Treinamento e desenvolvimento: aproximando pessoas
13
0
0
Texto
(2) 44. Treinamento e desenvolvimento: aproximando pessoas. 1.. INTRODUÇÃO O presente trabalho tem como finalidade verificar a contribuição do treinamento e desenvolvimento de pessoas para a mudança organizacional, de uma estrutura de trabalho em “feudos” para estrutura em redes de equipe (modelo orgânico de trabalho). Estruturas em departamentos engessam a criatividade e criam barreiras para a inovação e para o bom desempenho do negócio. Para haver um desenvolvimento da estrutura organizacional, necessária para a eficiência dos resultados, no contexto do século XXI, é importante guiar-se para a mudança, passando de estruturas rígidas e divididas por “feudos” para flexíveis e unidas em equipe. Uma organização é formada por pessoas, seu principal parceiro e fonte de competitividade, o investimento em treinamento e desenvolvimento de suas habilidades, devem ser utilizados com toda intensidade para o próprio desenvolvimento do negócio na era da informação, onde o capital humano é o principal patrimônio da organização e o que determina seu valor de mercado. O papel do líder ou gestor é atingir o resultado almejado pela organização, adaptar-se e atender as novas tendências exigidas pelo mercado, com a aplicação do processo de desenvolver pessoas em sua equipe de trabalho, assim o capital humano conjunto aumenta e passa a atender de forma consistente as necessidades do negócio. A mudança organizacional, não se refere apenas a um fator físico, mas de transformação de valores e comportamentos das pessoas, neste cenário, muitas vezes marcado pela resistência, é onde atua o treinamento e desenvolvimento, no entanto, sua função é tornar as pessoas aptas para as necessidades do negócio. A metodologia utilizada é revisão bibliográfica ou literária e exploratória. O método utilizado é o dedutivo. O objetivo geral é verificar se um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas contribui para a eliminação de “feudos” da estrutura organizacional. Como problemática, foi levantada a seguinte questão: O treinamento e desenvolvimento de pessoas, orientado para o trabalho conjunto, possibilita a conquista do desenvolvimento da estrutura organizacional?. 2.. REPENSANDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL O cenário econômico atual, por ser extremamente competitivo e dinâmico, requer uma estrutura organizacional que desenvolva as qualidades de ser flexível e integrado, também deve ser favorável à aprendizagem constante e permanente com vistas ao. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 43-55.
(3) Iandra Souza Maldaner, Regiani Silva Vieira, Gisleine Giovanella, André Francisco Cardoso, Marcio Pimentel Fonseca, Carin Janing. 45. desenvolvimento das competências necessárias, para a permanência do negócio (FLEURY; FLEURY, 2003). As organizações em sua maioria possuem alguns tipos de fronteiras, ou separações, que limitam sua atuação, as fronteiras organizacionais do século XXI são diferentes das do século passado, além da necessidade de manter um novo relacionamento com o cliente, também há um novo relacionamento em rede de alianças, com os parceiros estratégicos. Segundo Chiavenato (2005) as fronteiras verticais, ou seja, a estrutura em níveis hierárquicos cria barreiras dentro da organização, também, as fronteiras horizontais, a estrutura, em departamentos ou divisões, gera dificuldades, como “feudos ou panelinhas”, que limitam a interação e a aprendizagem. A organização precisa funcionar como um sistema aberto e interdependente de acordo com Fleury e Fleury (2003), não mais como um conjunto de órgãos independentes e sem relacionamento entre si. Também há as fronteiras externas, que separam a organização dos clientes, fornecedores e sociedade, a organização fica tão inserida em seu ambiente interno, em custos e resultados, que se esquece do seu objetivo principal, os clientes, de onde provem todo o faturamento (MATOS, 2008). De acordo com o autor acima, as organizações bem sucedidas estão incentivando o relacionamento com o cliente em uma ponta e com os fornecedores na outra, para uma maior integração externa. A fronteira geográfica, relacionada à cultura e princípios morais, em diferentes países, deve ser superada pela globalização. Quanto maior for à flexibilidade da estrutura organizacional, melhor o estado sólido e estável da organização. Derrubar as fronteiras e a burocracia interna faz fluir idéias, informações e converte em resultados para o negócio (CHIAVENATO, 2005; MATOS, 2008). Quando a organização possui um estruturado esquema de departamentalização funcional, como por exemplo, a divisão aglutinada de profissionais especialistas em funções específicas como financeiro, vendas, contabilidade, entre outros, os objetivos organizacionais podem ser rejeitados em função de se privilegiarem os objetivos divisionais e departamentais. Segundo Chiavenato (2004) quando isso ocorre é produzida uma subobjetivação1 e uma enorme dificuldade de cooperação interdepartamental2.. 1 2. Quando os objetivos departamentais se tornam mais importantes que os objetivos organizacionais. Quando os departamentos mais brigam entre si do que cooperam, não há sinergia entre eles. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 43-55.
