E L S I S T E M A V I T A L I C I O D E E M P I E O
E N
J A P Ó N : E X P L O R A N D O
A L G U N A S
E X P E R I E N C I A S
D E T R A B A J O E N
E P O C A
D E
C R I S I S E C O N O M I C A *
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
GLORIA TRINIDAD SALGADO MENDOZ/\ "*
RESUMEN
Este artículo explora Ias experiencias más satisfactarias y menos satisfactarias de un grupo de
trabajadores japoneses de cuello blanco. Empezaremos a exploradas a partir de Ia premisa de que estas trabajadores se hallan involucrados en una relación de largo plazo con sus compafiías, caracte-rística dei sistema vitalicio de empleo de ]apón. A través de Ia narración de dichas experiencias
profundizamos en cómo se sie nren los informantes acerca de algunas de Ias características del sistema de empleo vitalicio, tales como 'compariía como familia' y el sistema de promoción y salarios por
antigüedad.
THE
LIFE TERM
]OB SYSTEM ItsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
lAP A :EXPLORI
G
O
E
DURING
A PERIOD
OF ECONOMIC
CRISES
ORK EXPERIENCES
ABSTRACT
This paper treats two kinds of experience of a group of japanese workers: The more satisfying experiences and the less satisfying ones. The present investigation concerns rhe premise that rhese
workers have involved thernselves in a long term relationship with their company. Thi i a characterisric
IHGFEDCBA
a f japanese work condirions. Ir also analyses how rhese workers feel thern elve in their life terrn job
concerning "cornpany as a family", "work antiquity promotion and salary svsterns."
Key words: ]apanese workers; work in ]apan; work policies
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
. Este articulo se basa en el trabajo de tesis doctoral apoyada por los siguientes organis s: CO ACYT -México; Fuller Bequest Fund 1997, Universidad de Essex; Universidad de Kyoto, Centro de Investigaciones ce Ed cación Superior.
.. Profesora-Investigadora dei Instituto de Ciencias Sociales y Humanidades de Ia Bené erita Universidad Autonoma de Puebla, México. Comentarios a: gsalga@ siu.buap.mx
62
I N T R O D U C C I Ó N
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Este artículo reporta resultados de una investigación empírica llevada a cabo en 1997 con
crabajadores vitalicios de cuello blanco egresados de una de Ias universidades más prestigiosas de ]apón. EI cuestionario se envió a una muestra de 56
trabajadores, distribuida en tres grupos de edades: 30s, 40s, y 50s. A escos informantes se les pidió narrar tres de Ias experiencias más agradables y tres de Ias más desagradables que han vivido dentro dei
sistema vitalicio
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
(shushin koyo). Se recibieron 22 respuestas distribuidas como sigue: cinco trabajadoresen sus 30s, cinco en sus 40s, y once en sus 50s. Algunos de e!los son ejecurivos y orros participan en gobiernos locales. A partir de esta alta parricipación
de! grupo de mayor edad, surgió Ia idea de enviar un egundo cuestionario a este grupo de edad e! cual
parecía interesado en compartir Ias experiencias de una vida de trabajo. A continuación se exponen Ias hallazgos que nos perrniten entender Ia vida de estas trabajadores como vitalícios.
istema
de Empleo
Vitalicio
EI trabajo vitalicio (shushin koyo seido) junto con e! sistema por antigüedad (nenkoo) y Ias sindi-cacos esrablecidos en Ias compafiías (kigyo-betsu
r odo), conforman e! sistema japonés de ernpleo. EI ernpleo vitalício quiere decir, básicamente, que un rrabajador permanece en Ia misma compafiía desde u graduación hasta alcanzar Ia edad de retiro
obligacorio (Nakane 1972, Abegglen 1973). Esta clase de ernpleo atrae a Ias rrabajadores debido, en
gran parte, a que provee con estabilidad de salario
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
yrrabajo perrnitiendo a Ias trabajadores planear su vida
anticipadamenre.! Recienrernente, debido a Ia crisis económica que ]apón enfrenta desde principias de Ias 1990s (llamada H eisez), Ia viabilidad de seguir sosteniendo e! sistema japonés de empleo ha sido e!
centro de debates/ , siendo presentado como un sis-tema demasiado caro para ser pagado por ]apón bajo
Ias presentes circunstancias económicas. Sin
ernbar-go, y como reElejo de Ias riempos de cambio del ]apón, el sistema de empleo viralicio sigue siendo considerado como un principio básico de Ia relación
entre Ias trabajadores y Ias empleadores. Así, el acto de despido es considerado como Ia destr ucción de Ia
vida dei tr a ba ja dor . Esco se aprecia por Ia declaración
que hace Ia corte de Yokohama en 1987:
'En nuestr o pa ís el sistema de empleo vita licio es un pr incipio de Ia r ela ción
emplea do-emplea dor . La
IHGFEDCBA
Pr em isa es que el tr a ba ja dor tendr á una r ela ción deempleo continua ha sta Ia eda d dei r
eti-r o. Es noeti-r ma l pa eti-r a Ia gente ha cer sus
pla nes de vida ba sá ndose en esto. A
medida que Ia lla ma da r a ciona liza ción
a tr a vés de los despidos se vuelve
necesa r ia pa r a sostener Ia s oper a ciones
de pa r te de los emplea dor es, el r esulta
-do fina l es Ia destr ucción dei pa tr ón de vida dei tr a ba ja dor '. (Kettler y Ta ckney
1996:74).
Cómo y por qué el sistema vitalício se ha mantenido vigente hasta nuestros días es rnateria de otro articulo, por ahora baste decir que el sistema
vitalicio parecía ser Ia solución ai problema de Ia comodifica ciá nê del trabajador en el Occidente. AI
menos esa era Ia percepción de varias investigado-res (Nakane 1972, Dare 1973 y 1987, Chalmers
1989, Lincoln y Kelleberg 1990, Clark 1979).
Después de Ia Segunda Guerra Mundial, un ]apón vencido
inició
un nuevo modelo de desarrollo. Varias faccores contribuyeron a acelerar este desarrollo: Iaescasez de recursos naturales,
10
cual hizo que fuera vital adaptar una orientación hacia Ia exporraciónpara sobrevivir; el apoyo de Ias Estados Unidos para
abrir su mercado a Ias produccos Japoneses,
10
cual garantizaba un mercado para Ias exporraciones; e!apoyo que el gobierno brindó a Ias grandes compafiías para su establecimienco,
10
cual hizo que creciera Ia demanda de mano de obra calificada; Iaintroducción de nuevas tecnologías, con altos cascos de entrenarniento que esco implicaba, entre orros.
• De hecho en este tipo de empleo los incrementos salariales están dados de acuerdo a Ias obligaciones que el trabajador tiene que afrontar: casamiento, nacimiento y graduación de los hijos.
2 Desde 1992 se observa Ia publicación de articulos relacionados con este debate (Japan Labor Bulletin: http://www.jil.go.jp).
Así, surge Ia tendencia a ofrecer atractivos salarios y
prestaciones para estimular que Ia fuerza laboral permaneciera fie! a una cornpafiía. En este contexto es donde surge el trabajo vitalício, en e! que los
trabajadores de grandes y medianas empresas empezaron a ser considerados como miembros de
una familia: Ia compafiía.
