INOVAÇÃO E COMPETITIVIDADE: UM ESTUDO DE CASO NA EMPRESA LOCAL “PONTO COM”
MANASSÉS DA SILVA NOGUEIRA
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul Graduando em Administração (Bacharelado)
e-mail: manasses_kk@hotmail.com
DRA. DANIELA ALTHOFF PHILIPPI
Universidade Federal de Mato Grosso do Sul. Professora Adjunta e-mail: daniela. philippi@ufms.br
RESUMO
Inovação é renovar, inventar e criar e colocar em prática. A inovação pode ser de um bem ou serviço, no processo, no marketing ou num método organizacional, podendo ser radical ou incremental. A inovações cada vez mais estão presentes no dia a dia das organizações, sendo fortemente associadas à competitividade na sua forte correlação com o desempenho empresarial. Em Aquidauana-MS, a Ponto Com é empresa líder em comunicação visual, e tem investido fortemente em inovações. A presente pesquisa objetivou descrever como foram as inovações ao longo do tempo na Ponto Com e a sua relação com a competitividade. Com estudo de caso, assentado em observações, entrevistas e pesquisa documental, os resultados evidenciaram inovações de produto e processo, classificadas também como incrementais que influenciam positivamente na competitividade organizacional. Por fim, são apresentadas sugestões à empresa e para futuros estudos.
Palavras-chave: Inovação, competitividade, Comunicação visual. ABSTRACT
Innovation is renew, invent and create and put into practice. Innovation can be a good or service, on process, marketing or organizational method, and can be radical or incremental. The innovation are increasingly present in organizations daily lives, being strongly associated with competitiveness in their strong correlation with business performance. In Aquidauana-MS, Ponto Com is a leader in visual communication, and has invested heavily in innovations. The present research is aimed at describing how innovations have been through time in Ponto Com and their relation with competitiveness. With study's case, based on observations, interviews and documentary research, the results evidenced product's and process's innovation, also classified as incremental that positively influence organizational competitiveness. Finally, suggestions are presented to the company and for future studies.
Keywords: Innovation, competitiveness, visual communication. 1 INTRODUÇÃO
O Século XXI é o marco da era digital, quando as empresas começaram a aderir à tecnologia, em sua produção, no transporte e até mesmo no armazenamento. Assim, as empresas foram se adaptando ao novo estilo de mercado, se adequando ao novo século, de forma a ser manterem competitivas.
A cada ano, as tecnologias evoluem se tornando mais sofisticadas, e as empresas evoluem junto, mas há empresas que, mesmo se adaptando, ainda correm riscos no mercado,
tanto por questões tecnológicas como por questões sociais e culturais, essas empresas devem estar sempre em alerta e procurando cada vez mais um meio eficaz de continuarem atrativas para o mercado (COSTA et al, 2017)
Para Carvalho (2009) inovação, é uma palavra de ordem do século XXI, e está presente tanto na esfera acadêmica como no jargão empresarial. O Manual de Oslo afirma que inovação é a “implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado”, e que pode também ocorrer no processo (OCDE, 2005). Na esfera empresarial existem vários tipos de inovação entre eles, de produto e processo. Terra (2012) relata que eles são muito úteis atualmente, mas que que as classificações de inovação se dão de acordo com o foco de cada empresa.
Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 25) relatam que “competir com o tempo reflete uma crescente pressão sobre as empresas, não somente para introduzir novos produtos no mercado, como também para fazê-lo mais rapidamente que seus concorrentes”. Os autores completam afirmando que, a inovação contribui de diversas formas, existindo uma forte correlação entre o desempenho de uma empresa no mercado e a inserção de um produto novo, que ao ser inserido no mercado permite capturar e reter novas fatias de mercado, e ainda aumentam a lucratividade nesses mercados.
Albuquerque (1992) define a competitividade como a competência da organização de estabelecer e praticar estratégias concorrenciais que lhe permitam alcançar e manter a longo prazo, posição sustentável no mercado. Segundo Kupfer (1991) pode-se considerar a competitividade conforme a adaptação organizacional, como um acontecimento de natureza extrínseca, vinculado à situação concorrencial existente na indústria.
As empresas para manterem a sua posição em relação aos concorrentes no mercado, precisam ter familiaridade com o ambiente operacional externo da organização do seu setor, porque a competitividade entre as empresas aumenta constantemente devido às mudanças externas à organização (COSTA et al, 2017, p.17). Porter (2004) elenca cinco forças competitivas que coloca em destaque os campos que a empresa deve enfrentar ou evitar, quais sejam: 1) Rivalidade entre os Concorrentes; 2) Poder de Negociação dos Clientes; 3) Poder de Negociação dos Fornecedores; 4) Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes; 5) Ameaça de Produtos Substitutos e assim determinar sua posição.
A Ponto Com está no mercado desde 2008, e atua em Aquidauana e Anastácio. Ela tem se destacado no mercado por ser uma das pioneiras no ramo de comunicação visual na região, por buscar inovações nos produtos para melhor atender o consumidor e pela qualidade dos seus serviços, o que a torna referência para outras organizações, colocando-a na posição de liderança do mercado.
Sabendo-se então da relação entre inovação e competitividade e que as forças de Porter são amplamente estudadas quando se trata dessa última e do destaque da Ponto Com comunicação visual, o problema da pesquisa do presente Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) é: como a empresa Ponto Com evoluiu a sua tecnologia de produção e seu produto para se manter no mercado? A partir do problema de pesquisa, definiram-se os objetivos a seguir.
1.1 Objetivos
1.1.1 Geral
Descrever como foram as inovações ao longo do tempo na Ponto Com e a sua relação com a competitividade.
1.1.2 Específicos
Identificar as inovações de processo e produto na Ponto Com; Classificar as inovações identificadas;
2. REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Histórico das Revoluções Industriais e inovação
“A Revolução Industrial constitui um divisor de águas na história econômica do Ocidente, dado seus impactos sobre o crescimento da produtividade, foi uma experiência inusitada na história da humanidade” (TIGRE, 2014, p. 3). “A Revolução Industrial foi uma das mais importantes entre todas as revoluções verificadas no decurso do processo histórico, visto que transformou radicalmente a história mundial” (ARRUDA, 1984).
Os marcos referentes às inovações são conhecidos como Revoluções Industriais, da I à IV Revolução Industrial, sendo essa última a que se vive atualmente.
2.1.1 I Revolução Industrial
Essa primeira revolução é caracterizada pelo surgimento das indústrias nas cidades. “O conceito de fábrica não existia, apesar de algumas corporações desenvolverem trabalho cooperativo, permitindo um processo de aprendizado profissional organizado hierarquicamente do aprendiz ao mestre” (TIGRE, 2014, p.4).
Para Moraes e Fadel (2008, p.2), na Primeira Revolução Industrial, “[...] as atividades econômicas não vinculadas à produção de alimentos foram o núcleo dinâmico do processo de industrialização e que proporcionaram à Inglaterra o exercício da hegemonia no cenário internacional”.
