Cada vez mais as equipes tornam-se um importante meio para a realização do trabalho. Os seres humanos vivem em equipes, as organizações são formadas por equipes e seus colaboradores passam de uma equipe para outra e muitas vezes este fato passa desapercebido. Mesmo assim, a quantidade de tempo que se passa
em situações de equipe é muito grande e à medida que se ascende nas posições de gerência, este tempo fica ainda maior. (BLANCHARD 2007).
Para o autor, de forma geral os gerentes passam de 30 a 99% de seu tempo em situações de reunião ou de equipes e reforça, citando Sheldon Bowles, Dom Carew, Eunice Parisi-Carew e o próprio autor em High Five: The Magic of Working Together, “que para ser eficaz nas empresas de hoje é um jogo de equipe, e que, sem colaboração e habilidades de trabalho em equipe, as chances de você ser bem- sucedido são mínimas”.
A razão de se trabalhar em equipes, se justifica por conseguir realizar o trabalho melhor e mais rapidamente, além disto, são flexíveis, permitindo mudanças mais facilmente que em estruturas hierárquica tradicionais e têm o poder de aumentar a produtividade e o moral ou de destruí-los. (BLANCHARD 2007).
Blanchard (2007, p.188), enfatiza que:
“Quando trabalha com eficácia, uma equipe pode tomar melhores decisões, resolver problemas mais complexos, e fazer mais para fomentar a criatividade e aprimorar as habilidades do que indivíduos trabalhando sozinhos. A equipe é única unidade que possui a flexibilidade e os recursos para reagir rapidamente às mudanças e às novas necessidades típicas do mundo atual”.
Assim, para o autor, a exigência hoje é de colaboração e trabalho em equipe em todos os setores da organização, desta forma, sucesso vem da utilização do conhecimento coletivo e da riqueza de perspectivas diferentes o que está levando a uma busca consciente de adotar equipes como recurso estratégico para a realização do trabalho, tornando-se o veículo adequado para mover as organizações rumo ao futuro criando produtos e serviços de qualidade.
Para Blanchard (2007, p.189), “permitir que equipes fracassem ou produzam aquém do esperado acarreta um custo muito alto, pois equipes significam grande investimento de tempo, dinheiro e recurso”. Assim, o autor cita dez das principais razões por que as equipes fracassam, ou seja, não conseguem alcançar seu potencial:
1. Falta de diretrizes sólidas que definam o propósito central da equipe e como essa trabalhará de forma unida para alcançá-lo;
2. Incapacidade de decidir no que consiste o trabalho pelo qual a equipe é responsável de forma interdependente e mútua;
3. Falta de responsabilidade mútua;
4. Falta de recurso para cumprir como trabalho, incluindo tempo; 5. Falta de liderança eficaz e de liderança compartilhada;
6. Falta de normas que fomentem a criatividade e a excelência; 7. Falta de comprometimento;
8. Falta de apoio da gerência;
9. Inabilidade para lidar com conflitos e
10. Falta de treinamento em habilidades de trabalho em equipe, em todos os níveis.
Ao citar as características de uma equipe de alto desempenho, Blanchard (2007, p.190), define equipe “como a reunião de duas ou mais pessoas em torno de um propósito comum e que são mutuamente responsáveis por resultados”. Para o autor, “a criação de equipes altamente eficazes, assim como a criação de uma grande organização, começa com uma visão de onde você quer chegar – um alvo”.
Blanchard (2007) identificou sete características centrais de qualquer equipe de alto desempenho e as representou pela sigla PERFORM, conforme a seguir:
• Propósito e valores – Uma equipe de alto desempenho apresenta um forte sentido de propósito e um conjunto de valores compartilhados;
• Empoderamento – Os membros de uma equipe de alto desempenho têm
confiança na habilidade da equipe de superar obstáculos. Compartilham informações e conhecimentos e se ajudam uns aos outros;
• Relacionamentos e comunicação – Uma equipe de alto desempenho está
comprometida em manter uma comunicação aberta. As pessoas sentem que podem assumir riscos e compartilhar idéias, opiniões e sentimentos sem medo.
