UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ CAMPUS PONTA GROSSA
GERÊNCIA DE PESQUISA E PÓS-GRADUAÇÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO PPGEP
UBIRAJARA BRUM DA SILVA
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA PARA
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE ATRAVÉS DA
TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL E DO
FEEDBACK 360º:
CASO DE UMA EQUIPE DE
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO DE UMA
DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELÉTRICA DO SUL DO BRASIL.
PONTA GROSSA DEZEMBRO – 2008
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UBIRAJARA BRUM DA SILVA
TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA PARA
DESENVOLVIMENTO DE EQUIPE ATRAVÉS DA
TEORIA DA LIDERANÇA SITUACIONAL E DO
FEEDBACK 360º:
CASO DE UMA EQUIPE DE
ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA MANUTENÇÃO DE UMA
DISTRIBUIDORA DE ENERGIA ELÉTRICA DO SUL DO BRASIL.
Dissertação apresentada como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Engenharia de Produção, do Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Área de Concentração: Gestão Industrial, da Gerência de Pesquisa e Pós-Graduação, do Campus Ponta Grossa, da UTFPR.
Orientador: Prof. João Luiz Kovaleski, Dr.
PONTA GROSSA DEZEMBRO - 2008
S586 Silva, Ubirajara Brum da
Transferência de tecnologia para desenvolvimento de equipe através da teoria da liderança situacional e do feedback 360º: caso de uma equipe de acompanhamento e controle da manutenção de uma distribuidora de energia elétrica do sul do Brasil. / Ubirajara Brum da Silva. -- Ponta Grossa: [s.n.], 2008.
158 f. : il. ; 30 cm.
DEDICATÓRIA
A minha esposa Elisangela e minhas filhas Bruna e Rafaela, pela compreensão de minhas horas
de ausência, pelo incentivo e sobre tudo pelo grande amor que sinto por elas.
“Quantas vezes, motivado pela minha fragilidade humana tive intenção de parar e desistir, mas amparado por vocês, lutando em sentido contrário e, portanto armas de amor, incentivo e solicitude, chego, hoje, ao objetivo final. Vocês foram presença na solidão, respeitaram profundamente minha única maneira de ser. Suas companhias, seus sorrisos, suas palavras e até mesmo suas ausências, foram expressões de amor profundo. Este momento não estaria tão completo sem a suas presenças em minha felicidade. E vocês estão junto de mim, como no começo de tudo. Recebam, pois, minha gratidão, reconhecimento e a lembrança de que nos méritos desta conquista há muito de suas presenças”.
Aos meus pais, Walter (Seu Capitão) e Eledi (Dona Leda),
“Por mais que o tempo e a distância insistam em me fazer lhes esquecer, sei que o amor verdadeiro nunca morrerá. E por todo tempo que ainda viver, perpetuarei tuas memórias e hei de ser fiel aos teus princípios, pois tudo que me ensinaram é a base de todo este meu trabalho”.
Aos meus sogros, Lauro e Ely, que na ausência física de meus pais, tomaram para si este papel e são grandes incentivadores de meus esforços.
Aos meus irmãos, Leci, Carlos, Vera, Cláudio, Cléia, Antonio e Gladis, pelos telefonemas não dados, pelos aniversários esquecidos, pelas visitas adiadas e sobretudo, pelo carinho e amor a mim dedicado.
AGRADECIMENTOS
A Deus“... que incomparável e inconfundível na sua infinita bondade, compreendeu os anseios e me deu a necessária coragem para atingir o meu objetivo, ofereço o meu porvir e peço forças para sempre agir com eficiência em meu trabalho e acerto em minhas decisões”.
Aos Mestres,
A todos os professores e funcionários do programa de Pós-graduação em Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná, Campus Ponta Grossa e em especial ao professor e orientador João Luiz Kovaleski.
“ Se és capaz de aceitar teus alunos como são em sua realidade social, humana e cultural; se os leva a superar suas dificuldades, limitações ou fracassos, sem humilhação, sem inúteis frustrações;
se os leva a refletir mais do que decorar; se te emocionas com a visão de tantas criaturas que de ti dependem para desabrocharem em consciência, criatividade, liberdade e responsabilidade, então podes dizer: SOU MESTRE”.
Aos meus amigos e colegas, que me ajudaram, incentivaram e sempre acreditaram em mim.
Ao Engenheiro Daniel Gueiber, pelo compartilhamento de conhecimento e pelos exemplos esposado durante sua gestão no departamento de Operação e Manutenção da Superintendência de Distribuição Centro-sul.
A Companhia Paranaense de Energia, através dos Engenheiros Helder Cordeiro Barroso e Altamiro Silvestri, ex e atual superintendente da Superintendência de Distribuição Centro-sul, pelas oportunidades e desafios a mim oferecidos que sempre serviram como fonte de aprendizado.
Ao colega Marcos Surian Thomaz pelo companherismo durante o curso e ao também colega Fernando Marini Köpp pelas valiosas sugestões e correções neste trabalho.
Os meus agradecimentos a todos que contribuíram de forma particular e especial para a realização deste trabalho.
PRECISA-SE
Precisa-se de homens e mulheres que tenham os pés na terra e a cabeça nas nuvens. Precisa-se de homens e mulheres capazes de sonhar, sem medo de seus sonhos. Homens e mulheres tão idealistas que sejam capazes de transformar seus sonhos em uma visão de futuro. Tão ousados que se atrevam a persegui-la. E tão práticos, que sejam capazes de torná-la realidade.
Homens mulheres que sejam tão determinados e tão obstinados que nunca abram mão de construir seu destino e gerenciar sua própria vida. Que não temam mudanças e saibam tirar proveito delas. Precisa-se de homens e mulheres que tornem seu trabalho um objeto de prazer e uma porção substancial de sua realização pessoal e que percebam, na visão e na missão de sua empresa, um forte impulso para sua própria motivação. Que possuam aquela dignidade pessoal determinada pela coerência entre seus atos e suas crenças e valores. Precisa-se de homens e mulheres que questionem, não pela simples contestação, mas pela necessidade intima de se aplicar as melhores idéias. Homens e mulheres de uma cara só, que nem se comportem como "superiores” nem se sintam “subordinados”, mas mostrem a face serena de um parceiro ideal, capaz de respeitar idéias e respeitar pessoas, não pelo cargo que tenham, mas pela função que desempenham, seja ela a realização de uma tarefa ou a coordenação de esforços individuais para um objetivo comum a todos. Precisa-se de homens e mulheres, de qualquer idade, ávidos por aprender e desenvolver novas habilidades, que não se vangloriem de experiências e sucessos passados, mas se orgulhem de suas habilidades de absorver o novo. Precisa-se de homens e mulheres que se comprometam com seus sonhos, com sua visão e com a realização dela através de seu trabalho. Homens e mulheres que vejam em seus clientes a razão de seus esforços e a fonte de seus resultados e que se empenham, com inteligência, dedicação e cortesia, em conquistá-los e
mantê-los. Homens e mulheres que busquem o progresso profissional não pela ocupação de seus cargos, mas pelo desenvolvimento de sua competência em fazer aquilo que sabem e o mais o que possam aprender e que busquem recompensa não pela competência que tiverem, mas pela parcela de competência que dedicarem aos resultados da equipe. Homens e mulheres que não se empolguem com o seu próprio brilho, mas com o brilho do resultado do trabalho conjunto. Que não tenham respostas para todas as questões, mas saibam encontrá-las nos companheiros de equipe ou onde quer que existam.
