ele.
Deve ter habilidades, como a de colocar-se no lugar do cliente e como utilizar uma técnica para transformar uma objeção em venda. Um craque de ginga. Um líder da situação de venda. Deve ter uma atitude amistosa, mas não íntima e vestir a camisa da empresa junto ao cliente e a do cliente junto à empresa.
É preciso respeitar para ser respeitado, tanto como pessoa, quanto como profissional.
Ser vendedor não é fácil; agora, ser um bom vendedor e saber desempenhar bem o seu papel é um desafio que se impõe aos homens com coragem e espírito de luta.
Para alcançar sucesso, o vendedor deve:
- Planejar e preparar cada visita.
- Buscar oportunidades e inovar sempre.
- Conhecer seus produtos, atributos, e sobretudo seus benefícios. - Conhecer seu cliente, suas necessidades e seu negócio.
3.1 Fatores que afetam o desempenho do vendedor
O desempenho dos vendedores dependerá de três fatores básicos: seu caráter inato, seu treinamento e sua motivação. As diferenças individuais, apoiadas em personalidades intrínsecas a cada homem de vendas, nortearão o tipo de treinamento e incentivos requeridos. Há alguns homens que nascem vendedores; contudo, se eles não receberem o incentivo e o treinamento adequados, certamente não serão bons vendedores.
Para escolher bons vendedores é preciso montar um sistema de recrutamento e seleção a partir de um perfil de vendedor indicado à empresa.
3.2 Descrição de cargo
Quadro 2 – Modelo de descrição de cargo para vendedor. Descrição
- Título da função:
- Principais objetivos do trabalho: - Objetivos subsidiários:
- Deveres:
- Indicadores de desempenho: - Remuneração:
(faixa salarial, sistema de remuneração: percentagem de fixo e de variável, prêmios na remuneração, concursos de vendas, carro e demais benefícios)
A descrição de cargo define as linhas básicas de atuação diária do vendedor, sobretudo quanto aos seus deveres.
3.3 O título da função
Uma titulação de função inadequada pode atrair profissionais não qualificados ao cargo. Por outro lado, é preciso que o título ajude o vendedor a penetrar na clientela de sua área de trabalho.
3.4 Objetivos principais e subsidiários
É preciso priorizar os objetivos e quantificá-los. Não basta, por exemplo, dizer que o vendedor deve maximizar as vendas. Quantas visitas, quantos novos clientes devem ser abertos?
3.5 Responsabilidades e deveres
Quais as responsabilidades e os deveres do vendedor? É preciso especificar. Não pode haver dúvidas acerca do que se espera do seu trabalho. Deve vender, cobrar, preencher relatório, fazer merchandising, visitar todos os possíveis clientes?
3.6 Indicadores de desempenho
O desempenho do vendedor é medido através do volume de vendas, medido em números absolutos ou em números relativos em relação ao potencial de mercado de seu território. A clareza dos indicadores permitirá, sem dúvida, melhor desempenho.
3.7 A remuneração
A remuneração deve estar associada aos objetivos de trabalho do vendedor e deve ser explícita e claramente exposta.
3.8 O perfil do vendedor
31 Esse perfil pode ser traçado buscando-se definir os fatores quantitativos para a função, tais como idade do candidato, nível de educação requerida, experiência necessária ao desempenho do cargo, qualificações necessárias, criatividade, inteligência requerida, saúde e disponibilidade para viagens, mudanças ou transferências de domicílio.
A motivação para o trabalho, ou seja, quais os fatores importantes – dinheiro, segurança, status, poder, perfeição, competitividade -, deve ser levada em consideração; da mesma forma, o grau de imaturidade emocional que possa prejudicar o trabalho, como dependência, incapacidade para autodisciplina, negligência, egoísmo, amor-próprio, exibicionismo etc. O Quadro 3 traça o perfil da função do vendedor.
Quadro 3 – Perfil da função do vendedor.
1. Fatores quantitativos
idade
educação (incluindo qualificação profissional) experiência
qualificações especiais (línguas, estado civil, carro próprio etc.) inteligência
saúde
2. Características
estabilidade
assiduidade – disposição de trabalho perseverança
habilidade – para executar as tarefas de vendas lealdade – como empregado
honestidade auto-realização liderança
conhecimento – do mercado e de suas necessidades
3. Motivação para o trabalho
dinheiro segurança status poder perfeição competitividade
serviço – gostar do que faz
4. Grau de imaturidade emocional
dependência negligência egoísmo amor-próprio exibicionismo
3.9 Zoneamento de vendas
Zonear é mais do que um exercício de semântica, exige muitos conhecimentos sobre áreas em análise, uma vez que o mapa não é o território.