Na percepção de Almeida (2005), foi na Primeira Revolução Industrial que se adotou a energia transformada em força mecânica, utilizando-se as caldeiras e máquinas a vapor, fato que tornou possível o desenvolvimento das indústrias manufatureiras, destacando-se o setor têxtil e os meios de transportes da época. O autor ainda conclui que nessa mesma época iniciou-se o funcionamento do primeiro aparelho verdadeiramente universal de comunicar-se instantaneamente, o telégrafo.
Com a expansão do comércio de algodão, ocorreram investimentos privados, permitindo a experiência arriscada industrial, isso devido a novas invenções como a máquina de afiar, a de tear, entre outras (HOBSBAWM, 2010). Entretanto, o autor destaca que o advento da produção em massa impulsionou a grande celeridade no desenvolvimento das cidades e artigos de consumo, têxteis, alimentício, de bebidas, cerâmicas e outros produtos de uso doméstico, modificando a relação entre consumo e indivíduos.
2.1.2 II Revolução Industrial
Com o progresso científico e tecnológico ocorrido na Inglaterra, França e Estados Unidos, por volta da segunda metade do Século XIX, originou-se a chamada II Revolução Industrial. Almeida (2005) assegura que, na II Revolução Industrial, o centro das transformações analisadas na economia mundial incidiu sobre a eletricidade e a química. Para o autor, esses dois elementos foram os estopins para o surgimento de novos tipos de motores, tais como elétricos, e a explosão de novas matérias primas e métodos de fabricação, introduzidos nas grandes empresas, além do telégrafo sem fio e do rádio, que tinham como responsabilidade propagar instantaneamente a informação.
Moraes e Fadel (2008, p.2) ressaltam o surgimento de “[...] uma radical modificação na divisão do trabalho, o que coincidiu justamente com a descoberta de novos materiais, como o aço e o petróleo, a energia elétrica, o motor à combustão, o telégrafo, o telefone, entre outros”.
De igual modo, Mello (1997, p.160), afirma que “[...] o aço, o petróleo, a química da soda e do cloro, a eletricidade, o motor à combustão interna, etc” foram adventos da Segunda Revolução Industrial, demonstrando a diferença econômica entre as Revoluções Industriais.
Segundo Boettcher (2015), com o surgimento dessas inovações, as indústrias obtiveram receitas cada vez maiores e melhoraram o processo produtivo desde a aquisição dos insumos até o consumidor final.
Sakurai e Zuchi (2018) afirmam que a II Revolução Industrial, ou Indústria 2.0, tinha como característica positiva um controle mais abrangente sobre os gastos, o que tornava os cálculos das margens de lucro mais precisos. No mesmo sentido, os autores destacam que o capitalismo se tornou “responsável pela aceleração e crescimento da economia mundial, países como Estados Unidos, Alemanha, Japão e França devido ao fato de serem países economicamente desenvolvidos acabaram tornando-se líderes globais de Tecnologia” (2018, p. 483).
2.1.3 III Revolução Industrial
A III Revolução Industrial iniciou-se em meados do Século XX, após a II Guerra Mundial. Martins e Molinaro (2013, p. 02) afirmam que essa revolução foi “marcada pela reestruturação produtiva, pela internacionalização do mercado, com predomínio da esfera financeira, e pela revolução tecnológica”. Com a sua expansão nos anos de 1980, “esta nova ordem econômica leva a um aumento dos custos da produção com queda tanto do lucro total como do lucro unitário” (MARTINS e MOLINARO, 2013, p. 02).
Segundo Singer (1996), a III Revolução Industrial foi diferente das outras em vários aspectos, pois nela houve, em relação à indústria e serviços, um aumento brutal da produtividade do trabalho, principalmente na captação, no processamento, na transmissão e no arquivamento das informações. Foi nesse período que os trabalhadores foram substituídos por computadores e houve também a propagação do autosserviço, que foi incluído por causa da crescente transferência de diversas operações das mãos de cooperadores, que atendem aos consumidores, para as mãos dos próprios consumidores (SINGER, 1996).
Moraes e Fadel (2008) afirmam como principal fonte de alteração nos meios de comunicação, a invenção do computador, sendo capaz de alterar drasticamente os padrões de produção e de trabalho. Segundo as autoras:
O aparecimento e desenvolvimento do computador e a sua mais recente associação junto aos meios de comunicação já existentes, como a televisão e o telefone, confirmam a passagem para um estágio superior na produção de informações e comunicações (MORAES; FADEL, 2008, p.2)
“Frente a essa intensa modernização, mudança social, cultural e econômica, assim como tem feito ao longo dos anos, o homem continuou investindo em desenvolvimento tecnológico e assim nasce a Indústria 4.0” (SAKURAI; ZUCHI, 2018, p. 484).
2.1.4 IV Revolução Industrial (Indústria 4.0)
O conceito de Indústria 4.0, ou IV Revolução Industrial, ainda é recente e vem sendo discutido com afinco por diversos autores, que afirmam que essa revolução está acontecendo atualmente. A Indústria 4.0 “é um novo conceito, proposto há pouco tempo, que engloba o desenvolvimento, incorporação e aplicação de inovações tecnológicas dos campos de automação, controle e tecnologia da informação, aplicadas aos processos de manufatura” (YANAI et al, 2017, p. 01).
Segundo Souza e Gasparetto (2018), a Indústria 4.0 é termo que foi cunhado durante a Feira de Hannover, em 2011, com o objetivo de descrever o impacto da IV Revolução Industrial na organização das cadeias globais de valor. As autoras ainda afirmam que essa Revolução,
[...] “desenvolveu-se no início do Século XXI a partir de quatro fatores que impulsionaram a transição entre a terceira e a quarta revolução industrial: (i)
crescimento do volume de dados e o desenvolvimento da computação e da conectividade; (ii) progresso das capacidades analíticas; (iii) introdução de novas formas de interação entre humanos e máquinas; e (iv) inserção de inovações que possibilitam a transferência de dados digitais para algo materialmente utilizável”(SOUZA; GASPARETTO, 2018, p. 03).
Gaia (2016) ressalta que esse atual momento das empresas proporciona uma competência enorme de melhorar a gestão dos métodos produtivos do setor industrial e que, com a internet, vai existir a possibilidade de a partir do acionamento de um sistema, tudo se conectar. Para o autor,
Virtualmente, ou seja, sem a necessidade da presença física na fábrica ou na própria residência, poderemos acionar máquinas, interligar equipamentos e seus acessórios, ligar a cafeteira para deixar um café preparado no momento de chegar a casa, adiantar tarefas domésticas, gerenciar o estoque de alimentos da dispensa e saber quando é preciso ir ao supermercado, entre outras possibilidades (GAIA, 2016, p.1). De acordo com o Ministério da Indústria, Comércio Exterior e Serviços, “a Quarta
Revolução Industrial se caracteriza por novas tecnologias tais como a Internet das coisas e robótica avançada, que estão misturando as linhas das esferas biológicas, físicas e digitais”. Para o Ministério, nunca houve na história da humanidade um ritmo de desenvolvimento tecnológico como esse, que vem exercendo mudanças consideráveis no modo de viver e trabalhar, além de impactar todas as áreas do conhecimento, economias e indústrias, afirmando ainda que “o poder computacional, cada vez mais móvel, está abrindo oportunidades sem precedentes para conectar pessoas em todos os cantos do planeta” (MDIC, 2016, p. 12).