ANTÔNIO WALTER DE ANDRADE GUTIERREZ Assessor de RH da Construtora Andrade Gutierrez
RESUMO
O ambiente de negócios está cada vez mais competitivo e os problemas que enfretam cada vez mais complexos. Esse ambiente desafiador não permite que as organizações dependam apenas das estruturas hierárquicas e de algumas pessoas de desempenho máximo para manter vantagem competitiva. A utilização do conhecimento coletivo e da riqueza de perspectivas diferentes são hoje fatores de sucesso e exigem das organizações a colaboração e o trabalho em equipe em todos os seus setores. Assim, as organizações, através de um movimento consciente tem buscado como recurso estratégico adotar o trabalho em equipes que se tornam um importante veículo para mover as organizações rumo ao futuro e criar produtos e serviços de qualidade. Equipes significam um grande investimento de tempo, dinheiro e recursos. Permitir que elas fracassem ou produzam aquém do esperado acarreta um custo imenso. Assim, o objetivo deste trabalho é identificar o desenvolvimento de equipe através da aplicação da teoria da Liderança Situacional e Feedback 360º. Para o desenvolvimento desta pesquisa foi utilizado o procedimento de estudo de caso com a aplicação de questionários fechados e questionários baseados na escala de Likert, para identificar o nível de maturidade dos colaboradores, o estilo dominante, a amplitude e a adaptabilidade da liderança, o estilo requerido para cada colaborador, bem como o desenvolvimento da liderança, em uma equipe de acompanhamento e controle da manutenção de distribuidora de energia elétrica, localizada no sul do Brasil. Os resultados da pesquisa apontam ser possível avaliar o desenvolvimento de uma equipe a partir da aplicação das teorias da Liderança Situacional e do Feedback 360º. As aplicações das teorias se mostram valiosas ferramentas, possibilitando um direcionamento nas ações de capacitação requeridas pela equipe, bem como direcionamento assertivo das necessidades de desenvolvimento da Liderança.
Palavras-chave: Liderança Situacional; Feedback 360º; Desenvolvimento de
ABSTRACT
The business environment is increasingly competitive and the problems they faced increasingly complex. This challenging environment does not allow organizations to rely solely from hierarchical structures and a number of people to maintain peak performance advantage. The use of collective knowledge and wealth of different perspectives are factors to success today and require the organizations to collaboration and teamwork in all sectors. Thus, organizations, through a consciously movement sought to adopt a strategic work in teams to become an important vehicle to move the organizations into the future and create quality products and services . Teams mean a lot of investment in time, money and resources. Let them fail or produce less than expected entails a huge cost. So, the objective of this study is to identify the development team by applying the theory of situational leadership and 360º feedback. For the development of this research, it was used the procedure of case study by the application of closed questionnaires and questionnaires based on Likert scale, to identify the maturity level of employees, the dominant style, the magnitude and adaptability of leadership, the style required for each employee, as well as the development of leadership, for a team of monitoring and controlling the maintenance of electric power distributor, located in southern Brazil. The survey results indicate possibility to evaluate the development of a team from the theories of situational leadership and the 360º feedback. The applications of theories become valuable tools, enabling a trend in the stock of skills required by the team as well as assertive direction of the development needs of Leadership.
Keywords: Situational Leadership; 360º Feedback; Development Team; Technologies Transference.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - As teorias sobre a liderança...31
Figura 2 - As diferentes ênfases decorrentes dos três estilos de liderança...36
Figura 3 - Continuum de padrões de liderança ...38
Figura 4 - As forças que condicionam os padrões de liderança ...39
Figura 5 - Os quatro quadrantes de comportamento do líder ...41
Figura 6 - Estilo do líder ...43
Figura 7 - Faixa de estilo em termos de comportamento de tarefa e de comportamento de relacionamento...49
Figura 8 - Hierarquia das necessidades de Maslow ...52
Figura 9 - Ciclo eficaz ...57
Figura 10 - Ciclo ineficaz ...57
Figura 11 - Efeito espiral do ciclo eficaz ...58
Figura 12 - Efeito espiral do ciclo ineficaz ...59
Figura 13 - Resumo plano de jogo gerente minuto ...62
Figura 14 - Determinação de um estilo apropriado de liderança ...65
Figura 15 - Processo de três passos do ciclo de desenvolvimento (a) ...67
Figura 16 - Processo de três passos do ciclo de desenvolvimento (b) ...69
Figura 17 - Ciclo de desenvolvimento à medida que as pessoas amadurecem com o passar do tempo ...70
Figura 18: PERFORM em toda a organização ...74
Figura 19 - O modelo de estágio de desenvolvimento de equipes ...76
Figura 20: Liderança Situacional: Como adequar o estilo de liderança aos estágios de desenvolvimento de equipes ...78
Figura 22 - Roteiro para a parceria do desempenho, primeira etapa...94
Figura 23 - Roteiro para a parceria do desempenho, segunda etapa...94
Figura 24 - Roteiro para a parceria do desempenho, terceira etapa...95
Figura 25- Roteiro para a parceria do desempenho...97
Figura 26 - Objetivos do empregado A ...100
Figura 27 - Objetivos do empregado B ...101
Figura 28 - Objetivos do empregado C ...102
Figura 29 - Objetivos do empregado D ...103
Figura 30 - Objetivos do empregado E ...104
Figura 31 - Objetivos do empregado F ...105
Figura 32- Objetivos do empregado G ...106
Figura 33 - Critério de avaliação para treinamentos e tempo na função ...107
Figura 34 - Percentual de atendimento dos requisitos de treinamentos e tempo na função ...107
Figura 35 - Análise do nível de maturidade dos empregados ...109
Figura 36- Identificação do estilo dominante, amplitude e adaptabilidade da liderança...122
Figura 37- Análise do nível de maturidade e estilo de liderança requerido ...125
Figura 38 - Avaliação das competências da liderança ...126
Figura 39 - Priorização das oportunidades de melhoria ...132
Figura 40 - Percentual médio dos níveis para as variáveis produtividade e moral .134 Figura 41 - Liderança Situacional: Como adequar o estilo de liderança aos estágios de desenvolvimento de equipes ...135
LISTA DE QUADROS
Quadro 1- Os três estilos de liderança...35
Quadro 2 - Situações de eficácia e ineficácia do comportamento do líder ...42
Quadro 3 - Exigências de baixa e alta flexibilidade da liderança ...50
Quadro 4 - Combinação do nível de maturidade com o estilo de liderança que oferece maior probabilidade de funcionar bem ...51
Quadro 5 - Estágio de desenvolvimento de equipe e o estilo de liderança apropriado... 79
Quadro 6: Resumo da coleta de dados...93
Quadro 7 - Identificação dos pontos fortes e oportunidades de melhorias ...110
Quadro 8 - Ponto fortes e oportunidades de melhorias (Geral) ...113
Quadro 9 - Descrição das características da maturidade ...114
Quadro 10 - Agrupamento da maturidade do trabalho e psicológica para a identificação do nível de maturidade ...115
Quadro 11 - Mapeamento das necessidades dos empregados...120
Quadro 12 - Critério de pontuação para os estilo escolhidos pelo líder ...123
Quadro 13 - Percentual de opções estilo respondidas pelo líder ...124
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Nível de maturidade da equipe...119
Gráfico 2 – Média da pontuação realizada pelos pesquisados...129
Gráfico 3 – Média das respostas individuais dos colaboradores...130
Gráfico 4 – Média das respostas do gerente imediato...130
Gráfico 5 – Média das respostas do próprio líder...131
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ...16 1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA...16 1.2 O PROBLEMA DE PESQUISA...22 1.3 USTIFICATIVA...22 1.4 HIPÓTESE...24 1.5 OBJETIVOS...24 1.5.1 Objetivos geral ...24 1.5.2 Objetivos específicos...25 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO...25 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA...27 2.1 LIDERANÇA SITUACIONAL...27 2.1.1 A liderança...272.1.1.1 Teorias sobre liderança...31
2.1.2 A Liderança Situacional...40
2.1.2.1 Motivação...52
2.1.2.2 Desenvolvimento dos recursos humanos ...55
2.2 LIDERANÇA SITUACIONAL DE EQUIPES...70
2.3 AVALIAÇÃO OU FEEDBACK 360º...83
2.4 TRANSFERÊNCIA DE TECNOLOGIA...86
3 METODOLOGIA...92
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA...92
3.2 A EQUIPE...93
3.3 METODOLOGIA PROPOSTA PARA DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE...93
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS...98
4.1 IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE MATURIDADE DO TRABALHO E PSICOLÓGICA DOS COLABORADORES...98
4.2 IDENTIFICAÇÃO DO ESTILO DOMINANTE, A AMPLITUDE E A ADAPTABILIDADE DA LIDERANÇA...121
4.3 IDENTIFICAÇÃO DO ESTILO DE LIDERANÇA REQUERIDO PELOS COLABORADORES...124
4.4 IDENTIFICAÇÃO DAS NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA...126
4.5 IDENTIFICAÇÃO DO NÍVEL DE DESENVOLVIMENTO DA EQUIPE...133
5 CONCLUSÕES E SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS...137
5.1 CONCLUSÕES...137
5.2 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS...141
APÊNDICE A - QUESTIONÁRIO NECESSIDADES INSATISFEITAS DE
MASLOW...145 APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DOS DADOS REFERENTES A
MATURIDADE DOS COLABORADORES...152 APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DAS INFORMAÇÕES
REFERENTES A ATUAÇÃO DA LIDERANÇA...153 APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO PARA COLETA DE DADOS REFERENTES AO
FEEDBACK
360º...155 APÊNDICE E – MODELO: OBJETIVOS EMPREGADO A ...157 APÊNDICE F – PLANILHA PARA COLETA DOS OBJETIVOS, TEMPO NA
FUNÇÃO, TREINAMENTO E CONHECIMENTO DOS
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo são apresentados a delimitação do tema e o problema de pesquisa. Estão descritos ainda, a justificativa, a hipótese, o objetivo geral e os objetivos específicos a serem alcançados para a realização do estudo e a estrutura da dissertação.
