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"Quando o mundo estiver unido na busca do conhecimento, e não mais lutando por dinheiro e poder, então nossa sociedade poderá enfim evoluir a um novo
Ficha Técnica
© 2009 Mary Buff ett and David Clark/Scribner, a Division os Sim on & Schuster, Inc.
Todos os direitos reservados.
Tradução para a língua portuguesa: copy right © 2010, Texto Editores Ltda.
Título original: Warren Buff ett’s management secrets: proven tools for personal and business success
Direção editorial: Pascoal Soto Editor: Pedro Alm eida Produção editorial: Gabriela Ghetti Tradução: Thereza Christina Rocque da Motta
Preparação de texto: Flávia Yacubian Revisão: Beatriz de Freitas Moreira
Capa: Osm ane Garcia Filho
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP) (Câm ara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Buffett, Mary
Faça com o Warren Buffett : descubra os princípios de gestão do m aior investidor
do m undo / Mary Buffett & David Clark ; tradução Thereza Christina
Rocque da Motta. – São Paulo : Lua de Papel, 2010. Título original: Warren Buff ett’s management secrets: proven
tools for personal and business success. ISBN 9788563066688
1. Adm inistração de em presas 2. Sucesso 3. Sucesso em negócios 4. Tom ada de decisão I. Clark, David. II. Título.
10-13395 CDD-650.1 Texto Editores Ltda. [Um a editora do grupo Ley a] Av. Angélica, 2163 – Conj . 175/178 01227-200 – Santa Cecília – São Paulo – SP
INTRODUÇÃO
Nos artigos sobre a vida de investim ento de Warren Buffett, m uito j á foi escrito sobre seus m étodos. Todos os investim entos que Warren j á fez foram separados e analisados m inuciosam ente. David e eu escrevem os sobre seus m étodos de investim ento: Buffettologia, O Livro de Exercícios de Buffettologia, A Nova Buffettologia, O Tao de Warren Buffett e Warren Buffett e a Análise de Balanços. Todos foram best-sellers no m undo inteiro.
Mas o que continuava faltando no que havíam os escrito sobre Warren Buffett era um livro que apresentasse a form a brilhante com o ele adm inistrou sua vida, os negócios e as pessoas que supervisionam os 233 m il funcionários da Berkshire Hathaway em todo o m undo. Além de ser um gênio em investim entos, Warren Buffett tam bém é um gênio com o adm inistrador, com m ais de 88 CEOs de diferentes em presas que se reportam direta ou indiretam ente a ele. Na atualidade, nenhum hom em com andou um grupo de adm inistradores m ais talentoso, em tantas em presas diferentes e teve resultados tão surpreendentes.
De vários m odos, o recorde adm inistrativo de Buffett ultrapassa até m esm o seu im pressionante recorde de investim ento na Berkshire Hathaway, onde a receita operacional líquida anual da empresa cresceu de US$ 18 por ação, em 1979, para US$ 4.093 em 2007. Isso corresponde a um a taxa de crescim ento anual com posto de 21,39%, um recorde que indica que Warren e seus adm inistradores estão trabalhando de m odo excepcional. (Em com paração, a carteira de investimentos da Berkshire, no m esm o período, cresceu a um a taxa com posta anual de 19,78%, o que significa que, com o adm inistrador, Warren superou o investidor.)
Ao buscar trazer tudo o que diz respeito a Warren Buffett, escrevem os o prim eiro livro que traz um a visão m ais profunda sobre os m étodos adm inistrativos de Warren – quais são, com o funcionam e com o usá-los. Relatam os o im pacto que Dale Carnegie exerceu sobre sua vida e com o os ensinam entos de Carnegie aj udaram a transform ar Warren no grande adm inistrador de hoj e.
Escrevem os o livro de form a legível, com capítulos curtos. Os m étodos que Warren utiliza são sim ples e fáceis de com preender, m as, com o verem os, seu im pacto é poderoso.
adm inistração ilum inados de Warren para inspirar e m otivar pessoas de todas as idades a conquistar seus sonhos e visões.
Mary Buffett e David Clark prim eiro de j ulho de 2009
APRESENTAÇÃO
Faça com o Warren Buffett
Era um a vez um j ovem ligeiram ente nerd cham ado Warren Buffett que, aos vinte anos, tinha m edo de falar em público. Então, Warren descobriu o curso de oratória de Dale Carnegie e m udou sua vida. Ele não apenas desenvolveu coragem e habilidade para falar em público, com o aprendeu a fazer am igos e m otivar pessoas. Warren considera o aprendizado com Carnegie o fato que m udou sua visão e o diplom a m ais im portante de sua vida.
Depois de aprender a falar diante de um a plateia, Warren tam bém se devotou à filosofia de Dale sobre a interação com as pessoas. Leu e releu o livro Como Fazer Amigos e Influenciar Pessoas, de Carnegie, sublinhando e m em orizando parágrafos inteiros. O livro tornou-se sua Bíblia pessoal e um a das pedras fundam entais de sua filosofia gerencial.
Ele teve sucesso?
Aqui está o que A. L. Ueltschi, fundador e presidente da FlightSafety International Inc., a m aior em presa de treinam ento aéreo do m undo, disse a Robert P. Miles sobre Warren, com o seu chefe: “Liderança é tudo o que im porta para um bom adm inistrador. As letras dessa palavra (leadership, em inglês) representam as qualidades de um bom adm inistrador:
Lealdade Entusiasm o Atitude Disciplina Exem plo Respeito Sabedoria Honestidade Integridade
Pertinência
“O que m ais gosto em Warren Buffett é de saber que ele tem todas essas qualidades.”
Vam os exam inar as qualidades de liderança de Warren, e com o ele sintetizou o que aprendeu seguindo um a fórm ula adm inistrativa de sucesso, e desse m odo tornou-se não apenas o adm inistrador que os outros querem ter com o m odelo, m as tam bém o segundo hom em m ais rico do m undo.
Para facilitar o processo de aprendizagem , dividim os a filosofia adm inistrativa de Warren em cinco partes interligadas entre si e que criam a perfeita com binação de suas qualidades.
1. Escolha bem seu trabalho
Warren descobriu que nem todos os trabalhos são iguais. O prim eiro passo para o sucesso é ter, adm inistrar ou trabalhar no ram o de atividade certo, com a econom ia soprando a favor. É a m elhor form a de acertar desde o com eço, sej a com o sócio, diretor ou funcionário da em presa.
2. Delegue autoridade
O segundo passo é a visão única de Warren sobre com o delegar autoridade, que lhe perm itiu fazer com que a Berkshire Hathaway, um a pequena em presa têxtil falida, crescesse e se transform asse num gigantesco conglom erado m ultinacional.
3. Encontre o m elhor adm inistrador
O terceiro passo é conhecer as qualidades necessárias para adm inistrar um a excelente em presa – Warren procura integridade, inteligência e paixão pelo trabalho, que tam bém são as qualidades que tem os de cultivar em nós m esm os para serm os adm inistradores bem -sucedidos.
4. Motive sua força de trabalho
Um a vez que o m elhor negócio sej a encontrado e o m elhor adm inistrador tenha assum ido sua posição, Warren m otiva os diretores a darem tudo de si, para que a em presa, o adm inistrador e os em pregados sej am os m ais produtivos possíveis. Aqui nos dedicarem os a estudar com o Warren adaptou e expandiu os m étodos de Carnegie. Se há um a qualidade em que um adm inistrador deva se exceder é m otivar os dem ais a fazer algo. Warren desenvolveu um conj unto específico de qualidades m otivacionais que inspirou seus diretores a m arcar pontos sucessivos, aj udando-o a transform ar a Berkshire Hathaway na atual em presa de ponta de US$ 150 bilhões.
5. Um axiom a adm inistrativo para cada problem a
E, finalm ente, há vários axiom as adm inistrativos específicos de Buffett para lidar com todo tipo de situação, desde poder adm inistrativo, lidar com funcionários desonestos e m anter um baixo nível de custo.
No final do livro, debaterem os alguns “warrenism os”, que aj udarão a adm inistrar o dia a dia. Os sucessos nos negócios e na vida norm alm ente cam inham j untos, e Warren possui algum as dicas valiosas que nos aj udarão a aprim orar nossas capacidades adm inistrativas.