(4) 46. Treinamento e desenvolvimento: aproximando pessoas. Uma arraigada estrutura departamental privilegia a especialização de cada órgão e até uma cooperação intradepartamental, mas produz conseqüências indesejáveis para os resultados gerais. Pode ser difícil obter cooperação e colaboração dos diversos departamentos em assuntos mais amplos, pois há uma rígida divisão do trabalho global, ou seja, uma coleção de “feudos” (CHIAVENATO, 2004). Conforme o autor citado, corroborado por Matos (2008), para que haja eliminação das dificuldades cooperativas individuais (“feudos”) para a motivação laboral conjunta, é função do gestor de pessoas ou líder, dar ênfase ao grupo no emprego de um eficiente processo de desenvolver pessoas. O foco não pode ser mais direcionado às tarefas, que se tornam detalhes, mas aos processos que transitam de ponta a ponta. Tornando-se importante, a orientação focada nos resultados, não mais em trabalhos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto realizado em equipes autônomas e multidisciplinares. Para Chiavenato (2004) deve-se primar pela substituição da organização departamental pela organização em rede de equipes (modelo orgânico de trabalho). Na Era da Informação, onde as mudanças do cenário são rápidas, turbulentas e imprevisíveis, o modelo mecanístico, marcado pelo poder centralizador e controlador, não consegue mais atender as necessidades de inovação dos negócios, imprescindível para a sobrevivência em um contexto altamente competitivo e globalizado. Segundo Chiavenato (2005) as organizações estão começando a apelar para um novo modelo, o orgânico, descentralizador e impulsionador, a antítese do anterior, ou o modelo sistêmico, conforme Matos (2008). Organizações bem sucedidas conseguem mover-se de um modelo para o outro, com a adoção de programas de mudanças internas, viabilizadas pelo processo de desenvolver pessoas, e com o forte auxílio da cultura interna. Alguns programas são orientados para mudanças contínuas de longo prazo e de baixo para cima, como a qualidade total. Outras, com programas de desenvolvimento organizacional de médio prazo e há aquelas que apelam para mudanças radicais, como a reengenharia, o downsizing3. O fato é que a migração para a estrutura em rede de equipes ou modelo orgânico ou sistêmico, passou a ser uma prioridade dentro das organizações e isso pode passar por uma atitude de resistência inicial, que necessita ser superada pela quebra de paradigmas (CHIAVENATO, 2005).. 3. Enxugamento de estruturas e níveis organizacionais (CHIAVENATO, 2005).. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 43-55.