2.2 Inovação - conceitos
Segundo Ferreira (2017), inovação é renovar, inventar, criar. “O termo Inovação, palavra de ordem do século XXI, tem se tornado praticamente onipresente tanto na esfera acadêmica como no jargão empresarial” (CARVALHO, 2009, p. 01). O mundo está se transformando velozmente, mergulhado em um mar de concorrência global, em que as inovações surgem em um ritmo acelerado e se tornam antiquadas na mesma velocidade (CARVALHO, 2009).
A Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico (OCDE) considera inovação como:
Uma inovação é a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas (OCDE, 2005, p. 46).
Para Carvalho (2009, p. 05) inovação é um processo que se inicia com a percepção “de um novo mercado e/ou oportunidades de novos serviços para uma invenção de base tecnológica que conduz ao desenvolvimento, produção e marketing, em busca do sucesso comercial da inovação”.
Em razão do conceito de inovação ser bastante abrangente, quando uma empresa busca inovar, isso se torna mais complexo, mas apesar disso, elas procuram meios e formas diferentes de inovação, Terra (2012) afirma que as empresas líderes em inovação estão entendendo que o ato de inovar seus negócios pode ter um impacto tão poderoso quanto criar uma tecnologia nova e radical.
As inovações podem surgir através de uma ideia brilhante, de uma descoberta ou ainda do acaso. É considerada inovação quando uma invenção é aplicada, através da sua comercialização, ou seja, o processo que vem antes da inovação é a invenção. “A inovação, portanto, caracteriza-se pela novidade e pode ter menor ou maior impacto no negócio da empresa e no mercado, podendo alterar o modelo de negócio e, até mesmo, ‘inovar’ (revolucionar) o próprio mercado” (PHILIPPI, 2015. p. 33).
Drucker (2014) afirma que as ideias surgem com mais frequência do que as outras categorias, e que algumas empresas têm por objetivo encontrar e explorar ideias brilhantes. No entanto, segundo o autor, elas são mais arriscadas e as menos bem-sucedidas fontes para inovar, visto que possuem elevadas taxas de perdas, além do que ideias bem-sucedidas, em geral, são consequências de ideias similares que falharam.
Sobre descoberta, Drucker (2014) relata que ela é considerada a superestrela do espírito empreendedor. Entretanto, a descoberta não é necessariamente cientifica ou técnica. Descobertas ao acaso podem acontecer. Como exemplo, tem-se a descoberta que incentivou a criação do velcro. O velcro surgiu a partir da curiosidade do suíço Georges de Mestral, ao observar que seu cachorro, após suas caminhadas nos Alpes, voltava cheio de Arctium (carrapicho) em seus pelos. O suíço, movido de curiosidade, passou a observar a planta através de um microscópio, surgindo então a ideia de criar o velcro, patenteado em 1951 e, se não fosse pela ajuda do cachorro, o velcro teria demorado um pouco mais para ser criado (CARVALHO, 2016).
2.3 Inovação – tipos
Na esfera empresarial existem vários tipos de inovação, como a inovação de produtos, de marketing, organizacional, radical e incremental. Terra (2012) explica que, mesmo essas metodologias de inovação sendo úteis ainda, a finalidade e os conflitos nos negócios ficaram mais amplos, e que as classificações de inovação se dão de acordo com o foco de cada empresa.
Para Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p.30), quatro tipos de inovação são suficientes e bem abrangentes:
Inovação de Produto – mudanças nas coisas (produtos/serviços) que uma empresa oferece;
Inovação de Processo – mudanças na forma em que os produtos/serviços são criados e entregues;
Inovação de posição – mudanças no contexto em que produtos/serviços são introduzidos;
Inovação de paradigma – mudança nos modelos mentais subjacentes que orientam o que a empresa faz.
No mesmo sentido, Carvalho e o Manual de Oslo afirmam que a inovação pode ocorrer no produto, no processo, na organização ou em marketing. Para Carvalho (2009, p. 04), a inovação de produto “é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado com relação aos produtos existentes, tanto de características funcionais, como de usos previstos”. No Manual de Oslo, define-se inovação de produto como “a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos”, podendo utilizar-se de novas tecnologias, conhecimentos, ou ainda novos usos e combinações para conhecimentos ou tecnologias existentes (OCDE, 2005 p. 57).
No Manual de Oslo, define-se inovação de processo como “a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares”, para produção de bens e
serviços (OCDE, 2005 p.58). Os métodos para a produção e distribuição dos bens e serviços referem-se à logística da empresa, e essa inovação vai além disso, pois envolve “atividades de compras, contabilidade, computação e manutenção e a implementação de tecnologias da informação e da comunicação (TIC) novas ou significativamente melhoradas”, visando ser cada vez mais eficiente (CARVALHO, 2009, p. 04).
Uma inovação organizacional “é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas” (OCDE, 2005, p.61). Carvalho (2009) corrobora explicitando que o fato desses tipos de inovações serem resultado de decisões estratégicas da gerência e de não terem sido usadas anteriormente na empresa, é o que torna os aspectos da inovação organizacional distintivos, comparada com outras mudanças organizacionais.
Já a inovação de marketing é definida como “a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços” (OCDE, 2005, p.59). É a introdução de um método de marketing inovador, com foco nas necessidades dos consumidores, a fim de aumentar a lucratividade, seja com a abertura de novos mercados, ou ainda realocando o produto no mercado. Outrossim, representando modificações expressivas na criação do produto ou em sua embalagem, em seu posicionamento, na fixação de preços e até mesmo em sua promoção (CARVALHO, 2009).
Outra classificação é a divisão entre inovação incremental e radical, apresentada por Tigre (2014, p.77), que define a inovação incremental como “O nível mais elementar e gradual de mudanças tecnológicas” e acrescenta que ela abrange “melhorias no design ou na qualidade dos produtos, aperfeiçoamentos em layout e processos, novos arranjos logísticos e organizacionais e novas práticas de compra e venda”. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que apesar da inovação envolver, algumas vezes, uma mudança descontínua, na maioria delas a inovação ocorre de forma incremental, e que os produtos muito provavelmente são novos para o mundo, sendo a inovação de processos basicamente centrada na otimização do sistema ou na eliminação de “pragas” do mesmo.
Com relação à inovação radical, “a mudança tecnológica é considerada radical quando rompe as trajetórias existentes, inaugurando uma nova rota tecnológica” (TIGRE, 2014, p 77). Para o autor, a inovação radical, de maneira geral, ocorre, por meio da Pesquisa e Desenvolvimento (P&D), ultrapassando os limites da inovação incremental, tornando-se estopim para novas trajetórias tecnológicas. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam existir diversos graus de novidade começando nas melhorias incrementais pequenas até mudanças realmente radicais, que alteram o modo como vemos ou usamos as coisas. Os autores ainda asseguram que, algumas vezes elas são comuns em alguns setores, mas outras vezes, são tão radicais e vão tão além, que mudam a própria base da sociedade, como por exemplo a energia a vapor, ou ainda as tecnologias de comunicação e informática, que foram resultado da Revolução Industrial.
