Pró-Reitoria de Pós-Graduação e Pesquisa
Stricto Sensu em Gestão do Conhecimento
e da Tecnologia da Informação
GESTÃO DE PROCESSOS:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Brasília - DF
2011
Joângela Maria Loures
GESTÃO DE PROCESSOS:
UM ESTUDO DE CASO EM UMA INSTITUIÇÃO FINANCEIRA
Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação Strictu Sensu em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, como requisito parcial para obtenção do título de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação.
Orientador: Rodrigo Pires de Campo Co-Orientador: João Souza Neto
7,5cm
Ficha elaborada pela Biblioteca Pós-Graduação da UCB
06/06/2012 L886g Loures, Joângela Maria.
Gestão de processos: um estudo de caso em uma insti-tuição financeira. / Joângela Maria Loures – 2011.
103f. ; il.: 30 cm
Dissertação (mestrado) – Universidade Católica de Brasília, 2011.
Orientação: Rodrigo Pires de Campo Coorientação: João Souza Neto
1. Gestão do Conhecimento nas Organizações. 2. Pro-cessos. 3. Tecnologia da informação. I. Campo, Rodrigo Pires de, orient. II. Souza Neto, João, coorient. III. Título.
Dissertação de autoria de Joângela Maria Loures, intitulada “Gestão de Processos: um Estudo de Caso em uma Instituição Financeira”, apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília, em 25 de fevereiro de 2011, defendida e aprovada pela banca examinadora constituída por:
AGRADECIMENTO
Agradeço a Deus que me deu força e disposição na hora que mais precisei.
Agradeço ao Prof. Dr. João Souza Neto e ao Prof. Dr. Rodrigo Pires de Campo pelas orientações recebidas e por não me deixarem desistir.
Agradeço ao carinho e apoio recebidos pela Prof.ª Drª Luiza Beth Nunes Alonso e A-lisson Alan Almeida Alves.
RESUMO
LOURES. Gestão de Processos: um estudo de caso em uma instituição financeira. 2011. 103 fls. Trabalho de conclusão do Mestrado em Gestão do Conhecimento e da Tecnologia da Informação da Universidade Católica de Brasília. Brasília/DF, 2011.
A gestão de processos está entre os assuntos mais importantes sobre gestão empresarial e a necessidade de aprofundar questões vinculadas à implementação de um novo modelo de gestão de processos contribui para que essa iniciativa não seja mais um modismo no qual as organizações investem sem o retorno desejado. Este trabalho tem como objetivos avaliar a implementação da gestão de processos numa instituição financeira, por meio da identificação do seu nível de evolução conforme modelos de maturidade em Business Process Management - BPM e propor um plano de adequação considerando modelos de referência e fatores críticos de sucesso. Para isso, realizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre a importância da gestão de processos nas organizações, sobre os modelos de maturidade em BPM mais utilizados e sobre os fatores críticos de sucesso na implementação do BPM. Por meio de análise documental, aplicação de questionário, observação e registros em campo, este estudo de caso avaliou as iniciativas da instituição no período entre 2005 e 2010 rumo à gestão de processos. Os resultados obtidos nesta pesquisa demonstraram que, em decorrência dos investimentos da organização durante cinco anos para a implementação do modelo de gestão de processos, foram registrados avanços. Entretanto, apesar do alinhamento conceitual entre o modelo proposto para a instituição financeira pesquisada e os modelos descritos no referencial teórico, estes não foram suficientes para elevar, significativamente, o nível de maturidade em BPM da organização.
ABSTRACT
The process management is among the most important subjects related to management and the necessity of deepen the issues associated to the implementation of a new model of process management contributes to this initiative, so that it won’t become another fad in which the organizations invest but don’t get the expected results. This work intends to evaluate the implementation of the process management in a financial institution by the identification of its level of evolution according to the maturity models in Business Process Management - BPM and also intends to propose a suitability plan considering reference models and critical success factors. In order to achieve these goals, a bibliographical research was carried out on the importance of the process management inside the organizations along with the maturity models in BPM most used and the critical success factors in the implementation of the BPM. Moreover, through a data analysis, the employment of a questionnaire, observation and records made in field, this case study evaluated the institution’s initiatives within the period between 2005 and 2010 towards the process management. The results obtained in this research demonstrated that some progress had been made as a consequence of the investments placed by the organization during the five years in order to implement the process management model. However, despite the conceptual alignment between the model proposed to the financial institution and the ones described in the theoretical reference, these latter weren’t enough to improve significantly the organization maturity level in BPM.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