1.1 Apresentação do tema
Nas organizações o uso de trabalho em equipes tem se tornado uma importante forma para que o trabalho seja realizado. Além disso, as empresas são formadas por equipes, e as pessoas passam de uma equipe para outra sem sequer pensar a respeito, se considerado o tempo que passam em situações de equipes, sejam por grupos de trabalho, comissões, equipes temporárias, equipes interfuncionais e equipes de gerências, verificar-se-á que esta percentagem é enorme.(BLANCHARD, 2007)
Para Blanchard (2007), à medida que as pessoas ascendem nas posições de gerência, esta percentagem fica ainda maior. Para o autor, gerentes passam de 30 a 99% de seu tempo em situações de reunião ou de equipes. Desta forma, Blanchard 2007, cita Ken Blanchard, Don Carew e Eunice Parisi-Carew em High Five!: The Magic of Working Together, que para ser eficaz nos dias de hoje é um jogo de equipe, e sem colaboração e habilidade de trabalho em equipe, as chances de ser bem-sucedido são mínimas.
Blanchard (2007), destaca que as equipes conseguem executar o trabalho melhor e mais rapidamente, e mudar mais facilmente do que estruturas hierárquicas tradicionais, e tem o poder de elevar a produtividade e o moral, ou de destruí-lo.
Para o autor, quando trabalha com eficácia, uma equipe pode tomar melhores decisões, resolver problemas mais complexos,e fazer mais para fomentar a criatividade e aprimorar as habilidades do que indivíduos trabalhando sozinhos.
que possui a flexibilidade e os recursos para reagir rapidamente às mudanças e às novas necessidades típicas do mundo atual.
O ambiente de negócios está cada vez mais competitivo e os problemas que enfrentam cada vez mais complexos, enfatiza Blanchard (2007), e o empoderamento é a chave, esse ambiente desafiador não permite que as organizações dependam apenas das estruturas hierárquicas e de algumas pessoas de desempenho máximo para manter vantagem competitiva.
A utilização do conhecimento coletivo e da riqueza de perspectivas diferentes são hoje fatores de sucesso e exigem das organizações a colaboração e o trabalho em equipe em todos os seus setores. Assim, as organizações, através de um movimento consciente tem buscado como recurso estratégico adotar o trabalho em equipes que se tornam um importante veículo para mover as organizações rumo ao futuro e criar produtos e serviços de qualidade.(BLANCHARD 2007)
Para Blanchard (2007), equipes não são apenas legais. São as unidades básicas de produção. E, com certeza, fornecem uma sensação de valor, de união e de sentido às pessoas envolvidas com ela.
No entanto, afirma o autor, “equipes significam um grande investimento de tempo, dinheiro e recursos. Assim, permitir que elas fracassem ou produzam aquém do esperado acarreta um custo imenso”.
Baseados em pesquisas feitas nos últimos dez anos, Don Carew e Eunice Parisi-Carew descobriram que as equipes fracassam por várias razões, que vão da falta de um propósito claro à falta de treinamento.(BLANCHARD 2007)
A seguir, são enumeradas as dez principais razões para uma equipe não conseguir alcançar seu potencial e conforme Blanchard (2007), ter consciência dessas armadilhas é importante para que se possa evitá-las nas equipes:
1. Falta de diretrizes sólidas que definam o propósito central da equipe e como essa trabalhará de forma unida para alcançá-lo;
2. Incapacidade de decidir no que consiste o trabalho pelo qual a equipe é responsável de forma interdependente e mútua;
4. Falta de recurso para cumprir como trabalho, incluindo tempo; 5. Falta de liderança eficaz e de liderança compartilhada;
6. Falta de normas que fomentem a criatividade e a excelência; 7. Falta de comprometimento;
8. Falta de apoio da gerência;
9. Inabilidade para lidar com conflitos e
10. Falta de treinamento em habilidades de trabalho em equipe, em todos os níveis. Mudando o foco das razões porque as equipes fracassam ou não alcançam seu potencial para identificar o que torna as equipes ótimas e fornecer um caminho para ajudá-las a atingir esse potencial, Blanchard (2007) identificou sete características centrais de qualquer equipe de alto desempenho e as representou pela sigla PERFORM, sendo: propósito e valores, empoderamento, relacionamentos e comunicação, flexibilidade, reconhecimento e valorização e moral.
Para Blanchard (2007), mesmo que o primeiro passo para levar uma equipe ao alto desempenho seja saber onde se está indo, o simples fato de a reunir e dar-lhe uma missão não significa que se tornará uma equipe de alto desempenho, pois a liderança de equipe é bem mais complexa do que a liderança face a face.
No entanto, para o autor, gerentes geralmente gastam mais tempo se preparando para uma reunião com um dos seus colaboradores do que com a equipe. Enfatiza que as pessoas não entendem que gerenciar uma equipe de alto desempenho requer esforço considerável, bem como requer ter certas crenças e atitudes, assim como conhecimento e habilidades de trabalho em equipe.
Conforme Blanchard (2007), a criação e manutenção de equipes de alto desempenho requer duas crenças:
“Nenhum de nós, sozinho, é tão inteligente quanto todos juntos, e as pessoas têm o direito de se envolver nas decisões que as afetam”.
Além disto, para Blanchard (2007), também é essencial que os membros de uma equipe adotem atitudes e perspectivas voltadas para a construção de uma comunidade, para tanto devem desenvolver uma atitude de aprendizagem, criar um
ambiente baseado em confiança, valorizar as diferenças e enxergar a equipe como um todo.
