MUDANÇA NO CONTROLO DE GESTÃO: ESTUDO EMPÍRICO EM HOTÉIS DE CINCO ESTRELAS
Catarina Rosa Nunes
Escola Superior de Hotelaria e Turismo do Estoril Av. Condes de Barcelona 2769-510 Estoril
Área Temática: D) Contabilidade e Controlo de Gestão
Palavras-chave: controlo de gestão, hotelaria, mudança, contabilidade de gestão.
MUDANÇA NO CONTROLO DE GESTÃO: ESTUDO EMPÍRICO EM HOTÉIS DE CINCO ESTRELAS
Resumo
Este estudo tem como objectivo contribuir para um melhor conhecimento da mudança nos sistemas de controlo de gestão na hotelaria. Para atingir este objectivo foi aplicado um questionário sobre mudança nos sistemas de controlo de gestão em 45 dos 52 hotéis de cinco estrelas em Portugal continental. Os resultados obtidos permitiram-nos concluir que a maioria dos inquiridos realizou mudanças nos sistemas de controlo de gestão na última década. Verificámos ainda que existe uma relação entre a dimensão do hotel e a existência de mudança nos sistemas de controlo de gestão.
Abstract
This study aims to contribute to a better understanding of the change in management control systems in hotels. To achieve this objective a questionnaire which was about change in management control systems was applied in 45 of the 52 five-star hotels in mainland Portugal. The results led us to conclude that the majority of respondents made changes in management control systems in the last decade. We realized that there is a relationship between the size of the hotel and the existence of change in management control system s.
1 Introdução
Este estudo tem como objectivo contribuir para um melhor conhecimento da mudança nos sistemas de controlo de gestão na hotelaria. Segundo Scapens et al. (2002) existe uma necessidade de mudança que surge naturalmente nas empresas provocada pelas constantes alterações verificadas nos mercados onde cada empresa se encontra inserida. Diversos autores como Scapens et al. (2002), Brewer (1998), Shields e Young (1989), identificam os principais factores de mudança e os principais obstáculos à mesma.
Neste estudo definiu-se como universo os hotéis de cinco estrelas localizados em Portugal continental. A delimitação a hotéis de categoria superior (cinco estrelas) deveu-se aos resultados obtidos no pré-teste, que nos levaram a concluir que os sistemas de controlo de gestão eram quase inexistentes nos hotéis de categoria inferior (quatro e três estrelas). Após a recolha da listagem, no Turismo de Portugal, de todos os hotéis classificados por este como pertencentes à categoria de cinco estrelas e que se localizavam em Portugal continental, obteve-se uma lista de 52 hotéis. Deste universo obtivemos a colaboração de 45 hotéis, o que resulta numa taxa de resposta de 87%.
Os pressupostos ontológicos e epistemológicos subjacentes a este estudo são compatíveis com o paradigma de investigação positivista.
2 Revisão de Literatura
Na década de 80 do século passado os sistemas de contabilidade de gestão não correspondiam às novas necessidades da gestão. Este sentimento de insatisfação é retratado no livro Relevance Lost: The Rise and Fall of Management Accounting, Johnson e Kaplan (1987). Atendendo a esta realidade, os profissionais tentaram desenvolver sistemas convergentes com as suas necessidades e, simultaneamente, os académicos dedicaram-se ao estudo do processo de aplicação, ou seja, o processo de mudança.
Sobre o tema da mudança na contabilidade de gestão existem diferentes abordagens, de diversos autores. Shields e Young (1989) propõem um modelo do qual constam algumas variáveis que são identificadas, como tendo um papel muito importante no sucesso da implementação da mudança em contabilidade de gestão, como a definição clara dos objectivos dos novos sistemas; a formação adequada sobre os novos sistemas; a adequação dos recursos humanos às necessidades dos novos sistemas e o apoio dos gestores e administradores de topo em todo o processo. O objectivo deste modelo é dar mais ênfase aos aspectos comportamentais e organizacionais do que aos aspectos técnicos.