FOLHA
Figura 1 - Organizações em Silo 17
Figura 2 - Horizontalidade dos processos 18
Figura 3 - Método genérico para BPM 22
Figura 4 - Ciclo de vida do BPM 23
Figura 5 - Ciclo de vida do BPM de J. Jung et al. 24
Figura 6 - Modelo de Business Process Improvement de Harrington 25
Figura 7 - Estágios de maturidade de BPM baseado em CMM 31
Figura 8 – Proposta de BPMM padrão 34
Figura 9 – Esforços necessários para maturidade de processos 38 Figura 10 – Combinação de elementos das perspectivas processos e gestão 50
Figura 11 – Dinâmica da base corporativa de processos 58
Figura 12 – Vinculação de subprocessos a processos empresariais 60
Figura 13 – Modelo operacional da instituição pesquisada 61
Figura 14 – Ciclo de vida do processo da instituição pesquisada 62 Figura 15 – Dinâmica de funcionamento da instituição pesquisada 65 Figura 16 – Estágio de maturidade da instituição pesquisada quanto à gestão
de processos
93
Gráfico 1 – Resultados percentuais da questão I 75
Gráfico 2 – Resultados percentuais da questão II a 76
Gráfico 3 – Resultados percentuais da questão II b 77
Gráfico 4 – Resultados percentuais da questão II c 78
Gráfico 5 – Resultados percentuais da questão III a 79
Gráfico 6 – Resultados percentuais da questão IV a 80
Gráfico 7 – Resultados percentuais da questão V a 82
Gráfico 8 – Resultados absolutos da questão V b 83
Gráfico 9 – Resultados percentuais da questão V c 84
Gráfico 10 – Resultados absolutos da questão VI a 85
Quadro 1 – Conceitos de BPM 21
Quadro 2 – Comparativo entre Melhoria contínua x BPM 26
Quadro 3 – Método de melhoria de processos dentro de um modelo BPM 27
Quadro 4 – Capacidades Organizacionais do modelo PEMM 35
Quadro 5 – Posicionamento atual da empresa pesquisada quanto à gestão de processos
48
Quadro 6 – Proposta de posicionamento futuro para a empresa pesquisada quanto à gestão de processos
51
Quadro 7 - Análise situação atual a partir das capacidades viabilizadoras de Hammer (2007).
92
Quadro 8 – Recomendações de ajustes na gestão de processos da institui-ção pesquisada
SUMÁRIO
FOLHA
1 INTRODUÇÃO 10
1.1 TEMA 10
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO 12
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA 13
1.4 OBJETIVOS 15
1.4.1 Objetivos Específicos 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO 16
2.1 GESTÃO DE PROCESSOS 16
2.2 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT 19
2.2.1 Métodos do Business Process Management - BPM 22
2.2.2 BPM e melhoria contínua de processos 25
2.2.3 Soluções tecnológicas para BPM – Business Process
Management System(BPMS) 28
2.3 MODELOS DE MATURIDADE DE BPM 30
2.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO BPM
38
3 METODOLOGIA 43
3.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA 45
4 ESTUDO DE CASO 46
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA 46
4.2 O PROJETO GESTÃO DE PROCESSOS EMPRESARIAIS NA
INSTITUIÇÃO FINANCEIRA PESQUISADA 47
4.3 DESENVOLVIMENTO DO PROJETO 53
4.4 IMPLANTAÇÃO DO PROJETO GESTÃO DE PROCESSOS
EMPRESARIAIS 56
4.4.1 Base Corporativa de Processos 57
4.4.2 Arquitetura de Processos Empresariais 58
4.4.3 Modelo de Gestão de Processos adotado na instituição 62
4.4.4 Estrutura e responsabilidades 65
4.4.5 Ações de capacitação na instituição 68
4.4.6 Alterações na estrutura e responsabilidades do Centro de
Excelência BPM 70
4.5 CONFRONTAÇÃO ENTRE TEORIA E PRÁTICA 73
4.5.1 Análise dos dados 73
4.5.2 Ciclo de vida BPM 86
4.5.3 Maturidade em BPM 88
4.5.4 Observância dos fatores críticos de sucesso 94
5 CONCLUSÃO 96
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS 99
REFERÊNCIAS 100
1 INTRODUÇÃO
1.1 TEMA
Não existe um produto ou serviço gerado por uma organização que não esteja vinculado a um processo, conforme assinala Gonçalves (2000a). Dessa maneira, considerando o contexto onde são constantes as exigências e os desafios para as mudanças nos negócios, Neubauer (2009) complementa que a perspectiva de processos torna-se essencial para a gestão empresarial.
Na busca por valorizar a perspectiva de processos nas organizações, várias iniciativas se revelaram como ondas passageiras, ou modismo, e não atenderam às expectativas de, além de melhorar a qualidade dos produtos e serviços, aprimorar o desempenho dos processos das organizações e mantê-las em boas condições e patamares de mercado. Afinal, os processos, ou como são executadas as atividades, são considerados como ativos estratégicos da mesma forma que outros itens como marca, localização geográfica, funcionários-chave, dentre outros. Como destacam DeToro e McCabe (1997), processos com desempenho superior propiciam a tão desejada vantagem competitiva sustentável.
Observa-se, então, que vários fatores justificam o crescimento da importância da gestão de processos (KO, et al., 2009):
aumento na frequência de produtos customizados; necessidade de transferência rápida de informação; tomada de decisão rápida;
necessidade de se adaptar às mudanças na demanda; aumento na quantidade de competidores internacionais; e demandas por ciclos de tempo mais curtos.