Conforme Blanchard (2007), trabalhar em equipe também requer que os líderes adquiram conhecimento e habilidade que talvez ainda não tenham desenvolvido. Contudo, afirma o autor, se quiserem criar equipes de alto desempenho, é necessário que aprendam essas habilidades. Assim como trabalho face a face é importante para os líderes de equipes que seu pessoal saiba o mesmo que eles saibam.
Membros de equipes precisam aprender que os mesmos conhecimentos e habilidades cruciais de seu líder de equipe. O autor enfatiza que, para algumas pessoas isso é revolucionário, pois quando estão em equipes, esperam receber as coisas prontas. Pensar na equipe como uma parceria entre líder (ou líderes) e os membros é uma noção estranha para muitos (BLANCHARD, 2007).
Segundo o autor, os conhecimentos e as habilidades exigidos de todos os membros de uma equipe incluem a habilidade de observar e compreender o que está ocorrendo em uma equipe a qualquer momento e intervir de maneira que ajude a equipe a crescer e se desenvolver.
Blanchard (2007, p.197), exemplifica:
Após uma reunião, quando se pergunta à maioria dos líderes de equipe como foi, eles geralmente querem falar sobre o número de itens da pauta que foram abordados. Raramente comentam ou se quer se importam em como a equipe interagiu. Eles não tem idéia do que é processo. Todos nós já fizemos parte de equipes ou comitês em que adiávamos ir para as reuniões. Às vezes, a causa é um líder egoísta que adora ouvir sua própria
voz, não está aberto a feedback e quer que todos endossem sua pauta em
tudo.
Complementando Blanchard (2007), evidencia que se quiser realmente saber o que está acontecendo com equipes assim, vá aos corredores ou banheiros após a reunião e nesse momento, todos estão tendo reuniões de “eu deveria ter falado isso”.
Assim, conclui o autor, “dá para perceber o dilema que muitos líderes de equipe enfrentam. Se você não tiver habilidade de observar e compreender o que
está ocorrendo com uma equipe em um dado momento, como vai saber intervir de forma a ajudar a equipe a crescer”.
Diante do exposto fica clara a necessidade do líder de equipe buscar conhecimento, habilidades e atitude que permitam a execução de sua missão de desenvolver seus colaboradores, membros da equipe, para que se reúnam em torno de um propósito comum e busquem mutuamente os resultados.
Assim, esta necessidade passa pela busca de tecnologias de gestão que permitam identificar os motivos que levam as equipes ao fracasso, permitindo identificá-los e mitigá-los, bem como maximizar os fatores de sucesso, acarretando através do entendimento e ações o desenvolvimento do líder e seus liderados.
Identificou-se duas teorias que respondem as essas necessidades: A Liderança Situacional e o Feedback 360º.
O fator chave na Liderança Situacional é a necessidade do líder desenvolver sua sensibilidade e percepção, diagnosticando sua equipe para que possa definir como irá se comportar, pois em qualquer situação em que uma equipe possa estar, a liderança sempre deverá realizar sua função básica de gerir, com atenção concentrada nos objetivos e resultados.
Com a aplicação da Liderança Situacional é possível desenvolver os membros de uma equipe, pois conforme Cavalcanti (2002), ela objetiva levar os indivíduos ao seu mais elevado nível de desempenho através da liderança eficaz de “um a um“, baseando-se em criar uma combinação entre o nível de desenvolvimento de um indivíduo (várias combinações de competência e comprometimento) para atingir um determinado objetivo ou realizar uma tarefa e o estilo de liderança (várias combinações de comportamento de direção e apoio) que o líder usa.
Quanto ao Feedback 360º, Felippe (2005), o define como sendo uma ferramenta que possibilita a identificação da performance dos colaboradores (líder) dentro de padrões e critérios de desempenho estabelecidos, considerando os valores culturais predominantes na empresa. Geralmente estabelecem o foco de competências desejadas para a liderança com intuito de atender seus objetivos estratégicos, bem como criar ou manter uma determinada cultura de liderança.
A conceituação da ferramenta Feedback 360º, pode ser definida sob dois aspectos, conforme Rocha (2000). O primeiro, feedback significa retro-alimentação, isto é receber informações processadas por alguém em resposta a ações originadas pela pessoa que recebe esta informação de volta. A segunda parte da conceituação desta ferramenta refere-se à denominação de 360º, termo que tem sido usado para identificar a utilização de múltiplas fontes para dar e receber feedback, ou seja,
feedback do superior, de pares (clientes e fornecedores internos) e subordinados, envolvendo também autopercepção, que permite que a liderança possa comparar a percepção de si mesmo com a percepção de pessoas que o cercam ou com quem se relaciona.
Com as características de cada uma das teorias é possível direcioná-las a tender as necessidades de desenvolvimento conforme abaixo:
• Liderança Situacional – Desenvolvimento do líder e dos membros da equipe e
• Feedback 360º – Desenvolvimento do líder.
Atualmente estas duas teorias estão sendo estudas pelo Grupo de Pesquisa de Transferência de Tecnologia do Programa de Pós-graduação em Engenharia da Produção – PPGEP da Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR e tem-se o objetivo de as transferir para equipes de trabalho.
Entende-se que a Liderança Situacional e o Feedback 360º são tecnologias de gestão e a transferência de tecnologia como sendo a aquisição, desenvolvimento e utilização de conhecimento tecnológico por um outro ambiente que não o gerou, ou seja, é o processo de introdução de um conhecimento tecnológico já existente, onde não foi concebido e ou executado (LIMA 2004).
O objetivo deste trabalho é identificar o desenvolvimento de uma equipe, através de um projeto piloto, realizado em uma divisão de uma empresa de distribuição de energia elétrica, a qual tem como finalidade acompanhar e controlar as atividades relacionadas à manutenção de redes elétricas, transferindo as teorias da Liderança Situacional e do Feedback 360º, estabelecendo uma metodologia que possibilite identificar as necessidades de capacitação e desenvolvimento.
1.2 O problema de pesquisa
Após a apresentação do tema de estudo e do contexto em que a presente pesquisa se insere, levando-se em consideração o fato de que segundo Hersey e Blanchard existem nas organizações indivíduos em diferentes graus de maturidade, destaca-se que este estudo visa responder ao seguinte problema:
Como identificar e avaliar o desenvolvimento de equipes de trabalho, considerando os fatores de maturidade e liderança?
1.3 Justificativa
A globalização da economia, o aumento da competitividade, tem colocado as organizações e os profissionais frente a novos desafios, tornando a gestão mais complexa e dinâmica, requerendo de seus gestores uma atuação mais eficaz, sustentada no aumento da competência e uso de técnicas de gestão até então não utilizadas.
Para tanto se faz necessário profissionais com perfil diferenciado, abrangendo o domínio de novas competências (conhecimentos, habilidades e atitudes), pode-se inferir, segundo Rocha (2001, p. 13), “a própria manutenção e crescimento da organização no mercado cada vez mais competitivo”.
No mercado ganhos de produtividade, por exemplo, tornam-se fundamentais e a melhoria do desempenho dos recursos humanos por meio da capacitação é um fator crítico de sucesso, para isso as empresas têm realizado enormes e constantes investimentos no treinamento e desenvolvimento dos profissionais visando sua adequação às novas exigências empresariais e do mercado. (ROCHA, 2001).
No entanto percebe-se que muitas vezes os investimentos em treinamento não trazem o resultado esperado, pela identificação incorreta das competências necessárias a serem desenvolvidas, sejam dos líderes ou dos colaboradores.
Assim, a busca de ferramentas que auxiliem a assertividade das decisões de treinamento e desenvolvimento se faz necessária e torna-se um fator de grande importância para as organizações.