(5) Iandra Souza Maldaner, Regiani Silva Vieira, Gisleine Giovanella, André Francisco Cardoso, Marcio Pimentel Fonseca, Carin Janing. 47. 2.1. Quebra de paradigmas As mudanças no mundo empresarial atual estão segmentadas em três partes, a saber: a dificuldade em lidar com a mudança organizacional, formulação da estratégia empresarial e seu empreendimento. Num mundo onde as mudanças são constantes, é preciso quebrar todo tipo de barreira para a evolução e para a capacidade de empreender, e principalmente de aprender, como é o caso da implantação de uma nova estrutura de trabalho (CHIAVENATO, 2008). Essa dificuldade pode ser verificada no mundo corporativo, quando as organizações desejam empregar o processo de desenvolver seu quadro de pessoal, e aparecem comentários, como: “para que treinar, já faço deste modo há muito tempo e sempre deu certo”; “esses treinamentos não me ensinam nada de novo”; entre outros. Isso expõe o quanto às pessoas precisam quebrar os seus paradigmas, sejam eles, internos ou externos, pois a evolução acontece pela aceitação das mudanças. Toda mudança é uma aprendizagem, ou seja, para se estruturar uma mudança eficiente, em nível de desenvolvimento organizacional é necessário uma mudança de cultura organizacional, seus valores e crenças, é um processo de reeducar as pessoas para vivenciarem novos valores tanto em nível pessoal como profissional e passarem a aceitar e incorporar essas novas idéias (BOOG; BOOG, 2006; MATOS, 2008, ALESSIO, 2008). Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) e Boog e Boog (2006) o treinamento e desenvolvimento de pessoas possuem essencial influência para a mudança. As organizações precisam de pessoas ágeis, espertas e que estejam dispostas a arriscar, e pessoas assim, precisam quebrar seus paradigmas, suas idéias de pensar e fazer as coisas no ambiente de trabalho, porque estas pessoas serão o fator de mudança e permitirão que as organizações continuem competitivas e sendo exemplo de inovação, pois de acordo com Fleury e Fleury (2003) e Chiavenato (2008) o capital humano é o principal diferencial competitivo das organizações bem sucedidas e desenvolver esse capital tão precioso é tarefa do treinamento e desenvolvimento de pessoas, estudado na seqüência.. 3.. A IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DAS PESSOAS É. extremamente. importante. propiciar. aos. colaboradores. a. oportunidade. de. aperfeiçoamento pessoal, através da aplicação do processo de desenvolvimento de pessoas. O treinamento e desenvolvimento de pessoas produzem um estado de mudança no conjunto dos conhecimentos, habilidades e atitudes de cada trabalhador, uma vez que. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 43-55.
(6) 48. Treinamento e desenvolvimento: aproximando pessoas. agrega à bagagem particular de cada um (MARRAS, 2009; TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). A bagagem individual deve estar em uníssono com a posição ocupada na estrutura organizacional. O treinamento prepara as pessoas para a execução imediata da tarefa organizacional solicitada; contribuindo para o desenvolvimento pessoal, não apenas no cargo ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa vir a exercer. Auxiliar na mudança de atitude, a fim de criar entre as pessoas, um clima mais satisfatório, aumentando a motivação e tornando-as mais receptivas às técnicas de gestão (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Segundo Boog e Boog (2006, p.42) “novos conceitos em management, sustentam as idéias de que não só os indivíduos, isoladamente, mas também a organização (coletivamente) aprendem e precisam adaptar-se ao contexto em que operam”, ou seja, cada vez mais as ações de treinamento e desenvolvimento que capacitem às pessoas, dão lugar ao processo de mudança organizacional ou aprendizagem coletiva. O treinamento e desenvolvimento estão voltados para o aprendizado, conhecimento e para gerar novas habilidades e atitudes no coletivo organizacional. Segundo Chiavenato (1999, p. 294) “o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas e à organização”. Conforme Marras (2000, p. 145) “treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas”. Além disso, o treinamento pode ser usado como ferramenta para modificar comportamentos das pessoas e ajudá-las a desenvolverem um pensamento mais amplo do mercado. E também para gerar uma maior integração entre as áreas, onde não há interação entre os colaboradores, como os “feudos”. A criação de uma cultura de aprendizagem nas organizações é fundamental para dar respostas a um ambiente exigente, complexo e dinâmico, como o século XXI. A existência dessa cultura depende dos vínculos estabelecidos entre as pessoas e a organização. “As culturas centradas no comprometimento mútuo, entre pessoas e organização, na gestão participativa e na busca da renovação contínua terão mais chances de sucesso por estarem alinhadas com os valores que vêm sendo consolidados na sociedade atual” (DUTRA, 2002, p. 20). O autor anteriormente citado se refere à importância que o treinamento exerce na organização, tanto para os colaboradores como para a própria empresa. A consciência de se treinar constantemente o quadro de funcionários vem se tornando um importante Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 43-55.