2.2 Competitividade
Uma empresa que pretende alcançar ou manter a sua posição em relação aos concorrentes no mercado, precisa conhecer profundamente o ambiente operacional externo da organização do seu setor, visto que “com o ambiente externo agitado por mudanças nos cenários políticos, surgimento de novas tecnologias e inovações constantes, aumenta a competitividade entre as empresas” (COSTA et al, 2017, p.17).
Costa et al (2017) acrescentam que o nível de concorrência entre as organizações depende basicamente de cinco forças competitivas, que são determinantes para definir o potencial de lucro final da empresa, o objetivo da estratégia competitiva é encontrar a melhor posição para defender-se das cinco forças competitivas ou torná-las influentes a seu favor.
Porter (2004) afirma que o conhecimento das competências da organização e dos motivos das forças competitivas, vai colocar em destaque os campos que a organização deve enfrentar e aquela que deve evitar, e assim determinar sua posição. As cinco forças de Porter consistem em: 1) Rivalidade entre os Concorrentes; 2) Poder de Negociação dos Clientes; 3) Poder de Negociação dos Fornecedores; 4) Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes; 5) Ameaça de Produtos Substitutos.
5 forças competitivas de Porter
Especificação, segundo autores 1) Rivalidade entre os
Concorrentes
A rivalidade entre os competidores fica evidente por meio das disputas por posições táticas, envolvendo “preço, propaganda, introdução de novos produtos, aumento de serviços ao consumidor ou melhora nos programas de distribuição, com o objetivo de aumentar o Market Share da empresa, em um determinado mercado”. Nussner enfatiza que todas as organizações já estabelecidas em um determinado tipo de mercado disputam diariamente clientes, e que essa competitividade pode ser mais fraca ou mais forte dependendo do tipo de indústria (FERREIRA, 2010; NUSSNER, 2009). 2) Poder de Negociação dos
Clientes
Burghetti relata que o poder de negociação dos clientes depende da importância do grupo ao qual ele está inserido e de certas características em relação ao mercado e à importância relativa de suas compras no mercado total. Em mercados onde os clientes não são exigentes em relação aos produtos, a pressão para baixar os preços diminui e assim os competidores conseguem sustentar uma maior rentabilidade na organização (BURGHETTI, 2010; NUSSNER, 2009).
3) Poder de Negociação dos Fornecedores
De acordo com Burghetti, para todas as indústrias os fornecedores exercem um papel de suma importância, tanto que as parcerias constituídas com seus supridores estão associadas ao sucesso e ao fracasso das organizações. Ferreira afirma que o poder de barganha incidente sobre os produtos e serviços comprados, pode também ser exercido pelos fornecedores. Quando os fornecedores são poderosos, eles podem absorver o rendimento de uma organização, que não consegue repassar os aumentos de custos para seus produtos através de seus preços. (BURGHETTI, 2010; FERREIRA, 2010). 4) Ameaça de Entrada de
Novos Concorrentes;
De acordo com Fernandes e Berton, se algum mercado for atrativo, não há barreiras significativas e, a todo momento, o mercado corre o risco da entrada de novos concorrentes e, com isso, os estrategistas necessitam conhecer muito bem seu mercado, elaborando estratégias significativas contra os entrantes. A presença de barreira à entrada em um mercado, bem como a reação das empresas existentes nele, é o que determina se a entrada de um novo concorrente é ameaçadora ou não. (FERNANDES E BERTON, 2012; FERREIRA, 2010)
5) Ameaça de Produtos Substitutos
As organizações são consideradas como ameaças quando têm o potencial de introduzir produtos substitutos no mercado, além disso, esses produtos limitam o possível retorno de um mercado, visto que colocam um teto nos preços do mercado. Os retornos potenciais dos produtos de uma indústria podem ser reduzidos pelos produtos substitutos, limitando os preços que as empresas podem fixar com lucro, assim a pressão sobre os lucros da indústria será mais intensa, se a alternativa de preço-desempenho oferecida pelos substitutos for mais atrativa (FERREIRA; 2010; PORTER, 2004)
Quadro 1: As cinco forças competitivas de Porter
Fonte: elaborado pelo autor, com base em Porter (2004); Nussner (2009); Burghetti (2010); Ferreira (2010); Fernandes e Berton (2012)
Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 25) afirmam que o tamanho ou patrimônio, entre outros fatores de uma organização, podem trazer vantagem competitiva, e esse cenário está gradualmente sendo alterado em favor daquelas empresas que conseguem “mobilizar conhecimento e avanços tecnológicos e conceber a criação de novidades em suas ofertas (produtos/serviços) e nas formas como criam e lançam essas ofertas”.
Para uma empresa se tornar potente ou ainda melhorar as suas potencialidades, é necessário que ela esteja familiarizada com as forças de Porter, elevando seu nível de concorrência em relação as outras organizações. Assim, quanto mais essas forças forem estudadas e compreendidas pela organização, melhor será sua estratégia competitiva e seu poder de defesa contra os concorrentes.
3 METODOLOGIA
Para Gil (2010) a pesquisa exploratória tem a finalidade de proporcionar uma familiaridade com o problema a ser solucionado, a fim de torná-lo mais explícito ou ainda construir hipóteses. O objeto da pesquisa são as inovações e a sua relação com a competitividade na empresa Ponto Com. Não há estudos sobre o tema nesta organização. Desta maneira, pretende-se a familiarização com o tema de pesquisa, mediante o estudo na empresa.
Como qualquer outro trabalho científico, a pesquisa também tem a necessidade da utilização de métodos qualitativos ou quantitativos. Segundo Marconi e Lakatos (2011, p. 272), na pesquisa qualitativa “o investigador entra em contato direto e prolongado com o indivíduo ou grupos humanos, com o ambiente e a situação que está sendo investigada, permitindo um contato de perto com os informantes”. Assim, nesta pesquisa, caracterizada também, como qualitativa, houve indagação direta às pessoas que detêm o conhecimento sobre as duas variáveis estudadas: inovação e competividade.
Adotou-se o método do estudo de caso que Gil (2010, p. 37) define como “uma modalidade de pesquisa amplamente utilizada nas ciências biomédicas e sociais”. Marconi e Lakatos (2011, p. 276), complementam ainda que “reúne o maior número de informações detalhadas, valendo-se de diferentes técnicas de pesquisas, visando aprender uma determinada situação e descrever a complexidade e um fato”. Ainda, para Vergara (2005), o estudo de caso tem por característica a profundidade e o detalhamento, podendo ou não ser realizado no campo. O caso selecionado foi o das inovações da Ponto Com, empresa líder no ramo de comunicação visual, pela excelência dos seus produtos e pelo emprego frequente de inovações.
No estudo de caso realizado houve a etapa de campo para a coleta de dados primários, por meio de entrevista, observação e pesquisa documental. Adotou-se a entrevista qualitativa semiestruturada, que “também chamada de despadronizada, quando o entrevistador tem liberdade para desenvolver cada situação e qualquer direção que considere adequada” (MARCONI; LAKATOS, p. 281, 2011). Consiste em uma conversa informal e pode ser realizada com perguntas abertas, para proporcionar uma maior liberdade para o entrevistado, podendo ainda ser conduzida de três maneiras; entrevista focalizada, clínica e não dirigida (ANDRADE, 2010). A entrevista foi a clínica e se baseou num roteiro que se encontra no Apêndice A. O roteiro foi seguido à risca, porém o entrevistador teve liberdade de formular outros questionamentos durante a sua aplicação.