Ao analisar a importância de um trabalho, Lakatos (1991) propõe que a problemática seja analisada sob os seguintes aspectos: relevância, novidade, exeqüibilidade, viabilidade e oportunidade.
O trabalho é relevante à medida que traz conhecimento para a empresa sobre como conduzir indivíduos e equipes ao seu mais alto nível de desenvolvimento, permitindo que se obtenham empregados motivados pela realização de suas tarefas, e partindo-se do pressuposto que as pessoas são fundamentais na determinação dos resultados dos processos e no desempenho da organização.
A determinação das necessidades de treinamento dos empregados atualmente utilizados pela empresa não levam em consideração a maturidade dos indivíduos, assim a proposta desta pesquisa é justamente a de realizar uma metodologia de desenvolvimento dos indivíduos através da correlação das variáveis de maturidade dos empregados e os estilos de liderança.
A novidade se evidencia porque o trabalho está adequado ao estágio atual da evolução científica. As organizações tem se utilizado do trabalho em equipe como uma estratégia para alcançar seus objetivos, sobretudo pelo compartilhamento do conhecimento. A utilização em conjunto das ferramentas propostas pelas teorias da Liderança Situacional e Feedback 360º nunca foi realizada na equipe pesquisada, e assim este trabalho é um projeto piloto neste ambiente.
A pesquisa é viável uma vez que existe bibliografia sobre a Liderança Situacional e do Feedback 360º, duas teorias que servem de base para o trabalho. Tem-se a disposição acesso a uma empresa para a elaboração do estudo de caso.
Quanto a exeqüibilidade pretende-se com a pesquisa ter como resultado uma conclusão válida, no sentido de identificar objetivamente os passos necessários para o desenvolvimento de uma equipe de trabalho.
A oportunidade evidencia-se pelo fato de que as conclusões podem ser de valia para a empresa na qual será realizado o estudo de caso, bem como a qualquer
organização que busque o desenvolvimento de equipes de trabalho.
1.4 Hipótese
A hipótese básica definida como sendo a resposta provável ao problema proposto pela pesquisa é que existe possibilidade de transferência de tecnologia para melhorar o processo de identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento de equipes utilizando as teorias da Liderança Situacional e
Feedback 360º. Desta forma:
A correta identificação da maturidade dos indivíduos e a aplicação do estilo de liderança requerido colaboram para o seu desenvolvimento e da equipe de trabalho.
A identificação do estilo dominante, a amplitude e a adaptabilidade da liderança, bem como o uso do Feedback 360º, contribui para o desenvolvimento do líder.
1.5 Objetivos
1.5.1 Objetivo geral
O objetivo geral deste trabalho consiste em estabelecer uma metodologia para o processo de desenvolvimento de equipe com base nas teorias da Liderança Situacional e do Feedback 360º.
1.5.2 Objetivos específicos
Identificar o nível de maturidade psicológica e do trabalho dos colaboradores;
Identificar o estilo dominante, a amplitude e a adaptabilidade da liderança; Identificar o estilo de liderança requerido por cada colaborador;
Identificar as necessidades de desenvolvimento da liderança; Identificar o nível de desenvolvimento da equipe.
1.6 Estrutura do trabalho
A dissertação será estruturada em cinco capítulos, distribuídos da seguinte forma:
Neste primeiro capítulo, serão expostos de forma sucinta os principais aspectos que foram desenvolvidos no trabalho, tais como: o assunto em análise, as hipóteses, objetivos geral e específicos, justificativas e estrutura do trabalho.
No capítulo 2, apresentam-se uma descrição do problema que se pretende resolver, bem como os fatores e ambiente associados, um levantamento bibliográfico de como o problema vem sendo resolvido, os limites de resolução dos sistemas atuais, porque compensa resolver ou aprofundar o estudo deste problema.
De forma sucinta, se apresenta no capitulo 3, as técnicas, metodologias e outras ferramentas que foram utilizadas, enfatizando a maneira pela quais as mesmas foram empregada na resolução do problema, bem como apresentar uma espécie de modelo de resolução do problema, baseando-se para isto no arcabouço teórico desenvolvido no capítulo 2 e com a utilização do ferramental apresentado.
No capítulo 4, procede-se a uma análise dos resultados obtidos visando identificar os objetivos específicos.
realizado consideradas mais importantes e a apresentação de uma avaliação global do modelo, de sua aplicação. Verifica-se se objetivos iniciais foram alcançados; avalia-se se os resultados obtidos foram satisfatórios, bem como se realizarão algumas sugestões para futuros trabalhos e pesquisas a serem desenvolvidas em nível de mestrado ou doutorado, provenientes dos resultados deste trabalho.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O objetivo de se apresentar os conceitos sobre Liderança e Feedback 360º é o de estruturar a base para uma metodologia de desenvolvimento de equipe. Parte-se do pressuposto de que a através do uso da liderança eficaz, sobretudo do conceito de Liderança Situacional, elaborados por Hersey e Blanchard, por meio da identificação da maturidade dos indivíduos e dos estilos de liderança requeridos é possível provocar o desenvolvimento da equipe.
Com o domínio dos conceitos da Liderança Situacional e do Feedback 360º, torna-se possível elaborar um plano que contemple as ações necessárias para o amadurecimento dos indivíduos e o desenvolvimento da liderança.
2.1 Liderança Situacional
2.1.1 A Liderança
A racionalização do trabalho aparece com a escola da administração científica. A eficácia na produção foi buscada por Taylor através do estudo de tempos e movimentos. Cabia aos gerentes o planejamento, enquanto aos subordinados ficavam as tarefas operacionais, separando assim, o planejamento da execução do trabalho.
Durante a administração científica não eram consideradas as questões humanas. O trabalhador simplesmente é visto como um ser operacional, estimulado pela gerência através de incentivos pecuniários, a atingir os objetivos organizacionais.
Na administração científica, o objetivo maior da liderança era atingir os objetivos organizacionais, estabelecendo os critérios e fazendo os subordinados
cumprirem as tarefas, o centro era a organização. Já na escola das relações humanas que teve seu começo em 1920, idéias iniciadas por Taylor passaram a ser substituídas pelo movimento de relações humanas defendidos por Elton Mayo e seus colaboradores que argumentavam que as organizações, além de procurar os melhores métodos tecnológicos para aumentar a produção, deveriam também se interessar pelas questões humanas, considerando os sentimentos e atitudes das pessoas (HERSEY; BLANCHARD, 1986).
Buiar (2004, p. 44), argumenta que “a partir da concepção do homo social, surgiu à necessidade de um líder que facilitasse a relação das pessoas no grupo e que orientasse o grupo ao alcance dos objetivos organizacionais, passando a concentrar-se nas necessidades das pessoas”.
Complementando esta idéia, afirmam Hersey e Blanchard (1986, p. 107), a “função do líder era de facilitar a consecução dos objetivos entre os liderados, dando oportunidades para seu crescimento e desenvolvimento pessoal” e resumem, “que o movimento da administração cientifica focaliza a tarefa (produção), enquanto o movimento das relações humanas (as pessoas)”.
Para conseguir o engajamento do trabalhador chegou-se ao modelo de trabalho enriquecido. A separação entre os fatores motivacionais e os fatores higiênicos, enriquecem, conforme Spricigo (1999, p. 46) “através de um aumento da responsabilidade, do desafio e da amplitude do trabalho.”
A liderança constitui um dos temas administrativos mais pesquisados e estudados nos últimos cinqüenta anos e muitos autores, para melhor explicar a influência sobre os subordinados ou grupos de subordinados, desenvolveram muitas teorias sobre a liderança. Com efeito, estas teorias acompanharam mais ou menos o desenvolvimento da teoria das organizações e influenciaram sensivelmente a teoria administrativa e as classifica em teoria dos traços de personalidades, teorias sobre estilos de liderança e teorias situacionais. (CHIAVENATO, 1994).