O uso de critérios e fórmulas matemáticas ajuda a compreender de que maneira as áreas se atraem e são chamadas centros polarizados, e isto estabelece as bases para o agrupamento dos clientes dentro das áreas geográficas.
Os critérios de zoneamento de vendas são os mais variados possível, uma vez que são, quase sempre, apoiados em critérios de segmentação de mercado.
Entre os critérios de segmentação de mercado mais utilizados para o zoneamento de vendas, encontramos:
- Um agrupamento de clientes ou compradores potenciais reunidos no tempo e no espaço. Entende-se por agrupamento de clientes todos os clientes da empresa, mais os compradores em potencial e todos os demais possíveis consumidores dos produtos ou serviços da empresa.
- A segmentação geográfica do mercado, onde todos os possíveis clientes são identificados em determinada área geográfica de vendas.
Os fatores geográficos que devem ser considerados ajudam:
- A localizar todos os possíveis clientes existentes em um território de forma intensiva e a facilitar o trabalho de cobertura geográfica pelo vendedor.
- Os limites geográficos de uma zona ou território, onde os possíveis clientes estão agrupados, facilitam o trabalho quantitativo de avaliação de desempenho de vendas.
Por outro lado, uma zona de vendas é constituída de vários segmentos geográficos de mercado ou dos chamados territórios de vendas, que é um segmento de mercado em dimensões geográficas que, em função do número de clientes e possíveis clientes existentes, requer uma frequência de visitação periódica por parte do vendedor.
A necessidade de visitação periódica constitui, na sua somatória, a chamada carga de visitação do território. Dessa forma, o agrupamento de vários territórios de vendas constitui uma zona de vendas.
33 O estabelecimento de territórios de vendas ou zona de vendas é útil para dirigir e controlar o esforço da equipe de vendas, além de facilitar a tarefa de planejamento de vendas da empresa como um todo.
3.10 Agrupamento de clientes
Os compradores potenciais são reunidos no tempo e no espaço. O agrupamento de clientes é composto da relação de determinado tipo de clientes da empresa mais todos os clientes potenciais existentes naquele tipo. Exemplo para a indústria de autopeças em que os clientes podem ser agrupados em:
- Montadoras de veículos. - Revendedoras de veículos. - Revendedoras de peças. - Etc.
Há, no entanto, agrupamentos de pessoas que são úteis para a venda domiciliar e que exigem, além de critérios de segmentação, noções de pesquisa de mercado e até mesmo de estatística etc. Por exemplo, na venda porta a porta de livros, de seguros, é preciso identificar o consumidor potencial, em conformidade com alguns critérios:
- Classe socioeconômica. - Classe cultural.
- Etc.
Não basta que haja pessoas com dinheiro e posição social, é preciso que tenham o hábito de leitura, por exemplo, para a compra de livros.
3.11 Estabelecimento de Quotas de Vendas
Objetivos.
Os objetivos proporcionam alvos para o direcionamento e orientação das estratégias de marketing e de vendas. Os objetivos de marketing são realmente submetas para a realização das metas gerais da empresa.
estabelecidos dentro da estrutura de sua análise da situação. Ênfase específica deve ser dada ao ambiente mercadológico, às capacidades da empresa e às oportunidades de mercado.
Uma palavra de cautela: o objetivo de alguém é estratégia de outro e ainda o programa de outro. O que o gerente de vendas pode considerar como um programa pode ser um objetivo do grupo de vendas. Um objetivo em determinada situação de mercado pode ser uma estratégia em outra situação, por exemplo: o aumento da penetração de vendas pode ser um objetivo em um caso, mas também uma estratégia para realizar um objetivo em circunstâncias diferentes.
Critérios para estabelecer objetivos.
Bons planejamentos estratégicos e táticas de vendas podem fracassar quando a tropa de choque não está envolvida com os passos táticos correspondentes às estratégias; em outras palavras, não basta ter um bom plano, é preciso envolver as pessoas nele.
E mais do que isso, os objetivos empresariais precisam estar bem definidos, as estratégias bem formuladas e os planos táticos devem estar consistentes com os recursos disponíveis: humanos, físicos e financeiros.