(7) Iandra Souza Maldaner, Regiani Silva Vieira, Gisleine Giovanella, André Francisco Cardoso, Marcio Pimentel Fonseca, Carin Janing. 49. diferencial para a organização alcançar um nível de excelência em qualidade, se destacando no mercado. Os líderes e gestores são os responsáveis em localizar o mais rapidamente possível qualquer necessidade de treinamento e desenvolvimento. Conforme Marras (2000, p. 153) “o levantamento de necessidades de treinamento deve estar constantemente ativo para diagnosticar em tempo hábil toda e qualquer mudança que se fizer necessária”, como por exemplo, a necessidade de eliminação de “feudos” para o sucesso do trabalho em equipe. De acordo com Boog e Boog (2006) os processos de mudança não se referem aos fatores de transformação, mas a mudança nos fatores comportamentais e de valores, nas organizações, isso ocorre pela mudança de posicionamento e de atitude das pessoas. É por meio da ação de treinamento e desenvolvimento que são alcançados esses objetivos, determinantes no processo de mudança. “Treinamento e desenvolvimento é toda e qualquer atividade que envolva novas visões, reflexões e mudanças do componente humano das organizações” (BOOG; BOOG, 2006, p. 232). Não há processo de mudança sem que seja implícita a contribuição de novas aprendizagens, e essa é a grande contribuição do treinamento e desenvolvimento para as mudanças organizacionais, deve ser inicialmente trabalhado com os gestores e líderes e após essa primeira conscientização, desenvolvida com todos os colaboradores, responsáveis pelos resultados gerais e pelo êxito do trabalho em equipe.. 3.1. Trabalho em equipe – modelo orgânico de trabalho4 A organização é um sistema social formado por diversos parceiros (acionistas, empregados, fornecedores e clientes), portanto todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso na expectativa de obter retorno pela sua contribuição. As pessoas contribuem com seu tempo e esforço para a organização, fornecendo habilidades e conhecimentos, proporcionando decisões e ações, em troca de salários e de outros incentivos (CHIAVENATO, 2004, 2005). Nos dias atuais, em vez de dividir, separar e isolar, se torna importante juntar e integrar para obter um efeito sinergístico e multiplicador, pois as pessoas trabalham melhor e mais satisfeitas quando o fazem juntas. “O trabalho está deixando de ser individualizado, solitário e isolado para se transformar em uma atividade grupal, solidária e conjunta” (FLEURY; FLEURY, 2003; CHIAVENATO, 2005, p. 4). A mudança. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 43-55.