Não precisam adorar uns aos outros, mas devem se respeitar, se valorizar e zelar uns pelos outros;
• Flexibilidade – Membros de uma equipe de alto desempenho atuam de forma interdependente e compreendem que todos são responsáveis pelo desempenho, pelo desenvolvimento e pela liderança da equipe. A liderança é transferida de um membro para outro dependendo da necessidade do momento. A equipe se envolve tanto em trabalhar arduamente quanto em se divertir. A inevitável mudança é reconhecida e os membros de adaptam a condições cambiantes;
• Reconhecimento e valorização – Uma equipe de alto desempenho recebe feedback positivo contínuo dos vários membros, do líder da equipe e da organização. O reconhecimento e valorização são formas poderosas de estimular e aprimorar o desempenho.
• Moral – O moral é o resultado de todos os elementos acima. Se os demais elementos PERFORM estão funcionando, o moral será elevado. Assim, os membros se entusiasmam com seu trabalho, ficam orgulhosos dos resultados que produziram e de pertencer à equipe, a equipe fica confiante e otimista quanto ao futuro e a confiança entre os membros é alta, criando um forte espírito de equipe e um sentido de coesão.
Para o autor, as equipes não existem em um vácuo e sim em um contexto organizacional e para serem bem sucedidas nas organizações, os elementos
PERFORM devem estar presentes em todos os níveis, conforme pode ser observado na figura 18, a seguir.
Nível individual Nível de equipe Nível de gerência Nível organizacional Identifica metas claras, alinhadas ao propósito
da equipe
Desenvolve um propósito comum da equipe, alinhado ao propósito da empresa
Fornece direção e recursos apropriados para aprimorar o propósito da equipe
Tem visão, valores e fatores crusciais de sucesso claramente definidos Pauta sua atuação pelas normas e valores da
equipe Desenvolve metas claras e padrões
Fornece uma visão geral que ajuda a conectar as tarefas diárias ao propósito da empresa Compromete-se com o propoósito da equipe Compartilha valores comuns
compromete-se com a melhoria contínua e com o desenvolvimento de conhecimentos e habilidades
Adota práticas que envolvem
participação e assumir riscos Cria oportunidades para a equipe desempenhar Compartilha informações prontamente Contribui com novas idéias e busca os
recursos necessários Fornece recursos e treinamento para os membros e a equipe Apóia as equipes nas políticas e procedimentos Gratifica a criatividade e o assumir
riscos calculados
Tem orientação, sistemas de treinamento e apoio gerencial que promovem o aprendizado e o crescimento de indivíduos e equipes
Compartilha conhecimentos e habilidades Apoia perspectivas diferentes Valoriza contribuições individuais e da equipe Disponibiliza todas as informações Ouve para entender Promove feedback aberto Promove um clima de confiança Valoriza diferenças
Valoriza diferenças Discute abertamente como a equipe está trabalhando em conjunto Compartilha todas as informações relevantes Defende sistemas de comunicação abertos Valoriza o bem-estar dos outros Promove a comunicação aberta e o feedback
Assume a liderança quando apropriado Fornece diferentes abordagens Apóia idéias novas ou diferentes Incentiva a criatividade e a inovação Avalia e compara diversas abordagens Compartilha a liderança Defende a flexibilidade na organização procura estimular idéias individuais e da equipe Focaliza tanto a tarefa quanto o
desenvolvimento da equipe Promove o treinamento multifuncional
Lidera com ênfase em uma cultura forte de equipe
É altamente responsivo, tem sistemas adaptáveis e flexíveis
Compromete-se com padrões elevados e com
a medição de desempenho Atinge metas e padrões
Fornece conexão com os resultados da empresa
Articula fatores cruciais de sucesso de forma clara
Entende e utiliza as práticas de solução de problemas e tomada de decisões de forma eficaz