Os objetivos podem ser decompostos em três elementos:
- O atributo específico, escolhido como medida da eficiência. Por exemplo: objetivo de crescimento de mercado.
- O padrão ou escala em que o atributo é medido. Por exemplo: % de participação de mercado do produto, região, empresa, tipo de cliente.
- A meta (ou quota), o valor específico na escala, que a empresa procura atingir. Por exemplo: a meta é atingir 50% de participação no mercado em que a empresa atua em todo Brasil.
Dessa forma, é fundamental que o esforço da equipe de vendas seja direcionado aos objetivos da empresa, ou seja, ao cumprimento de metas não apenas de vendas, mas também metas de ativação que estejam em consonância com as estratégias e as táticas da empresa.
35 Quadro 4 –Matriz de planejamento de marketing e de vendas.
Objetivos e metas da empresa
Objetivos de
marketing Estratégias de marketing Programas de marketing Programa de vendas
Fonte: KOTLER, Philip. Marketing: edição compacta. São Paulo: Atlas, 1980. Os objetivos devem ser:
Orientados para resultados.
Mensuráveis.
Realísticos (atingíveis).
Específicos (claros).
Aceitáveis por todos os departamentos.
Flexíveis.
Integrados.
Desafiadores.
Exemplos de objetivos.
Aqui estão alguns exemplos específicos de marketing. Somente alguns exemplos são dados para cada critério específico de marketing. Eles não estão listados em ordem de importância.
a ) volume de produtividade de vendas
Aumentar as vendas de determinado produto (unidades) em “x”% para o
desempenho de venda em visitas por homem, pedidos por visita, volume por pedido, despesa por visita, visita por dia etc., em determinadas quantidades, por data específica. b) lucratividade
Aumentar o retorno geral sobre investimento em “x”% para o próximo ano
fiscal. Aumentar a taxa de lucro para regiões-chaves e territórios em “x”% em data
específica. Aumentar a contribuição de lucro por vendedor em “x”% neste ano fiscal.
c ) participação de mercado
Aumentar “x”% a participação de mercado na área “x” em 31 de dezembro de
20Y0. Obter submetas de participação de mercado por regiões e territórios em 30 de junho de 20Y1.
d) distribuição
Estabelecer novos distribuidores em regiões geográficas em 31 de dezembro de 20Y0.
e) promoção/propaganda
Conseguir metas de propaganda de cobertura em mercados específicos para o ano. Aumentar a imagem dos produtos da empresa entre as influências chaves de
compra em novos mercados específicos em “x”% em 31 de dezembro de 20Y0.
Aumentar a imagem dos produtos da empresa entre influências chaves de compra em
mercados onde a identidade da empresa já esteja estabelecida em “x”% em 31 de dezembro de 20Y0. Desenvolver pesquisas de alta qualidade ao custo de $ 0,000 por pesquisa dos produtos da empresa.
f) desenvolvimento do produto
Introduzir novos produtos para preencher a oferta de linha de produto em datas específicas.
g) preços
Devem ser competitivos (dentro dos 5% dos concorrentes principais) e uma
37 h) outros objetivos
Em relação a outros exemplos não dados aqui, lembre-se de que os objetivos também devem ser estabelecidos para o desenvolvimento da mão-de-obra, treinamento, margens, orçamento, relações com clientes e seu programa de serviço.
3.12 Adaptação de objetivos
Cada um dos objetivos referidos vai ao encontro de critérios de objetivos executáveis. Esta lista pode ser adaptada para atender à situação particular de uma empresa e expandida para incluir os objetivos de marketing de outra, orientada para o consumidor.
3.13 Objetivos financeiros
Para muitas empresas, por exemplo, “contar e receber” são extremamente
importantes como investimento e requerem cuidadosa análise. Se nos detivermos nesse
aspecto, perceberemos que a função “recebimento” é vital para a otimização do nível de
investimentos de uma empresa e, por essa razão, precisa ser administrada com eficiência. Na realidade, a cobrança está intimamente ligada ao crédito e à venda.
A política de concessão de crédito caracteriza-se por um equilíbrio entre o lucro nas vendas a prazo e o custo de manutenção de valores a receber, adicionando os possíveis prejuízos, decorrentes de dívidas incobráveis. A análise da posição creditícia do cliente é instrumento utilizado na determinação do montante de risco de crédito aceitável pela empresa. Este montante, por sua vez, afeta a velocidade das cobranças e o investimento em valores a receber, bem como o volume total de prejuízos com dívidas incobráveis.