PRIMEIRO PASSO
Escolha bem seu trabalho
Trabalhar no ram o de atividade certo faz toda a diferença entre um a carreira bem -sucedida e bem rem unerada ou um a vida de escravidão. Tam bém pode significar a diferença entre um excelente investim ento a longo prazo e outro inútil. Warren descobriu que certos tipos de em presa possuem um a econom ia com ercial inerente tão grande, que m esm o um m au adm inistrador parecerá bom ao trabalhar para elas. Essas são as em presas que ele quer ter, e são os tipos de em presa para as quais querem os trabalhar. Warren identificou inúm eras características para nos aj udar a identificar essas em presas m aravilhosas, então, com ecem os por elas.
CAPÍTULO 1
Com o encontrar o tipo de em presa que oferece as m elhores oportunidades de carreira
Há uma imensa diferença entre a empresa que cresce e necessita de muito capital para isso, e a empresa que cresce e não precisa de capital.
– WARREN BUFFETT
Essa é um a das chaves para entender o sucesso de Warren com o investidor a longo prazo e adm inistrador de em presas. Em presas com um a econom ia superior operando a favor queim am m uito m enos capital do que faturam . Isso acontece, geralm ente, porque fazem um produto de m arca que nunca precisa m udar, ou fornecem um serviço-chave que perm ite cobrar preços altos e dá m argens de lucro bem m ais largas.
Com um produto de m arca que nunca precisa m udar, a em presa não necessita gastar tanto dinheiro em pesquisas e desenvolvim ento, nem estar constantem ente m odernizando as instalações e se reequipando para acom panhar as m udanças de proj eto. Portanto, pode usar as m esm as instalações e equipam ento por m uito tem po, até se desgastarem pelo uso. Todo o dinheiro econom izado pode ser utilizado para expandir a em presa sem sobrecarregá-la com dívidas adicionais ou ter de vender novas ações. O capital necessário para o crescim ento é gerado internam ente. Tudo isso, certam ente, faz com que os adm inistradores dessas superem presas pareçam geniais!
Um exem plo: um a em presa com o a Coca-Cola nunca precisa gastar bilhões de dólares redesenhando produtos ou reequipando instalações para estar na frente da concorrência. Assim m uito dinheiro sobra para gastar com coisas m ais divertidas, com o adquirir novas em presas e pagar polpudas
bonificações a seus diretores. Um a em presa com o a General Motors, por outro lado, que produz veículos que m udam de m odelo quase todo ano, precisa gastar bilhões em novos proj etos e reequipar as instalações para m anter os carros concorrendo com os da Ford e da Toy ota em todo o m undo. Em qual dessas em presas seria m elhor trabalhar? Aquela que está gerando internam ente toneladas de capital excedente ou a que está torrando internam ente toneladas de dinheiro? Aquela com excesso de capital, claro, porque o excedente de capital faz com que a adm inistração pareça boa, o que significa que conseguem pagar a si m esm os bonificações bem generosas no final de cada ano.
E receber m ais dinheiro é sem pre m uito bom .
Em presas com vantagem com petitiva duradoura
Warren acredita que a m elhor com panhia para se ter ou na qual investir ou trabalhar – aquela que oferece as m aiores oportunidades de crescim ento de carreira, estabilidade de em prego e enriquecim ento a longo prazo – é a em presa que possui o que ele cham a de “vantagem com petitiva duradoura”. Essas superem presas detêm praticam ente o m onopólio do m ercado. Isso significa que possuem produtos e serviços que nunca m udam , são fáceis de vender e estão na m ente do consum idor. Isso corresponde a m aiores m argens de lucro e giro de estoque, o que significa estar nadando em dinheiro.
Por outro lado, há em presas com econom ia precária, cuj os negócios são m uito difíceis de m ascarar. Tendem a viver períodos de altos e baixos, os quais, em determ inado m om ento, as j ogam para cim a e, em seguida, as deixam a ver navios.
Portanto, as em presas que nos oferecem os m elhores benefícios em um em prego são as que têm algum tipo de vantagem com petitiva duradoura operando a favor. Warren descobriu que essas superem presas pertencem a três m odelos com erciais básicos: (1) as que vendem um único produto; (2) as que vendem um único serviço; ou (3) as que com pram ou vendem um produto ou serviço a baixo custo, do qual o consum idor sem pre necessita.
Vam os exam inar bem cada um desses três tipos de superem presas e descobrir as oportunidades de em prego que elas oferecem .
Esse é o m undo da Coca-Cola, Pepsi, Wrigley, Hershey, Coors, Guinness, Kraft, Merck & Com pany, Johnson & Johnson, Procter & Gam ble e Philip Morris. Pelo processo de necessidade e experiência do consum idor e de divulgação por m eio da propaganda, essas em presas cravaram as histórias de seus produtos em nossas m entes e im ediatam ente pensam os neles quando saím os para atender determ inadas necessidades. Quer m ascar chiclete? Você logo pensa na Wrigley. Está com vontade de beber um a cervej a gelada depois de um dia estafante no trabalho? Você lem bra da Budweiser ou da Coors. Nos últim os 284 anos, os irlandeses, em noites frias e chuvosas, pensam em beber talagadas de Guinness em frente a um a lareira quentinha em algum pub da cidade. E a Philip Morris faturou um a fortuna vendendo cigarros Marlboro no m undo todo.
Warren gosta de pensar que essas em presas estão na m ente do consum idor, e quando um a em presa está na m ente do consum idor, ela nunca precisa m udar os produtos. Isso, com o descobrirem os, é excelente. Assim ela tam bém consegue cobrar m ais caro e vender m ais m ercadorias, o que significa m aiores m argens de lucro e um giro de estoque m ais alto, que corresponde a um valor m aior na declaração de rendim entos. Essas em presas são fáceis de identificar, pois possuem ganhos anuais m ais elevados e consistentes, e pouca ou nenhum a dívida em seus balancetes.
Do ponto de vista do em prego, essas em presas especiais nos oferecem a oportunidade m ais fácil de subir ao superestrelato adm inistrativo. Elas vivem nadando em dinheiro, ou sej a, têm condições de pagar salários generosos e im ensas bonificações, além de ter capital para com prar ou criar novas em presas, o que significa que nelas há m uitas oportunidades para um j ovem adm inistrador m ostrar seus talentos. Acredite ou não, tudo fica m elhor com Coca-Cola, incluindo sua carreira.
EMPRESAS QUE PRESTAM UM ÚNICO SERVIÇO
Esse é o m undo da Moody ’s, H& R Block, Am ex, ServiceMaster e Wells Fargo. Com o advogados e m édicos, essas em presas prestam serviços de que as pessoas precisam e pelos quais estão dispostas a pagar – m as diferentem ente de advogados e m édicos, essas em presas são institucionalm ente específicas, ao contrário de um a especificidade pessoal. Quando pensam os em fazer um a declaração de rendim entos, pensam os na H& R Block, não pensam os no João, o cara que trabalha na H& R Block. A econom ia que se faz ao prestar um único serviço pode ser excepcional. Um a em presa não precisa despender um m onte de dinheiro para redesenhar
produtos, nem gastar um a fortuna construindo um a fábrica ou um arm azém para guardar suas m ercadorias. Em presas prestadoras de um único serviço que estej a na m ente do consum idor podem auferir m argens de lucro ainda m aiores do que aquelas que vendem produtos. Ser diretor de um a dessas em presas pode se tornar um a carreira rentável e recom pensadora, com poucos dos altos e baixos financeiros que sem pre assom bram outras em presas. Apenas com pare os históricos de operações da H& R Block e o de um a em presa com o a GM. Não im porta quão profunda sej a a recessão, as pessoas ainda precisam apresentar suas declarações de im posto de renda – nunca há recessão para em presas contábeis. Mas para um a em presa com o a GM, as artim anhas da econom ia podem ser devastadoras num prazo bem curto. A equipe adm inistrativa da H& R Block j am ais passará noites em claro preocupada com exigências sindicais, excesso de dívidas e oscilações na dem anda. O m esm o não pode ser dito da equipe adm inistrativa da GM.