Posteriormente, Brewer (1998) apresenta mais uma variável a acrescentar às quatro já apresentadas por Shields e Young (1989), trata-se da cultura nacional. Brewer (1998) realiza um estudo sobre os reflexos que as diferenças culturas entre os diversos países podem ter no sucesso ou insucesso da implementação das diferentes técnicas
de controlo de gestão. O autor concluiu que as culturas com características mais colectivistas tiveram um maior sucesso ao nível de resultados e implementação das técnicas do controlo de gestão comparativamente com os resultados obtidos por culturas mais individualistas. Desta forma podemos concluir que a mudança não é de todo uma área estanque e que deve ser estudada como um todo abrangendo as suas diversas variáveis.
O ritmo a que se verificam os acontecimentos actualmente é sem dúvida muito mais intenso do que aquele que se verificou nos finais do século XX, e de quase impossível comparação com o ritmo que se verificava no início do mesmo século. É a partir do final da década de 80 que a mudança começa a tomar proporções que faz com que passe a ser uma matéria de estudo Robalo (2009).
Scapens et al. (2002), identificam como principais factores de mudança a globalização, o desenvolvimento tecnológico e a mudança nas estruturas das organizações.
Actualmente a globalização é apontada como causa de muitos acontecimentos, é uma palavra utilizada muitas vezes de forma inconsistente. Mas neste caso é real e inquestionável a profunda ligação e dependência existente actualmente a nível económico e financeiro, das diversas economias, sendo difícil traçar fronteiras, e mesmo quando são definidas, sabemos que as alterações numa delas irão ter consequências nas restantes. Inerente a este factor, podemos também mencionar a crescente competitividade e a cada vez maior volatilidade e imprevisibilidade dos mercados, Scapens et al. (2002).
O desenvolvimento tecnológico afectou indiscutivelmente todas as organizações independentemente do seu tamanho ou sector de actividade. O desenvolvimento tecnológico verificou-se em duas grandes áreas, ao nível da produção e ao nível da criação e tratamento de informação Scapens et al. (2002). O desenvolvimento dos modelos e mecanismos de produção, veio disponibilizar recursos financeiros e humanos, que por sua vez foram direccionados para outras áreas da organização, permitindo indirectamente o seu desenvolvimento. Ao nível de criação e desenvolvimento da informação, verificaram-se profundas alterações nos últimos anos principalmente devido à proliferação dos computadores pessoais e ao aumento constante das suas capacidades. Estes permitiram um aumento significativo do volume de informação trabalhada e uma melhor adequação da informação às necessidades específicas de cada organização Scapens et al. (2002). O facto do estudo das informações contabilísticas ter de ser feito apenas por especialistas devido à sua complexidade, tornava incomportável para a maioria das empresas possuir duas contabilidades: a contabilidade financeira e a contabilidade de gestão. Como a financeira era exigida pelas entidades públicas, muitas abdicavam da contabilidade de gestão, contribuindo para a perda de relevância da contabilidade de gestão, tão debatida por Jonhson e Kaplan (1987). Scapens et al. (2002) reforçam esta ideia acrescentando que as modernas bases de dados, que armazenam grandes quantidades de informação, permitiram também um aumento da circulação de informação dentro e para fora da empresa, assim como acesso à informação financeira quase em tempo real e de uma forma fácil e rápida, pois os dados numa primeira fase deixaram de ser tratados por técnicos específicos, passando a ser o computador a desenvolver essa tarefa, poupando recursos humanos e financeiros. Actualmente, com o desenvolvimento de softwares que simultaneamente conseguem tratar informações distintas, respondendo às diversas necessidades e exigências das diferentes áreas da gestão, surgem indivíduos que não têm uma formação superior em contabilidade, mas que com a prática e com alguma formação específica adquiriram uma cultura financeira que conjuntamente com sofisticados softwares conseguem desempenhar tarefas que até então eram desempenhadas apenas por contabilistas.