Observamos, então, que o nível da carteira de recebimentos ou como é chamada contabilmente Contas a Receber é afetado pelas condições econômicas reinantes por ocasião dos vencimentos dos títulos, possibilitando ou não aos clientes melhores condições de pagamento nas datas dos vencimentos.
Padrões de concessão de crédito.
A política de crédito pode influir de modo significativo sobre as vendas. Se os concorrentes estendem o crédito liberalmente e a empresa não, a política pode exercer um efeito menor sobre o esforço do mercado. O crédito comercial é um dos muitos fatores que motivam a demanda dos produtos da firma.
Um tipo de custo que se eleva, quanto mais se vende a prazo, é o da operação das despesas, envolvidas na verificação das contas adicionais, e o consequente aumento do volume de recebimentos. Constatamos que estes custos se deduzem da lucratividade para propósitos computacionais. Outro custo decorre do aumento de probabilidade de devedores duvidosos.
Por fim, notamos o custo dos investimentos adicionais em recebimentos, resultados do aumento de vendas e do lento período de recebimento. Se novos clientes são atraídos pelo relaxamento dos padrões de crédito, receber deles se torna mais lento do que dos já existentes. Logo, uma extensão de crédito mais liberal pode induzir certos clientes a serem menos conscientes no pagamento de suas contas no prazo. Portanto, para determinar a lucratividade de um sistema como este é preciso avaliar a lucratividade das vendas adicionais, o aumento da demanda pelos produtos provenientes de um relaxamento dos padrões de crédito, o aumento na demora do período médio de recebimento e o necessário retorno de investimento. Exemplificando, uma empresa pode considerar uma extensão de crédito mais liberal que resulte numa demora no período médio de recebimento de um para dois meses.
Na estimativa do efeito de uma mudança de política de crédito no incremento às vendas é importante levarmos em conta a reação dos concorrentes a esta mudança. Sua reação afetará a demanda através da grande corrida.
Prazo de crédito.
O prazo de crédito envolve tanto a extensão do período quanto o desconto dado. Os termos 2% de desconto em dez dias e trinta dias líquidos significam que os 2% são dados se a conta for paga antes do 10º dia depois da data da venda; e 30 dias líquidos, para pagamento sem desconto pelo 30º dia de venda. O período de crédito então equivale há trinta dias. Embora os preceitos das indústrias frequentemente ditem os termos dados,o período em si constitui outro meio pelo qual a firma se capacita a aumentar a demanda de seus produtos.
39 que têm tido descontos e pagam até o fim do período destes procurarão adiar o pagamento até o término do novo período, dimensionando o prazo médio de recebimentos. Se a primeira força dominar, a segunda dependerá da mistura dos hábitos de pagamentos dos clientes das firmas.
Outro aspecto dos termos de crédito dado aos clientes inclui a consideração da sazonalidade. Durante períodos de poucas vendas, as empresas tendem a vender aos clientes sem requerer pagamento em prazos rígidos, por algum tempo. Esta extensão do período de crédito é conhecida como “datas especiais de pagamento”, forma de
incentivar as vendas, num período de vacas magras.
Política de cobrança.
A política de cobrança de uma firma é determinada pela combinação das técnicas de recebimento que utiliza. Estes procedimentos são múltiplos, tais como: cartas enviadas aos clientes, chamadas telefônicas, contatos pessoais, cobrança por vendedores e processos jurídicos.
De certa forma quanto mais a empresa atua em cobrança, menor a proporção de dívidas incobráveis e mais curto o período médio de cobrança. Esse mecanismo possibilita à empresa obter, através do retorno de seu próprio dinheiro, recursos para continuar gerando o seu negócio e financiando suas expansões entre outras possibilidades, além de não ter de recorrer a empréstimos externos para a obtenção de capital de giro.
Política de crédito e cobrança.
Como sabemos, as políticas de crédito e cobrança de uma empresa envolvem diversas decisões a respeito de:
Qualidade do cliente aceito.
Período de crédito.
Desconto oferecido para pagamento antecipado ou para pagamento a vista.
Condições especiais de pagamento em épocas de despesas de cobrança.