F amilialism
como valor
En una definición muy simplisra, e!
termi-no
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
J a milia lismo' (uchi-no ka icha ) aplicado ai con-texto Japonés significa que los empleadores y lostrabajadores están unidos como en una familia
don-de Ia compafiía ocupa e! rango más alto en respeto
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
y el rrabajador es como un nifio cuidado por Ia compafiía; este debe ser obediente y leal a Ia em-presa. Así, en el sistema vitalício de ernpleo se provee ai rrabajador con un empleo de por vida, y con prestaciones, a cambio de recibir de los ellos su
lcalrad
y su mejor esfuerzo en e! contexto de e! valor de fa milia lism. Según Clark (1979:37) yNakane (1972:20) este valor es Ia principal carac-terística de! 'único' estilo de manejo de personal japonés. Dore (1987) encuentra una re!ación en-tre el fa milia lism con los antecedentes confucianos
dei pueblo japonés.
Algunos investigadores críticos (Clark 1979, Woronoff 19 3) argumentan que e! fa milia lism
de alienra Ia movilidad de los trabajadores debido a Ia lealra que éste inspira y que e! compromiso ran erre q e ins ira e o rol impue to por eI empleador para i e - a ex o ació en eI
proceso de rabaio
Li
o . .De-trás dei aparenre trato ama le este valor provee de venrajas ai e
terier rrabajadores vitalicios implica laborar jornadas laborales (Kondo 1990:204). Es e enfatiza e! sacrificio de Ia individualidad a favor
de! bienestar dei grupo por 10 que se le reconoce como elemento principal de Ia alta cornperirividad alcanzada por Japón (Dore 1973). EI fa milia lism crea una 'liga emocional muy fuerte' hacia Ia
compafiía (Nakane 1972:2) que se extiende más allá de los asuntos laborales, penetrando Ia esfera
personal (Abegglen 1973: 28); un ejemplo, es el pedirle ai superior que actué como intermediario en Iapetición de mano de Ia futura esposa.
Sin embargo, Ia lealtad hacia Ia empresa no se traduce necesariamente en satisfacción con e!
empleo (Lincoln y Kalleberg 1990:3). Cole apoya estos hallazgos en su investigación acerca de índices de satisfacción en los trabajadores de cuello blanco
(1979:231); a pesar de esto, Ia permanencia vitalicia se explica por que si e! trabajador se mueve a otro
empleo será visto como traidor? a su propia compafiía (Nakane 1972:20).
Por orra parte, elfa milia Lism parece prote-ger aI trabajador de alguna manera, Abegglen ex-plica que si un empleado renuncia a Ia compafiía,
esta anunciando a Ia comunidad que Ia compafiía no ha curnplido con sus obligaciones hacia el empleado, en este caso, su salida es tomada como
una salida que llena de vergüenza a Ia compafiía (Abbeglen 1973:29).
Un
elemento de Ia idea de compafiía como familia es Ia toma de decisiones en grupo. Esteproceso se conoce como nema wa shi, y Ia finalidad es Ia toma de decisiones en armonía. Este proceso de consulta es reconocido como una característica
'única' ai Japón. Sin embargo algunos investigado-res han encontrado que este proceso no incluye Ia
toma de decisiones estratégicas a Ia empresa y Ias
que afectan direcramenre ai rrabajador rales como cambios en Ia organización y Ia reestructuración de
Ia empresa Ia ineroducción de nueva tecnología, Ias oli ica de conrratación, rransferencias de
lea o , Ia inrroducción de medidas de
segundad .'salud, y, tipo y monto de prestaciones e o orza Ia compafiía (Woodiwiss 1992: 152). Se
o er -'a así que se le permite ai trabajador partici-ar e consultas referentes a actividades menores,
i siempre para lograr el mejoramiento de los
procesos de producción y elevar Ia productividad siendo excluidos de Ias que les darán mayor bienestar
en eI ernpleo.
4 Cuando se dice que Ia idea de compaiiía como familia restringe Ia movilidad laboral, me refiero a una restricción cultural.
Existen otras restricciones tales como el contar con habilidades útiles a una sola compaiiía, impuestas por el sistema de entrenamiento japonés.
64
Resultados
de los cuestionarios
A continuación se presentan Ias pala bras de trabajadores que fueron distribuidos en tres grupos de edades.
1 ALGUNAS EXPERIENCIASDETRABA]O
RElEVANTES
A TRABA]ADORES
EN SUS
30S
Hay cinco trabajadores incluidos en este gru-po. Dos de ellos ocupan puestos en el gobierno lo-cal. Tam bién hay un oficinista, un empleado de banco y un abogado.
Algunas
experiencias
satisfactorias.
Cada participante narró diversas experiencias Ias cuales son parte de su rutina diaria de trabajo. Uno de ellos incluyó como experiencia satisfactoria de trabajo el momento en el cual recibió su diploma de Ia universidad. Según sus palabras esto marcó su
'en-trada' a Ia sociedad:
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
'En Ia cer emonia de gr a dua ción, en eles-tr a do, r ecibí mi diploma univer sita r io de
ma nos del pr esidente municipa l. .. yo fongí
como r epr esenta nte de los gr a dua dos, éste
fue un impor ta nte pa pel que me tocó
desempena r . F ue un evento memor a ble, el
comzenzo como u n miembr o de Ia
socieda d' 5.
Graduarse de Ia universidad fue visto por este informante como el comienzo de su participación en Ia sociedad. En este sentido, el trabajo es visto como una indicación de membresía a Ia sociedad.
Mientras ese informante rememora su inicio como miembro de Ia sociedad, otro participante pa-rece poco estimulado por su vida de trabajo. Dijo que no había nada digno de mencionarse como experiencia satisfactoria de trabajo:
5
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Caso 1: 35 anos de edad, miembro dei gobierno local.6Caso 2: 35 anos de edad, miembro dei gobierno local.
7Caso 1
8Caso 1
9 Caso 5, 38 anos de edad, oficinista.
10 Caso 4, 36 anos de edad, empleado de un banco.
11 Caso 3. 36 anos de edad, abogado
'No ha y ningún r ecuer do pa r ticula r de
a lguna exper iencia sa tisfoctor ia " 6
Talcorno hemos visto en el marco teórico, el trabajo vitalicio, implica Ia participación en progra-mas de entrenamiento de compafiías, ya sea en ]apón o en el exrranjero. Algunos de los participantes idenrificaron viajar aI extranjero como una de Ias experiencias más satisfactorias de trabajo:
'H ice un via je oficia l a Eur opa , ... debido a
que estuue en conta cto con Ia s condiciones
a ctua les de los negocia s inter na ciona les y a
que conocia má s de cien gentes, exper imenté
mucha s cosa s que no hubier a podido
expe-r imenta expe-r esta ndo en
IHGFEDCBA
[ a p á n '. 7Los participantes de este grupo de edad también sefialaro n que el reconocimiento y Ia utilidad de su trabajo eran una fuente de satisfacción.
'Aunque na da má s fiter on 0 . 0 3 de m r
e-mento, este fiu un r esulta do oncr eto
ti.
10.'or a ndes eifi,er zo.'ti.
