RESUMO EXECUTIVO
Mestranda: Mônica Facchini Krinke Orientadora: Dra. Dinorá Eliete Floriani
SET/ 2017
A AMBIDESTRIA INTERNACIONAL E A VANTAGEM COMPETITIVA NA INDÚSTRIA CRIATIVA: UMA ANÁLISE NA FASHION INDUSTRY
Os mercados internacionais são marcados pela complexidade e dinamismo exigindo da empresa uma postura ambidestra, no sentido de que ela aperfeiçoe suas capacidades existentes (exploitation), ao mesmo tempo em que explora novas capacidades (exploration) para que se torne mais competitiva. A conjugação simultânea das capacidades de exploitation e exploration em mercados internacionais é denominada de ambidestria internacional
Fonte: elaborado pela pesquisadora (2017). OBJETIVO DA PESQUISA
Assim, esse estudo definiu como objetivo geral compreender como a ambidestria internacional contribui na geração de vantagem competitiva para empresas da fashion industry.
OBJETIVO DA PESQUISA Apresentar o processo de internacionalização das empresas investigadas.
Identificar capacidades de exploration e explotation.
Apontar fatores chaves desenvolvidos pelas empresas que geram vantagem competitiva.
A contribuição teórica deste estudo está efetivamente na reflexão sobre a ambidestria internacional que pode vir a contribuir para discussão de políticas públicas que venham a incrementar o setor da fashion industry no Brasil.
A relevância prática consiste em esclarecer o efeito da ambidestria internacional na prática, destacando as capacidades de exploration e exploitation e apontando os fatores chaves que criam vantagens competitivas para as empresas investigadas, servindo de referência para outras empresas da fashion industry que atuam ou têm a intenção de expandir sua atuação para além do mercado interno.
Para uma melhor visualização da relação entre os conceitos abordados na pesquisa, elaborou-se um mapa mental que retrata a linha de raciocínio dos assuntos tratados no embasamento teórico e o desencadeamento dos conceitos a partir dos três constructos principais do estudo, a internacionalização, a ambidestria internacional e a vantagem competitiva. Objetivos específicos:
RELEVÂNCIA CIENTÍFICA E PRÁTICA
Fonte: elaborado pela pesquisadora (2017).
Capacidades de exploitation se referem ao aperfeiçoamento e à consolidação de capacidades já existentes e estão atreladas ao refinamento e a escolha, produção, eficiência, seleção, implementação e execução (MARCH, 1991). Por sua vez, capacidades do tipo exploration estão associadas ao desenvolvimento e à descoberta de novas capacidades e refletem as capacidades da empresa em alcançar novas e inovadoras formas de vantagem competitiva, por meio da criação de valor agregado ou capacidades disruptivas (MARCH, 1991; PRANGE; VERDIER, 2011). Assim, para March (1991), capacidades do tipo exploration envolvem pesquisa, variação, assunção de risco, experimentação, flexibilidade, descoberta e inovação.
Prange (2012) conceitua duas variantes dentro da ambidestria internacional: a sequencial e a simultânea. O conceito de ambidestria internacional sequencial sugere que a empresa gere novas alternativas, enquanto mantém atividades de exploitation anteriores, ou seja, a empresa investe no desenvolvimento de novos produtos e construção da marca, enquanto se beneficia da inovação em mercados já estabelecidos. Assim, ambidestria sequencial consiste na
concentração da empresa em uma estratégia de cada vez, e, portanto pode ser mais fácil de ser implementada na empresa (PRANGE, 2012).
A ambidestria internacional simultânea sugere a exploração de novas alternativas, ao mesmo tempo em que explora melhorias no desenvolvimento de atividades já existentes, normalmente ocorre através da separação estrutural quando uma unidade da empresa se concentra nas capacidades de exploration e outra nas capacidades de exploitation.
A vantagem competitiva, como destacado por Johnson, Scholes e Richard (2007), está atrelada à utilização de estratégias de diferenciação, cuja proposta é fornecer produtos e/ou serviços com benefícios superiores aos dos concorrentes, pelo mesmo preço, ou com preço superior, com o objetivo de alavancar a margem de lucro da empresa.
Síntese da Metodologia de Pesquisa.
Planejamento da pesquisa
Atributo Descrição
Método de pesquisa Qualitativo
Natureza da pesquisa Exploratória e descritiva. Problematização da
pesquisa
Desenvolvimento da questão de pesquisa e objetivos com a revisão dos mesmos ao longo da pesquisa.