A mudança nas estruturas das organizações é visível na proliferação do outsourcing que tem ocorrido nos últimos anos Scapens et al. (2002). Cada vez mais as empresas procuram melhorar o seu corbusiness, concentrando nele todas as energias e forças da empresa, entregando para outsourcing todas as outras actividades secundárias. Estas alterações ocorridas nas estruturas das empresas vieram tornar a gestão menos complexa e mais simples, contribuindo para um aumento ou mesmo para a iniciação da participação dos colaboradores nas tomadas de decisão da gestão. Estas mudanças permitiram também uma maior especialização de cada sector permitindo tornarem-se cada vez mais competitivos respondendo às necessidades do mercado cada vez mais global. De acordo com Scapens et al. (2002) existe uma necessidade natural de mudança, provocada pelas alterações registadas ao nível do mercado onde a empresa se insere. Por sua vez estas alterações de mercado provocam alterações na estrutura da empresa, nas exigências dos clientes internos e externos e até nas estratégias de negócio da empresa.
3 Questão de Estudo
Segundo Ryan et al. (2002) a metodologia de investigação depende do fenómeno sobre o qual incide o estudo em causa. A selecção da metodologia de investigação tem subjacente uma decisão baseada em três grandes campos:
Ontológico – neste campo o investigador deve definir os seus pressupostos relativamente à realidade do fenómeno em estudo.
Epistemológico – neste campo o investigador deve definir qual ou quais as formas como na sua perspectiva se deve alcançar o conhecimento sobre o fenómeno.
Metodológico – neste campo o investigador deve definir qual o processo que irá utilizar para realizar o estudo do fenómeno.
Todos estes campos estão interligados, existindo também entre eles uma dependência mútua, e dando origem aos paradigmas aos paradigmas da investigação. A meio da década de 80 Hopper e Powell (1985) definiram que o estudo em contabilidade deveria seguir um de três paradigmas de investigação, a investigação positivista, a investigação interpretativa e a investigação crítica. De acordo com estes autores, assim como com Chua (1986), o paradigma positivista é o mais utilizado na contabilidade sendo os outros dois paradigmas muitas vezes classificados como paradigmas alternativos.
Tendo em conta as principais características do fenómeno que pretendemos estudar, parece-nos que a filosofia subjacente ao paradigma positivista é a mais adequada. Segundo este paradigma, o investigador deverá primar pela objectividade e neutralidade, deverá observar o fenómeno em estudo de forma imparcial e distante não interferindo nem interagindo com o mesmo. O investigador deverá apenas relatar a realidade existente por si só de forma a validar a teoria. Segundo Chua (1986) este paradigma pressupõem a existência de uma lógica de racionalidade na tomada de decisão, sendo esta baseada na informação fornecida pela contabilidade.
Tendo em conta o paradigma positivista e o estudo da mudança nos sistemas de controlo de gestão, que concluímos ser relevante e oportuno, após a análise e estudo da bibliografia mais actual, formulámos a seguinte questão de estudo:
Questão de estudo – Tem-se verificado uma mudança nos sistemas de controlo de gestão, nos hotéis de cinco estrelas de Portugal continental, na última década?
De acordo, com o paradigma de investigação positivista e a questão de estudo apresentada, torna-se necessário definir a metodologia mais apropriada. Esta decisão limita o método de recolha de dados a duas hipóteses, a entrevista e o Inquérito, uma vez que os dados pretendidos não são alvo de publicação ou divulgação por parte dos hotéis portugueses.
Segundo Abernethy et al. (1999), não existem métodos de recolha de dados perfeitos, existem sim, métodos que se adequam melhor do que outros a determinadas questões de estudo.
Segundo Bell (2008) tanto a entrevista como o inquérito têm vantagens e desvantagens. Relativamente à entrevista, esta autora, apresenta como vantagens a adaptabilidade, ou, seja, a possibilidade que o entrevistador tem de recolher mais informação sem ser aquela que poderia resultar de uma resposta simples e directa; assim como a possibilidade de direccionar a entrevista para algum campo que, com o decorrer da mesma, se revele importante; ou a possibilidade de acrescentar alguma explicação adicional, para esclarecer alguma dúvida que surja por parte do entrevistado. Esta última vantagem perde relevância quando a informação, sobre a qual incide o estudo é standardizada e conhecida de forma uniforme por todos os intervenientes. Como desvantagens apresenta o facto de o entrevistador não ser programável e poder inconscientemente influenciar o entrevistado, através do seu tom de voz ou expressão facial; o tempo despendido na realização da entrevista propriamente dita e nos diversos passos que envolve a realização da mesma, como por exemplo as deslocações e a posterior análise das respostas.