10: . a b. 1) dor esca r fTo...
exper imenta r d ba cer 11
-me ba ce sentir va lioso pa m 7 r . JC 0 1 .P 'lp .m L ;['
'Ia publica ción de un r epone comer ei tÚ .
gobier no, escr ito por mi, me hizo sentir q.
ha bía yo a lca nza do a lgo impor ta nte: 1 0
'C ua ndo un cliente me a gr a deció, en un ca so
que llevé yo solo. Esto foe muy sa tisfoctor io
por que ese fue un ca so muy dificiL'.11
'EI ver a los tr a ba ja dor es jóvenes super a r se
me a nima a pensa r que yo ta mbién debo
de super a r me'.
IHGFEDCBA
1 2tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Hasta ahora Ias experiencias de trabajo menci-onadas por los participantes m uestran diversidad de siruaciones de Ias que los trabajadores obtienen satisfacción: ser transferido al extranjero, el reconocimiento publico de sus logros, y Ia promoción. Sin embargo, el que se detecte un trabajador que reporta no hay satisfacción alguna en su trabajo, abre Ia posibilidad de que exista un grupo de trabajadores que no obtienen satisfacción digna de recordarse del empleo vitalício.
2.IHGFEDCBA
E X P E R I E N C I A S I N S A T I S F A C T O R l A S .El no desempenar bien una tarea es visto como una experiencia insatisfactoria. Esto es especialmente desagradable cuando se esparcen rumores de que trabajador no desempena bien sus tareas. El siguiente informante es un oficial de gobierno local que parti cipó en tareas de rescate de ciudadanos afectados por el terremoto de Kobe:
/1 pesa r de Ia s ma la s condiciones de
tr a ba jo (r ecor te de sa la r ios), los medios de comunica ción r a r a mente r epor ta r on
nuestr os esJ uer zos por lo s ciuda da nos. P or
el contr a r io ellos cr ea r on una ima gen de
que lo s tr a ba ja dor es del municipio no
ha cía mos na da , exa ger a r on nuestr os
deftctos. Ia s voces de ciuda da nos de ma l
cor a zôn ta mbién la stima r on nuestr os
sentimiento/13
Un abogado asocia el divulgar rumores con traición:
'Aunque le expliqué a l cliente mucha s veces
y él me confir má que ha bía entendido y que
esta ba de a c u e r d o , el cliente luego dijo que
12
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Caso 5.13Caso 1
14Caso 3
15Caso 5
16Caso 5
17Caso 1
66
no entendía Yo per dí mucho tiempo en
este cliente me sentí tr a iciona do por él., ] 4
Otra experiencia insatisfactoria es el ser transferido:
'Yo fui tr a nsfer ido r epentina mente a
otr a ciuda d sin que me notifica r a n pr
e-via mente. Eso (Ia tr a nsftr encia ) a lter ó
todos mis pla nes de vida '. 15
En cuanto a Ia promoción de los trabajadores vitalícios, de acuerdo con el marco teórico, esta se basa no solamente en sus méritos sino en otros factores tales como Ia edad y Ia antigüedad. Anteriormente, un participante identifico como satisfactoria Ia prornoción de sus trabajadores, más jóvenes que él. El dijo que esto
10
motivaba a superarse. Pero, por otra parte Ia promoción de trabajadores incompeten-tes es recordada como una experiencia insatisíacroria, tal como se muestra a continuación:'U na exper iencia desa gr a da ble es la
pr omoción de tr a ba ja dor es
incompeten-tes. esto ha ce que otr os tr a ba ja dor es
pier da n inter és por el tr a ba jo'.16
Recibir a un trabajador improductivo que ha sido transferido de otra cornpafifa es sefialada como una experiencia desagradable.
'D ur a nte mi pr imer a no como jeft de la
oficina , un tr a ba ja dor fue tr a nsfer ido a
nuestr a oficina . Este tr a ba ja dor estuvo
a usente de sus deber es por cer ca de un
a no ... a sí que nuestr a oficina tuvo que
ha cer sus funciones sin la coLa bor a ción
de este tr a ba ja dor '. 11
El trabajar largas jornadas es una de Ias carac-terísticas del trabajo vitalício. Las horas extras no son siempre voluntarias. La frustración de tener que hacerlos es claramente expresada por uno de los trabajadores participantes:
'D ebido a Ia decisión de los jefes, de r
e-P ente se nos for zó a tr a ba ja r hor a s extr a s
y en oca siones no pudimos inclusive ir a
ca sa por va r ios día /18
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
La practica de rotar a los empleados para que e tos entiendan el proceso total de Ias operaciones que realiza su compafiía, resulta insatisfactoria para
uno de los participantes:
'Yo me hice ca r go de tr a ba jos de ingenier ía
por cer ca de un a no, a unque yo soy
oficinista . Esto foe muy dur o pa r a mi por
-que yo no tenia conocimientos o exper iencia
en tr a ba jos de ingenier ía . D espués de un
a no de ha cer tr a ba jos de ingenier ía , r egr esé
a mi tr a ba jo de oficina ... '19
EI hecho de que los trabajadores de Ias compafiías japonesas pertenezcan a sindicatos ha sido
interpretado como alta participación de los trabajadores en Ias decisiones gerenciales. Pero un uabajador expresa su desagrado con respecto a Ia relación tan cercana que tiene el sindicato con Ia com pafiía, una relación que parece poner los
intereses de los trabajadores en segundo plano.
'EI sindica to de tr a ba ja dor es iba siempr e
a i r itmo [ que ma r ca ba } Ia compa iiia .
EI sindica to de tr a ba ja dor es deber ía
fun-ciona r por el bien de los tr a ba ja dor es.
dC ómo esposible que [ el sindica to} no
consider e Ia s opiniones de lo s
tr a ba ja dor es? '. 20
Hasta aquí hemos visto que algunas experiencias rales como largas jornadas de rrabajo, transferencias a
cornpafiías subsidiarias, Ia practica de rotar aIos trabajadores, y Ia promoción de trabajadores no productivos, son consideradas como experiencias de
trabajo no satisfactorias por algunos uabajadores de este grupo de edad. La falta de cumplimienro en su
función de proteger a los trabajadores por parte de sindicatos es tomada también como una experiencia
desagradable.
18
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Caso 219Caso 1
20 Caso 8
21 Caso 8
22 Caso 9
23 Caso 8
2 EXPERIENCIAS DE TRABAJO
RELE-VANTES A TRABAJADORES E
SUS 40S
Se tienen cinco participantes en este grupo de edad. Cuatro son trabajadores oficinisras y uno
es un oficial de gobierno local.
Experiencias
satisfactorias
Los viajes aI extranjero son también
recorda-dos como satisfactórios por este grupo de edad. Pa-rece estar relacionado con Ia sensación de obtener mayor libertad para hacer 10que en Japón no se les
permite:
'Yo disfuté my vida en el extr a njer o como
tr a ba ja dor de mi compa nia (de Ma yo de
IHGFEDCBA
1 9 9 2a J ulio de
1994).
Viví en lndonesia . Allí pude ha cer todoto
que yo quise. Me fomilia r icé con Ia cultur a y Ia socieda d de lndonesia . D isfutémis día s de desca nso en un pa ís tr opica l'.21
'Yo fui tr a sla da do a Nueva Yor k, [ esta
fue una exper iencia sa tisfoctor ia }, por que
er a mi sueno tr a ba ja r en el extr a njer o'.22
Los participantes identificaron Ia promoción como una fuente de satisfacción.