Nível de despesas de cobrança.
Em outros termos, procuramos evidenciar que, para maximizar os lucros resultantes de tais políticas, a empresa deverá alterar, conjuntamente, a forma de crédito e cobrança até obter a solução ótima. Esta determinará a melhor combinação entre padrões e prazos de crédito, política de desconto para pagamento antecipado, condições especiais de pagamento e nível de despesas de cobrança.
Como as decisões relativas a padrões de crédito, prazos, descontos, termos especiais e despesas de cobrança exercem influência conjunta sobre os lucros, essa interdependência deve ser reconhecida durante a formulação das relações funcionais.
Observamos, portanto, que a determinação de um conjunto ótimo de políticas de crédito e cobrança definirá os termos de crédito concedido, os processos de cobrança adotados e o nível mínimo de qualidade para aceitar qualquer conta.
Dessa forma, a empresa pode estimular a realização de objetivos financeiros, como os já expostos, além de outros de ordem geral, como escoar os produtos em estoque etc. através do adequado uso do sistema de remuneração de vendedores.
3.14 Quotas como parâmetros de desempenho
A meta deve ser estabelecida como um parâmetro para avaliar os desempenhos, pois a tarefa de vendas é normalmente permeada por outras atividades-meio, como: promoção de vendas, merchandising, concessão de crédito, cobrança, concessão de descontos no preço de venda etc. Há ainda outras atividades-meio, como abertura de novos clientes, aberturas de novos mercados etc. Enfim, há uma infinidade de atividades de atividades que podem ser estimuladas através de uma meta; basta usar a criatividade.
Contudo, é preciso cuidado para que seja eficazmente fixada, conduzida e cobrada, e também para que leve em conta ainda as motivações individuais.
O vendedor, o supervisor, o promotor e o gerente de vendas normalmente são
homens movidos “a desafios”. Quanto maiores forem os desafios, maiores tenderão a ser os desempenhos individuais. Será masoquismo? Claro que não. Talvez faça parte do perfil psicológico do homem de vendas gostar de desafios.
É preciso, porém, cautela, pois não é porque o homem de vendas gosta de desafios que a chefia deve estabelecer metas não realizáveis. É preciso compreender os homens e seus comportamentos. O comportamento humano é uma atividade que pode ser vista, medida ou descrita. Las Casas (1992) afirma que “Bons líderes e motivadores são indivíduos que, através de uma série de técnicas, são capazes de fazer com que sua equipe se empenhe naqueles comportamentos que consideram necessários para atingir
41 Contudo, a grande maioria dos gerentes de vendas confunde motivação com comportamento, e é frequente ouvir afirmações do tipo: Cobra (2007) “Eu preciso
aplicar treinamento de vendas à minha equipe, através de algumas técnicas de vendas, para motivá-la, pois ela não está suficientemente motivada.”
O que o gerente está buscando, na verdade, é melhorar o desempenho da sua equipe de vendas.
Para que o desempenho de um vendedor seja adequado, é preciso que ele conheça a tarefa a ser executada, isto é, que ele saiba vender identificando necessidades do seu cliente. Não se pode esperar um bom desempenho se o vendedor não tem conhecimento dos seus produtos e dos respectivos benefícios desses produtos aos seus clientes.
Além do conhecimento, o vendedor precisa ter habilidades para conduzir a venda. A atitude é o seu comportamento representado pela sua compulsão de vender. Por essa razão, o desempenho acaba desaguando na atitude do vendedor.
É preciso que ele reaja aos estímulos recebidos para agir com motivação, que é própria do indivíduo, e não é algo que se possa colocar na cabeça dele. Podemos estimular o trabalho do vendedor, mas nunca motivá-lo. A motivação é uma resposta aos estímulos recebidos.
O vendedor pode ser estimulado através da remuneração, das metas de um concurso de vendas ou mesmo através de uma atraente carreira na empresa.
Análise do desempenho humano e as metas de ativação.
Ao buscar um incremento no desempenho do vendedor, o que se objetiva é direcionar seus esforços para os resultados. A venda é certamente o primeiro resultado que se espera de um vendedor, mas não é o único.
Hoje, objetiva-se não só direcionar o esforço do vendedor para o volume de vendas por produto, por cliente ou por região para o objetivo estratégico de gerar caixa, mas também se supõe importante direcionar o seu esforço para o incremento na participação de mercado, por produto, por cliente e por região. Busca-se, por outro lado, que o lucro bruto sobre vendas seja otimizado, assim como o retorno sobre os investimentos em vendas.