Foram entrevistados o Proprietário e o Gerente de Produção, simultaneamente, em virtude do tempo limitado de ambos. As entrevistas foram realizadas em (21 e 22/05/2019) e gravadas com o consentimento dos entrevistados. Após a sua realização, as entrevistas foram transcritas.
A observação utilizada foi a não participante, realizada nos mesmos dias das entrevistas. Nesse tipo de observação o pesquisador atua apenas como examinador atento e procura ver e registrar ao máximo o que interessa à sua pesquisa (GODOY, 1995). Os registros da observação foram realizados por meio de fotos, com o consentimento do proprietário e com anotações em diário de campo. A observação registrou insumos de produção e os produtos finais, por serem onde as inovações ocorrem e são visíveis. Além
disso, houve a pesquisa documental ao acervo organizacional, que também incluiu registros fotográficos.
Os dados das distintas fontes completaram-se, havendo, pois, a sua triangulação. Para a análise dos dados foi adotada a análise qualitativa de conteúdo. “Toda análise de conteúdo deve estar intimamente ligada aos objetivos da pesquisa e o pesquisador precisa ter uma noção mais consistente do assunto abordado para melhor sustentar a análise dos dados coletados” (COLAUTO, BEUREN, 2006, p.139). A análise qualitativa de conteúdo foi por tema, isolando-se os trechos dos temas do material coletado para extrair as suas partes utilizáveis e correlacionáveis ao problema da pesquisa, permitindo, igualmente, a comparação com outros trechos de textos (COLAUTO, BEUREN, 2006). Na sequência, foi realizada a interpretação dos dados à luz da teoria proveniente da fundamentação teórica.
4 RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 Breve histórico da Ponto Com
A empresa Ponto Com foi fundada em 2008, após o proprietário sair do Exército e ir trabalhar com um amigo, que já havia começado nesse ramo, o atual dono do Santo Cruz Arena Show (PROPRIETÁRIO, 2019). Ainda, segundo o proprietário, o início da empresa foi com atuação na área de comunicação visual, “trabalhamos em torno de um ano, mas ele parou por que tinha que cuidar do jornal do qual era dono, tinha que trabalhar, daí continuei sozinho”. Após isso, o proprietário da empresa conheceu um outro sócio, e trabalharam juntos cerca de oito anos, foi então que por volta dos anos de 2015 e 2016 o sócio abandonou o negócio, vendendo ao proprietário a sua parte (PROPRIETÁRIO, 2019).
No início, a empresa funcionava como comunicação visual em uma oficina no fundo da casa do proprietário, que montava a estrutura metálica e imprimia a arte em Campo Grande. No ano de 2011, a empresa evoluiu comprando um Cyber, que acabou funcionando de escritório para atendimento da comunicação visual (PROPRIETÁRIO, 2019).
Na constituição da empresa, havia dois sócios e uma funcionária. Atualmente a empresa é dividida em dois setores: (1) a serralheria, onde estão o proprietário e mais três funcionários e (2) o atendimento e a produção, onde estão o gerente de produção, o atendente e a esposa do proprietário, totalizando sete funcionários (GERENTE DE PRODUÇÃO, 2019).
A empresa possuía apenas um prédio, onde funcionava a Cyber e que atualmente funciona o escritório e atendimento ao cliente. Já a serralheria, que funcionava nos fundos da casa do proprietário, mudou-se para um prédio novo. Nos próximos dois meses a empresa pretende unir o escritório e a serralheria, migrando tudo para o mesmo prédio, para um melhor gerenciamento e controle da produção (GERENTE DE PRODUÇÃO, 2019; PROPRIETÁRIO, 2019).
Atualmente, considerado o carro chefe, o principal produto da Ponto Com é a fachada. A empresa hoje depende muito desse produto, tendo em vista que é o que mais tem demanda, além de ser o produto com maior qualidade da empresa, “nós garantimos um bom serviço e com qualidade” (GERENTE DE PRODUÇÃO, 2019). No ramo de fachada, somos a empresa que lidera em Aquidauana e Anastácio, afirma o Gerente de Produção, por outro lado, o Proprietário tem opinião contrária, ao mencionar que não considera a sua empresa líder “mas acredito que estamos entre os primeiros que fornecem esse serviço na cidade”.
4.2 As inovações de produto e processo na Ponto Com
Foram identificadas quatro inovações na empresa: uma de produto e três de processo. A inovação identificada no produto fachada foi a incorporação do material ACM, que, por sua vez, é um material que não é impresso e vem acompanhado de um material de inox,
com textura e durabilidade significativamente maior do que a lona convencional. Assim, a introdução de um novo material, refletiu em um produto (fachada) de qualidade superior, sendo agora de ACM, com uma durabilidade superior, evidenciando uma inovação de produto. Atualmente, com o uso de ACM, a durabilidade da fachada é de 15 anos, sendo que a fachada de lona, ainda operacionalizada e comercializada pela empresa, por ser mais acessível financeiramente, tem a durabilidade inferior, de três anos.
Carvalho (2009) e o Manual de Oslo (OCDE, 2005) consideram essa inovação como a de produto, visto que na organização foi introduzido um bem novo ou consideravelmente
melhorado, com relação aos produtos que já são produzidos na empresa, utilizando de novas tecnologias, conhecimentos, ou ainda novos usos e
combinações para conhecimentos ou tecnologias existentes, fatores que são determinantes para os autores considerarem essa mudança como inovação de produto (CARVALHO, 2009; GERENTE DE PRODUÇÃO, 2019; OCDE, 2005).
A figura 1 apresenta uma foto do produto fachada com ACM.
Figura 1: Inovação no produto (fachada em ACM)
Fonte: dados secundários (acervo da empresa) (2019).
A introdução do material ACM, portanto, conduziu a uma inovação de produto, mas, tal introdução, pode ser considerada uma inovação de processo, pois trata da alteração de insumo no processo produtivo. No Manual de Oslo, a inovação de processo é definida como a prática de um novo jeito de produzir ou distribuir, significativamente melhorado, incluindo mudanças expressivas nas técnicas, equipamentos e/ou softwares, para produção de bens e serviços (OCDE, 2005).
Ainda no processo de produção do produto fachada, foram identificadas mais duas inovações: a aquisição da máquina de impressão e os “projetinhos”.
A máquina de impressão adquirida pela organização em 2015 tem capacidade de imprimir até 3,20 metros de largura, e é a maior da região, possuindo uma rapidez maior na impressão. A figura 2 ilustra a máquina adquirida.
Fonte: dados primários, pelo autor (2019).
Ao longo do tempo foi desenvolvido pela organização um negócio que auxiliou muito na fachada, que hoje é denominado projetinho ou projeto de fachada. O projetinho foi criado para que o cliente possa visualizar e entender com mais precisão, como a fachada ficará na sua empresa.
Fonte: dados secundários (acervo da empresa) (2019).