(8) 50. Treinamento e desenvolvimento: aproximando pessoas. constante das informações e a necessidade de um maior conhecimento motivam cada vez mais essa forma de trabalho, ou seja, fazer com que um grupo, formado por pessoas diferentes, tenha objetivos em comuns (RODRIGUES; MELHADO; KRITZ, 1996, p. 13). Segundo Rodrigues, Melhado e Kritz (1996), o sentido de equipe não é somente trabalhar e executar tarefas designadas, mas sim acreditar e confiar no seu potencial e mostrar que cada integrante da equipe tem seu valor como profissional e sempre acreditar no sucesso do seu trabalho final. O trabalho em equipe difere do trabalho em grupo, enquanto no último, os componentes executam cada um separadamente as tarefas que lhe foram designadas, em equipe, todos trabalham envolvidos cada um na tarefa de todos com comprometimento nos resultados gerais, é a soma da energia e talento individual, estimulados pela sua liderança (MARRAS, 2009). Torna-se importante entender a atuação do líder, como motivador da equipe segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001).. 3.2. O papel do líder O líder do século passado, que era temido por seus colaboradores, já não pode mais atender às necessidades do mundo corporativo do século XXI. Segundo Hunter (2004) o papel do líder evoluiu, ele deixa de ser o temido “chefe”, e passa a ser um facilitador das relações de trabalho, tornando-se um gestor de pessoas. Um bom líder deve ter habilidade para aplicar estratégias destinadas ao desenvolvimento profissional de sua equipe, bem como a manutenção do bom clima de trabalho e o cumprimento de metas da empresa (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Segundo os autores acima, um bom líder deve ser responsável por utilizar novas formas de administrar os interesses da organização e das pessoas. Para Ulrich, Zenger e Smallwood (2000, p.23), “o líder bem sucedido apresenta como atributos à demonstração do caráter pessoal, que envolve hábitos, confiança e pensamento analítico”. Entretanto, todas essas atribuições pessoais do líder, assim como seu desempenho na organização precisam, necessariamente, estar atrelados à obtenção de resultados e constante adaptação às novas tendências de mercado. Conforme Ulrich, Zenger e Smallwood (2000, p.94) “as empresas não podem mais tratar seus colaboradores como substituíveis”, mas sim devem investir em seu. 4. (É denominação dada à estrutura de trabalho em equipe, saber mais em Chiavenato, 2004 e 2005).. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 43-55.
(9) Iandra Souza Maldaner, Regiani Silva Vieira, Gisleine Giovanella, André Francisco Cardoso, Marcio Pimentel Fonseca, Carin Janing. 51. aprendizado continuado para o bom somatório dos talentos individuais. Os colaboradores precisam perceber que seu trabalho é valorizado e importante, assim como gostariam de sentir que a organização, muitas vezes representada na figura do líder, se importa com o seu crescimento e opta por esse investimento para seu quadro de pessoal. Diante desses fatos, o líder da geração atual não pode mais se prender às práticas gerenciais tradicionais, mas sim promover um ambiente em que desenvolva e aprimore as qualidades de seus colaboradores. Sobre o gerenciamento do capital humano, Ulrich, Zenger e Smallwood (2000, p.94) dizem: O comprometimento aumenta quando os empregados executam trabalhos que lhes ensinam alguma coisa. As oportunidades de crescimento para os empregados são representadas pelo treinamento das habilidades, pelas atribuições envolvendo novas habilidades, pelo feedback sobre o desempenho, pelo trabalho em equipes multifuncionais e por experiências educacionais relevantes. Os empregados se comprometem cada vez mais com o trabalho que implica o aprendizado de novas habilidades e nos quais se defrontam com desafios pessoais. A permissão para que os empregados customizem as suas oportunidades de crescimento lhes proporciona novas oportunidades de aprendizado e transfere a responsabilidade pelo aprendizado para os próprios empregados.. Com isso, é possível perceber que liderar, dentro do contexto humano e empresarial da atualidade, trata-se de um verdadeiro desafio. O líder precisa, além de cumprir suas obrigações corporativas, ser uma pessoa com características humanas e estar atento às qualidades, potencialidades e necessidades de seus colaboradores e de sua organização, para saber gerenciar os talentos e gerar resultados.. 4.. RESULTADOS Ao inserir-se em uma organização, os interesses pessoais dos colaboradores, normalmente são desiguais aos interesses da empresa, no entanto, há uma relação de contrapartida e reciprocidade, o trabalhador espera receber compensações justas pelo seu desempenho e a organização espera produtividade e lucratividade. Para que esse contexto, de interesses não seja aplicado, a gestão de pessoas deve integrar os objetivos, apresentando as regras de um interesse conjunto, para benefícios comuns5. Além disso, para que os esforços sejam maiores, é necessário à sinergia ou o trabalho conjunto e o aprendizado continuado, para a eficiência dos resultados (CHIAVENATO, 2004; ALESSIO, 2008). Os fatores de sucesso predominantes para o século XXI, conforme Chiavenato (2005) são: velocidade para obter rapidez na resposta ao cliente, flexibilidade, pela. 5 Conhecida como solução Ganha-Ganha, onde a organização alcança seus objetivos, quando os objetivos individuais de seus colaboradores também são conquistados (CHIAVENATO, 2004).. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 43-55.