EMPRESAS QUE COMPRAM OU VENDEM UM PRODUTO OU SERVIÇO A BAIXO CUSTO
Esse é o m undo de Wal-Mart, Costco, Nebraska Furniture Mart, Borsheim ’s Fine Jewelry e Burlington Nothern Santa Fe. Aqui as grandes m argens dão lugar ao volum e, com o aum ento na quantidade m ais do que na com pensação pelo decréscim o nas m argens de lucro. O segredo aqui é ser um com prador a baixo custo, o que perm ite obter m argens m ais altas que seus com petidores e ainda vender tam bém a baixo custo um produto ou serviço. A fam a de ter o m elhor preço da cidade atrai consum idores. Nos Estados Unidos, quem precisa de um fogão, vai ao Nebraska Furniture Mart para encontrar a m elhor seleção de produtos e ainda o m elhor preço; quem quer enviar suas m ercadorias para o outro lado do país escolhe a Burlington Northern por causa da m elhor relação custo-benefício; quem vive num a cidadezinha e desej a a m elhor seleção pelos m elhores preços vai ao Wal-Mart.
Entre os três m odelos de em presa que acabam os de apresentar, o com prador e vendedor a baixo custo oferece m enos oportunidades de crescim ento profissional. A contínua tensão de m anter os custos reduzidos pressiona em dem asia a adm inistração e faz com que tenham salários baixos. No entanto, essas em presas ainda oferecem m elhores oportunidades de em prego e gerenciam ento do que as organizações m edíocres que não se encaixam em nenhum a das três categorias.
Agora que conhecem os o m odelo geral da em presa “perfeita” onde trabalhar, vam os analisar o quadro econôm ico um pouco m ais de perto para
que possam os distingui-las e saber quais em presas abrem cam inho para um a carreira gratificante. Escolhem os três testes econôm icos m uito sim ples para nos aj udar a determ inar se a em presa em questão é um a dessas especiais, que têm um a vantagem com petitiva duradoura.
CAPÍTULO 2
Três testes rápidos para identificar a m elhor em presa onde trabalhar
1. Teste de ganhos acionários
Um dos m odos m ais rápidos de se checar a econom ia de um possível em pregador é conferir os ganhos acionários anuais da em presa. Isso é fácil de fazer se a em presa for um a entidade com ercial pública.
Enquanto nenhum valor anual de ação pode ser usado para identificar um a em presa com vantagem com petitiva duradoura, os ganhos acionários durante um período de dez anos podem nos oferecer um a im agem bem clara se a em presa apresenta um a vantagem com petitiva a longo prazo. O que Warren procura é um quadro de ganhos acionários durante um período de dez anos que apresente consistência e um a tendência ascendente.
Algo que se pareça com isto:
2008
$2,95
2007
$2,68
2005
$2,17
2004
$2,06
2003
$1,95
2002
$1,65
2001
$1,60
2000
$1,48
1999
$1,30
Isso m ostra que a em presa em questão possui ganhos consistentes com um a tendência ascendente a longo prazo: um excelente sinal de que ela possui algum tipo de vantagem com petitiva a longo prazo e seria potencialm ente um a grande com panhia para se trabalhar. Ganhos consistentes são, em geral, um sinal de que a em presa está vendendo um produto ou um conj unto de produtos que não precisam passar por um processo de m udança dispendiosa. A tendência ascendente em ganhos significa que a econom ia da em presa é forte o suficiente para perm itir gastos estratégicos para aum entar a fatia de m ercado por m eio de anúncios e expandir as operações, ou aum entar os ganhos acionários através da recom pra de ações.
As em presas de que Warren sugere m anter distância, e que provavelm ente oferecem m aus prospectos de em prego, possuem ganhos anuais erráticos com o por exem plo estes:
2008 $2,50
2007
$ (0,45)
prejuízo
2006 $3,89
2005
$ (6,05)
prejuízo
2004 $6,39
2003 $5,03
2002 $3,35
2001
$ (1,77)
prejuízo
2000
$ (6,68)
prejuízo
1999 $8,53
Esses anuais apresentam um a tendência descendente, pontuada por prej uízos, m ostrando a Warren que a em presa atua num a área altam ente com petitiva com propensão a altos e baixos. Os altos fazem crescer a dem anda, que eleva os preços. Para atender à dem anda, a em presa aum enta a produção, que am plia o fornecim ento, que eleva os custos e, por fim , conduz a um excesso de produtos no m ercado, forçando um a queda nos preços. A em presa, que era rentável, agora com eça a perder dinheiro, até precisar cortar a produção e os custos. Há m ilhares de em presas com o esta, e seus ganhos erráticos, que, em anos de alta criam a ilusão de que a em presa vai bem , acabam por derrubá-la. É difícil parecer um superastro adm inistrativo quando, a cada dois anos, um a econom ia m al-aj am brada destrói os bons resultados.
A em presa com ganhos consistentes, que apresenta um a tendência ascendente, é aquela que oferece os m elhores prospectos para um em prego rentável a longo prazo e um a carreira gratificante. Mas a em presa com um quadro de ganhos erráticos, ao m esm o tem po em que contrata rapidam ente nos anos de alta, tam bém é rápida para dem itir nos anos de vacas m agras. Esse padrão de alta e baixa faz com que sej a difícil trabalhar para esse tipo de em presa, por ela não apresentar estabilidade a longo prazo em seu quadro econôm ico.
2. Teste do endividam ento
Outro sinal de um a grande em presa em pregadora são os baixos níveis, ou m esm o a ausência, de endividam ento a longo prazo. Em presas que ganham m uito dinheiro não precisam se endividar, um a vez que o excedente de dinheiro lhes perm ite o autofinanciam ento. Essas em presas são boas em pregadoras a longo prazo, porque possuem dinheiro para pagar bons salários e recursos financeiros para com bater a recessão com sucesso.
As em presas com nenhum a ou poucas dívidas são fáceis de determ inar ao se m edir sua carga de endividam ento em relação à atividade. Com o regra geral, um a carga de dívidas cinco vezes m aior do que os ganhos líquidos indica em presa sem vantagem com petitiva duradoura.
Altos níveis de endividam ento nos revelam que: (1) a em presa desenvolve um a atividade m uito com petitiva, onde as m udanças constantes geraram grandes dem andas de capital, ou (2) a em presa possui m uitos financiam entos. Isso significa que, se form os trabalhar em um a dessas em presas, o custo de j uros para o pagam ento das dívidas consum irá qualquer excedente de caixa, e deixará pouco capital para aum entos de salário e pagam ento de bonificações.
Tam bém haverá pouco capital extra para fazer a em presa crescer ou adquirir novas em presas, o que significa que haverá pouco aum ento de oportunidades adm inistrativas. E, se a econom ia entrar em recessão, serão as prim eiras a dem itir funcionários, na tentativa de cortar custos antes de abrir falência. Portanto, essas não são exatam ente as m elhores em presas para se construir um a boa carreira.
3. Teste da m argem de lucro bruto
Outro m odo de saber se um a em presa possui um a vantagem com petitiva duradoura é verificar a Margem de Lucro Bruto. Para se descobrir a Margem de Lucro Bruto da em presa, tem os de verificar sua Declaração de Rendim entos – um relatório financeiro referente a um período de tem po que m ostra se a em presa ganhou ou perdeu dinheiro.
Especificam ente, tem os de tom ar a Receita da em presa e subtrair o Custo de Mercadorias Vendidas para obter o Lucro Bruto. Agora, se dividirm os o Lucro Bruto pela Receita, obterem os a Margem de Lucro Bruto da em presa. Vam os analisar isso m elhor:
Declaração de
Rendimentos
Receita
10.000,00
Custo de
Mercadorias
Vendidas
-6.000,00
Lucro Bruto
4.000,00
Agora, se subtrairm os, do total da Receita da em presa, o m ontante declarado com o Custo de Mercadorias Vendidas, obtem os o Lucro Bruto declarado da em presa. Por exem plo: Receita Total de US$ 10 m ilhões m enos o Custo de Mercadorias Vendidas de US$ 6 m ilhões é igual ao Lucro Bruto de US$ 4 m ilhões. Então, para obter a Margem de Lucro Bruto, tom am os o Lucro Bruto de US$ 4 m ilhões e dividim os pela Receita de US$ 10 m ilhões, que corresponderá à Margem de Lucro Bruto de 40%.