utiliza práticas de solução de problemas e tomada de decisões de forma sistêmica
Monitora o progresso Providencia recursos materiais e técnicos Estabelece limites e apóia as
decisões da equipe Alinha sistemas, políticas e práticas com visão, valores e resultados desejados Esclarece os padrões de desempenho Valoriza e reconhece as contribuições dos
outros Comemora as contribuições individuais e da equipe valoriza e reconhece conquistas individuiais e da equipe Reconhece e gratifica sucessos da equipe Valoriza e reconhece os esforços da equipe
Assegura que que o reconhecimento a gestão do desempenho e os sistemas de remuneração apóiem o trabalho em equipe Sente-se valorizado e respeitado Comemora sucessos Apóia a melhoria contínua Reconhece sucessos
Sente-se entusiasmado por fazer parte da
equipe Busca aprimoramento contínuo Comemora conquistas Fornece recursos
Tem orgulho em contribuir incentiva a melhoria contínua e a atualização constante Está comprometido com a melhoria contínua
R Flexibilidade E M Moral Reconhecimento e valorização O Empoderamento Ótima produtividade P Propósito e valores R Relacionamentos e comunicação F
Figura 18: PERFORM em toda a organização. Fonte: Adaptado de Blanchard (2007, p.195).
Conforme Blanchard (2007, p.197), a criação e manutenção de equipes de alto desempenho requer duas crenças: “Nenhum de nós sozinho, é tão inteligente quanto todos juntos e, as pessoas têm direito de envolver nas decisões que as afetam”.
O autor acrescenta que os membros de uma equipe necessitam adotar atitudes e perspectivas de construção de uma comunidade, para tanto devem:
1. Desenvolver uma atitude de aprendizagem; 2. Criar um ambiente baseado na confiança;
3. Valorizar as diferenças e
4. Enxergar a equipe como um todo.
Além das atitudes e perspectivas acima citadas, trabalhar em equipe requer que os líderes adquiram conhecimentos e habilidades e que seus membros saibam os mesmos conhecimentos e habilidades do seu líder, isto é, habilidade de observar e compreender o que está acontecendo na equipe e intervir de maneira que ajude a equipe a crescer e se desenvolver. Ao mesmo tempo, devem desenvolver a habilidade de participar e observar. (BLANCHARD, 2007).
Segundo Blanchard (2007, p.199), “construir uma equipe de alto desempenho é uma jornada – uma progressão previsível de um grupo disperso de indivíduos para um sistema bem azeitado onde todas as características PERFORM estão presentes”.
Para o autor a Liderança Situacional pode ser aplicada no caso da autoliderança, ou na liderança de uma outra pessoa, de uma equipe ou de uma organização, a diferença está na complexidade e na dimensão diagnóstica que se utiliza para determinar o estilo de liderança apropriado. Afirma Blanchard (2007, p.199), que na liderança de equipes, o foco se volta para os Estágios de Desenvolvimento de Equipe.
Na liderança de equipes eficazes existem três pontos centrais: O diagnóstico ou habilidade de avaliar as necessidades e o estágio de desenvolvimento da equipe; a flexibilidade ou habilidade de usar uma variedade de comportamentos de liderança; e a adequação ou habilidade de usar comportamentos de liderança que atendam às necessidades de desenvolvimento da equipe. (BLANCHARD, 2007).
Blanchard (2007, p.200), afirma que “independente do seu propósito, as equipes, bem como os indivíduos passam por uma série de estágios de desenvolvimento á medida que crescem” e aponta para cinco estágios, baseado na revisão de mais de duzentos estudos de desenvolvimento de equipes realizado por Lacoursiere, conforme abaixo:
2. Insatisfação; 3. Integração; 4. Produção; 5. Finalização.
Compreender esses estágios de desenvolvimento, as características e necessidades de uma equipe em cada estágio é essencial para líderes de equipe e seus membros, se estes quiserem ser eficazes na construção de uma equipe bem- sucedida e produtiva, afirma Blanchard (2007 p.201).