(10) 52. Treinamento e desenvolvimento: aproximando pessoas. capacidade de aprender e mudar tanto da organização como dos seus colaboradores, integração, pela mobilização integral com iniciativa, participação e inovação baseada na criatividade. Para que esses fatores de sucesso sejam aproveitados de acordo com Chiavenato (2005) e Matos (2008), cabe à organização reconfigurar e desengessar sua estrutura organizacional. O principal ativo de uma organização é seu pessoal, o desenvolvimento organizacional é a mudança planejada da organização, como por exemplo, da estrutura em que as pessoas trabalham (CHIAVENATO, 2005). Conforme Fleury e Fleury (2003) e Matos (2008), a mudança da estrutura deve acontecer por meio da mobilização, do gestor ou líder, por um programa eficiente de treinamento e desenvolvimento de pessoas. O treinamento e desenvolvimento, como processo de assimilação cultural a curto e longoprazo, podem produzir uma otimização do trabalho conjunto (MARRAS, 2009). O processo de mudança de uma estrutura organizacional pode representar um custo tanto psicológico como social, principalmente, as pessoas podem se sentir inseguras quanto à nova situação e apresentarem resistência às dificuldades (CHIAVENATO, 2005). Mas, sobretudo quando, as pessoas são motivadas a inovar, as coisas se modificam, portanto, para preparar um ambiente de mudança organizacional é mister começar pelo líder e pelo seu estilo de administrar as pessoas, que são seus subordinados, pois um bom líder é lapidador de novos talentos (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001). Na era da informação, de acordo com Chiavenato (2004) e Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) as mudanças que ocorrem nas organizações não são apenas estruturais, mas, sobretudo mudanças culturais e comportamentais transformando o papel das pessoas que delas participam, nesse contexto, os líderes precisam desenvolver também habilidades humanas para lidar com suas equipes de trabalho e estarem atentos às tendências e exigências do mercado para constante atualização e adaptação em prol de resultados. A base fundamental do trabalho da cada líder está na equipe. Ela é sua ação e ferramenta de trabalho, por meio dela o líder alcança metas e produz resultados segundo Chiavenato (2005). Cabe ao líder, trabalhar sua equipe, treiná-la e prepará-la para aumentar sua excelência, motivá-la e recompensá-la como reconhecimento de seu valor. A equipe é o “espelho” do líder (MATOS, 2008). Para que a equipe de trabalho se desenvolva, são necessários alguns fatores reunidos, a saber: “objetivos claros e definidos, capacitação multifuncional, trabalho simultâneo, comunicação, evitar recursos compartilhados e envolvimento de pessoas externas à equipe” (CHIAVENATO, 2005, p. 169). Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 43-55.