Em tudo isso é preciso encorajá-los a esforços junto aos clientes através da cobrança, do levantamento cadastral do cliente para a concessão de crédito, da abertura de novos clientes etc. É o homem de vendas forjado para agir como gerente de seu território.
43 CAPÍTULO 4: VENDAS NO VAREJO
Varejo no Brasil.
Em nosso país, desde as primeiras experiências de implantação do autosserviço (fins da década de 1940 e início dos anos 1950), até meados da década de 1960, o setor passou por uma fase de adaptação, operando em escala inferior ao seu potencial, em função de características peculiares vigentes em nosso país (barreiras de ordem legal, inexistência de vantagens de custos importantes, problemas de ordem fiscal etc.). A partir da segunda metade dos anos 1960, as alterações introduzidas na economia proporcionaram as condições para a expansão dos supermercados, permitindo que eles se beneficiassem de novas regras fiscais e pudessem absorver economias resultantes de seu poder de barganha, frente aos fornecedores, e de compras diretas junto às fontes primárias de produção. Em 1968 a atividade foi regulamentada, através de Lei específica (Lei nº 7.208, de 13-11-68, segundo a qual um supermercado “é o estabelecimento comercial varejista explorado por pessoa física ou jurídica,que, adotando o sistema de autosserviço, expõe e vende no mesmo local, permanentemente, gêneros alimentícios e outras utilidades da vida doméstica”), fato que teve o efeito “de reduzir as incertezas que envolviam os projetos de investimento em supermercados”.
Durante a década de 1970, o setor experimentou uma fase de expansão em seus negócios, inclusive com o aumento da quantidade de lojas e no tamanho das mesmas, com a consequente obtenção de economias de escala e de maior produtividade. Data dessa época a introdução, em nosso país, dos conceitos de hipermercado (Carrefour) e de supermercado atacadista (Makro). Na segunda metade da década, devido à existência de políticas governamentais de controle de preços e problemas legais, desfavoráveis à atividade dos hipermercados, a expansão de atividades do setor seguiu por duas vertentes, ou seja, a aquisição de lojas de outras empresas, por um lado, ou a busca de novos mercados, por outro, prática que se intensificou a partir do final da década.
Nos anos 1980, apesar do aprofundamento da recessão que marcou aquela época, o setor não experimentou uma queda significativa nos níveis de vendas, dando continuidade ao processo de abertura de novas lojas e de absorção de novas fatias de mercado. Na década de 1990 podemos destacar como relevantes para o setor a implantação do Código de Defesa do Consumidor e as mudanças introduzidas na economia, representadas pela abertura comercial e o Plano Real, além do estabelecimento, em nosso país da rede norte-americana Wal-Mart, que se utiliza de técnicas avançadas de gestão, comercialização e logística.
mercadorias em estoque, visando a reduzi-los. A informatização deve ser, cada vez mais, incorporada à rotina diária das empresas, permitindo o acesso a informações precisas a respeito da circulação dos produtos. Deve ser ressaltada a determinação das empresas de varejo em se preparar para atuar nessa nova realidade, destacando-se a decisão em se adotar os princípios da Efficient Consumer Response (ECR), que pode ser entendida como uma estratégia do setor, na qual os distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto no sentido de proporcionar maior valor para o consumidor. Ao buscar a eficiência da cadeia de valor como um todo, ao invés de se concentrar na de seus componentes individuais, se obtém a redução dos custos e dos níveis de estoques totais, ao mesmo tempo em que se oferece ao consumidor maiores oportunidades de escolha de produtos com melhor qualidade. O objetivo mais geral do ECR é o de se construir um processo dirigido para o consumidor, no qual os fornecedores e distribuidores trabalhem em conjunto, como aliados, no sentido de maximizar a satisfação do consumidor e minimizar custos.