Relativamente à utilização do inquérito, como método de recolha de dados, Bell (2008) aponta como vantagens o facto de os dados resultantes de um inquérito serem mais concisos e menos dúbios, não existindo qualquer intervenção do entrevistador, nem durante a aplicação do inquérito nem posteriormente durante o seu tratamento.
Ponderadas as vantagens e desvantagens dos dois métodos de recolha de dados revistos, optámos pela realização de um inquérito (Anexo 1). O teste piloto foi realizado na área metropolitana de Lisboa a gestores de empresas hoteleiras. Cada inquérito foi acompanhado de uma carta de apresentação do estudo.
4 Recolha de Dados
4.1 Caracterização dos hotéis inquiridos
De acordo com a lista fornecida pelo Turismo de Portugal, existem 52 hotéis classificados e registados como hotéis de cinco estrelas, em Portugal continental. Destes 52 apenas 45 aceitaram participar no nosso estudo, o que originou uma taxa de resposta de 87%. Na tabela 1 apresentamos, de uma forma suc inta, algumas características dos 45 hotéis inquiridos.
Ao nível da localização geográfica escolhemos como referência a divisão por NUTS II (Nomenclatura das unidades territoriais para fins estatísticos), desta forma podemos concluir que 6 dos 45 hotéis encontram-se localizados na região Norte do país, 4 na região centro, 19 na região de Lisboa e Vale do Tejo, 4 na região do Alentejo e 12 na região do Algarve. Podemos verificar também que existe uma igualdade entre a percentagem dos hotéis inquiridos e a percentagem do total de hotéis por região, nas regiões do Norte e de Lisboa e Vale do Tejo. Nas restantes regiões verifica-se uma diferença de apenas 1 ou 2 valores percentuais, o que sugere não existir distorção geográfica provocada pelos não respondentes.
Tabela 1 - Comparação dos hotéis inquiridos com o universo
Regiões Nº % Nº % Norte 6 13 7 13 Centro 4 9 4 8 Lisboa V. T. 19 42 22 42 Alentejo 4 9 4 8 Algarve 12 27 15 29 Total 45 100 52 100
Hotéis Inquiridos Total dos Hotéis
Analisámos também quais, dos 45 hotéis inquiridos, os que pertencem a cadeias hoteleiras, como podemos verificar na tabela 2, assim como o número de colaboradores mínimo e máximo de cada hotel, agrupados por regiões.
Tabela 2 – Número de cadeias hoteleiras e de colaboradores
Nº Mínimo Nº Máximo
Norte 6 20 281 5 5
Centro 4 24 179 3 2
Lisboa e Vale do Tejo 19 41 518 13 13
Alentejo 4 30 53 1 1
Algarve 12 154 383 8 7
Localização Nº de hotéis Colaboradores Faz parte de umacadeia hoteleira Território Sede em
Observando a tabela anterior podemos concluir que 30 dos 45 hotéis inquiridos pertencem a uma cadeia hoteleira, que apenas 2 desses 30 hotéis não tem a sua sede
localizada em território nacional. Ao nível do número de colaboradores de cada hotel, podemos concluir que o hotel com o maior número de colaboradores localiza-se na região de Lisboa e Vale do Tejo, com 518 colaboradores, e que a região do Alentejo destaca-se por ter o número máximo de colaboradores mais baixo a nível nacional, com 53 colaboradores. Relativamente ao número mínimo de colaboradores destaca-se a região do Algarve com 157 colaboradores.
4.2 Caracterização dos respondentes ao inquérito
Após analisarmos as principais características dos hotéis inquiridos, concluímos que seria interessante analisar as características dos respondentes, ou seja, das pessoas que permitiram que este trabalho fosse possível.