(11) Iandra Souza Maldaner, Regiani Silva Vieira, Gisleine Giovanella, André Francisco Cardoso, Marcio Pimentel Fonseca, Carin Janing. 53. Uma organização é formada por pessoas, portanto, as pessoas são o seu diferencial competitivo, o investimento em treinamento e desenvolvimento de suas habilidades não deve ser poupado e sim utilizado com toda intensidade para o próprio desenvolvimento do negócio. O trabalho conjunto é o somatório da energia e do capital humano individual e pode ser determinante para o valor do negócio no mercado. A missão do treinamento e desenvolvimento é de pessoas aptas para as necessidades do negócio. Conforme Boog e Boog (2006, p. 233) “treinamento é o meio para a melhoria global do negócio e sua medição está diretamente relacionada com o desenvolvimento do negócio”. Todo o processo de mudança organizacional visualiza a melhoria do negócio e é alvo do treinamento e desenvolvimento.. 5.. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente trabalho tem o objetivo de verificar se um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas contribui para a eliminação de “feudos” da estrutura organizacional. A metodologia utilizada é bibliográfica e exploratória. O método utilizado é o dedutivo. Foi possível observar a importância da aplicação de um programa de treinamento e desenvolvimento, na obtenção do desenvolvimento organizacional, sendo este um facilitador para o aprendizado e o comportamento das pessoas, que são o diferencial competitivo do negócio e determinante de valor de mercado da organização. O cenário atual, devido suas tendências de mudanças e transformações exige uma nova estrutura organizacional para que o negócio se mantenha competitivo e sólido. Uma estrutura de trabalho em redes de equipe, por ser mais dinâmica e inovadora, permite que as informações fluam mais abertamente e possibilita a criatividade no desempenho das metas organizacionais, pela melhor captação da energia e do talento de cada um. Cabe à organização, por meio do gestor de pessoas ou líder, proporcionar um programa de treinamento e desenvolvimento de pessoas orientado para a integração, envolvendo pessoas com capacidades multifuncionais e apresentando objetivos claros e bem definidos. É por meio da equipe de trabalho, que o líder, conquista os objetivos gerais. Um bom líder é lapidador de talentos e a interação do grupo é imprescindível para uma consistente soma das partes. A mudança da estrutura organizacional pode acontecer de forma insegura e ser a princípio rejeitada, mas quando se fala nesse desenvolvimento, de “feudos” para equipes, Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 43-55.
(12) 54. Treinamento e desenvolvimento: aproximando pessoas. uma boa base impulsionadora para o negócio e onde fluem idéias que se convertem rapidamente em resultados, deve ser implantada com eficácia e determinação, pela valorização da cultura organizacional. Para que haja eliminação das dificuldades cooperativas individuais e dos “feudos” para a motivação laboral conjunta, o foco não pode ser mais direcionado para trabalhos individualizados, separados e confinados, mas no trabalho conjunto realizado em equipes interdependentes. Devido às muitas tendências atuais de transformação e mudança, a organização deve substituir a organização funcional pela organização em rede de equipes e isso acontece pela aplicação excelente do processo de desenvolver pessoas. Com tudo isso, pode-se concluir que, o treinamento e desenvolvimento de pessoas, orientado para o trabalho conjunto, possibilita a conquista do desenvolvimento organizacional, passando de “feudos” isolados para equipes de trabalho interdependentes.. REFERÊNCIAS ALESSIO, Rosemeri. Responsabilidade social das empresas no Brasil: reprodução de posturas ou novos rumos? Porto Alegre: EDIPUCRS, 2008. BOOG, Magdalena; BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. Gestão e estratégias. 1.ed. São Paulo: Pearson, 2006. 151 p. CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ______. Gerenciando com as pessoas: transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. ______. Os novos paradigmas. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2008. DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. 1. ed. São Paulo: Atlas, 2002. 210 p. FLEURY, Afonso; FLEURY, Maria Tereza Leme. Estratégias competitivas e competências essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil. Gestão e Produção, v. 10, n. 2, p.129-144, 2003. HUNTER, James C. O monge e o executivo. Rio de Janeiro: Ed. Sextante, 2004. 139 p. MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 3. ed. São Paulo: Futura, 2000. ______. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 13. ed. São Paulo: Saraiva, 2009. MATOS, Francisco Gomes de. Ética na gestão empresarial. São Paulo: Saraiva, 2008. RODRIGUES, Francisco F de A.; MELHADO, Heloisa M.C.; KRITZ, Sonia. Negociação para o trabalho em equipe. Rio de Janeiro: Ed. Senac Nacional, 1996. TACHIZAWA, Takeshy; FERREIRA, Victor Cláudio Paradela; FORTUNA, Antônio Alfredo Mello. Gestão com pessoas: uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. 2. ed. São Paulo: FGV, 2001.. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 43-55.