Estratégia de investigação Estudos de caso múltiplos Unidade de análise Empresas da Fashion
industry
Técnicas de coleta de dados
Tipo de dados Primários (10 entrevistas) e secundários (website, mídias digitais e materiais bibliográficos)
Amostra Cinco casos em
profundidade
Critérios de seleção Modo de entrada das empresas em mercados MÉTODO DE PESQUISA
estrangeiros; atuação e relevância em segmentos diversos e porte da empresa.
Confiabilidade e validade
Ética na pesquisa Participação voluntária, proteção das identidades dos participantes.
Roteiro de entrevistas Desenvolvimento de um roteiro de entrevista semiestruturado, validado por quatro professores universitários.
Gravação das entrevistas Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas. Notas de entrevista Notas realizadas durante as
entrevistas
Triangulação dos dados Base da dados, teorias e observação.
Validade descritiva A gravação das entrevistas permite acuracidade e rigor factual do relato.
Fonte: desenvolvido com base em Martins e Theóphilo (2009) e Creswell (2010).
Objetivo geral:
Compreender como a ambidestria internacional contribui para a vantagem competitiva de empresas da Fashion industry.
COLETA DE DADOS - Pesquisa bibliográfica
- Entrevistas em profundidade
- Elaboração de lista de prováveis fontes de evidências - Levantamento de documentos a serem consultados, - Observação de determinados fatos,
- Elaboração de roteiro de entrevistas e agendamentos. - Verificação dos procedimentos para a coleta de dados.
Objetivo específico 1. Apresentar o processo de internacionaliza-ção das empresas investigadas Embasamento teórico – Modos de entrada e Teorias de Gestão de abordagem Comportamental: Modelo de Uppsala; Teoria de Network; Teoria do Empreendedorismo Internacional. Indústria Criativa e Fashion Industry. Envolvimento internacional Categorias para análise de conteúdo: Barreiras, centro de distribuição, dificuldades, escolha, expansão internacional, exportação, franquia, joint Venture, licenciamento, motivos, recursos e tomada de decisão. 2. Identificar capacidades de exploitation e exploration Embasamento teórico Capacidade dinâmica e ambidestria internacional
Categorias para análise de conteúdo: Exploitation Capacitação, eficiência, execução, fornecedores,imple-mentação, incremento, informações, melhorias, parcerias, processo, produção e produto.
Exploration
Aprendizado, aquisição, descoberta, inovação, experimentação, inovação, novas estratégias, novas parcerias, novas tecnologias, novo processo, novo produto, novos canais, novos
concorrentes,
novos mercados, risco e tomada de decisão. 3. Apontar fatores chaves desenvolvidos pelas empresas que geram vantagem competitiva. Embasamento teórico Vantagem competitiva
Categorias para análise de conteúdo:
Produto, preço, marca, serviços, relacionamentos e experiências, Design, qualidade, imagem/valor simbólico, distribuição, cultura, inovação, estratégias de comunicação,
sustentabilidade ambiental e pontos de venda.
O quadro a seguir apresenta uma síntese dos resultados dos casos investigados. Nas empresas A,B,D e E, foram identificadas capacidades de exploitation e exploration, desenvolvidas em consequência do processo de internacionalização. Essas capacidades por sua vez contribuíram para o desenvolvimento de fatores chaves que se tornam o diferencial competitivo das empresas em relação aos seus concorrentes. Na empresa C não foram identificadas capacidades de exploitation e exploration, porém a empresa tem um diferencial competitivo em relação aos seus concorrentes, sendo que neste caso, a vantagem competitiva provém muito mais do empreendedor do que das capacidades internas ou externas.