Warren descobriu que em presas com excelente econom ia a longo prazo tendem a ter Margens de Lucro Bruto consistentem ente m ais altas do que as que não têm . Passem os à dem onstração. Margens de Lucro Bruto de
em presas que Warren j á identificou com um a vantagem com petitiva duradoura: a Coca-Cola apresenta um a Margem de Lucro Bruto consistente de 60% ou m ais; a em presa de avaliação acionária Moody ’s, de 73%; a Burlington Northern Railroad, de 61%, e a Wrigley Gum , de 51%.
Com pare essas excelentes em presas com várias outras que sabem os ter um a econom ia de longo prazo precária, com o a falim entar interm itente United Airlines, que apresenta um a Margem de Lucro Bruto de 14%; a conturbada fabricante de autom óveis General Motors, que aparece com parcos 21%; a com plicada, m as hoj e rentável U.S. Steel, que dem onstra frágeis 17%; e a Pneus Goody ear – que corre em qualquer tem po, m as possui m á econom ia – estacionada num patam ar pouco im pressionante de 20%.
No m undo tecnológico – um cam po em que Warren não se aprofunda por não conhecer bem –, a Microsoft apresenta um a Margem de Lucro Bruto consistente de 79%, enquanto a Apple apresenta 33%. Esses núm eros indicam que a Microsoft possui um a m elhor econom ia vendendo sistem as operacionais e software do que a Apple com ercializando hardware e serviços de inform ática.
O que cria um a Margem de Lucro Bruto elevada é a vantagem com petitiva duradoura. Isso proporciona às em presas a liberdade de estabelecer os preços de produtos e serviços acim a de seu Custo de Mercadorias Vendidas. Sem um a vantagem com petitiva, a em presa precisa baixar o preço do produto ou serviço que vende, o que, certam ente, reduz as m argens de lucro e, portanto, a lucratividade. Isso tam bém restringe a capacidade de aum entar salários e oferecer grandes bonificações, logo tam bém dim inui a capacidade de aplicar capital para adquirir novas em presas e sobreviver à recessão.
Conclusão
Há outros testes a que podem os recorrer para nos aj udar a determ inar se a em presa em questão possui um a vantagem com petitiva duradoura. Tratam os desses testes em detalhe em nosso livro Warren Buffett e a Análise de Balanços. Mas para um a rápida avaliação, os três testes descritos neste capítulo serão eficazes para avaliarm os se a em presa que nos oferece em prego é um a das que nos conduzirá a um a carreira bem -sucedida e recom pensadora ou se é um a que nos escravizará com salários baixos, poucas oportunidades e praticam ente nenhum a estabilidade.
Em bora sej a possível um a grande em presa se tornar m edíocre com o tem po – o que aconteceu à indústria j ornalística –, é m uito raro um a em presa m edíocre se tornar grande. Então, se estiver trabalhando para um a em presa de econom ia intrínseca lim itada, é m elhor sair logo do que esperar anos para que as coisas m udem .
SEGUNDO PASSO
Delegar autoridade
Warren descobriu que, à m edida que Berkshire crescia e am pliava a variedade de em presas, delegar autoridade tornou-se um a necessidade, não apenas para sua sanidade, m as para assegurar que as em presas fossem eficientem ente geridas e que os diretores estivessem satisfeitos em adm inistrá-las. Essa é um a capacidade adm inistrativa exclusiva de Warren: ele delega autoridade além dos lim ites que a m aioria dos CEOs concordaria em fazer. Vam os explorar essa filosofia de Warren e com o isso possibilitou que a Berkshire deixasse de ser um a pequena fábrica têxtil regional para se tornar o conglom erado m ultinacional gigantesco de hoj e.
CAPÍTULO 3
Regras para delegar autoridade
Delegamos até o ponto de abdicar.
– WARREN BUFFETT
Warren aprendeu que, para adm inistrar e fazer um a em presa crescer, tem os de dom inar a arte de delegar autoridade. A tendência natural é tentar controlar todos os acontecim entos e pessoas envolvidas para m icroadm inistrar a tarefa, o em preendim ento, a em presa. No entanto, m icroadm inistrar tarefas ou em presas em excesso nos sobrecarrega e, se deixarm os de fazer um a delas, deixam os de fazer todas. A m icroadm inistração leva à negligência, enquanto delegar a um adm inistrador com petente, que estej a concentrado em apenas um a tarefa, significa um a com preensão m ais com pleta e um a execução m ais cuidadosa de suas funções. Warren possui m ais de 88 em presas diferentes e entregou a adm inistração delas a 88 CEOs extrem am ente com petentes. As em presas Berkshire com o a Johns Manville, Benj am in Moore, Fruit of the Loom , Clay ton Hom es e Jordan’s Furniture são todas adm inistradas por CEOs que detêm com pleto controle. Quando a Berkshire com prou a Forest River, Warren disse a seu fundador e CEO, Peter Liegl, que não esperasse vê-lo m ais do que um a vez ao ano. Warren chega a dizer aos CEOs das em presas da Berkshire que não lhe façam solicitações especiais.
Quando Grady Rosier, CEO da McLane Com pany, lhe telefonou para pedir aprovação para com prar novos j atos, Warren respondeu: “A decisão é sua. Cabe a você decidir pela em presa”.
Warren acha loucura pensar que poderia gerir de form a com petente todas as em presas sozinho. Para que o trabalho sej a bem realizado, ele delega, não
apenas as funções, m as todo o trabalho. Com o costum a dizer, ele delega quase ao ponto de abdicar.
Warren desenvolveu um conj unto de regras para aj udá-lo a delegar autoridade de form a eficaz. Vej a:
Regra nº 1
A cultura de cada em presa é única. Da m enor das em presas às m aiores corporações, funcionários e adm inistradores desenvolveram um conj unto de qualidades altam ente especializadas que lhes perm ite desem penhar suas funções. Com o adm inistrador, Warren descobriu que não poderia realizar todas essas atribuições especiais tão bem quanto eles. Ele sabe que seus funcionários são especialistas e devem ter autoridade para fazer o que sabem sem sua interferência. Ele tam bém sabe que, com o adm inistrador, deve inspirar os funcionários a ser com petentes em suas funções. Sej a com o um líder de torcida, não um capataz.
Regra nº 2
Warren descobriu que adm inistradores com petentes gostam de tom ar conta de “sua” em presa, do m odo com o j ulgam m elhor. Warren encoraj a-os a cuidar das em presas com o se fossem suas. Com o resultado, trabalham com m ais afinco e garantem que a em presa siga de vento em popa. Para eles, é um a questão de orgulho pessoal.
Regra nº 3
Warren percebe que, para poder delegar autoridade de m odo que os adm inistradores trabalhem de form a irrestrita, é necessário não apenas que os adm inistradores sej am esforçados, apaixonados e inteligentes em relação ao trabalho, tam bém devem ser íntegros. Em outras palavras, devem ser honestos ao extrem o. Se não forem honestos, usarão seu esforço, paixão e inteligência para nos roubar bem debaixo de nosso nariz.
Conclusão
As regras de Warren para delegar autoridade são m uito sim ples: cada em presa é única. Funcionários desem penham suas funções m uito m elhor do que nós. Se quiserm os que a em presa cresça, devem os delegar autoridade. Adm inistradores gostam de cuidar de “suas em presas” sozinhos. Os diretores que contratam os precisam ser esforçados, inteligentes e, acim a de tudo, honestos. Ou, com o a falecida e grande adm inistradora da Berkshire, a Sra. B., disse certa vez sobre o segredo de seu sucesso no m ercado de m óveis: “Venda barato e diga a verdade”.
TERCEIRO PASSO
Encontre o adm inistrador certo para o cargo
Um a vez que encontram os ou com pram os a em presa certa e com preendem os a necessidade de delegar autoridade, o passo seguinte é contratar o adm inistrador certo para o cargo. Para Warren, as qualidades adm inistrativas desse profissional são exatam ente as m esm as que devem os cultivar em nós. Analisem os essas características.
CAPÍTULO 4
Onde Warren com eça a procurar o adm inistrador certo
As mudanças administrativas, assim como as matrimoniais, são dolorosas, consomem muito tempo e acontecem de forma aleatória.