São os seguintes os princípios que norteiam o ECR (Kurt Salmon Associates):
atenção permanente em proporcionar maior valor ao consumidor, na forma de melhores produtos, melhor qualidade, melhor sortimento, melhor serviço e melhor conveniência, com o menor custo na cadeia de suprimentos;
comprometimento com a ideia de substituição do antigo paradigma “ganha
-perde” por alianças comerciais mutuamente benéficas, do tipo “ganha ganha”;
a informação utilizada para a tomada de decisões de marketing, produção e logística deve ser precisa e estar disponível no lugar certo e na hora certa; ela deve fluir entre os parceiros através do uso de EDI (intercâmbio eletrônico de dados) e, internamente, envolver o uso eficiente de sistemas de informação;
os produtos devem fluir através da maximização de processos de valor agregado, de forma a assegurar que o produto correto esteja disponível no momento certo;
45 Os componentes centrais do ECR são:
sortimento eficiente da loja, com o objetivo de otimizar-se a produtividade dos estoques e a alocação de espaço na área de vendas e proporcionar maiores volumes de vendas e melhores margens brutas por metro quadrado;
reposição eficiente, para a otimização do processo de distribuição; a informação flui rapidamente dentro da cadeia de suprimentos, ao mesmo tempo em que o fluxo de disponibilização dos produtos, desde a linha de produção até a gôndola na loja, sofre menos interrupções e menor manuseio;
promoção eficiente, de forma a proporcionar melhorias na produção, transporte, estocagem e administração dos produtos, tanto para os fornecedores como para os supermercados;
desenvolvimento eficiente de produtos, que busca a integração de esforços de produtores e distribuidores no sentido de se desenvolver melhores produtos a custos menores.
As principais ferramentas para a implementação do ECR são:
adoção do EDI para substituir a troca de documentos impressos em papel, entre fornecedores e supermercados;
adoção da técnica de emissão de pedidos por computador (ou Computer Assisted Ordering – CAO), com base nas informações coletadas pelos PDVs;
adoção da técnica de custeio baseado em atividades (Activity-Based Costing –
ABC), para a identificação, análise e alocação de custos das atividades desempenhadas na empresa, eliminando-se as que não agreguem valor (ou diminuindo-se o seu custo);
adoção do processo de reposição contínua e automática dos estoques;
gerenciamento por categoria, que consiste na definição de categorias de produtos como unidades estratégicas de negócios, considerando, sempre, as necessidades do consumidor.
4.1 Papel do varejo na distribuição de bens de consumo
O varejo tem papel essencial no marketing de bens de consumo, posto que seja responsável por levar o produto ao consumidor final. Do ponto de vista do fabricante, as organizações varejistas são uma das opções de canal de distribuição, ao lado de atacadistas e da distribuição direta. Sob a ótica do fabricante, o varejista tem a função do intermediário, portanto auxiliando o produtor a proporcionar utilidade ao consumidor.
Assim, o varejo McCarthy (1997) “...compreende todas as atividades diretamente relacionadas à venda de mercadorias ou serviços ao consumidor final, para uso pessoal, não com fins comerciais”. Pode-se dizer, então, que o consumo final distingue o varejo de outros intermediários e sua função é “...tornar as compras do consumidor as mais fáceis e cômodas possível”.
Semenik e Bamossy (1995) apresentam interessante abordagem ao dizer que
“...a função fundamental do varejo refere-se, portanto, à manifestação do conceito de
marketing no exato momento em que o consumidor doméstico fará a compra”. Daí a
grande importância representada pelo varejo dentro da estrutura de distribuição, pois ele pode consumar ou obstruir uma venda. Assim o entendimento do varejo é um pré-requisito para o sucesso da estratégia de distribuição de bens de consumo. A abordagem de Barbieri torna-se bastante pertinente Barbieri (2011)
[...]muitos fabricantes desenvolveram produtos altamente aceitáveis e os promoveram de forma eficiente para o consumidor final, mas tiveram seu programa de marketing fracassado porque não entenderam a figura do varejista: suas funções, atitudes, métodos de operação e seus problemas.
4.2 Evolução e mudanças no ambiente varejista
Conforme McCarthy e Perreault (1976), a natureza do varejo e sua taxa de mudança estão geralmente relacionadas ao estágio e à velocidade do desenvolvimento econômico do país. Nos Estados Unidos, segundo os autores, o varejo tende a ser mais variado e mais maduro do que na maioria dos outros países. A despeito das diferenças econômicas e culturais, os mercados brasileiros mais desenvolvidos, como é o caso da cidade de São Paulo, reproduzem as etapas evolucionárias do sistema de varejo norte-americano. Vale ressaltar que a defasagem média entre um novo formato do varejo norte-americano e brasileiro gira em torno de 20 anos.