Aquí parece ser que esta promoción implica tener reconocimiento social:
'En Ma yo de
1996
Yo me conver tí en J efe de Sección (ka choo), entonces pudetr a ba ja r a mi enter a discr eción. F ue
inter esa nte poder ha cer mi tr a ba jo como
yo quise a unque mi r esponsa bilida d er a
muy a lta . Me conver tí en una per sona
r espeta da por mis subor dina dos y mis
cli-entes. Esa exper iencia me hizo cr ecer '.23
'F a se exitosa mente el exa men pa r a ser pr
o-movido a jefe de secciá n, a unque er a mi
pr imer intento. Este fue un exa men muy
dificil. EL indice d e competencia foe de
Parece que Ia satisfacción de Ia promoción va ma aliá de
10
personal sino abarca Ia colectividadc ubordinados, tomándose como oportunidad de rran m itir conocimiento y desarrollar habilidades de
10
más jóvenes a su cargo:tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
'Ia pr omoción a l puesto de J efe de Sección(lea choo). Me conver tí en J eft de Sección
después de
21
a nos de ser vicio. Me a signa r on tr einta y ocbo subor dina dos. Mesentí r esponsa ble de ellos, per o ellos
ta mbién me hicier on sentir me entusia
s-ma do por mi nueva posiciá n'. 24
Además de estar orgulloso de ser promovido hay un beneficio adicional, eI incremento salarial.
'P r omociá n por que el ingr eso y Ia posición
son eleva dos'. 25
'Er a ftliz ca da vez que er a pr omovido'. 26
Otra importante fuente de satisfacción es Ia urilidad dei trabajo dei informante. Parece ser im-portante el tener reconocimiento de sus compafiías.
'Ia pr opuesta que hice (pa r a mejor a r el
sis-tema de pa go) fue for ma lmente a da pta da
por Ia compa hia como una
IHGFEDCBA
p o lit ic a '. 2 7'U n gr a n pr oyecto deI cua l yo esta ba a
ca r go pr obó ser exitoso'. 28
Una experiencia inesperadamente menciona-da como satisfactoria fue Ia subsritución dei sistema de pago por antigüedad por otro sistema basado en el mérito o resultados.
'Ia compa hia ba empeza do a utiliza r má s a
tr a ba ja dor es nuevos a sí como a a dopta r gr a
-dua lmente elsistema de mér ito. Ia r a zá npa r a
consider a r esto como sa tisfoctor io o buena
exper iencia esque Ia cor npa hia se esta volviendo
má s diná mica y esta cr eciendo mds. 29
24
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Caso 1O: ~ - s e edad. Director de una corporación.25 Caso 6.
26 Caso 6
27 Caso 6
28 Caso 7
29 Caso 7
30Caso 10
31 Caso 8
32 Caso 6
68
Las prestaciones que Ias companlas proveen también es mencionada como uno de Ias experiencias más satisfactorias dei trabajo viralicio. Parece contri-buir a Ia seguridad que siente eI trabajador.
'En J a pón, especia lmente Ia s gr a ndes
cor por a ciones, ofr ecen mucha s pr esta ciones
(a yuda pa r a ca sa , segur o medico,
pensión, etc.)'. 30
La transferencia es una experiencia sarisfactoria para un informante. Parece que esta transferencia rom-pe Ia rutina de estar en eI mismo entorno con los mismos compafieros de trabajo por largos periodos de tiernpo.
'Yo fui tr a nsftr ido de Tokio a O sa ka . Yo
ba bia tr a ba ja do en Ia oficina centr a l de
Tokio desde mi ingr eso a nuestr a compa hia
en
1974.
D espués de15
a nos, me tr a nsfir ier on a O sa ka . Ia r a zâ n por Iacua l yo tomo esto como una exper iencia
sa tisfoctor ia es que esta r por la r go per iodo
de tiempo en un mismo luga r es
monóto-no y poco inter esa nte'. 3 1
Un rrabajador mencionó que el apoyo recibido de sus corripafieros de rrabajo es una experiencia sarisfactoria.
'Mis compa ner os me a yuda r on mucho
de una ma ner a muy a mistosa cua ndo
yo esta ba enfr enta ndo Ia muer te de un
miembr o de mi fa milia '. 32
Hasta ahora Ia transferencia a sucursales lo-calizadas en el extranjero , Ia promoción y el reconocimiento de un buen de empeno son iden-tificados como fuentes de ati ta ción para los par-ticipantes en sus 40s. A conrinuación, algunas de Ias experiencias identificada orno insarisfactorias.
E X P E R I E N C I A S D E T R A B A J O I N S A
-T I S F A C -T O R I A S .
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Hay dos informantes que no especificaron experiencias insatisfactorias33. Parece que para estes dos
rrabajadores, el rrabajo ha renido solo experiencias arisfacrorias. Sin embargo, otros no se expresan igual.
En teoría, el rrabajo vi tal
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
icio representa uncompromiso a largo plazo entre el trabajador y Ia
co mpafifa. Un trabajador se mostraba muy mo-lesto con esta idea ya que parece que Ia rigidez de este tipo de mercado laboral hace imposible
des-pedir a los rrabajadores menos hábiles.
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
'Yo encontr é que ha bía muchos ejecutivos
sin ha bilida d pa r a enfr enta r ca mbios en
eLa mbiente de tr a ba jo. D eber la de ha ber
la posi bilida d de despedir tr a ba ja dor es {de
ser n ecesa r io}'.34
Mientr a s la pr omoción r epr esenta una
exper iencia sa tisfoctor ia pa r a a Lgunos,
a quellos que exper imenta n un r etr a so en
ser pr omovidos, consider a n este r etr a so como
a lta mente insa tisfoctor io como exper iencia
de tr a ba jo. Esto debido a La s eda des
esta bLecida s pa r a Ia spr omociones lo que da
por r esulta do que eLa tr a so en Ia pr omoción
esfu en te de despr estigio socia l:
'D esa for tuna da mente, fuipr omovido má s
ta r de de Lo usua L por que eL sistema de
pr omoción se voLvió a un má s estr icto que
en a nos a nter ior es ... '35
Por orra parte, Ia promoción puede también
representar el avance indeseado de orros trabajadores. Se dice que tal promoción no estimula aIos
subor-di nados a desem penar bien su rrabajo.
'Yo conocí muchos emplea dos ... quienes
no tr a ba ja ba n muy dur o después de ha ber
sido pr omovidos a posiciones má s a lta s.
33 Case 9 y Caso 6.
34 Caso 7
35 Caso 8
36 Caso 7
37 Caso 10
38 Caso 8
39 Caso 10
La r a zá n es que ellos no desempeiia n La
r esponsa bilida d y esto tiende a ba ja r La
uolunta d de otr os pa r a tr a ba ja r '.36
IHGFEDCBA
'U n a specto ba sta nte insa tisfoctor io de
tr a ba ja r en ja pón es eLsistema de pr omoción
de per sona l ba sa do {ma yor mente} en la
a ntigüeda d del tr a ba ja dor . E n ja pón, la
pr omoción esta da da no por el éxito en el
negocio sino por la eda d. '37
EI Nepotismo esta en contra de los principies del sistema de promoción. Tal acción es
considera-da vergonzosa.