Para o autor, a habilidade de determinar o estágio de desenvolvimento de uma equipe e avaliar suas necessidades exige que uma pessoa se afaste e olhe a equipe como um todo, em vez de se focar nos comportamentos e necessidades individuais, isto é realizar o diagnóstico da equipe.
Segundo Blanchard (2007), e representado conforme a figura 19, o estágio de desenvolvimento de equipe é determinado por duas variáveis: produtividade e moral.
Figura 19: O modelo de estágio de desenvolvimento de equipes Fonte: Adaptado de Blanchard, (2007, p.2000).
A produtividade é a quantidade e a qualidade de trabalho realizado e depende da habilidade dos membros em colaborar, de seus conhecimentos e habilidades, de metas claras e do acesso que esses têm aos recursos de que precisam. O moral é confiança, motivação e unidade que uma equipe apresenta
FINALIZAÇÃO PRODUÇÃO INTEGRAÇÃO INSATISFAÇÃO ORIENTAÇÃO
EDE5 EDE4 EDE3 EDE2 EDE1
ALTA ALTA
BAIXA BAIXA
Produtividade (Competência)
Moral (Empenho)
FINALIZAÇÃO PRODUÇÃO INTEGRAÇÃO INSATISFAÇÃO ORIENTAÇÃO
EDE5 EDE4 EDE3 EDE2 EDE1
ALTA ALTA
BAIXA BAIXA
FINALIZAÇÃO PRODUÇÃO INTEGRAÇÃO INSATISFAÇÃO ORIENTAÇÃO
EDE5 EDE4 EDE3 EDE2 EDE1
ALTA ALTA
BAIXA BAIXA
Produtividade (Competência)
para atingir um propósito.
O Modelo de Estágios de Desenvolvimento de Equipes apresentado pelo autor ilustra com clareza como a produtividade e o moral variam à medida que a equipe progride através dos estágios de desenvolvimento, os quais delineiam as necessidades de uma equipe em qualquer ponto de seu ciclo de vida. Para Blanchard (2007, p.207), “compreender essas necessidades é de crucial importância, pois permite que os líderes ou membros de equipe forneçam comportamentos de liderança que respondam as necessidades”.
Complementa o autor que, sem o treinamento em liderança de equipes, as pessoas colocadas a liderá-las ficam sem idéia do que devem fazer e agem com freqüência por instinto e somente por acaso que o comportamento do líder irá ser adequado às necessidades desta equipe.
O estilo de liderança requerido para construir uma equipe de alto desempenho, assim como ocorre no desenvolvimento individual, requer uma variedade de combinações de comportamento diretivo e de apoio. No entanto, enfatiza Blanchard (2007, p.208), “o foco é diferente quando aplicado a equipes e não a indivíduos”.
Os quatro estilos de liderança de equipes – direção, treinamento, apoio e delegação – variam quanto ao grau de direção e ao grau de apoio dados, e quanto ao nível de responsabilidade de liderança que é assumido pelos membros da equipe.
Comportamentos que fornecem direção para equipes incluem organizar, educar, focar e estruturar. Para o autor, quando uma pessoa começa a fazer parte de uma equipe, ela quer saber como será organizada. O que precisa saber para se tornar um membro valioso da equipe? Onde estarão focados os esforços da equipe? Qual é a estrutura? Alguém deve se reportar a outra pessoa? Quem faz o quê? Quando? E como?
Comportamentos que fornecem apoio para equipes incluem elogiar, envolver, ouvir e encorajar, segundo o autor, na construção de coesão e harmonia na equipe, as pessoas querem ser envolvidas na tomada de decisões, encorajadas
a participar, reconhecidas e elogiadas por seu esforço, valorizadas em suas diferenças e saber se poderão compartilhar a liderança quando for apropriado.