No Manual de Oslo (OCDE, 2005), ambas mudanças são denominadas inovações de processo, que consistem em implantar um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado, incluindo mudanças expressivas em técnicas, equipamentos e/ou softwares, para produção de bens e serviços (GERENTE DE PRODUÇÃO, 2019; OCDE, 2005).
O quadro 2 sintetiza as inovações de produto e processo identificadas.
Tipos de inovações Especificação
Produto Produto (fachada) de melhor qualidade e durabilidade em função da incorporação
do material ACM
Processo Incorporação do material ACM no processo produtivo da fachada
Aquisição da máquina de impressão 3,20 metros no processo produtivo da fachada Projetinho no processo produtivo da fachada
Quadro 2: Inovações de produto e processo identificadas
Fonte: elaborado pelo autor, com base nos dados primários (entrevistas)
4.3 Classificação das inovações identificadas
Com relação à inovação no produto, interpreta-se que também é uma inovação incremental, pois se trata de uma pequena mudança. Tigre (2014, p.77), que define a inovação incremental como “O nível mais elementar e gradual de mudanças tecnológicas” e acrescenta que ela abrange “melhorias no design ou na qualidade dos produtos, aperfeiçoamentos em layout e processos, novos arranjos logísticos e organizacionais e novas práticas de compra e venda”. Tidd, Bessant e Pavitt (2008) afirmam que os produtos muito provavelmente não são novos para o mundo, e na maior parte das vezes a inovação ocorre de forma incremental.
Sobre as inovações de processo, todas podem também ser consideradas incrementais, já que foram, também, alterações suaves no processo produtivo.
O quadro 3 sintetiza as inovações de produto e processo identificadas.
Inovações Classificação
Produto (fachada) de melhor qualidade e durabilidade
Produto (TIGRE, 2014); Incremental (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008)
Incorporação do material ACM no processo da fachada
Produto (TIGRE, 2014); Processo (OCDE, 2005); Incremental (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008)
Aquisição da máquina de impressão 3,20 metros no processo da fachada
Processo (OCDE, 2005); Incremental (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008)
Projetinho no processo da fachada Processo (OCDE, 2005); Incremental (TIDD, BESSANT e PAVITT, 2008)
Quadro 3: Inovações identificadas e classificação
Fonte: elaborado pelo autor, com base nos dados primários (entrevistas) e nos autores citados
4.4 Relação e contribuição das inovações para a competitividade
A máquina adquirida pela empresa influenciou positivamente na competitividade, pois ela abriu uma gama de novos clientes, e a empresa pode atender agora qualquer tamanho de fachada até a metragem de 3,20 de largura. Os concorrentes que possuem máquinas menores não conseguem atender essa metragem, e acabam tendo que imprimir a fachada na Ponto Com ou enviam solicitação para a capital, Campo Grande, o que de certa forma gera um impacto positivo para a empresa.
Entretanto, os concorrentes têm outra forma de resolver essa competitividade, convencendo, às vezes, o cliente a diminuir o tamanho da fachada, e às vezes até praticam
dumping, cobrando preços muito abaixo para conseguir ganhar os clientes (GERENTE DE
PRODUÇÃO, 2019; PROPRIETÁRIO, 2019).
Sobre essa rivalidade entre concorrentes, Nussner (2009) ressalta que, todas as organizações que já estão em um mesmo tipo de mercado, disputam todos os dias os clientes, afirmando que essa competitividade estabelecida pode ser mais fraca ou mais forte dependendo do tipo de indústria em que elas estão inseridas.
Por não conhecerem as máquinas, as inovações de processo e a inovação de ACM, os clientes não possuem alta influência no poder de barganha, a Ponto Com apresenta uma durabilidade maior, um produto melhor, superior e o cliente acaba cedendo por que as vezes está buscando isso, ou as vezes está buscando algo que possa trocar com o tempo, e nesses casos são fornecidas as lonas que duram em média 3 anos. Com isso, a empresa sabe a qualidade do seu produto e conhece bem a máquina, os tornando mais maleáveis com o cliente na hora de vender a fachada, dando maior confiabilidade e segurança para ele (GERENTE DE PRODUÇÃO, 2019; PROPRIETÁRIO, 2019).
Na concepção de Burghetti (2010), os clientes competem com a indústria, eles forçam os preços para serem diminuídos, barganhando por melhor qualidade ou mais serviços, e com isso acabam jogando os concorrentes uns contra os outros, e isso pode comprometer a rentabilidade de uma organização, mas especialmente no mercado em que a Ponto Com está inserida, isso não acontece.
A negociação do fornecedor da máquina é equilibrada, visto que é ele quem também fornece tinta e peças para a máquina, e por sempre manter contato com o fornecedor a empresa adquiriu credibilidade, o que pelo proprietário, é considerado possuir influência na hora da negociação (PROPRIETÁRIO, 2019). Desta maneira, percebe-se que poder de negociação é, portanto, equilibrado.
A Ponto Com consegue um maior desconto por comprar um material maior e em maior quantidade por conta da demanda e, com isso acaba conseguindo um maior desconto ou negociações. Já com o fornecedor de lona e ACM, a relação é diferente, pois possuem um
determinado tempo para saber a qualidade, principalmente da lona, por isso quem detém o poder de negociação é a Ponto Com (PROPRIETÁRIO, 2019).
Ferreira (2010) afirma que, se os fornecedores possuem alto poder de barganha, eles podem absorver e paralisar o rendimento de uma empresa, por ela não conseguir repassar os custos para os produtos e consequentemente para os clientes. Neste sentido, acredita-se que o ideal é sempre haver equilíbrio na hora da compra e venda, para ambos obterem lucro.
Na visão do Proprietário (2019), esse mercado é grande e a entrada de novos concorrentes ou aventureiros, como é denominado na empresa, não representa risco, tanto que da mesma forma que no início o serviço era terceirizado, a empresa passou a atender esses concorrentes que terceirizam, e hoje vários deles que trabalham nessa área, imprimem na Ponto Com e revendem essa lona. Já o Gerente de Produção (2019) considera essa atitude de fornecer impressão como um “tiro” no pé, visto que muitos aventureiros entraram na área, usando a impressão da Ponto Com, mas que agora esse cenário está sendo revertido, fornecendo a impressão apenas para empresas parceiras.
De acordo com Ferreira (2010), um novo concorrente só é ameaçador dependendo da reação das empresas já existentes no mercado, bem como as barreiras impostas.
Antes existiam poucas fachadas, há 10 anos as pessoas ainda escreviam nas paredes, hoje é mais difícil encontrar isso, as pessoas estão colocando fachada e toldos (PROPRIETÁRIO, 2019). Com isso, pode-se observar que não foram identificados produtos que pudessem substituir a fachada, levando-se em consideração que a fachada foi quem substituiu a escrita nas paredes. Os produtos substitutos no mercado, limitam o possível retorno de um mercado, visto que colocam um teto nos preços do mercado, o que nesse caso ocorreu com o advento da fachada (FERREIRA, 2010).
O quadro 4 sintetiza a relação entre as forças de Porter e as inovações da Ponto Com.
5 Forças Inovações relacionadas às forças na Ponto Com
Rivalidade entre
concorrentes
Competitividade moderada em razão da aquisição da máquina.