'U no de mis super ior es a buso de su a utor ida d
y ma ndo a su hijo a una compa hia fiLia L a
Ia nuestr a . EL a buso de su a utonda d como
ger ente sobr e Ia s compa nia s fiLia Les. Eso foe
'por Ia dificuLta d de encontr a r empleo, per o
r esulta una a cción uer gonza sa '.38
Ser tr a nsfer ido puede ser per cibido como
una exper iencia insa tisfoctor ia :
'En ja pón ser tr a nsfer ido por r a zones del
negocio a fecta ftecuentemente a Los r ecién
ingr esa dos. Es por eso que ellos son
infeLices. Yo he exper imenta do eso dos veces
en mi vida cor por a tiua '. 3 9
La negociación interna que se lleva a cabo en compafiías japonesas llamada nema wa shi ha sido
ob-servada como una practica que promueve el con-senso entre los miembros de Ias cornpafi ías. Esta
practica consiste en negociar con todos los miernbros
que pudieran ser afectados por los cambios que se prerenden inrroducir en Ia compafiía. La ratificación
de Ia aceptación se hace en una junta. in embargo, esta practica fue identificada como insatisfacroria por un partiCIpante:
'En ja pón, si nosotr os tr a ta mos de
mucha negocia ción entr e los compa iier os
ojefes a ntes de lleua r el a sunto a la junta
de la compa nía '.40
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
La promoción de compafieros indeseados o in-competentes, Ia rigidez dei trabajo vitalicio, Ias
rransferencias de ernpleo, y el sistema de toma de decisiones son todas mencionadas como experiencias de trabajo insarisfactorias por los participantes de!
gru-po de edad de 105cuarenta.
3 EXPERIENCIAS DE TRABAJO
RELE-V
TES A TRABAJADORES EN SUS 50S
Hubo once informantes en este grupo de edad al primer cuestionario. AI cuestionario adicional contestaron veintidós trabajadores. Casi Ia rnirad de estos trabajadores (doce) ha sido transferida a otras compafiías.
Seis de ellos tienen una antigüedad de casi treinta afios y trece de ellos tienen casi veinre afios. Ocho informantes tienen ya treinta afios con su compafiía, y tres de ellos tienen más de veinte afios. Esta distribución nos
per-mite identificar a estes participantes como trabajadores
viralicios. Todos ellos declararon que trabajan aun cuando uno de e!los es un maestro privado.
Experiencias
de trabajo
satisfactorias.
La satisfacción de contribuir aI êxito de Ia
compafiía es mencionada por muchos trabajadores en este grupo de edad:
'Yo esta ba a ca r go de desa r r olla r un nuevo
tipo de plá stico, esto me hizo sentir me enr iquecido sa tisfecho~41
'Los r esulta dos tÚ mi tr a ba jo foer on pr
e-" O oci e va lor tÚ
• tTOno foe
men-ntor ma nte: en tTmer a Lo en:
40
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Caso 841 Caso 11, 55 anos de eaa
42 Caso 13, 55 anos de edad
43 Caso 14, 56 anos de edad. p es
44 Caso 17,56 anos de edad, dísef
45 Caso 14
46 Caso 10
acornpaõía.
70
'C ua ndo yo per tenecía a l depa r ta mento
de pla nea ción, yo hice un pr onostico
a cer ca de nuestr a comp a nia , a cer ca de
la constr ucción y la sobr evivencia de
la compa iiia , por diez a nos en el futur o,
incLuyendo ca mbia s en el mer ca do en
ca da uno de los negocios y
IHGFEDCBA
lo s ca mbiostécnicos. Lo r epor te a ios dir ectivos de Ia
comp a hia . En ese tiempo me ha bía n
a dver tido no ha cer un r epor te oficia l por
-que er a difícil encontr a r entendimiento de los de a r r iba ... ' 43
'U na r esinapa r a pintur a s, Ia cua lyo disefié,
fue a dopta da y a ún a hor a es usa da . Esto
significa que la compa iiia r econoce el r
e-sulta do de mi tr a ba jo intelectua l'. 44
Así e! uso que Ia cornpafiía hace de 105inventes
o creaciones dei trabajador son tomadas como un
reconocimiento publico de sus logros y trabajo duro. De cualquier forma, para otro trabajador el reconocimienro vino de otra cornpafiía en lugar de Ia suya:
To
tenia33
a fios,... lo s Amer ica nospr opusier on que si yo er a pr esidente de
la nueva ca mpa iiia , ellos podr ía n oftecer
el ctncuenta por ciento de Ia inver sión
en luga r dei tr einta por ciento or igina
l-mente ofr ecido. Aunque los ja poneses
r ecba za r on ta l condiciôn, yo me sentí
fe-liz que ellos [ los Amer ica nos} pusier a nsu confia nza en mio ' 45
La promoción de un trabajador es vista tambiên
como un reconocimiento publico, como un miembro resperable de Ia compafiía. Para algunos, Ia promoción l1ega cuando ellos están muy jóvenes, así ellos sienren que han roto Ias 'regias'.
'C ua ndo yo tenia
43
a nos de eda d, fui pr omovido a ta posición de dir ector . Enese tiempo, nuestr a compa nia no tenia
ningún dir ector de menos de cincuenta a nos de eda d. '46
'F ui pr omovido a dir ector . Yo ya ha bía
ca si r enuncia do a volver me dir ector por
mi eda d'. 41
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
La importancia de ser promovido es claramen-te observada en Ias siguienclaramen-tes expresiones:
'F uipr omovido a dir ector . C on estosa lve mi
honor pa r a sentir me sa tisfecho con mi vida
en Ia compa nia , a ntes del r etir o. Aunque
ha y mucha s posiciones má s a lta s. '48
'F ui pr omovido a Ia pr imer a linea
ger encia l (ka ka r ichoo) a los
37
a nos de eda d. Sentí que me ha bía n r econocidofina lmente como un r espeta ble miembr o de Ia compa iiia '. 49
Para el siguiente trabajador, ser promovido a
buchoo fue memorable. De Ias tres experiencias
identificadas como satisfactorias, dos de ellas corresponden a promociones:
'F ui nombr a do dir ector (buchoo) a los 55
a nos de eda d. AI fina l ga né Ia posición
que busqué por mucho tiempo. '50
Promoción es especialmente memorable cuando esta es anunciada oficialmente:
'F ui pr omovido a un a lto r a ngo y mi
pr omoción foe oficia lmente a nuncia da en el sa lá n de junta s a dministr a tiva s'.
IHGFEDCBA
5 1'En
1992
foi ubica do en el puesto de jefe de ... Este puesto es muy impor ta nte, juntoa l de Secr eta r io G ener a l de Ia a ción ...
Yo desea ba mucho tener esepuesto a ntes de r etir a r me de Ia vida publica oficia r 52
Otra fuente de satisfacción es ia liberrad de trabajar creativamente. La falta de oportunidades
para aplicar Ias habilidades de los trabajadores
pare-47
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Caso 2048 Caso 19, 58 anos de edad, oficinista.