O objectivo inicial era inquirir o director financeiro e, na ausência deste, o director geral do hotel. Algumas vezes os nossos pedidos foram encaminhados para os assistentes dos directores, o que nos pareceu satisfatório, pois em muitos casos têm uma visão mais nítida da realidade, devido à sua proximidade com os restantes membros da empresa. Em alguns hotéis o responsável pela área financeira e contabilística da empresa ocupava a função de responsável da contabilidade ou mesmo contabilista, esta tendência era verificada em hotéis de pequenas dimensões.
A tabela 3 evidencia os cargos ou as funções desempenhadas pelos respondentes. A sua análise permite concluir que 44% dos inquéritos foram respondidos por directores financeiros ou por assistentes dos directores financeiros; 32% dos respondentes são contabilistas ou responsáveis pela contabilidade do hotel; cerca de 22% dos inquiridos ocupa a função de director geral ou de assistente da direcção do hotel. Apenas um respondente desempenhava a função de chefe dos serviços administrativos.
Tabela 3 - Função ou cargo desempenhado pelo inquirido
Função/cargo Nº %
Director Financeiro 10 22
Assistente de director Financeira 10 22
Contabilista 7 16
Responsável de Contabilidade 7 16
Director Geral 4 9
Assistente do Director Geral 6 13 Chefe dos Serviços administrativos 1 2
Total 45 100
Na tabela 4 são apresentados os departamentos onde os respondentes se inserem, a sua análise permite concluir que os inquiridos se inserem apenas em três departamentos: financeiro, que inclui a maioria dos respondentes (58%); direcção (22%) e contabilidade (20%).
Tabela 4 - Departamento onde o inquirido se insere
Departamento Nº %
Departamento Financeiro 26 58
Departamento de Contabilidade 9 20
Direcção 10 22
Relativamente ao número de anos de desempenho da actual profissão, dados apresentados na tabela 5, podemos concluir que a maioria dos respondentes (56%) a desempenha à mais de 5 anos e à menos de 10. Cerca de 40%, trabalham na actual profissão à mais de 10 anos. Apenas 4% dos respondentes trabalham na profissão à menos de 5 anos.
Tabela 5 - Número de anos de desempenho da profissão Nº de anos de desempenho de profissão Nº % < 5 2 4 5 - 10 25 56 > 10 18 40 Total 45 100
Todos os respondentes têm formação superior ao nível de Bacharelato ou Licenciatura. A tabela 6 apresenta a área de qualificação dos respondentes, permitindo concluir que apenas um tem formação hoteleira, a maior frequência de resposta, 44% dos inquiridos, realizou a sua formação na área da gestão; seguindo-se a formação em contabilidade (31%) e, por último, a formação em secretariado (22%).
Tabela 6 - Área de qualificação dos inquiridos
Área de qualificação Nº % Gestão 20 44 Contabilidade 14 31 Secretariado 10 22 Hotelaria 1 2 Total 45 100
Ao observarmos a tabela 7, verificamos que a maioria dos respondentes (60%), terminou a sua última qualificação à mais de 5 anos e à menos de 10 anos; cerca de 33% já terminou a sua última qualificação à mais de 10 anos e apenas 7% terminou a sua última qualificação à menos de 3 anos.
Tabela 7 - Número de anos a que o inquirido terminou a seu última qualificação
Nº de anos desde a conclusão
da última qualificação Nº %
< 5 3 7
5 - 10 27 60 > 10 15 33
Total 45 100
De um modo geral a maioria dos respondentes é do departamento de contabilidade e finanças. Foi nas áreas da gestão e da contabilidade que a maioria dos respondentes inquiridos realizou as suas qualificações; cerca de 93% dessas qualificações já foram realizadas à mais de 5 anos. Podemos ainda concluir que cerca de 96% dos respondentes trabalha na sua profissão actual à mais de 5 anos, sendo de destacar que apenas um deles tem formação na área da hotelaria.
5 Resultados
Questão de estudo: Tem-se verificado uma mudança nos sistemas de controlo de gestão, nos hotéis de cinco estrelas de Portugal continental, na última década?