A combinação dos quatro estilos de liderança com os estágios de desenvolvimento de equipe, conforme a figura 20, apresenta uma estrutura para a adequação do estágio com um estilo de liderança apropriado (BLANCHARD, 2007).
Figura 20: Liderança Situacional: Como adequar o estilo de liderança aos estágios de desenvolvimento de equipes
Fonte: Adaptado de Blanchard (2007 p.210).
Para que os líderes e membros da equipe decidam qual o estilo de liderança adequado, primeiro é preciso que se diagnostique o estágio atual de desenvolvimento da equipe em relação a sua meta, levando em consideração tanto
Alto Alto Baixo COMPORTAMENTO DE TAREFA C O M P O R TA M E N TO D E R E LA C IO N A M E N TO COMPARTILHAR PERSUADIR DETERMINAR DELEGAR
E1
E2
E3
E4
Tarefa alta e relacionamento baixo Tarefa alta e relacionamento alto Relacionamento alto e tarefa baixa Relacionamento baixo e tarefa baixaMaturidade dos liderados M3
M4 M2 M1
Alta Moderada Baixa
ALTA
BAIXA
PRODUÇÃO INTEGRAÇÃO INSATISFAÇÃO ORIENTAÇÃO
EDE4 EDE3 EDE2 EDE1
Produtividade (Competência) Moral (Empenho) ALTA BAIXA Apoio Delegação Treinamento Direção Alto Alto Baixo COMPORTAMENTO DE TAREFA C O M P O R TA M E N TO D E R E LA C IO N A M E N TO COMPARTILHAR PERSUADIR DETERMINAR DELEGAR
E1
E2
E3
E4
Tarefa alta e relacionamento baixo Tarefa alta e relacionamento alto Relacionamento alto e tarefa baixa Relacionamento baixo e tarefa baixaMaturidade dos liderados M3
M4 M2 M1
Alta Moderada Baixa
ALTA
BAIXA
PRODUÇÃO INTEGRAÇÃO INSATISFAÇÃO ORIENTAÇÃO
EDE4 EDE3 EDE2 EDE1
Produtividade (Competência) Moral (Empenho) ALTA BAIXA ALTA BAIXA
PRODUÇÃO INTEGRAÇÃO INSATISFAÇÃO ORIENTAÇÃO
EDE4 EDE3 EDE2 EDE1
Produtividade (Competência) Moral (Empenho) ALTA BAIXA Apoio Delegação Treinamento Direção
a produtividade quanto o moral. Em seguida, localiza-se o estágio de desenvolvimento atual da equipe no Modelo de Estágio de Desenvolvimento de Equipes e segue-se a linha perpendicular até a curva no Modelo de Liderança Situacional. O ponto de intersecção indica o estilo de liderança apropriado para a equipe (BLANCHARD, 2007).
O autor complementa afirmando que intervir com o estilo de liderança de equipes apropriado a cada estágio, ajudará a equipe a atingir ou manter o alto desempenho e que adequar o estilo de liderança aos estágios de desenvolvimento de equipe, como na parceria para o desenvolvimento com indivíduos, e funciona melhor quando o líder, ou os líderes e os membros conhecem a Liderança Situacional e fazem o diagnóstico juntos.
No quadro 5 a seguir se apresentam as características dos Estágios de Desenvolvimento de equipes e o estilo de liderança requerido:
EDE01 – Estagio de Desenvolvimento 01 – Orientação
No início as pessoas estão relativamente animadas por estarem na equipe e têm expectativas altas. O moral é elevado, mas a produtividade é baixa devido à falta de conhecimento quanto à tarefa e de uns em relação aos outros.