Para Chiavenato (2000, p.134), “a liderança é necessária em todos os tipos de organizações humanas, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos”. O administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar. Assim, segundo Chiavianato, ela é essencial em
todas as funções da administração.
Segundo Chiavenato (2000, p.134), “a liderança poder ser visualizada sob diversos ângulos”, conforme abaixo:
1. Liderança como um fenômeno de influência interpessoal:
A liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida por meio do processo da comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos. Esse conceito encara a liderança como um fenômeno social e que ocorre exclusivamente nos grupos sociais. Ela é decorrente dos relacionamentos entre as pessoas em uma determinada estrutura social. Nada tem a ver com os traços pessoais de personalidade do líder. A influência é uma força psicológica, uma transação interpessoal na qual uma pessoa age de modo a modificar o comportamento de outra, de algum modo intencional. A influência envolve conceitos como poder, autoridade, abrangendo maneiras pelas quais se provocam mudanças no comportamento de pessoas ou grupos sociais. O controle apresenta as tentativas de influência bem-sucedidas, isto é, que produzem as conseqüências desejadas pelo agente influenciador. O poder é o potencial de influência de uma pessoa sobre as outras, é a capacidade de exercer influência, embora isto não signifique que essa influência seja realmente exercida. O poder é potencial influencial que pode ou não ser realizado. A autoridade (o conceito mais restrito destes todos) é o poder legítimo, isto é, o poder que tem uma pessoa em virtude do seu papel ou posição em uma estrutura organizacional. É, portanto, o poder legal e socialmente aceito.
2. Liderança como um processo de redução da incerteza de um grupo:
O grau em que um indivíduo demonstra qualidade de liderança depende não somente de suas próprias características pessoais, mas também das características da situação na qual se encontra. Liderança é um processo contínuo de escolhas que permite à empresa caminhar em direção a sua meta, apesar de todas as perturbações internas e externas. O grupo tende a escolher como líder a pessoa que lhe pode dar maior assistência e orientação (que escolha ou ajude o grupo a
escolher os rumos e as melhores soluções para seus problemas) para que alcance seus objetivos. A liderança é uma questão de redução da incerteza do grupo. O comportamento pelo qual se consegue essa redução é a escolha, isto é, a tomada de decisão. Nesse sentido, o líder é um tomador de decisões ou aquele que ajuda o grupo a tomar decisões adequadas.
3. Liderança como uma relação funcional entre líder e subordinado:
Liderança é uma função das necessidades existentes em uma determinada situação e consiste em uma relação entre o indivíduo e um grupo. A relação entre líder e subordinados repousa em três generalizações, a saber:
a) A vida, para cada pessoa, pode ser vista como uma contínua luta para satisfazer necessidades, aliviar tensões e manter equilíbrio.
b) A maior parte das necessidades individuais, em nossa cultura, é satisfeita por meio de relações com outros indivíduos ou grupos sociais.
c) Para qualquer indivíduo, o processo de usar relações com outros indivíduos é um processo ativo - e não passivo – de satisfazer necessidades. Em outros termos, o indivíduo não espera passivamente que a relação capaz de proporcionar-lhe os meios de satisfazer uma necessidade ocorra naturalmente, mas ele próprio procura os relacionamentos adequados para tanto utiliza aqueles relacionamentos que já existem com o propósito de satisfazer suas necessidades pessoais.
Esse conceito repousa em uma relação funcional em que um líder é percebido por um grupo como possuidor ou o controlador dos meios para a satisfação de suas necessidades. Assim, segui-lo pode constituir para o grupo um meio para aumentar a satisfação de suas necessidades ou evitar sua diminuição. O líder surge como um meio para a consecução dos objetivos desejados por um grupo. Assim, o líder é um estrategista que sabe indicar os rumos para as pessoas.
4. Liderança como um processo em função do líder, dos seguidores e das variáveis da situação:
Liderança é o processo de exercer influência sobre pessoas ou grupos nos esforços para a realização de objetivos em uma determinada situação. A liderança depende de variáveis no líder, nos subordinados e na situação. Ela pode ser definida pela equação: L = f (l, s, v). A liderança existe em função das necessidades existentes em determinada situação. Trata-se de uma abordagem situacional. A liderança depende da conjugação de características pessoais do líder, dos subordinados e da situação que os envolve. O líder é a pessoa que sabe conjugar e ajustar todas essas características. Não há um tipo único e exclusivo para cada situação.
2.1.1.1 Teorias sobre Liderança
Para Chiavenato (2000, p.135), a liderança constitui um dos temas mais pesquisados e estudados nas últimas décadas. Segundo este autor, várias teorias sobre a liderança acompanham o desenvolvimento da teoria administrativa.
A figura 1, a seguir, demonstra que as teorias sobre liderança podem ser divididas em três grupos, cada um apresenta características próprias.
Figura 1: As teorias sobre liderança Fonte: Chiavenato (2000, p.136).
Teoria dos Traços de Personalidade
Para Chiavenato (2000, p.136), “são as teorias mais antigas a respeito da Teorias dos Traços
de Personalidade Teorias dos Traços
de Personalidade
Teorias sobre Estilos de LiderançaTeorias sobre Estilos de Liderança Teorias Situacionais de Liderança Teorias Situacionais de Liderança Características marcantes
de personalidade possuídas pelo líderCaracterísticas marcantes
de personalidade possuídas pelo líder
Maneiras e estilos de se comportar adotados pelo líder Maneiras e estilos de se comportar
adotados pelo líder
Adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação Adequação do comportamento do líder às circunstâncias da situação
liderança. Um traço é uma qualidade ou característica distintiva da personalidade. Segundo essa teoria, o líder é aquele que possui alguns traços específicos de personalidade que o distinguem das demais pessoas”. Assim, afirma Chiavenato, o líder apresenta características marcantes de personalidade por meio das quais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.
Essas teorias, conforme o autor, foram influenciadas pela teoria do grande homem, defendida por Carlyle para explicar que o progresso do mundo foi produto das realizações pessoais de alguns homens que dominam a história da Humanidade.
Segundo Chiavenato (2000, p. 136), “Cada autor especifica alguns traços característicos de personalidade que definem o líder, como sendo:”
a) Traços físicos: como energia, aparência pessoal, estatura e peso;
b) Traços intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiança; c) Traços sociais: cooperação, habilidades interpessoais e habilidade
administrativa;
d) Traços relacionados com tarefa: impulso de realização, persistência e iniciativa. Bergamini (apud Queiroz, 1994), contribui afirmando que alguns autores associam liderança com as características pessoais, como carisma e firmeza. Cita o caso de Wess Roberts (1989), que, ao delinear o perfil de Átila, o huno, como o de um exímio líder, estabelece, segundo a autora os seguintes atributos de liderança: lealdade, coragem, anseio, resistência emocional, vigor físico, empatia, poder de
decisão, antecipação, sincronização, competitividade, autoconfiança,
responsabilidade, credibilidade, tenacidade, confiabilidade, vigilância e proteção. Para Queiroz (1996), esta abordagem é bastante restrita, pois pressupõe que a liderança seja um dom nato.