49 Caso 12., 56 anos de edad. Ejecutivo de una cornparua.
50 Caso 12
51 Caso 13.
52 Caso 15, 56 anos de edad, oficial dei gobierno local.
53 Caso 16: 56 anos de edad, División de desarrollo ycomercio.
54 Caso 21, 56 anos de edad, ejecutivo de una cornparua.
55 Caso 21
56Caso 15.
57Caso 12
cer ser un defecto de! sistema de ernpleo, e! cual se
aboca más a ias habilidades generales que a Ias parti-culares. Así, aigunos trabajadores aprecian Ia oportunidad de ser creativos:
'D os vecesse me incluyó en Ia constr ucción
y pr ueba s de tr a ba jo en Ia ma nufoctur a de
r esina , en ja pón y en C or ea . P or que yo me
especia licé en Q uímica en Ia univer sida d,
estuue muy contento de ser ca pa z de ha cer
ese tr a ba jo en a mba s oca siones'.53
'En
1991,
foi a signa do a l ger ente r esponsa ble de los contr a tos técnicos enelD epa r ta mento de P r opieda d Intelectua l. Yo no ha bía esta-do, desde que me uni a esta compa nia en
1964, en una posición que me per mitier a usa r los conocimientos de leyesque a pr endi
en Ia uniuer sida d'. 54
Aigunos trabajadores recuerdan Ia experiencia
de haber sido asignados al extranjero como satisfactoria:
'Yofoi a signa do pa r a tr a ba ja r en Alema nia
de
1973
a1978.
Yo quer ía vivir en un pa ís dei extr a njer o por una vez en mi vida .Me foe da da Ia opor tunida d de a pr ender
Alemâ n'. 55
'P or tr es a nos, fui tr a nsfer ido tempor a
l-mente a l Minister io de... a hí tuue Ia
opor tunida d de tr a ba ja r en G énova . Yo
disfr uté elpr ivilegio de vivir como un
di-plomá tico ta nto en mi vida oficia l como pr iva da '. 56
'F ui envia do a los Esta dos U nidos de
Amér ica por pr imer a vez cua ndo yo tenía
27 a fios de eda d. Ios Esta dos U nidos me
pa r ecía un pa ís ta n leja no a i cua l ha bía
Algunos trabajadores también recuerdan Ia época de su transferencia como una experiencia
satisfactoria.
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
'En elluga r a l cua l foi tr a nsfer ido, misu-per ior me eua lua ba de una ma ner a nueua ,
difer ente de ia de mis a ntiguos super ior es.
Tuve compa ner os de tr a ba jo que esta ba n
en ia s misma s cir cunsta ncia s. Yopude
cons-tr uir una r ela ciá n de confia nza con mis
nuevos subor dina do/58
'F ui a signa do a un ger ente de sucur sa l por
pr imem vez. Se me per mitió tr a ba ja r ta
n-to como quise, como sifuer a yo un senor
feuda L: 59
IHGFEDCBA
E x p e r i e n c i a s d e t r a b a j o i n s a t i s f a c t o r i a s
A continuación se presentan algunas de Ias experiencias insatisfactorias identificadas por este grupo de edad. Una experiencia insatisfactoria para algunos de los participantes es Ia de que a pesar de sus esfuerzos, ellos consideran que no fueron evaluados justamente dentro del sistema vitalício:
/1ún eu a ndo yo a lca nce mis pla nes
(cua ndo foi a signa do a otr a s secciones o
comp a iila s subsidia r ia s), fui eva lua do
muy ba jo'. 60
'Yo no pude r ecibir una buena eva lua ción
de mi tr a ba jo (C r eo que ia eva lua ción de
mi compa hla no es objetiva ). Yofiúpuesto
en una situa ción de desventa ja por el á r ea
de a dministr a ción de per sona f. C omo r
e-sulta do de esto,per dí Ia confia nza a cer ca
de mi esta ncia con esa compa iiia '. 61
'C ua ndo tmba jé en ia s Na ciones U nida s,
en mi pr imer a no, mi inmedia to super
i-or , el jefe de Ia sección, me eva luó muy
58
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Caso 13.59 Caso 20
60 Caso 14.
61 Caso 13
62 Caso 15
63 Caso 16
64 Caso 19
65 Caso 19
72
bien y pr opuso Ia p r olo nga ción de mi
con-tr a to con ia s Na ciones U nida s a cinco a nos
(a i pr incipio esta ba n definidos dos a nos
soia mente). P er o, el segundo a no, un
F r a ncés ocupó ese puesto super ior . EI
ftecuentemente me encontr a ba defectos
debido a mifta ncés ... fina lmente mi
con-tr a to con Ia s Na ciones U nida s ter minó a i
fina liza r el ter cer a no'. 62
OtrOS trabajadores también se quejaron acer-ca de 10 bajo que se les había evaluado. Ellos sefialaron que falran instrumentos precisos que midan su desempeno en su campo específico de trabajo:
... per o, en el á r ea de comer cia liza ción (de Ia s sucu r sa les), sá lo Ia s venta s neta s
son desta ca da s mientr a s el desa r r ollo
tecnológico no se desta ca por que este no
puede ser expr esa do en cifta s. Ademá s, en
Ia sucur sa l, donde eldir ector viene dei á r ea
de venta s de pr oductos, pr ejuicios en
con-tr a de negocia ciones de tecnología son
ftecuentes. Yofoi puesto en desventa ja con
r especto a sa lá r io y pr omociá n, fina
lmen-te fui tr a nsfer ido tempor a lmente a otr a
compa nía '.63
'C ier to pla n foe discontinua do debido a
Ia folta de cr iter io de uno de
IHGFEDCBA
lo s ger entessuper ior es. Yo sentí que hubo un pr
oble-ma en esa d e c is iá n '. 6 4
Orra fuenre de insatisfacción es Ia falta de promoción cuando el trabajador considera que Ia merece:
'Yo no foi pr omovido a una posición
su-per ior que Ia de dir ector . Yo entiendo que
Ia s posiciones son r ela tiva s, do definitiva s.
Sin emba r go, sentí que a lgo folta ba en mi
vida como emplea do de Ia compa nia '. 65
'F ui r eza ga do en cua nto a pr omoción en
compa r a ciôn con mis compa iier os de Ia
misma a ntigüeda d que yo. C omo r esulta -do empecé a desconfia r de Ia va lidez dei
a scenso'.
IHGFEDCBA
6 6tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Oebido ai sistema basado en antigüedad, pa-rece que es considerado vergonzoso tener un jefe más joven que uno. EI rerraso en Ia promoción !leva a una serie de situaciones molestas para el rrabajador:
'Yo no pude ser pr omovido como mis
compa iier os. C omo r esulta do, tuve que
tener un super ior má s joven que yo'. 6 7
'Mi subor dina do fue ubica do en una
posición má s a lta que yo. Llegué a Ia
conclusión de que Ia vida depende de Ia
suer te, donde se per tenece y a qué posición se es a signa do'. 68
La falta de promoción es interpretada también como un castigo que escarmienta no solo ai que Ia padece sino aios cornpafieros que Ia atestiguan. De
tal forma que se convierte en recurso disciplinario para aceptar Ias políticas internas de Ia cornpafiía en
lugar de ser un estimulo ai buen desempeno:
'D ur a nte ma s de 20 a nos, Ia compa iiia
no me ha pr omovido, me ha hecho una
especie de esca r miento pa r a otr os. El
sin-dica to nunca a ceptó mi juicio [ e n contr a
de Ia comp a nia ] por discr imina ción.