Empresa Modo de entrada no mercado internacional Capacidades de Exploitation Capacidades de Exploration Ambidestria Internacional Vantagem Competitiva Fatores chaves A Exportação com vendas direta; distribuição e franquias Adaptação em produtos; Melhorias de processos produtivos e administrativos Novas parcerias; Inovação em processos e produtos; Abertura de novos mercados Ambidestria Internacional e Sequencial Design dos produtos; Ampla linha de produtos; Estratégias de comunicação voltadas para social media e e-commerce. B Exportação com vendas direta; distribuição e franquias Melhorias de processos produtivos e administrativos; Capacitação de pessoas; Melhorias na modelagem e qualidade dos produtos. Novos maquinários; Novas alianças; Novos mercados Ambidestria internacional Simultânea e posteriormente Ambidestria internacional sequencial Liderança de mercado; Qualidade dos produtos comparada a dos principais concorrentes da alta moda italiana a preços inferiores, porém superiores a todos os concorrentes no mercado interno; Padronização e Localização dos ANÁLISE DOS RESULTADOS
pontos de venda. C Exportação direta e indireta --- --- --- Qualidade em produtos e matéria prima; Reconhecimento regional da marca D Exportação indireta Refinamento na qualidade dos produtos Desenvolviment o de novas matérias primas e produtos --- Design de superfície têxteis e reconhecimento da marca no mercado nacional E Exportação indireta --- Desenvolviment o de novas matérias primas e produtos --- Reconhecimento da estilista e da marca no mercado nacional; DNA da marca por meio da inovação e design Parceiras com o fornecedor no desenvolvimento de produtos exclusivos. Fonte: Elaborado pela pesquisadora (2017)
Ambidestria Internacional
Em relação ao desenvolvimento de capacidades de exploitation e exploration, de forma ambidestra em decorrência do processo de internacionalização, ou seja, a ambidestria internacional, o fenômeno foi observado somente nas empresas A e B.
Na empresa A (segmento fitness), foi possível identificar ambidestria internacional do tipo sequencial, uma vez que a empresa se concentrou primeiramente no e-commerce e posteriormente, formou alianças para abrir um novo mercado por meio de um distribuidor e por fim, as franquias. Assim, a empresa se concentrou em uma estratégia de cada vez, contudo, a mesma desenvolveu novas capacidades, enquanto reconfigurava capacidades já existentes.
Figura ilustrativa da Empresa A em relação à ambidestria internacional.
Fonte: elaborado pela pesquisadora (2017)
O aumento no nível de internacionalização, favorecido pela tomada de decisão dos gestores e alianças estratégicas realizadas pela empresa contribuiu para o desenvolvimento de novos mercados e construção da marca.
Outro fator fundamental para a empresa A foi a ascensão da atleta (esposa do gestor) nos campeonatos e a participação da empresa em eventos e competições de esportes radicais, incluindo o patrocínio de alguns atletas. Esses acontecimentos foram imprescindíveis para o crescimento e sobrevivência da empresa em mercados dinâmicos e competitivos, como os internacionais.
Já na empresa B (segmento de camisaria), no período de 1970 ao ano 2000 em que a empresa trabalhou com private label, a mesma alcançou ambidestria internacional simultânea, pois nesse momento ela desenvolveu concomitantemente, capacidades de exploitaion, através de melhorias na qualidade dos processos e produtos e capacidades de exploration, pela aquisição de novas tecnologias e abertura de novos mercados. A empresa por meio da gestão estratégica soube equilibrar e alocar recursos entre as
capacidades de exploitation e exploration, a partir do compartilhamento de valores comuns e governança.
Empresa B
Fonte: elaborado pela pesquisadora (2017).
Posteriormente, ao período do private label, a empresa B desenvolveu ambidestria sequencial, quando se concentrou em um objetivo de cada vez. Primeiro, ela estruturou a distribuição das marcas próprias no mercado interno e depois replicou a estratégia de abertura de franquias no mercado externo, ou seja, passou a investir na internacionalização da marca, enquanto se beneficiava dos mercados já estabelecidos (PRANGE, 2012).
No momento, a experiência adquirida na internacionalização da marca da empresa B, está servindo para que o grupo gestor replique a estratégia de internacionalização para as demais marcas que o grupo detém.
Importante ressaltar que a atividade de private label foi decisiva para o alcance da ambidestria internacional, pela empresa B, pois, além do desenvolvimento de capacidades de exploitation e exploration, o private label e a gestão estratégica da empresa contribuíram para que ela firmasse parcerias pautadas
na confiança e compromisso, que foram fundamentais para o sucesso da empresa nos mercados internacionais.
Em relação às demais empresas investigadas, C, D e E, a ambidestria internacional não aconteceu, embora a trajetória internacional das empresas demonstre que as oportunidades aconteceram, mas as mesmas não foram exploradas, pois o envolvimento dessas empresas nos mercados internacionais se deu de forma passiva e superficial.