(13) Iandra Souza Maldaner, Regiani Silva Vieira, Gisleine Giovanella, André Francisco Cardoso, Marcio Pimentel Fonseca, Carin Janing. 55. ULRICH, Dave; ZENGER, Jack; SMALLWOOD, Norm. Liderança orientada para resultados: como líderes constroem empresas e aumentam a lucratividade. Tradução de Afonso Celso da Cunha Serpa – Rio de Janeiro: Campus, 2000. Iandra Souza Maldaner Economista e Mestre em Desenvolvimento Regional e Agronegócio pela Universidade Estadual do Oeste do Paraná – Unioeste. Professora da Faculdade Anhanguera de Joinville, unidades 1 e 2. Pós-Graduanda em MBA em Gestão de Pessoas na Faculdade Anhanguera de Joinville. Regiani Silva Vieira Administradora de Empresas pela Instituição de Ensino Superior Iesville. Pós-Graduanda em MBA em Gestão de Pessoas na Faculdade Anhanguera de Joinville. Gisleine Giovanella Administradora em Gestão de Negócios pela Instituição de Ensino Superior Iesville. PósGraduanda em MBA em Gestão de Pessoas na Faculdade Anhanguera de Joinville. André Francisco Cardoso Administrador em Gestão de Negócios pela Instituição de Ensino Superior Iesville. PósGraduando em MBA em Gestão de Pessoas na Faculdade Anhanguera de Joinville. Marcio Pimentel Fonseca Bacharel em Comércio Exterior pela Instituição UNC (Universidade do Constestado – Mafra, SC) e Pós-Graduando em MBA em Gestão de Pessoas na Faculdade Anhanguera de Joinville. Carin Janing Administradora em Gestão Tributária Instituição de Ensino Superior Iesville.. pela. Revista de Ciências Gerenciais • Vol. XIII, Nº. 18, Ano 2009 • p. 43-55.
(14)
Documentos relacionados
O empregador é obrigado a fornecer atestados de afastamento e salários ao empregado demitido, no ato da homologação da rescisão do contrato de trabalho. a) nos casos de aposentadoria
Em relação aos estudos de registro foram extraídas as seguintes informações: nome dos autores, revista e ano de publicação, ano de aprovação do agente, fonte
oriundas do triângulo da Fig.. Apesar das enormes possibilidades de ligação da configuração ziguezague e das ligações dos secundários para formar circuitos de múltiplos
este volume contém os contos escritos por sir Arthur Conan doyle que guardam algumas de suas histórias mais famosas e queridas: As aventuras de Sherlock Holmes, Memórias de Sherlock
Métodos e estratégias de treinamento e desenvolvimento no contexto organizacional; papel do gestor de treinamento como facilitador no desenvolvimento de
Marine and estuarine fishes (e.g., mullets Mugil platanus, M. curema, silversides Odontesthes argentinensis, Atherinella brasiliensis, sardine Brevoortia pectinata, and white
Cancelamento do estudante após o início do curso As seguintes taxas serão reembolsadas menos $500 de taxas administrativas (por. família se pedidos de reembolso forem recebidos
1- Designar Comissão composta pelos Professores ANGELO MARIO DO PRADO PESSANHA, matrícula SIAPE 311702; CESAR FREDERICO DOS SANTOS VON DOLLINGER, matrícula SIAPE 2321560; FRANCISCO