– WARREN BUFFETT
Essa é um a lição que Warren aprendeu do m odo m ais difícil: com prando em presas que estavam à venda por um bom preço, m as eram m uito m al adm inistradas. O prim eiro investim ento na Dem pster Mills Manufacturing, que discutirem os um pouco m ais à frente, é o exem plo perfeito de ocorrência de um a série de m udanças adm inistrativas até encontrarm os o adm inistrador correto. Foi doloroso? Sim . Consum iu tem po? Sim . Foi caro? Muito. Foi necessário? Certam ente.
A chave para fazer m udanças adm inistrativas é perguntar: “Isto é realm ente necessário?”. Se a resposta for não, som os loucos de correr o risco de provocar um a ruína financeira ao trazer alguém totalm ente inexperiente para assum ir o cargo. Mas se a em presa está perdendo dinheiro, e se acreditam os ser um a questão de gerência e não de econom ia intrínseca da em presa, então é m om ento de m udar a adm inistração.
Warren tenta evitar m udanças adm inistrativas. Quando anuncia que irá com prar novas em presas, por m eio de bancos de investim ento ou em sua carta anual aos sócios quotistas da Berkshire, ele frisa que as em presas deverão ter um a adm inistração com petente j á estabelecida.
Warren exige que os adm inistradores-chave de cada em presa que possui lhe escrevam um a carta indicando quem deveria sucedê-los se m orressem am anhã. Essas cartas são atualizadas a cada ano. Desse m odo, se algo acontecer a algum de seus adm inistradores, não se perderá tem po
procurando seu substituto. Warren terá um adm inistrador que j á estará fam iliarizado com a em presa e escolhido a dedo pela pessoa que m ais entendia do negócio, ou sej a, sobre funcionários, produtos e clientes.
Se Warren tiver de procurar um adm inistrador fora da em presa, norm alm ente cham ará alguém com quem j á tenha trabalhado antes, que tenha um currículo com provado. Pode pedir tam bém a seus sócios um a indicação. Isso nos lem bra a breve, porém notável, história da Dem pster Mills Manufacturing e o adm irável Harry Bottle.
Dem pster Mills Manufacturing era um a em presa de irrigação hídrica e eólica no Nebraska que Warren com prou, pois as ações estavam sendo vendidas a 25% do seu valor nom inal. Ao com prar as ações da em presa e assum ir um lugar na diretoria, descobriu que o m otivo de a em presa andar m al das pernas era a m á adm inistração. Então, convenceu os diretores a contratar um novo adm inistrador – alguém escolhido por eles. O novo diretor provou ser um desastre ainda m aior do que o dem itido. Em desespero, Warren procurou o am igo e advogado Charlie Munger. Perguntou se Charlie conhecia algum talentoso adm inistrador para salvar a situação. Charlie sugeriu o nom e de um hom em a quem Warren m ais tarde se referiria com o “o incrível Harry Bottle”. Harry era o que se pode cham ar de artista com pleto – um adm inistrador incrivelm ente talentoso para salvar em presas em estado falim entar. A convite de Warren e com US$ 50 m il de salário anual inicial, Harry deixou a ensolarada e quente Califórnia e m udou-se para o gelado e am argo Nebraska, onde assum iu com o o novo CEO da Dem pster. A prim eira coisa que Harry fez foi rem arcar o estoque de peças avulsas e de reposição. Algum as peças que a Dem pster usava poderiam ser com pradas em qualquer loj a de acessórios, m as outras eram exclusivas da Dem pster e, por isso, não poderiam ser com pradas em nenhum outro lugar. Um dos erros que Harry descobriu era que a Dem pster estava rem arcando todas as suas peças sem pre a 40%, tanto as com uns quanto as exclusivas. Harry triplicou o preço das peças exclusivas sobre as quais a Dem pster detinha o m onopólio e cortou os preços de estoque das peças com uns, aum entando assim as receitas e gerando capital. No final do ano, a Dem pster estava de novo no azul, tornando-se um dos investim entos m ais bem -sucedidos de Warren.
Vinte anos depois, Warren teve outro problem a adm inistrativo em um a das m enores fábricas da Berkshire Hathaway . Adivinhe quem ele cham ou para aj udar? O incrível Harry Bottle, evidentem ente.
A lição é a seguinte: m ude os adm inistradores som ente quando for necessário, prom ova o pessoal interno, se possível, e, se não puder, procure talentos com currículo reconhecido. Se tudo o m ais falhar, cham e alguém com o o incrível Harry Bottle.
CAPÍTULO 5
Vencedor ou vítim a? O segredo de Warren para descobrir um líder
Você prefere ser o melhor dos amantes e todos pensarem que é o pior, ou ser o pior dos amantes e todos pensarem que é o melhor?
– WARREN BUFFETT
Warren Buffett afirm a que todas as pessoas possuem duas faces: ou som os autênticos ou aceitam os ser o que os outros desej am . Um verdadeiro líder segue sua individualidade, enquanto um burocrata atende aos desej os dos outros.
É difícil ficar sozinho quando a opinião da m aioria vai contra a nossa. A capacidade de Warren de agir assim transform ou-o em um hom em extrem am ente rico. Ele adquire ações quando todos têm m edo de com prá-las e as vende quando todos ainda estão apostando nelas. Ele passou a vida rem ando contra a m aré. Pensadores livres e independentes com o Warren Buffett nunca são vítim as. Eles são senhores de seu destino.
Ao discutir a diferença entre a m entalidade do vencedor e a da vítim a, os psicólogos referem -se a algo cham ado ponto de controle. Se tiverm os um ponto de controle interno, culpam o-nos quando algo não dá certo. Acre ditam os que tem os o controle sobre nosso destino e suas consequências, e, quando falham os, culpam os nossas próprias ações. Mas, se tiverm os um ponto de controle externo e algo acontecer de errado, colocam os a culpa em todos, m enos em nós m esm os.
Quando j ovem , Warren foi profundam ente influenciado pelo pai Howard, que tinha um forte ponto de controle interno. Quando veio a Grande Depressão, Howard abriu um a nova e bem -sucedida em presa. Quando
passou a discordar do governo, candidatou-se ao Congresso am ericano. Isso ensinou a Warren que era ele, não o m undo, que tinha o controle sobre sua vida e que ele, não o m undo, iria determ inar com o sua vida seria.
Ter um ponto de controle interno nem sem pre é fácil: quando vencem os, som os os vencedores, m as quando perdem os, som os os perdedores. Não há em quem colocar a culpa, o que pode ser devastador. Investir m al em dois bancos irlandeses e pagar um valor excessivo pela ConocoPhillips são fracassos que aconteceram apenas por sua culpa. Warren aprendeu com esses erros, m as avisa que não fica rem oendo os fracassos por m uito tem po. Ao não fazer isso, evita os efeitos negativos que o fracasso produz em alguém que tenha um ponto de controle interno.
A grande lição é a seguinte: pessoas que têm um ponto de controle interno assum em a responsabilidade pelos fracassos e, ao m esm o tem po, aprendem com seus erros. Eles têm o controle sobre si m esm os: têm controle sobre seu m undo. Enxergam os problem as com o desafios a serem vencidos (lem brem -se de Bill Gates). Pessoas que têm um ponto de controle externo não acreditam ter o poder para resolver problem as; acreditam que são vítim as de circunstâncias que estão fora de seu controle (lem brem -se de Wall Street).
Qual ponto de vista conduz à riqueza e à grandeza? Que tipo de pessoa teria força para conduzir um a em presa ou um país em tem pos difíceis? Som os vencedores ou vítim as? Vencedores transform am -se em grandes adm inistradores e líderes porque assum em a responsabilidade e resolvem problem as. As vítim as, por outro lado, estão ocupadas dem ais inventando desculpas e culpando todo m undo em vez de enfrentar desafios e solucionar questões.
CAPÍTULO 6
Trabalhe naquilo que am a
Chega um momento em que precisamos começar a fazer o que queremos. Trabalhe naquilo que ama. Você irá pular da cama pela manhã. Acho que só um louco trabalharia em algo de que não gosta por achar que irá ser bom para o currículo. É como deixar de fazer sexo hoje para
desfrutá-lo apenas quando for mais velho.