Estilo de Liderança Adequado
O estilo de liderança adequado é o de direção, pois neste estágio são necessárias direção e estrutura para fornecer informações necessárias para a equipe começar. É preciso algum apoio, mas em grau menor que o comportamento orientado para tarefas. Devem ter clareza quanto ao propósito e os valores da equipe e quanto ao tipo de participação que é esperado delas. As normas devem ser estabelecidas pensando na comunicação e na atribuição de responsabilidades. Deve haver consenso quanto à estrutura e limites: que trabalho será feito por quem, qual é o cronograma, quais as tarefas devem ser cumpridas e quais as habilidades necessárias para cumpri-las. Precisa-se desenvolver um acordo de interação sólido e bem- formulado pelos membros da equipe.
EDE02 – Estagio de Desenvolvimento 02 – Insatisfação: À medida que a
equipe desenvolve alguma experiência, o moral cai à medida que os membros identificam discrepância entre suas expectativas iniciais e a realidade. Membros relutantes começam a aparecer. As dificuldades de realizar a tarefa e trabalhar junto geram confusão e frustração e levam a crescente insatisfação quanto à dependência da figura de liderança. Surgem reações negativas entre os membros e formam-se subgrupos que podem polarizar a equipe. A ruptura na comunicação e a inabilidade de resolver problemas resultam em uma queda de confiança. A produtividade apresenta algum crescimento, mas pode ser tolhida pelo baixo moral.
Estilo de Liderança Adequado
O estilo de liderança adequado é o de treinamento, pois neste estágio há um aumento gradual do desempenho de tarefas e uma diminuição no moral. Raiva, frustração, confusão e desencorajamento podem surgir devido à discrepância entre as expectativas iniciais e a realidade. Exige-se uma aplicação continuada de um alto grau de direção e um incremento no grau de apoio. Os membros da equipe precisam de encorajamento e reafirmação, além do desenvolvimento de habilidades e estratégias para trabalharem juntos na realização das tarefas.
Esclarecer qual é visão geral e reafirmar o propósito, os valores e as metas, ansejar um maior envolvimento da equipe na tomada de decisões, reconhecer as realizações dos membros da equipe e dar feedback
sobre o progresso alcançado para encorajar as pessoas e elevar o moral. Deve se manter discussões abertas e honestas sobre assuntos como bloqueios emocionais, a formação de coalizões e resolução de qualquer conflito de personalidade.
EDE03 – Estagio de Desenvolvimento 03 – Integração: Caracterizado por
uma equipe que apresenta produtividade moderada a alta e moral variável ou em vias de melhorar. À medida que assuntos que surgiram no estágio de insatisfação são trabalhados ou resolvidos, o moral cresce. A equipe desenvolve processos que permitem que os membros trabalhem juntos com maior facilidade. A realização das tarefas e as habilidades técnicas aumentam, o que contribui para criar sentimentos positivos. Há maior clareza e comprometimento com propósitos, valores, normas, papéis e metas. A confiança e a coesão crescem à medida que a comunicação se torna aberta e orientada às tarefas. Há uma crescente disposição para compartilhar a liderança e o controle.
Estilo de Liderança Adequado; O estilo de liderança
adequado é o de apoio, pois neste estágio apresentam-se níveis crescentes de moral e harmonia e um aumento contínuo de competência nas tarefas à medida que os membros da equipe aprendem a trabalharem juntos. As estratégias tornam-se mais claras ou foram redefinidas. Sentimentos negativos estão sendo resolvidos. Segurança, coesão e confiança aumentam, mas continuam frágeis. Apoio e colaboração são necessários para ajudar os membros da equipe a desenvolver confiança em sua capacidade de trabalharem juntos, precisando de menos direção na tarefa em si e mais apoio focado no desenvolvimento da confiança, coesão, envolvimento e liderança compartilhada. O foco dever o aumento da produtividade e desenvolvimento de habilidades para a solução de problemas e tomada de decisão.
EDE04 – Estagio de Desenvolvimento 04 – produção: Neste estágio, tanto
a produtividade quanto o moral são elevados e um reforça o outro. Há um sentimento de orgulho e entusiasmo de ser parte de uma equipe de alto