Ahor a uno de mis compa iier os, quién
entr ó a la compa iiia a i mismo tiempo que
yo. es mi super ior inmedia to. Esta es una
humilla ción ina gua nta ble pa r a mi'. 69
El mismo trabajador se queja de que el no tiene ningún subordinado.
'Ca sitodoslostr a ba ja dor esde mí mismo r a ngo (ka ka r ichoo) tienen suspr opios subor dina
-dos. P er ojo no tengo ninguno a hor a .
Reei-66
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Caso 20 67 Caso 1368 Caso 12, 56 anos de edad, ejecutivo de una compaüía.
69 Caso 17
70Caso 17.
71 Caso 20 72Caso 17
73Caso 13
74 Caso 18, 56 anos de edad, director de un instituto de investigación. 75 Caso 11
bo el mismo tr a to que cua lquier oficinista
en jefi que solo estudió secunda r ia : 10
Otra fuente de insatisfacción es Ia actitud que
toman algunos jefes hacia sus Subordinados; esta siruación pone en entredicho Ia idea generalizada
de que en el sistema ]aponés existe consenso hacia dentro de Ia compafiía, más bien se presenta como arbitraria:
'No me gusto que mis jefts decidier a n todo
sin escucha r ninguna opinión'. 7 1
'En1983, cua ndo viví en otr a ciuda d solo,
por que foi tr a nsfer ido obliga tor ia mente ... mi jeft super ior llenó Ia solicitud de una
pa tente como si el foer a el inventor , per o yo 10 er a :12
'C ua ndo yo quer ia decir mi opinión, la s
cir cunsta ncia s no 10per mitier on. Aún si hubier a podido expr esa r mi opinión, ellos
no me ha br ía n escucha do'. 73
'Ia incompetencia dei dir ector (ex
dir ector ). No solo er a incompetente sino
ta mbién tenía muy ma l ca r dcter a ún en
cua nto a cosa s tr ivia les'.74
El mismo participante coincide con otro en
cuanro ai poder que adquieren los jefes sobre los subordinados, poder que a los 50s parece ser una rnanifestación de falta de respero después de una vida de rrabajo en Ia empresa:
'Existen la s misma s cir cunsta ncia s que en
Ia vieja socieda d de 'sa mur a is'. Ia
a utor ida d dei super ior es a bsoluta . Si
a lguien r esiste, ser á elimina do:
'U n emplea do de otr a compa iiia me dijo
Algunos informantes mencionan los cambios inrroducidos al sistema de pago basado en antigüedad como insarisfacrorio. Esro nos permite identificar una área problemática de ajuste para eI cambio de sistema
de pago a uno de pago por habilidades.
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
'H a y a lgunos subor dina dos a quienes selespa ga má s que a mí. Nuestr a compa iiia
tiene el pr incipio de que el sa la r io es
pa ga do en ba se a
IHGFEDCBA
la ca pa cida d de uno, noen ba se a su eda d. P er o en la r ea lida d, el
sa la r io no está en r ela ción a i ser vicio el
cua l uno ofr ece. C ua ndo yo pr oteste en
contr a de esto, ellos me dijer on que no
estuvier a yo ha ciendo pr oblema s, por que
yo er a un hombr e con pr opieda d'. 7 6
'Mi pa ga se vio disminuida un poco
debido a i nuevo sistema de pa go que los
dir ectivos intr odujer on en Abr il de 1977
El nuevo sistema de pa go fue a nuncia do
como pa go a i mér ito y como a bolición a i
sistema de pa go ba sa do en a ntigüeda d. Esto dio como r esulta do un diftr encia l
gr a nde entr e lo semplea dos de una misma
posición. Mi puesto es lla ma do 'c o n s e je r o '
(equiva lente a un ger ente de ter cer a linea ).
Sin emba r go, mi eva lua ción tiende a ser
desfa vor a ble compa r a da con otr os ger
en-tes de ter cer a linea , a un cua ndo sus
títu-los son equiva lentes a tos míos. La r a z á n
es que ellos uen fr ecuentemente a ios
dir ectivos en la s junta s. A mi no se me
per mite entr a r a Ia s junta s con los
dir ectivos. Yo consider o que este sistema
nuevo es injusto, per o no puedo decir na da a cer ca de esto'.7 7
Finalmente, ser transferido es visto por algunos trabajadores como insarisfactorio. En algunos casos se sefiala como doloroso:
'En elluga r a i que fui tr a nsfer ido, me di
cuenta que na die esper a ba na da impor
-ta nte de mio Ta mbién me di cuen-ta que
76
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
Caso 1477 Caso 21. 56 anos de edad. ejecutivo de una cornparua
78 Caso 13.
79 Caso 21.
74
no podr ía ser pr omovido a un puesto a lto
debido a que a qui solo soy un tr a ba ja dor tr a nsfer ido de otr o luga r : 7 8
'F ui tr a nsfer ido a i D epa r ta mento de
P r opieda d desde J unio de
1991.
Sin em-ba r go, el D epa r ta mento Lega l inter fier emucbo con nosotr os ha sta Ia fecha ...'79
IHGFEDCBA
A L G U N A S R E F L E X I O N E S F I N A L E S
En este artículo se han identificado ex:periencias de trabajo satisfacrorias e insatisfactorias. El hallazgo de experiencias identificadas como insatisfacrorias corrobora Ias hallazgos de Cole referidos a que Ia permanencia vitalícia no esta relacionada directamente con Ia satisfacción en el trabajo. Oebido a
10
pequeno de Ia muestra, Ias hallazgos se muestran únicamente como ejemplo de10
rico en variedad que pueden ser Ias ex:periencias de Ias trabajadores vitalicios japoneses. Sin embargo, es posible identificar algunas experiencias que parecen comunes a Ias partici-pantes de Ias tres grupos de edad, sin reparar en como fueron calificadas, como 'satisfactorias' o 'insatisfactorias'. Entre estas se mencionan, Ias rransíerencias, Ia oporrunidad de viajar al extranjero, Ia rotación, Ia promoción, y Ia inclusión en Ia roma de decisiones. Todas ellas caracterís-ticas del sistema vitalicio de ernpleo.Esro nos lleva a Ia primera conclusión. Parece exis-tir un valor dual para algunas de Ias experiencias más mencionadas. Esro significa que Ia misma experiencia de trabajo puede ser identificada como sarisfacroria o insatisfactoria dependiendo de si ésta experiencia contribuye a Ia prosperidad de Ia carrera dei trabajador en una compafiía. Se menciona como ejernplo Ia promoción y Ias tiernpos en que ésta se da. Ser promo-vido es mencionado por Ias tres grupos de edad como una experiencia de trabajo satistacroria, aun incluyend Ia promoción de cornpafieros de trabajo más jóven que eI participante. Sin embargo, Ia promoción identificada como una experiencia insatisfacrori cuando se da a un cornpafiero de trabajo incompeten-te, o simplernente no se le ororga al participante.