A análise à primeira pergunta do questionário sugere que a maioria dos hotéis sofreu na última década uma alteração ao nível do controlo de gestão, como pode ser verificado na tabela 8. Apenas 24% dos hotéis não sofreram alterações ao nível do controlo de gestão nos últimos 10 anos.
Tabela 8 - Alterações ao nível do controlo de gestão Mudanças ao nível do controlo de gestão Frequências Percentagem Sim 34 76% Não 11 24% Total 45 100%
Relativamente ao grau de mudança verificado, nos 76% dos hotéis inquiridos, a tabela 9 sugere que a maioria dos hotéis realizou mudanças significativas ao nível do controlo de gestão. Nenhum dos inquiridos considerou que a mudança ocorrida na sua organização tivesse sido moderada. A maioria dos inquiridos (79%) considerou a mudança ocorrida como substancial e 21% como muito substancial.
Tabela 9 - Grau de mudança no controlo de gestão
Grau de mudança no
controlo de gestão Frequências Percentagem
Moderado 0 0%
Substancial 27 79%
Muito substancial 7 21%
Total 34 100%
Ao tentarmos responder à questão de estudo apresentada, considerámos pertinente analisar a relação entre a existência de mudança e a dimensão dos hotéis. Como medida da dimensão utilizámos a variável número de colaboradores. Sendo esta uma variável contínua, tivemos de agrupar os casos em dois grupos. Para tal utilizámos o método da partição pela mediana. Segundo Hill e Hill (2008) este é o método mais adequado, pois pode ser utilizado em distribuições de variáveis contínuas simétricas e assimétricas. A mediana do número de colaboradores é de 150, o que permite agrupar os hotéis em dois grandes grupos. O primeiro inclui todos os hotéis que empregam menos de 150 colaboradores; o segundo grupo inclui os hotéis que empregam 150 empregados ou mais.
A relação entre a variável número de colaboradores e a variável de existência ou não de mudança no controlo de gestão, é apresentada na tabela 10. A relação entre as duas variáveis permite concluir que, a maioria dos hotéis em que não ocorreu
mudança ao nível do controlo de gestão (10 em 11 hotéis) empregam menos de 150 colaboradores. Em contrapartida, 25 dos 34 hotéis em que ocorreu mudança ao nível do controlo de gestão, empregam mais de 150 colaboradores.
Tabela 10 - Relação do número de colaboradores com a mudança ao nível do controlo de gestão
<150 = >150 Frequência 10 1 11 % do Total 22,2% 2,2% 24,4% Frequência 9 25 34 % do Total 20,0% 55,6% 75,6% Frequência 19 26 45 % do Total 42,2% 57,8% 100,0% Total Número de colaboradores Total Mudança ao nível do Control de Gestão Não Sim
O gráfico 1 representa a informação da tabela 10 e evidencia a existência de uma relação entre a dimensão dos hotéis e a existência de mudança ao nível do controlo de gestão.
Gráfico 1 - Relação entre a dimensão do hotel e a mudança no controlo de gestão 26,47% 73,53% 90,91% 9,09% 0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00% 90,00% 100,00% < 150 =>150 Hotéis Inquiridos
Número de colaboradores do hotel
Mudança Sim
Não
A esta relação aplicámos o teste do Qui-Quadrado de Pearson, que nos deu um resultado de 14.146 e um valor-p inferior a 0.001, o que nos permite a rejeição da hipótese nula de independência das variáveis e aceitar a hipótese de existência de uma relação entre a variável mudança no controlo de gestão e a variável de dimensão do hotel.
6 Conclusão
O objectivo deste estudo é analisar a mudança nos sistemas de controlo de gestão na hotelaria portuguesa na última década. Para o atingir, realizámos um questionário aos hotéis de cinco estrelas em Portugal continental. Os resultados obtidos permitem concluir que na maioria dos hotéis inquiridos ocorreu mudança nos sistemas de controlo de gestão na última década, a maioria dos quais a classifica como substancial. Encontrámos uma relação estatisticamente significativa entre a dimensão do hotel e a existência de mudança ao nível do controlo de gestão. É nos hotéis de maiores dimensões que se regista de forma mais frequente o processo de mudança. Como principais limitações deste estudo, apresentamos a reduzida dimensão do universo, apenas 52 hotéis em Portugal continental, assim como não se terem inquirido os hotéis da Região Autónoma da Madeira, que é uma das regiões nacionais com maior procura, tanto a nível nacional como internacional. São necessários novos estudos empíricos que permitam generalizar as conclusões obtidas, para os hotéis de categoria inferior, ou evidenciar eventuais diferenças entre as diferentes categorias de hotel.