Poder de Negociação dos Clientes
Baixo poder de negociação dos clientes em razão de não identificarem as inovações no produto.
Poder de Negociação dos Fornecedores
Poder de negociação moderado em razão da quantidade que é adquirida e pela credibilidade adquirida.
Ameaça de Entrada de Novos Concorrentes
Baixo nível de ameaça em razão de serem líderes e terceirizarem para os concorrentes.
Ameaça de Produtos
Substitutos
Não se aplica nesse caso.
Quadro 4: Inovações de produto e processo identificadas
Fonte: elaborado pelo autor, com base nos dados primários (entrevistas) e nos autores citados.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa de TCC atingiu os objetivos propostos. Como inovação de produto foi identificada uma fachada de melhor qualidade e durabilidade em função da incorporação do material ACM. Como inovações de processo produtivo foram identificadas a incorporação do material ACM, a aquisição da máquina de impressão 3,20 metros de largura e o projetinho, para um melhor atendimento ao cliente.
Verificou-se que todas as inovações de processo se concentraram no mesmo produto. As inovações na Ponto Com ocorreram no mesmo tempo em que ela estava sendo transferida para um único proprietário, aumentando a competitividade entre alguns dos seus concorrentes, pois com a inovação seus produtos passaram a ter mais qualidade, e a empresa mais confiabilidade.
A fonte para a inovação de produto e para as de processo, as fontes foram as feiras de tecnologias que acontecem, e são acompanhadas pela empresa através da internet, mas também a Ponto Com se inspirou em uma empresa do mesmo ramo e que atua em outra região. As inovações identificadas classificaram-se como de produto e processo, sendo estas ainda classificadas como incrementais.
A partir da implantação dessas inovações, é possível observar que a rivalidade entre concorrentes é apresentada de forma moderada, que os clientes não exercem pressão sobre a empresa, possuindo assim baixo poder de negociação, que em razão da empresa e dos fornecedores serem dependentes um do outro, e pela credibilidade, o poder de negociação dos fornecedores é moderado, que a entrada de novas empresas nesse ramo representa pouquíssimo ou quase nada de ameaça à Ponto Com, não sendo identificados produtos substitutos, visto que as inovações vieram substituir a escrita na parede.
A pesquisa, por fim, evidenciou a forte relação entre inovação e competitividade na empresa.
A sugestão para a empresa, a partir desta pesquisa, é que ela continue sempre inovando nos produtos e serviços para, conforme o gerente de produção, permanecer na liderança do mercado, sendo referência tanto em qualidade como em excelência no atendimento ao cliente.
Para futuros estudos, sugere-se a ampliação de estudos envolvendo a inovação e a competitividade, em organizações do mesmo setor, em especial de Aquidauana, para comparações. Ainda estudos similares podem ser realizados com outras correntes teóricas que envolvem a competitividade, como a RBV (Resource-Based View), uma Escola de estratégia cuja visão se baseia em recursos e tece relações com a tecnologia.
REFERÊNCIAS
ALBUQUERQUE, Lindolfo Galvão de. Competitividade e recursos humanos. Revista de
Administração, v. 27, n. 4, p. 16-29, 1992.
ALMEIDA, Paulo Roberto de. O Brasil e a nanotecnologia: rumo à quarta revolução industrial. Disponível
em:<https://www.academia.edu/5885261/1462_O_Brasil_e_a_nanotecnologia_rumo_%C3% A0_quarta_revolu%C3%A7%C3%A3o_industrial_2005_> Acesso em: 28/05/2019.
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução à metodologia do trabalho científico: elaboração de trabalhos na graduação. São Paulo: Atlas, 2010.
ARRUDA, José Jobson de Andrade. Revolução industrial e capitalismo. Rio de Janeiro: Brasiliense, 1984.
BOETTCHER, Maicon. Revolução Industrial - Um pouco de história da Indústria 1.0 até a Indústria 4.0. Disponível em:<https://pt.linkedin.com/pulse/revolu%C3%A7%C3%A3o-industrial-um-pouco-de-hist%C3%B3ria-da-10-at%C3%A9-boettcher>. Acesso em: 21/05/2019.
BRASIL, Ministério da Economia, Indústria, Comércio Exterior e Serviços (MDIC) - 2016. BURGHETTI, Bruno Spagnuolo. Perspectivas estratégicas para grandes consumidores
industriais frente as mudanças regulatórias com a inclusão do livre acesso às redes de distribuição de gás natural canalizado no estado de São Paulo. 2010. Dissertação
(Mestrado – Programa de Pós-Graduação em Energia) – EP/FEA/IEE/IF da Universidade de São Paulo, São Paulo.
COLAUTO, Romualdo Douglas; BEUREN, Ilse Maria. Como elaborar trabalhos
monográficos em contabilidade: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 2006.
COSTA, André L. et al. Posicionamento Estratégico: Estudo de caso das cinco forças competitivas de Porter aplicado na Limp bem distribuidora. Revista de Administração e
Contabilidade da Faculdade Estácio do Pará, Belém. Junho/2017. v. 4, n. 7, p. 15-40, jun.
2017. Disponível em:
<http://www.revistasfap.com/ojs3/index.php/rac/article/download/46/127/.>. Acesso em: 14/04/2019.
CARVALHO, Luciana. 8 Inovações que surgiram por acaso. Revista Exame. Disponível em https://exame.abril.com.br/tecnologia/8-inovacoes-que-surgiram-por-acaso/. Acesso em: 21/05/2019.
CARVALHO, Marly Monteiro de. Inovação: estratégias e comunidades de conhecimento. São Paulo: Atlas, 2009.
KUPFER, David. Padrões de Concorrência e Competitividade. In: Anais da ANPEC. São Paulo, 1991.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e espírito empreendedor
(entrepreneurship): prática e princípios. São Paulo, SP: Cengage Learning, 2014.
FERNANDES, Bruno H. R. BERTON, Luiz H. Administração estratégia: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2012.
FERREIRA, Aurélio Buarque de Holanda. Mini Aurélio. 8ª ed. Curitiba: Positivo, 2017. FERREIRA, Josiane Fernandes. Aplicação do Modelo das Cinco Forças como mecanismo
para criação e sustentação de Vantagem Competitiva implantada em uma empresa do setor Aéreo. 2010. Pós-Graduação (Especialização em Gestão Estratégica de Marketing) –
Centro de Pós-Graduação e Pesquisa em Administração – CEPEAD da Universidade Federal de Minas Gerais, Minas Gerais.
GAIA, Paulo. A quarta revolução industrial e as tendências tecnológicas no segmento de equipamentos, máquinas e acessórios industriais. O Papel: revista mensal de tecnologia em
celulose e papel, v. 77, n. 5, p. 21-25, 2016.
GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2010. GODOY, Arilda Schmidt. Pesquisa qualitativa: tipos fundamentais. Revista de
Administração de Empresas, São Paulo, v. 35, n.3, p. 20-29. Maio-Jun/1995. Disponível
em: <http://www.scielo.br/pdf/rae/v35n3/a04v35n3.pdf> Acesso em: 21/05/2019.