Em resumo, para Chiavenato (2000, p.136), “um líder deve inspirar confiança, ser inteligente, perceptivo e decisivo par ter condições de liderar com sucesso”. Porém, afirma o autor, as teorias de traços apresentam aspectos falhos, a
saber:
a) Não ponderam a importância relativa de cada uma das várias características e traços de personalidade que realçam os aspectos da liderança: nem todos os traços são igualmente importantes na definição de um líder, pois alguns deveriam ter maior realce do que outros;
b) As teorias dos traços ignoram a influência e reação dos subordinados. A pergunta que paira no ar é: Um indivíduo pode ser líder para todo e qualquer tipo de subordinado?
c) Essas teorias não fazem distinção entre os traços válidos quanto ao alcance de diferentes tipos de objetivos a serem alcançados. Em certas missões alguns traços de personalidade são mais importantes do que outros: uma missão militar de guerra exige traços diferentes de um líder, enquanto uma missão religiosa ou filantrópica exige outros;
d) As teorias dos traços ignoram a situação em que a liderança se efetiva. Nas organizações existem diferentes situações que exigem características diferentes dos líderes. Uma situação de emergência exige um tipo de comportamento do líder, enquanto uma situação de estabilidade e calma tem outras características; e) Dentro dessa abordagem simplista, um indivíduo dotado de traços de liderança é
sempre líder durante todo o tempo e em toda e qualquer situação, o que não ocorre na realidade. Um sujeito pode ser o líder inconteste na seção onde trabalha e o último a dar palpites em seu lar.
Por essas razões, segundo Chiavenato (2000, p.137), “essas teorias caíram em descrédito e perderam sua importância”. No entanto, a simples enumeração de algumas características pessoais de liderança constitui um exemplo e um paradigma interessante para o administrador ter em mente.
“Não resta dúvida de que grandes mudanças na história das sociedades e das empresas foram devidas ao esforço inovativo de alguns indivíduos dotados de características excepcionais, como é o exemplo de certos reis, militares e estadistas”, afirma Chiavenato (2000, p.137). Todavia, para o autor, as teorias da
liderança, baseadas em características no perfil do “grande homem” constituem uma ficção.
Teorias sobre Estilos de Liderança
Segundo Chiavenato (2000, p.137), “são teorias que estudam a liderança em termos de estilos de comportamento do líder em relação aos seus subordinados, isto é, maneiras pelas quais o líder orienta sua conduta”. Enquanto a abordagem dos traços se refere àquilo que o líder é, a abordagem dos estilos de liderança se refere àquilo que o líder faz, isto é, seu comportamento para liderar.
Para Chiavenato (2000), a teoria mais conhecida que explica a liderança por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com características pessoais de personalidade do líder refere-se a três estilos de liderança: autoritária, liberal e democrática.
O autor cita White e Lippitt, que realizaram uma pesquisa nos Estados Unidos, década de 30, para analisar o impacto provocado por três diferentes estilos de liderança, em meninos com idade de 10 anos, orientados para a execução de tarefas. Os meninos foram divididos em quatro grupos.
Cada seis semanas a direção de cada grupo era desenvolvida por líderes que utilizavam três estilos diferentes: a liderança autocrática, a liderança liberal (laissez-faire) e a liderança democrática. O quadro 1, a seguir, dá uma idéia das características de cada um desses estilos de liderança.
Quadro 1: Os três estilos de liderança Fonte: Chiavenato (2000, p.138).
Chiavenato (2000, p.138), caracteriza os três estilo de liderança conforme abaixo:
Liderança autocrática: Neste estilo o líder centraliza as decisões e impõe suas ordens ao grupo. O comportamento dos grupos mostrou forte tensão, frustração e agressividade, de um lado, e, de outro, nenhuma espontaneidade, nem iniciativa, nem formação de grupos de amizade. Embora aparentemente gostassem das tarefas, não demonstraram satisfação com relação à situação. O trabalho somente se desenvolveu com a presença física do líder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a explosões de indisciplina e de agressividade;
Liderança Liberal: Neste estilo o líder delega totalmente as decisões ao grupo e deixa-o à vontade e sem controle algum. Embora a atividade dos grupos fosse intensa, a produção foi medíocre. As tarefas se desenvolveram ao acaso, com muitas oscilações, perdendo-se tempo com discussões voltadas para motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si. Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito ao líder;
AUTOCRÁTICA DEMOCRÁTICA LIBERAL (LAISSEZ-FAIRE)
O lider fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo
As diretrizes são debatidas e decididas pelo grupo, estimulado e assistido pelo
líder
Há liberdade total para as decisões grupais ou individuais, e a mínima
participação do líder O líder determina as providências para a
execução das tarefas, cada uma por vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para
o grupo.
O grupo esboça as providências para atingir o alvo e pede aconselhamento do
líder, que sugere alternativas para o grupo escolher. As tarefas ganham novas perspectivas com os debates.
A participação do líder é limitada, apresentando apenas materiais variados
ao grupo, esclarecendo que poderia fornecer informações desde que as
pedissem. O líder determina a tarefa que cada um
deve executar e o seu companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do grupo e cada membro tem liberdade de escolher seus companheiros de trabalho.
A divisão das tarefas e escolha dos colegas fica totalmente a cargo do grupo.
Absoluta falte de participação do líder. O líder é dominador e é "pessoal" nos
elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro.
O líder procura ser um membro normal do grupo, em espírito. O líder é "objetivo"
e limita-se aos "fatos" nas críticas e elogios.
O líder não avalia o grupo nem controla os acontecimentos. Apenas cometa as
Liderança Democrática: Neste estilo o líder conduz e orienta o grupo e incentiva a participação democrática das pessoas. Houve formação de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais. Líder e subordinados passaram a desenvolver comunicações espontâneas, francas e cordiais. O trabalho mostra um ritmo suave e seguro, sem alterações, mesmo quando o líder se ausentava. Houve um nítido sentido de responsabilidade e de comprometimento pessoal além de uma impressionante integração grupal, dento de um clima de satisfação.
A figura 2, apresenta a ênfase dada em cada um dos estilos de liderança.
Figura 2: As diferentes ênfases decorrentes dos três estilos de liderança Fonte: Chiavenato (2000, p.139).
Os grupos submetidos à liderança autocrática, segundo Chiavenato (2000), apresentaram a maior quantidade de trabalho produzido. Sob a liderança liberal não se saíram bem quanto à quantidade e quanto à qualidade. Com a liderança democrática, os grupos apresentaram um nível quantitativo de produção equivalente à liderança autocrática, com uma qualidade surpreendentemente superior. Líder Subordinados Líder Subordinados Líder Subordinados Estilo
Autocrático DemocráticoEstilo LiberalEstilo
Ênfase
no líder Ênfase no líder eno subordinado no subordinadoÊnfase Líder Subordinados Líder Subordinados Líder Subordinados Estilo
Autocrático DemocráticoEstilo LiberalEstilo
Ênfase
Para Chiavenato (2000), os autores fizeram ressalvas quanto a variáveis não controladas na experiência, ao fato de o comportamento juvenil ser diferente do comportamento adulto, à diferença das atividades escolares em relação às atividades empresariais, ao curto período da realização da experiência e ao fato de não utilizarem incentivos salariais.
A partir dessa experiência, passou-se a pesquisar o papel da liderança democrática – compatível com o espírito americano da época – comunicativa, que encoraja a participação espontânea do empregado que é justa e não arbitrária e que se preocupa simultaneamente com os problemas do trabalho e das pessoas (CHAVENATO 2000).
Nas pesquisas posteriormente desenvolvidas, “os grupos dirigidos democraticamente são mais eficientes pelo fato de serem, no mínimo, tão produtivos quanto aos outros e também mais criativos”, afirma Chiavenato (2000, p.139).
Na prática diz, Chiavenato (2000, p.140), “o líder utiliza os três processos de liderança, de acordo com a situação, com as pessoas e com a tarefa a ser executada”. O líder tanto manda cumprir ordens, como consulta aos subordinados antes de tomar uma decisão, como também sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas: ele utiliza a liderança autocrática, a democrática e a liberal. O desafio da liderança, segundo o autor, é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas.