Referências
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experiences, Accounting and Finance, 39, pp. 1 -27.
Bell, Judith, 2008, Como realizar um projecto de investigação, Lisboa:
Gradiva.
Brewer, P., 1998, National culture and activity-based costing systems: a note,
Management Accounting Research, 9 (2), 241-260.
Chua, Wai Fong. 1986, Radical developments in accounting thought, The
Accounting Review, LXI(4), pp. 601-632.
Hill, Manuela Magalhães e Hill, Andrew, 2008, Investigação por questionário,
Lisboa: Sílabo.
Hopper, T. e Powell, A., 1985, Making sense of research into organizational and
social aspects of management accounting: A review of its underlying
assumptions, Journal of Management Studies, 22(5), pp. 429-465.
Johnson, H., e Kaplan, R., 1987, Relevance Lost: The Rise and Fall of
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Major, Maria, e Vieira, Rui, Contabilidade e Controlo de Gestão, Teoria,
Metodologia e Prática. Lisboa: Escolar Editora.
Ryan, B., Scapens, R. W. e Theobald, M., 2002, Research Method &
Methodology in Finance & Accounting, Londres: Thomson.
Scapens, R., Ezzamel, M., Bruns, J., e Baldvinsdottir, G., 2002, The Futuro
Direction of UK Management Accounting Practices, London: CIMA .
Shields, M. D. e Young, S. M., 1989, A behavioral model for implementing cost
management systems. Journal of Cost Management, Winter, 17-27.
Secção A - Questões sobre a mudança no Controlo de Gestão na sua
organização
Por favor responda às seguintes questões tendo em conta a sua experiência na actual organização (e não a percepção que tem em geral das práticas de controlo de gestão).
1. A sua organização sofreu mudanças ao nível do Controlo de Gestão na última década? Como por exemplo, alterações “formais” nos sistemas e/ou técnicas usadas, ou alterações no uso, e percepções da relevância do Controlo de Gestão. (Por favor assinale com x)
Sim (Por favor responda a todas as restantes questões) Não (Por favor passe para a questão 1 da secção B)
2. Como descreveria o grau de mudança no Controlo de Gestão na sua organização? (Por favor assinale com x)
Moderado Substancial Muito substancial
Secção B - Questões sobre a sua organização
1.
A sua empresa pertence a um grupo económico? (Por favor assinale com x) Sim (Por favor responda a todas as restantes questões) Não (Por favor passe para a questão 2 da secção B)i) Em qual dos seguintes opções enquadra a sua unidade
Sede do grupo
Unidade do grupo
ii) Onde está situada a sede do grupo (Por favor assinale com x): Em Portugal
iii) Por favor indique quantas subsidiárias/unidades tem o grupo a que pertence:
2. Por favor indique em que região se localiza a sua organização Norte
Centro
Lisboa e Vale do Tejo
Alentejo
Algarve
3. Por favor indique o número de colaboradores da sua organização
Secção C - Questões sobre si
1.
Por favor indique a sua função/cargo na empresa2.
Qual o departamento em que se encontra inserido3.
Por favor indique à quanto tempo desempenha a actual profissão (Por favor assinale com x)< 5 anos 5 – 10 anos > 10 anos Não aplicável
4.
Se é profissional qualificado (licenciatura, bacharelato), por favor indique o número de anos desde a qualificação (Por favor assinale com x):< 5 anos 5 – 10 anos > 10 anos Não aplicável
5.
Se aplicável, por favor indique a sua qualificação profissional (ex: engenharia, economia, contabilidade, etc.)