– WARREN BUFFETT
Ao buscar a riqueza, em geral, acabam os aceitando em pregos ou assum indo profissões de que não gostam os, m as os m antem os por anos a fio, até finalm ente esgotar todo o nosso tem po. Iludim o-nos ao acreditar que chegará o dia em que finalm ente farem os o que sonham os. Enquanto isso, gastam os de form a m iserável a vida que com partilham os com quem está ao nosso lado. Esse tipo de sofrim ento em nom e do dinheiro, norm alm ente, com eça m uito cedo e advém da necessidade. No entanto, às vezes, essas bases não passam de sim ples avareza. Warren acredita que não fazer o que am am os em nom e da avareza é um m odo m uito m edíocre de adm inistrar nossa vida. Transform a o trabalho em escravidão, que nos faz sucum bir e destrói o espírito. Em bora ganhem os m uito dinheiro, as horas que passam os trabalhando são puro sofrim ento.
No m undo profissional, as pessoas m ais bem -sucedidas são as que fazem o que am am . Não é o dinheiro que as conduz. O que as conduz é o m esm o que um grande j ogador de beisebol ou um grande m úsico: o am or pelo que fazem . Sej a um program ador de inform ática, um vendedor, um carpinteiro, um a enferm eira, um açougueiro, um chef de cozinha, um policial, um
m édico ou um advogado, as pessoas que sobem ao alto da pirâm ide são as que am am o que fazem . São, em geral, as que ganham m ais dinheiro em sua profissão. Am ar o que se faz e ganhar bem norm alm ente andam j untos.
Warren acredita que, quando contratam os pessoas para trabalhar para nós, devem os tentar encontrar as que irão am ar aquilo que as contratam os para fazer. Essas são as pessoas que se orgulharão do trabalho que fazem , inspirarão os colegas a crescer e se tornarão a força m otriz por trás da em presa. São tam bém as pessoas que fazem hom ens com o Warren parecer gênios.
• Na adm inistração de nossas vidas, a regra é: am e aquilo que faz. • Na adm inistração de nossas em presas, a regra é: contrate pessoas
que am am o que fazem .
CAPÍTULO 7
Monte a m elhor equipe de vendas
Não quero estar diante do cliente do outro lado do balcão. Nunca vendi nada em que eu mesmo não acreditasse, nem usasse.
– WARREN BUFFETT
Warren aprendeu bem cedo que os m elhores vendedores são os que acreditam em seus produtos e que são apaixonados pelo que vendem .
Pode apostar que se alguém acreditar e tiver paixão pelos produtos que vende, se interessará por tudo o que se relaciona ao produto, desde a m atéria-prim a à form a com o é fabricado. Acim a de tudo, esse vendedor saberá a m elhor m aneira de usar o produto. Esse tipo de conhecim ento im pressiona qualquer cliente.
Essa é um a qualidade que Warren procura em seus adm inistradores: pessoas que acreditem em seus produtos e em presas de tal form a que am em ir trabalhar. Ele não gosta de contratar adm inistradores que só estej am interessados em ganhar dinheiro e que prefeririam estar em outro lugar. Muitos dos altos diretores que trabalham para Warren passaram a m aior parte da carreira dentro da m esm a em presa e continuam trabalhando nela, m esm o depois de terem se tornado m ilionários. O editor Stan Lipseu, do Buffalo Evening News, trabalha no m esm o j ornal há m ais de trinta anos. O CEO Irv Blum kin, com m ais de cinquenta anos, está na folha de pagam ento da Nebraska Furniture Mart desde a adolescência. Esses dois superadm inistradores estão ricos o suficiente para se aposentar, m as continuam trabalhando. Por quê? Porque am am o que fazem .
devem os encontrar pessoas que acreditem e sej am apaixonadas pelos produtos que lhes pedim os para vender. A paixão de um vendedor pelos produtos que vende é algo em que Warren aprendeu que pode confiar.
CAPÍTULO 8
Obsessão
Nosso exemplo de dedicação profissional é o alfaiate católico que usou todo o dinheiro que guardou por vários anos para fazer uma peregrinação até o Vaticano. Ao retornar, os membros da paróquia se reuniram para que
ele revelasse suas impressões sobre o Papa. “Diga-nos”, perguntou o fiel, ansioso. “Como ele é?” E nosso herói
respondeu, sem pestanejar: “Tamanho 44”.
– WARREN BUFFETT
No m undo de Warren, o adm inistrador perfeito é aquele que acorda e vai dorm ir pensando no trabalho. Com o ele diz: “Obsessão é o preço da perfeição”. A obsessão de Warren levou-o a m em orizar, de A a Z, o m anual de ações da Moody. Um dos seus investidores favoritos era um cam arada de pouca form ação, que se tornou tão obcecado por em presas de saneam ento básico que sabia quanto faturavam toda vez que alguém apertava o botão de descarga. Adivinha em que investiu para ficar m ilionário? Em presas de saneam ento básico, evidentem ente.
A obsessão é o que Warren procura em seus funcionários. Certa vez disse que se tivesse de fazer apenas um a pergunta aos que se candidatavam a um a vaga na Berkshire seria sobre o nível de obsessão em relação àquilo que fazem . Seu arquétipo do adm inistrador perfeito é a fam osa Sra. B., que iniciou e adm inistrou a Nebraska Furniture Mart com a fam ília até com pletar 104 anos. Ela j am ais abandonou a loj a, que era o am or de sua vida. Em m ais de sessenta anos em que adm inistrou a em presa, tirou férias apenas um a vez e se sentiu péssim a o tem po todo, por estar longe de “sua loj a”. Dizia que quando ia para casa à noite, m al podia esperar pela m anhã seguinte para
voltar aos “seus clientes”. Seu único lazer era dirigir por Om aha para sondar a concorrência.
Todos os altos adm inistradores de Warren são hom ens e m ulheres obcecados. Tony Nicely, CEO da Geico, trabalha na em presa desde 1961, e não tem a m enor ideia do que fazer se viesse a se aposentar.
Ao falar sobre A. L. Ueltschi, fundador e presidente da FlightSafety, Warren disse: “Al com preendeu quem eu era. Eu com preendi o que era a FlightSafety. Eu sabia que ele am ava aquela em presa. A prim eira pergunta que m e faço sobre alguém na posição dele é: ele am a o dinheiro ou a em presa? Mas com Al, o dinheiro é totalm ente secundário. Ele am a a em presa e é disso que preciso, pois, no dia seguinte, depois de com prar a em presa, se os funcionários am am apenas o dinheiro, eles se vão”.
Um a pergunta sim ples que Warren faz para determ inar a paixão de um adm inistrador pelo trabalho é descobrir o que o levou a com eçar o negócio. Ele diz que sabem os m ais sobre o possível sucesso de um adm inistrador dependendo do que fez quando criança em term os de em preendim ento do que pelo curso da faculdade. Um am or precoce pelo trabalho que realizam corresponde, m ais tarde, ao sucesso na profissão.
No m undo de Warren, não se trata apenas de serm os m ais inteligentes, e sim do quanto som os obcecados, quanto am am os o que fazem os. Se form os inteligentes tam bém , será com o coroar aquilo que j á é obsessivam ente m aravilhoso.
CAPÍTULO 9
O poder da honestidade
Também acreditamos que a sinceridade nos beneficia como administradores.
O CEO que engana outras pessoas acabará enganando a si mesmo.
– WARREN BUFFETT
Warren diz que um adm inistrador ou funcionário que sej a sincero sobre os erros que com ete tem m ais probabilidade de aprender com eles. Quando um adm inistrador ou funcionário ignora seus erros, está sem pre tentando colocar a culpa pelos próprios tropeços em alguém ou algum a coisa. Eles acabarão m entindo para si m esm os sobre outras coisas igualm ente im portantes.
Warren descobriu que isso era especialm ente verdade em questões contábeis. Ele acredita que a tendência de alterar alguns núm eros acabará por fazê-lo alterar tudo. Ou, com o Warren diz: “Adm inistradores que sem pre prom etem ‘aj eitar os núm eros’ se sentirão tentados, em algum m om ento, a inventá-los”.