Teorias Situacionais da Liderança
Para Chiavenato (2000), as teorias sobre traços de personalidades são simplistas e limitadas. As teorias sobre estilos de liderança consideram apenas certas variáveis da situação. As teorias situacionais explicam a liderança dentro de um contexto mais amplo e partem do princípio de que não existe um estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é verdadeira: cada situação requer um tipo de liderança para alcançar eficácia dos subordinados.
pois aumentam as opções e possibilidades de mudar a situação para adequá-las a um modelo de liderança ou então mudar o modelo de liderança para adequá-lo à situação.
Assim, Chiavenato (2000, p.141) afirma, “que o líder é aquele que é capaz de se ajustar a um grupo de pessoas sob condições variadas”. A localização e o reconhecimento de um líder dependem da posição estratégica que ele ocupa dentro da cadeia de comunicação e não apenas de suas características de personalidade. A abordagem situacional da liderança passou a ganhar terreno nas teorias administrativas.
Tannenbaum e Shimidt, apud Chiavenato (2000, p.140), “expõem uma abordagem situacional da liderança, com uma gama ampla de padrões de comportamento de liderança que o administrador escolhe para as suas relações como os subordinados”, conforme apresentado na figura 3.
Figura 3: Continuum de padrões de liderança Fonte: Chiavenato (2000, p.140).
Área de autoridade do administrador
Área de de liberdade dos subordinados Liderança centralizada
no chefe Liderança descentralizadano subordinado
1 Administrador toma a decisão e comunica 2 Administrador vende sua decisão 3 Administrador apresenta suas idéias e pede sugestão 4 Administrador apresenta sua decisão, tentativa sujeita á modificação 5 Administrador apresenta o problema, recebe sugestões e toma sua decisão 6 Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma
decisão 7 Administrador permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior
Autocrático Consultivo Participativo
Área de autoridade do administrador
Área de de liberdade dos subordinados Liderança centralizada
no chefe Liderança descentralizadano subordinado
1 Administrador toma a decisão e comunica 2 Administrador vende sua decisão 3 Administrador apresenta suas idéias e pede sugestão 4 Administrador apresenta sua decisão, tentativa sujeita á modificação 5 Administrador apresenta o problema, recebe sugestões e toma sua decisão 6 Administrador define os limites e pede ao grupo que tome uma
decisão 7 Administrador permite que subordinados funcionem dentro de limites definidos por superior
Segundo Chiavenato (2000, p.141):
“O comportamento de liderança localizado no lado extremo esquerdo denota o administrador que mantém alto grau de controle sobre os subordinados, enquanto o comportamento localizado no lado extremo direito denota o administrador que permite ampla liberdade de ação para os subordinados. Nenhum dos extremos é absoluto, pois autoridade e liberdade nunca são ilimitadas”.
Para escolher o padrão de liderança a adotar em relação aos subordinados, o administrador deve considerar e avaliar três forças que agem simultaneamente, conforme figura 4.
Figura 4: As forças que condicionam os padrões de liderança Fonte: Chiavenato (2000, p.141).
Da abordagem situacional, Chiavenato (2000), infere as seguintes proposições:
a) Quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é limitada e sujeita a controles pelo chefe, que passa a adotar um padrão de liderança próximo ao extremo esquerdo do gráfico;
Forças na Situação
Tipo de empregado e seus valores e tradições Eficiência do grupo de subordinados
Problema a ser removido Tempo disponível para resolvê-lo
Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia Desejo de assumir responsabilidade
Tolerância para a incerteza Sua compreensão do problema Seus conhecimentos e experiência
Desejo de participar nas decisões Força no Gerente
Valores pessoais do gerente Suas convicções pessoais Confiança nos subordinados Inclinações sobre como liderar
Tolerância para ambigüidade
Estilo de Liderança a ser Adotado Forças na Situação
Tipo de empregado e seus valores e tradições Eficiência do grupo de subordinados
Problema a ser removido Tempo disponível para resolvê-lo
Forças nos Subordinados Necessidade de autonomia Desejo de assumir responsabilidade
Tolerância para a incerteza Sua compreensão do problema Seus conhecimentos e experiência
Desejo de participar nas decisões Força no Gerente
Valores pessoais do gerente Suas convicções pessoais Confiança nos subordinados Inclinações sobre como liderar
Tolerância para ambigüidade
Estilo de Liderança a ser Adotado
b) Um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de acordo com as forças anteriores;
c) Para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança, conforme a situação envolvida. Em situação em que o subordinado apresenta alto nível de eficiência, o líder pode dar-lhe maior liberdade nas decisões, mas se o subordinado apresenta erros seguidos e imperdoáveis, o líder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de trabalho.
2.1.2 A Liderança Situacional
No decorrer do século XX, o estilo de liderança variou muito, Spricigo (1999, p.47), afirma que “a escola Taylorista sugere que o estilo autoritário e centralizador é o mais eficiente, enquanto que a escola das relações humanas defende o estilo democrático como o mais apropriado”. Para o autor, esta divergência de abordagens traduz-se em dois tipos de enfoques: orientação para a produção e orientação para o empregado.
Conforme Queiroz (1996), Hersey e Blanchard, estabeleceram quatro quadrantes básicos de comportamento do líder, em função da ênfase dada aos aspectos da produção (tarefa) e do empregado (relacionamento). Surgiram assim, segundo a autora, quatro combinações: tarefa alta (muita ênfase na tarefa) e relacionamento baixo (pouca ênfase no relacionamento); tarefa alta e relacionamento alto; tarefa baixa e relacionamento baixo; tarefa baixa e relacionamento alto.
Para melhor compreensão, estes quadrantes são ilustrados conforme a figura 5, a seguir.
Figura 5: Os quatro quadrantes de comportamento do líder Fonte: Adaptado de Queiroz (1996).
O comportamento de tarefa, segundo Queiroz (1996), relaciona-se à estruturação do trabalho. Quanto mais alto o comportamento de tarefa mais o líder se empenha em planejar, controlar, organizar e dirigir seu subordinado. Quanto mais baixo o comportamento de tarefa mais o líder deixa estas atividades a cargo do subordinado.
O comportamento de relacionamento, ainda segundo Queiroz (1996), refere-se ao apoio dado ao subordinado. Quanto mais alto o comportamento de relacionamento, mais o líder se empenha em oferecer apoio sócio-emocional e canais de comunicação ao empregado.
Para Hersey e Blanchard (1986, p.120), “admitindo-se que a eficácia dos líderes depende da maneira como seu estilo de liderança se relaciona com a situação em que operam, é necessário acrescentar uma dimensão da eficácia ao modelo bidimensional”.
Desta forma, conforme Queiroz (1996), o estilo de comportamento passaria a integrar-se com os requisitos situacionais de um ambiente específico. O estilo eficaz seria aquele apropriado para a situação.
Se a eficácia do estilo de comportamento do líder depende da situação em que é usado, segundo Hersey e Blanchard (1986), pode-se inferir que qualquer um dos estilos básicos podem ser eficaz ou ineficaz, dependendo da situação.
COMPORTAMENTO DE TAREFA C O M P O R T A M E N TO D E R E LA C IO N A M E N TO E1 E2 E3 E4 TAREFA BAIXA RELACIONAMENTO BAIXO TAREFA ALTA RELACIONAMENTO BAIXO TAREFA ALTA RELACIONAMENTO ALTO TAREFA BAIXA RELACIONAMENTO ALTO COMPORTAMENTO DE TAREFA C O M P O R T A M E N TO D E R E LA C IO N A M E N TO E1 E2 E3 E4 TAREFA BAIXA RELACIONAMENTO BAIXO TAREFA ALTA RELACIONAMENTO BAIXO TAREFA ALTA RELACIONAMENTO ALTO TAREFA BAIXA RELACIONAMENTO ALTO