Ambidestria e Envolvimento internacional
Em relação à ambidestria e o envolvimento Internacional, as empresas C, D e E, apresentam um envolvimento experimental, no qual a internacionalização é tratada de forma secundária, ou seja, não é prioridade da empresa (CAVUSGIL, 1984). A experiência dessas empresas no mercado externo se restringe ao atendimento à solicitação de clientes estrangeiros e não a uma estratégia de internacionalização propriamente dita.
A relação dessas empresas com a internacionalização possui motivações diferentes. No caso da empresa C, embora a mesma tenha capacidade produtiva que lhe permita expandir as exportações, o motivo desse movimento não acontecer pode estar relacionado à falta de conhecimento dos tomadores de decisão da empresa, quanto à contribuição e importância da internacionalização em um mercado altamente volátil e competitivo como o da fashion industry.
No caso da empresa D, que tem um produto de alto valor agregado, em função da utilização de técnicas artesanais, sua capacidade produtiva é limitada, justamente pela característica artesanal das suas peças. Entretanto, essa limitação não inviabilizaria a internacionalização, por ser um produto de alto valor agregado e na sua maioria exclusivo. Contudo, a internacionalização da marca, no momento, não ocorre por decisão e valores pessoais da estilista em relação ao consumo, pois a estilista percebe o consumo de moda dentro de uma perspectiva de consumo consciente.
Por sua vez, a empresa E, que também tem um produto com alto valor agregado, o que favorece a internacionalização, tem capacidade produtiva que lhe permite alavancar as vendas no mercado externo. A empresa poderia até mesmo concentrar-se, inicialmente, na exportação direta por meio de um e-commerce da marca, porém isso não ocorre por falta de gestão estratégica e de recursos humanos para gerenciar o crescimento internacional.
Já a participação das empresas A e B no mercado internacional pode ser considerada como envolvimento ativo. Nessas empresas o envolvimento ativo pode ser observado a partir da mudança na percepção dos tomadores de decisão da empresa, que passaram a reconhecer a importância e a contribuição das operações internacionais no alcance das metas corporativas, deixando, portanto, de tratar a internacionalização como um processo a margem nas prioridades da empresa.
Assim, em resposta a pergunta desta pesquisa, que questiona como a ambidestria internacional contribui na geração de vantagem competitiva para a fashion Industry, pode-se dizer que a ambidestria internacional contribuiu para a vantagem competitiva das empresas por meio do desenvolvimento de capacidades de exploitation e exploration, principalmente relacionados à design, inovação e qualidade dos produtos, estratégias de comunicação, design de superfície e reconhecimento do estilista e da marca no mercado internacional.
Ressalta-se, porém, que capacidades de exploitation e exloration por si só, não é condição suficiente para que a empresa alcance a ambidestria internacional, após esta pesquisa é possível afirmar que esse movimento é decorrente da aprendizagem experiencial (conhecimento adquirido pela empresa durante sua trajetória em mercados globais), da formação de alianças estratégicas e da capacidade de gestão da empresa nos negócios internacionais.
Somos gratos às empresas que participaram desta pesquisa, pela disponibilidade e narrativa das pessoas entrevistadas, que contribuíram com dados reais de suas práticas, tornando possível a realização deste estudo.
REFERÊNCIAS
CAVUSGIL, S. Tamer. Differences Among Exporting Firms Based on Their Degree of Internationalization. Journal of Business Research, v. 12, n. 2, p. 195-208, 1984.
CRESWELL, John W. Projeto de pesquisa: Métodos Qualitativo, Quantitativo e Misto. Porto Alegre: Sage, 2010.
JOHNSON, Garry; SCHOLES, Kevan; WHITTNGTON, Richard. Explorando a Estratégia Corporativa: textos e casos. Porto Alegre: Bookman, 2007.
MARCH, James G. Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization science, v. 2, n. 1, p. 71-87, 1991.
PRANGE, Christiane. Ambidextrous Internationalization Strategies: The Case of Chinese Firms Entering the World Market. Organizational Dynamics, v. 41, n. 3, p. 245-253, 2012.
MARTINS, Gilberto A.; THEÓPHILO, Carlos R. Metodologia da Investigação Científica para Ciências Sociais Aplicadas. São Paulo: Atlas, 2009.
PRANGE, Christiane; VERDIER, Sylvie. Dynamic Capabilities, Internationalization Processes and Performance. Journal of World Business, v. 46, n. 1, p. 126-133, 2011.