Warren tem um aspecto de verdade subj acente em sua vida pessoal e profissional que descreve com o um dos traços de personalidade-chave a que se deve aspirar. Com o ele costum a afirm ar: “Não querem os tratar com pessoas que precisem de um contrato para que se sintam m otivadas a trabalhar”. No m undo profissional, um adm inistrador honesto e transparente é o m esm o que ter dinheiro no banco.
CAPÍTULO 10
Custos adm inistrativos
O bom administrador de empresas não acorda um belo dia e diz: “Hoje vou cortar custos”, como se decidisse que começará a respirar.
– WARREN BUFFETT
O lucro é o sangue da em presa. A falta de lucro é a m orte dela. A única form a de ter lucro em um a em presa é ter custos m ais baixos do que os preços dos produtos que vende. A diferença entre os dois é o que cham am os de m argem de lucro. Não há outro m odo de ganhar dinheiro, nenhum a outra equação. Ou se lucra, ou não se lucra. Se não conseguir lucrar, a em presa não perm anecerá em funcionam ento por m uito tem po. Se lucrar m uito, conseguirá m ais do que apenas pagar contas – poderá ficar rico.
Com o adm inistradores de em presa, tem os dois obj etivos principais: estim ular a força de vender tantos produtos quanto possível ao m aior preço praticável e estim ular as equipes de fabricação e com pra a produzir ou adquirir os produtos que vendem os ao m enor preço possível. As duas coisas andam j untas e am bas são necessárias para lucrar. A tarefa de m anter os custos baixos é a m ais im portante, pois determ ina o valor do produto. Custos baixos significam que podem os vender o produto a um preço m ais baixo, o que tornará o produto m ais desej ável e m ais fácil de vender.
O m odo de determ inar se os adm inistradores terão um a “consciência de custo” é verificar com o lidam com custos aparentem ente pequenos. Warren diz: “Se os adm inistradores não forem disciplinados nas pequenas coisas, provavelm ente tam bém serão indisciplinados nas grandes”. Ele gosta de citar a história de Benj am in Rosner, dono da Associated Cotton Shops, tão fanático por cortar custos que, certa vez, contou os pedaços de um rolo de papel
higiênico para se certificar de que seu vendedor não estava tentando enganá-lo.
Warren tam bém gosta de citar Tom Murphy, CEO da Capital Cities Com m unications, cuj a consciência de custo o fez, durante a reform a do edifício da em presa, proibir que pintassem a parede de trás, pois ninguém iria vê-la. Tom considerava que departam entos j urídicos e de relações públicas eram despesas desnecessárias. Achava que, quando precisassem desses serviços, poderia contratar profissionais liberais a um custo bem m ais baixo. Quando fundiu a Capital Cities com a rede de televisão ABC, a prim eira coisa de que se livrou foi da sala de j antar da ABC. Warren am ava Tom .
Outro aspecto da equação de corte de custos trata da poupança pessoal. Se estam os num a faixa fiscal de 40%, precisam os ganhar US$ 10 para poder gastar US$ 6. Se reduzirm os o custo de vida para US$ 6, é o m esm o que ganhar US$ 10 e econom izar US$ 6, que podem , então, ser investidos. Com o disse Benj am in Franklin: “Se souber gastar m enos do que ganha, terá encontrado a pedra filosofal”.A pedra filosofal era o instrum ento que os alquim istas m edievais usavam para transform ar m etal em ouro. No início da carreira, Warren era obcecado em m anter baixo o custo de vida, m otivo pelo qual continuava dirigindo um Fusca velho m uito tem po depois de ter se tornado m ultim ilionário. O que econom izou ao dirigir um carro barato deixou-lhe m ais dinheiro para investir e se tornar ainda m ais rico.
A conclusão é a seguinte: quando Warren procura um adm inistrador, quer alguém que aplique a “consciência de custo” ao seu m odo de vida, não apenas quando a em presa está prestes a falir. Cortar custos é a form a m ais rápida e m ais fácil de aum entar a receita tanto da em presa quanto dos bens pessoais. O que significa que é a m aneira m ais fácil de enriquecer (e ser fácil é sem pre bom quando se trata de ganhar dinheiro).
CAPÍTULO 11
Tenha um a visão de longo prazo
Há várias coisas em comum entre administração e investimento. Ser um administrador me um melhor investidor e ser um investidor
tornou-me um tornou-melhor administrador.
– WARREN BUFFETT
Warren investe há m uito tem po. As em presas que têm um a econom ia excepcionalm ente rentável sem pre atraem investim entos. Essa perspectiva a longo prazo é a fonte que produziu sua grande fortuna. A m aioria dos adm inistradores de em presas tende a trabalhar com um a perspectiva de prazo inferior a um ano. Eles vivem em um m undo definido por resultados trim estrais e anuais. Se superarem as proj eções trim estrais ou anuais, obterão bonificações gordas e serão prom ovidos. Se não cum prirem as proj eções trim estrais ou anuais, cabeças com eçarão a rolar. Isso faz com que a adm inistração se concentre em prazos m ais curtos.
Este foco a curto prazo praticam ente m ata qualquer planej am ento a longo prazo que a adm inistração decida fazer. Os adm inistradores são levados a determ inar os núm eros a curto prazo pelo custo do planej am ento a longo prazo; norm alm ente eles não têm planos para explorar futuras oportunidades nem se planej am com antecedência para um a possível recessão. Isto é um a adm inistração reativa que se opõe a um a proativa, praticada por Warren. Fazendo investim entos, Warren aprendeu que a perspectiva a longo prazo que lhe foi tão útil no aspecto pessoal tam bém lhe seria im portante profissionalm ente. Um a das prim eiras coisas que Warren pede aos seus adm inistradores ao entrarem na em presa é deixar de se preocupar com os altos e baixos da econom ia a curto prazo e se concentrar no trabalho para
fortalecer e tornar a em presa viável a longo prazo.
Outra lição que Warren aprendeu é que todo foco adm inistrativo intenso a curto prazo tende a transform ar esses adm inistradores em m aus distribuidores de capital. Isso cria dois grandes problem as. O prim eiro é que a adm inistração poderá j ogar fora um bom dinheiro em um negócio m edíocre quando j á deveria ter investido esse capital de outra form a. O segundo é que a adm inistração, quando tenta alocar capital fora de seu ram o principal, quase sem pre acaba ludibriada pela falsa prom essa de prosperidade a um preço inflacionado. Warren frequentem ente cita a m alsucedida aventura da Coca-Cola no cinem a com o perfeito exem plo de um a grande em presa j ogando dinheiro fora num m au em preendim ento.
Quando Warren com prou as ações da Berkshire Hathaway, ela era um a com panhia m edíocre que gastava m ais do que faturava, num a tentativa desesperada de com petir com as em presas têxteis estrangeiras. Depois de adquirir o controle da em presa, Warren percebeu que ela estava falindo, então deixou de aplicar o capital de giro da Berkshire na atividade têxtil e usou-o para com prar um a com panhia de seguros, um a em presa m ais rentável a longo prazo. Com o ele sabia que a atividade têxtil não daria certo e que os seguros seriam um negócio m ais vantaj oso? Warren passou um bom tem po estudando um a grande quantidade de em presas e conhecia as de longo prazo. Da m esm a form a, sabia que a em presa têxtil não era um bom negócio, e não im portava quanto dinheiro ele investisse, sua econom ia básica nunca iria prosperar. Por fim , a Berkshire teve de encerrar suas operações têxteis, m as, a essa altura, suas atividades de seguros j á haviam progredido o suficiente para aj udar a Berkshire a se transform ar na potência financeira que é hoj e.
Os adm inistradores que dirigiram as operações têxteis da Berkshire teriam gasto todo o dinheiro da em presa tentando m anter a concorrência com os fabricantes estrangeiros. Os acionistas da Berkshire tiveram sorte por Warren ter percebido o futuro do ram o têxtil e investido o capital de giro da em presa num em preendim ento que apresentava prospectos m uito m elhores a longo prazo.
Finalm ente, Warren aprendeu que, ao procurar um bom adm inistrador, deve procurar tam bém um bom investidor, cuj a responsabilidade sej a investir o dinheiro da organização em pessoas, produtos e novas em presas – m antendo sem pre um a perspectiva a longo prazo.
CAPÍTULO 12
Com o fixar salários
Se você tiver um excelente diretor, terá vontade de remunerá-lo muito bem.