Otro ejernplo , e! reconocimiento publico de un buen desempefio en el trabajo por parte de Ia compafiía es interpretada como una experiencia satisfactoria; mientras que e! no reconocimiento
es una experiencia insatisfactoria, cuando e! par-ticipante cree que
él
ha hecho aportaciones a sucompafiía y que és ta no
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
10 reconoce. Estereconocimiento publico puede ser tan sencillo como sirnplernenre darle Ias gracias ai trabajador. Un ejemplo más es eI ser transferido a o tr a locación; es considerado experiencia satisfactoria
cuando contribuye a mejorar Ia carrera dei trabajador participante. Sin embargo, es consi-derada experiencia insatisfactoria cuando arruina los planes de vida de! trabajador, por no tomarlo
e n cuenta, y 10 aleja de su familia, cuando éste
esta satisfecho por Ia cercanía. También es experiencia insatisfactoria cuando se transfiere a una Ia nueva compafiía que no reconoce e! valor que tiene ese trabajador.
EI segundo hallazgo es que una misma experiencia adq uiere diversos significados
dependiendo de Ia edad de! trabajador. Para los
crabajadores en sus 30s, Ia promoción esta asociada con un reconocimiento de su competencia en e!
desempeno de sus funciones. Para trabajadores en
sus 40s, Ia promoción, especialmente a
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
ka choo, es vista como una fuente de libertad para desplegarcreatividad y trabajar a su propia discreción,
después de anos de estar sujeto a Ias decisiones de su jefe. Una clase de recompensa por su lealtad a
Ia empresa. Mientras que para trabajadores en sus 50s, Ia promoción se asocia con 'salvar e! honor' o con Ia coronación de su vida laboral con
una com pafiía.
EI tercer hallazgo es que existen algunas experiencias de trabajo que solo son satisfactorias insatisíacroriaspara ciertos grupos de edades. Trabajadores en sus 30s mencionaron el reconocimiento publico a
sus esfuerzos como una experiencia satisfactoria, rnienrras que Ia imposición de horas extras de trabajo
es identificada como experiencia insatisfactoria. Esto puede ser explicado ya que aios trabajadores en sus 20s y en sus 30s son a los que se les impone una
mayor carga de trabajo, puesto que están iniciando una larga carrera laboral en e! sistema de trabajo
vitalicio. Trabajadores en sus 40s mencionan e! viajar al extranjero como una experiencia de trabajo
satisfactória y Ias practicas internas de negociación Ilevadas a cabo en sus compafiías como insatisfacroria.
.Esto puede ser explicado parriendo de que Ias trabajadores en sus 40s son, regularmente, jefes o ge-rentes que estas involucrado más frecuentemente en
este tipo de negociación. Trabajadores en sus 50s mencionaron como experiencia satisfactoria, Ia
oportunidad de aplicar sus habilidades y creatividad en el trabajo, y tener que lidiar con jefes prepotentes como insatisfactoria. Esta última experiencia
insatisfactoria puede ser explicada debido a que Ias trabajadores en Ias 50s están ai final de su carrera laboral con Ia cornpafiía, así que esperan respeto y
consideración por haber entregado tantos afias a Ia compafiia y por haber estado tantos anos en relación
de trabajo con Ias jefes.
EI cuarto hallazgo es que Ias regias bajo Ias cuales se lleva a cabo Ia promoción de trabajadores en e! sistema vitalicio, no son regias claramente
establecidas. Este hecho lleva a que se considere como una experiencia insatisfactoria e! ser testigo de Ia promoción de trabajadores que son, aI pare-cer dei participante, incompetentes. Dichos
trabajadores no parecen llenar Ias requerimientos (antigüedad, edad y mérito) para ser ascendidos
a otros puestos de mayor jerarquía. Esta siruación parece afectar aIos trabajadores incluidos en Ia muestra sin restricción de edad.
EI quinto hallazgo es que el pago por
méri-to es visméri-to por algunos trabajadores en sus 40s como injusto. Esto es porque se considera que no
se toman en cuenta todas Ias posiciones de una compafiía y que esto hace que solo aquellos que
están en constante trato con Ias jefes son Ias que son reconocidos por este sistema, m ientras que Ias trabajadores que no están 'a Ia vista' resultan afectados.
El sexto hallazgo es el relacionado a Ias valores.
Para los trabajadores participantes más jóvenes ser trans-feridos a otras ciudades y trabajar horas extras lucron experiencias idenrificadas como insarisfacrorias,
espe-cialmente cuando no se les consulta previamente. Esto es interesante ya que el valor de Ia lealtad hacia Ia compafiía se manifiesta, entre otras, en estas acciones.
Así, esros trabajadores parecen tomar en cuenta sus propios planes, o individualidad, más de10que se
(adquirida a partir de ser promovidos a
tsrqponmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
ka choo)parece ser relevante. Miemras que para los trabajadores de mayoredad, en sus 50s, el reconocimiento a su buen desempeno en Ia cornpafiía parece ser de suma importancia. Estos trabajadores esperan ser reconocidos como buenos miembros de Ia 'familia' que es Ia cornpafiía.
El séptimo hallazgo es que casi Ia mitad de los participantes que respondieron al segundo están rrabajando actualmente como transferidos, después de casi treinta anos de servicio en sus cornpafiías respecti-vas. Esta sugiere que los trabajadores de esa generación efectivamente tieriden a permanecer en una sola cornpafiía por toda su vida laboral, hasta que esta compafiía los transfiere a subsidiarias, filiales o clien-tes. Esto resulta interesante ya que estos trabajadores muestran Ia voluntad de permanecer activos hasta su edad de retiro. El encontrar que han sido transferidos muesrra que de hecho Ias cornpafiías japonesas no conservan a los rrabajadores hasta el retiro sino los transfieren. Las cornpafiías son generalmeme grandes y los transfieren a compafiías pequenas.
Así
que aunque el puesta que ocupa el trabajador transferido sea el mismo que en Ia cornpafiía grande donde solía trabajar, los beneficios son mucho menores. Esta pérdida en beneficios se considera una experiencia insatisfactoria de trabajo, se refleja en una pérdida de estatus e ingreso para estas trabajadores.76
IHGFEDCBA
B I B L I O G R A F Í A
Abbeglen, J.c. Ma na gement a nd wor ker tbe ja pa nese solution. Sophia Un iversiry, Tokyo:
Kodansha Internatio nal Ltd, 1973.
Cole, R.E. Work mobility and participation, a comparative study of american and japanese industry, California: Universiry California Press, 1979.
Chalmers, N. Industr ia l r ela tions in ja pa n, the per ipher a l wor kfor ce. London: Routledge, 1989. Clark, R. The ja pa nese compa ny. Tokyo: Tuttle
Cornpany, 1979.
Kondo, D. C r a fting selves: power , gender a nd discour ses ofidentity in a ja pa nese wor kpla ce. Chi-cago: University of Chicago Press, 1990.
Kettler, D.
nmlkjihgfedcbaZYXWVUTSRQPONMLKJIHGFEDCBA
&Tackney C. Light fr om a dea d sun: the ja pa nese lifetime employment system a ndWeima r La bor La w. Japan: Bunkyo University, 1996.
Lincoln, J.R. & Kalleberg, A.L. C ultur e, C ontr ol a nd C ommitment. Cambridge, 1990.
Cambridge Universiry Press.
Woodiwiss, A. La to, la bor a nd society in ja pa n, fr om r epr ession to r elucta nt r ecognition. London:
Roudedge, 1992.