HOBSBAWM, Eric John Ernest, Da revolução Industrial Inglesa ao imperialismo. São Paulo: Forense universitária, 2010.
MARTINS, Maria Inês Carsalade; MOLINARO, Alex. Reestruturação produtiva e seu impacto nas relações de trabalho nos serviços públicos de saúde no Brasil. Ciência & Saúde
Coletiva, Rio de Janeiro, p. 1667-1676, v.18, n.6, Mar/2013. Disponível em
<www.scielo.br/pdf/csc/v18n6/18.pdf>. Acesso em 21/05/2019.
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2011.
MELLO, João Manuel Cardoso de. A contra-revolução liberal- conservadora e a tradição latino-americana. Economia e Sociedade, Campinas/SP, v.9, [s.n], p. 159-64, Dez/1997. Disponível em: <
http://democraciapopular.org.br/storage/app/media/Prologo%20em%20homenagem%20a%20 Celso%20Furtado.pdf>. Acesso em 29/05/2019.
MORAES, Cássia Regina Bassan de; FADEL, Bárbara. As Tecnologias da informação e a cultura organizacional: suas implicações no ambiente informacional das organizações. In: IX ENCONTRO DE PESQUISADORES, n. 9, 2008, Franca. Anais de Artigos. Franca, SP: UNI-FACEF, 2008.
NUSSNER, Diego. Planejamento Estratégico de Marketing: O Caso da Pontual Comércio de Artigos para Sorveterias e Festas LTDA. 93 folhas. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração). Curso de Ciências da Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009.
PHILIPPI, Daniela Althoff. O modelo da eficácia contingente de transferência de
tecnologia de Bozeman: estudo da experiência de escolas de agricultura de universidades no
Brasil e nos Estados Unidos da América. 2015. 387 fls. Tese (Doutorado em Administração) – Universidade Nove de Julho, São Paulo.
PORTER Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análises de industrias e da concorrência. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
SAKURAI, Ruudi; ZUCHI, Jederson Donizete/Artigo “As Revoluções Industriais até a Indústria 4.0”. Revista Interface Tecnológica, v. 15, n. 2, p. 480-491, 30 dez. 2018. Disponível em :<
https://revista.fatectq.edu.br/index.php/interfacetecnologica/article/view/386>. Acesso em 21/05/2019.
SINGER, P. Desemprego e exclusão social. São Paulo em perspectiva, São Paulo, v. 10, p. 1, 1996.
SOUZA, Elana Silva de; GASPARETTO, Valdirene. Características e Impactos da
Indústria 4.0: Percepção de Estudantes de Ciências Contábeis. 2018. Trabalho de
Conclusão de Curso. (Graduação em Ciências Contábeis) – Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis/SC.
TERRA, José Cláudio. 10 Dimensões da gestão da inovação: uma abordagem para a transformação organizacional. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012.
TIDD, Joe; BESSANT, John; PAVITT, Keith. Gestão da Inovação. Porto Alegre: Bookman, 2008.
TIGRE, Paulo Bastos. Gestão da inovação: a economia da tecnologia no Brasil. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas, 2005.
YANAI, Angela Emi. et al. O desenvolvimento da Indústria 4.0: um estudo bibliométrico, In: XXXVII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. 37ª, 2017, Joinville. Anais de
ANEXO
ROTEIRO DE ENTREVISTA
O objetivo da pesquisa é descrever como foram as inovações ao longo do tempo na Ponto Com e a sua relação com a competitividade.
1) Hoje em Aquidauana vocês são os líderes? Por que? 2) Quais são os principais concorrentes?
3) Quando foi fundada e por quê?
4) Quantos funcionários havia quando foi fundada e quantos têm atualmente?
5) A empresa tem organograma? (Estrutura gráfica que representa os setores e ou cargos da organização, hierarquicamente)
6) Sempre funcionou no mesmo local? Caso não porque se mudou para o local que é hoje?
7) Qual é carro chefe da empresa? Por quê?
8) Ao longo de todos esses anos de existência da Gráfica, quais foram as mudanças (inovação) no produto “Fachada”?
9) Ao longo de todos esses anos de existência da Gráfica, quais foram as mudanças (inovação) no processo de produção da “Fachada”? (Ex.: máquinas/equipamentos, materiais, número de pessoas trabalhando na produção (aumentou ou diminuiu), a qualificação das pessoas que trabalham hoje na produção é diferente da de antes? Caso positivo, como?
10) Os fornecedores de materiais do passado, são os mesmos de hoje? Caso negativo, por que são outros?
11) Ao longo dos anos houve alteração no layout (distribuição das pessoas, máquinas/equipamentos no espaço físico)?
12) Para que as inovações no produto Fachada acontecessem, você se inspirou na concorrência? Se sim, como?
13) Para que as inovações no produto Fachada acontecessem, você observou mudanças nos cenários políticos? Se sim, como?
14) Para que as inovações no produto Fachada acontecessem, você observou surgimento de novas tecnologias e inovações no mercado? Se sim, como?
15) As inovações no produto Fachada influenciaram a competitividade a entre a Ponto Com e os seus concorrentes? Se sim, como?
16) As inovações no produto Fachada influenciaram a competitividade a entre a Ponto Com e o seu poder negociação com os clientes? Se sim, como?
17) As inovações no produto Fachada influenciaram a competitividade a entre a Ponto Com e o seu poder de Negociação dos Fornecedores? Se sim, como?
18) As inovações no produto e no processo de produção da Fachada influenciaram a competitividade entre a Ponto Com diminuíram a ameaça de Entrada de Novos Concorrentes? Se sim, como?
19) A partir das inovações no produto Fachada, houve empresas concorrentes que buscaram inovações (iguais ou parecidas?) Comente.
20) As inovações no produto Fachada têm contribuído para a empresa manter competitiva? Por quê?
21) Como é feita a análise da qualidade do material (lona)? 22) Qual o fator determinante para a aquisição dessa máquina?
23) A empresa passou a ser apenas comunicação visual a partir de 2015, por causa do rompimento da sociedade?
24) Quais produtos/serviços você pretende fazer a partir de hoje, além da fachada e toldos?
25) Qual a diferença entre toldo e fachada? Comunicação visual e gráfica?
26) Para que as inovações no processo do produto Fachada acontecessem, você se inspirou na concorrência? Se sim, como?
27) Para que as inovações no processo do produto Fachada acontecessem, você observou mudanças nos cenários políticos? Se sim, como?
28) Para que as inovações no processo do produto Fachada acontecessem, você observou surgimento de novas tecnologias e inovações no mercado? Se sim, como?
29) As inovações no processo do produto Fachada influenciaram a competitividade a entre a Ponto Com e os seus concorrentes? Se sim, como?
30) As inovações no processo do produto Fachada influenciaram a competitividade a entre a Ponto Com e o seu poder negociação com os clientes? Se sim, como?
31) As inovações no processo do produto Fachada influenciaram a competitividade entre a Ponto Com e o seu poder de Negociação dos Fornecedores? Se sim, como?
32) No processo do produto Fachada, houveram empresas concorrentes que buscaram inovações (iguais ou parecidas?) Comente.
33) As inovações no processo do produto Fachada têm contribuído para a empresa manter competitiva? Por quê?