– WARREN BUFFETT
Excelentes diretores são com o excelentes técnicos de futebol – poucos e raros. Com o saber se um diretor é bom ou não? Nem todas as em presas são iguais: algum as têm um a econom ia m edíocre, enquanto outras são excepcionais. Aquelas que apresentam um a econom ia excepcional, em geral, fazem com que até m aus diretores pareçam bons. Por outro lado, m esm o um excelente diretor pode parecer m enos sensacional ao adm inistrar um a em presa m edíocre. Com o saber a diferença? Warren verifica a produtividade de um diretor com parando seu desem penho com o de outros dentro da m esm a área.
Por exem plo, se tem os um a em presa que fatura 20% sobre as ações de seus investidores, podem os pensar que o diretor é excelente e pagar-lhe um a boa gratificação no final do ano. No entanto, podem os não estar ganhando tanto quanto outras em presas do m esm o setor. Devem os pagar um a gratificação ao nosso diretor por nos dar um resultado m edíocre em com paração a outras em presas dentro da nossa área? Para Warren a resposta é não: desem penho m edíocre em um a em presa excepcional não o inspira a desem bolsar um a polpuda gratificação no final do ano.
O oposto é verdadeiro em relação a um a em presa com econom ia m edíocre. Se a em presa fatura 5% sobre as ações, poderíam os concluir corretam ente que, em com paração a todas as dem ais, ela apresenta um resultado baixo. No entanto, ao com pará-la a outras em presas que exploram
a m esm a atividade, podem os descobrir que o resultado é elevado, o que indicaria que nosso diretor nos colocou à frente das outras e, por esse m otivo, deve ser regiam ente recom pensado.
Warren acredita piam ente na gratificação baseada no desem penho, desde que se fundam ente no valor acrescido pelo diretor e não na econom ia inerente da em presa. No m undo de Warren, as bonificações são pagas de acordo com a verdadeira contribuição do diretor à econom ia subj acente da em presa, e não com quanto a econom ia subj acente da em presa realçou o desem penho do diretor.
QUARTO PASSO
Motive sua força de trabalho
Warren percebeu desde cedo que, se teria de delegar a ponto de abdicar, sua prim eira função seria m otivar os diretores a alcançar níveis excepcionais de desem penho. Depois de encontrar as em presas certas e posicionar os diretores adequadam ente, a única coisa a fazer seria m otivá-los a dar tudo de si.
Nesta parte do livro, apresentam os a habilidade de m otivação adm inistrativa que Warren aplica. Explicam os o que ele aprendeu com Carnegie e outros e com o adaptou seu aprendizado a um estilo adm inistrativo de sucesso. Desde a prim eira im pressão, ao usar elogios, ao com preender os perigos da crítica, ao uso sutil da sugestão...Warren é um m estre para inspirar e influenciar seus diretores. Com eçam os exam inando o m odo com o usa a prim eira im pressão para arm ar a cena.
CAPÍTULO 13
Cause um a boa prim eira im pressão
Q uando conhecer alguém, seja amigável.
– WARREN BUFFETT
Bery l Raff era um a bem -sucedida executiva de Dallas, à frente do departam ento de vendas a varej o de j oias da J. C. Penney. Então, na prim avera de 2009, ela recebeu um a ligação de um contato profissional, perguntando se estaria interessada em fazer um a entrevista de em prego para o cargo de CEO das Loj as de Diam antes Helzberg, da Berkshire. Helzberg é um a cadeia de 240 j oalherias com noventa anos de m ercado. Era a grande loj a do “Rei do Diam ante”, Barnett Helzberg, antes de ser com prada pela Berkshire.
Bery l há m uito adm irava Warren e sua em presa, a Berkshire Hathaway. Ela conhecia a qualidade das pessoas que trabalhavam para ele, o núm ero das grandes em presas que possuía e a reputação com o CEO ilum inado. Ela sabia quanto os diretores o elogiavam , então considerou que a oportunidade de trabalhar para um a pessoa tão adm irável poderia ser a chance de sua vida. Apenas poder falar com Warren j á seria um ponto alto em sua carreira. O que ela não esperava era que Warren fosse buscá-la no aeroporto pessoalm ente, com seu Cadillac dourado. Ao perceber quão nervosa Bery l estava, Warren logo a tranquilizou. Ela descobriu o quanto ele era espirituoso e encantador. Depois de passar algum as horas no escritório respondendo a perguntas sobre o que pensava de j oias, Warren levou-a para alm oçar no clube de cam po e m ostrou-lhe a cidade. Só então ofereceu-lhe o em prego. Ela pensou no assunto por alguns dias e resolveu aceitá-lo. Desde então, está m uito feliz. Bery l diz que, m esm o há apenas poucos m eses no novo em prego,
j á se sente parte da extensa fam ília de Warren.
Warren reconhece a im portância de causar um a boa im pressão em um prim eiro encontro. Com eçou o encontro com Bery l indo buscá-la e dando-lhe um a carona. Foi gentil, engraçado, am igável e queria que ela se sentisse à vontade. Levou-a para alm oçar e deu-lhe toda a atenção. Qual a prim eira im pressão que ela teve? “Está aí um a pessoa para quem eu adoraria trabalhar.” Warren continua fazendo com que ela se sinta um a pessoa especial dentro da fam ília da Berkshire Hathaway. Ela disse que m orre de m edo de desapontá-lo.
Im agine se Warren tivesse feito exatam ente o contrário? E se não tivesse ido buscar Bery l no aeroporto? E se ela tivesse de pegar um táxi? Im agine se não a convidasse para alm oçar, nem ouvisse o que ela tinha a dizer? Sua prim eira im pressão poderia ter sido vê-lo com o um bilionário presunçoso querendo apenas que ela ganhasse ainda m ais dinheiro para ele: o tipo de chefe para quem ela não gostaria de trabalhar. Se o contrário tivesse acontecido, provavelm ente, não teria aceitado a oferta de em prego.
A regra é sim ples: se quiser que algo dê certo, o prim eiro encontro deve ser bastante am igável. Com o Warren descobriu, é a única form a que vale realm ente a pena.
CAPÍTULO 14
O poder do elogio
Todo mundo tem uma profunda necessidade de ser reconhecido.
– WARREN BUFFETT
Warren reconhece que todos têm necessidade de se sentir im portantes. É algo quase biológico. William Jam es, psicólogo e filósofo am ericano, afirm ou: “O sentim ento m ais arraigado da natureza hum ana é a necessidade de ser reconhecido”.Warren concorda com essa afirm ativa.
Um dos prim eiros grandes diretores que Warren estudou foi Charles Schwab, ex-presidente da United States Steel Com pany. Schwab foi o prim eiro diretor a se destacar e o prim eiro CEO a receber um m ilhão de dólares por ano. O que fez com que Schwab se tornasse o diretor m ais respeitado de sua época não foi seu conhecim ento sobre a indústria do aço, que chegou a adm itir não ser tão grande, m as a capacidade de incentivar os funcionários. Ele conseguiu isso através de reconhecim ento e estím ulo.
Schwab disse: “Considero a capacidade de inspirar entusiasm o com o m eu m aior trunfo. O reconhecim ento e o estím ulo desenvolvem o que há de m elhor em cada um . Não há nada que aniquile m ais as am bições de um a pessoa do que as críticas de um chefe ou de um superior hierárquico. Nunca critico ninguém . Acredito que devem os incentivar as pessoas a trabalhar. Então, estou pronto a elogiar, m as detesto encontrar erros. Se gosto de algo, reconheço e elogio abertam ente”.
Schwab observou que seu chefe Andrew Carnegie chegava ao ponto de elogiar os funcionários tanto em público quanto em particular. Warren segue o conselho de Schwab com o um a religião, elogiando funcionários e diretores nas pequenas coisas e soltando roj ões nas grandes. Ele é um líder de torcida
assum ido e o m aior fã de seus funcionários. Nunca perde a chance de elogiar os diretores pessoalm ente, nas assem bleias anuais da Berkshire ou nos relatórios anuais. Warren aprendeu com Schwab que, ao elogiar as pessoas por seus pequenos feitos, elas se em penhariam para receber elogios cada vez m aiores.
Para Warren, o elogio é, na verdade, um pagam ento que m antém a dedicação.