Para DeToro e McCabe (1997), “BPM é uma abordagem que apresenta um conjunto mais abrangente de opções de melhoria. Ela também ajuda as organizações a evitar a tendência de cair em uma nova moda de gestão.”
Cruz (2008, p.66), define BPM como:
Business Process Management é conjunto formado por metodologias cujo objetivo é possibilitar que processos de negócio integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento com que eles possam, queiram ou tenham que interagir, dando à organização visão completa e essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das atuações de cada participante em todos os processos de negócio.
Segundo Pritchard e Armistead (1999), em pesquisa realizada em organizações européias, 82% dos respondentes afirmaram que o BPM é muito importante para a organização e 15% disseram que sua importância é regular. Pela pesquisa, observa-se que três principais benefícios obtidos com o BPM explicam seu alto nível de importância: melhoria no relacionamento com os clientes, melhoria no trabalho multifuncional e mudança na cultura organizacional.
Embora a importância do BPM seja ressaltada por muitos, sua implementação requer fatores que não são considerados simples, conforme assinalam Grover et al., 1995 apud Sentanin et al., 2008:
preparação e definição das ações a serem adotadas; apoio do nível gerencial;
desenvolvimento de competências para mudanças; e definição de estratégias para reduzir a resistência ao BPM.
Considerando a complexidade dos fatores para implementação do BPM, para que as organizações que buscam a adoção dessa abordagem avaliem sua situação, é necessária a identificação de parâmetros que possibilitem a mensuração do estado evolutivo da organização rumo ao BPM. Conforme Gonçalves (2000a, p.13.),
De acordo com Baldam et al., 2007, o Modelo de Maturidade é um critério disponibilizado para essa finalidade e pode ser utilizado:
a) ferramenta descritiva, disponibilizando informações sobre forças e fraquezas na organização;
b) ferramenta prescritiva, habilitando o desenvolvimento de melhorias; e
c) ferramenta comparativa, utilizada para a prática de benchmarking.
A utilização de mecanismos que avaliem o grau de adoção do BPM contribui para que essa seja uma prática consistente e não mais um modismo no qual as organizações investem sem o retorno desejado.
Considerando a importância do tema no âmbito da gestão empresarial e a necessidade de aprofundar questões vinculadas à implementação de um modelo baseado em BPM, o presente estudo propõe-se a investigar como uma instituição financeira, de grande porte, que definiu um modelo de gestão de processos baseados no BPM, está implementando ações para atingir seu objetivo.
1.2 RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Segundo Trkman (2009), pela relevância do assunto, vários trabalhos tentam identificar os fatores críticos de sucesso do BPM. Entretanto, a maioria desses trabalhos não foram realizados dentro de um quadro teórico. Dessa maneira, o campo de pesquisa está desorganizado e, consequentemente, não há possibilidade de classificar ou comparar estudos.
O tema BPM hoje é amplamente abordado em artigos que descrevem a que se refere e como ele deve ser usado, mas há uma carência de estudos contendo análises da realidade utilizando bases teóricas, como identificado por Trkman (2009).
Ao observar a situação real de uma organização disposta a implementar um modelo de gestão de processos baseado no BPM e analisá-la utilizando modelos de referência ou modelos de maturidade constituídos para essa finalidade, este estudo ajudará a destacar características importantes para a adoção do BPM seja bem sucedida, relacionando a prática com o arcabouço conceitual sobre o tema.
Além disso, considerando o alto índice de insucesso na aplicação de BPM, avaliar o modelo de gestão de processo em sua fase de implementação permite a correção preventiva de ações já previstas, o que pode ser determinante para o êxito do modelo tanto para a organização estudada quanto para aquelas que poderão utilizar as informações aqui apresentadas como benchmarking.
1.3 FORMULAÇÃO DO PROBLEMA
Conforme destacam Abdolvand, Albadvi e Ferdowsi (2008); Katim et al. (2007) apud Trkman (2009), apesar do reconhecido valor para as organizações, pesquisas apontam que entre 60 a 80% das iniciativas para implementação do BPM fracassam. Índice elevado ao considerar que, ao optar pela adoção de um modelo de gestão de processos, as organizações investem em um conjunto de ações que possibilitam a efetivação do BPM.
Na organização pesquisada, após a decisão de se adotar um modelo de gestão de processos, há mobilização de esforços para a implementação de um modelo de gestão que possibilite maior eficiência na obtenção do produto ou serviço disponibilizado pela organização e melhor adaptação à mudança.
Os esforços empregados até o momento pela instituição financeira envolveram altos investimentos financeiros para aquisição de novas tecnologias, criação de estrutura para condução dos trabalhos advindos da implementação do modelo gestão de processos e investimentos em ações de capacitação. Entretanto, será que os investimentos estão sendo aplicados de maneira correta?
organização. Entretanto, o autor afirma que a informatização só faz sentido se conjugada com as ações de revisão e melhoria dos processos. No primeiro conjunto de ações rumo à gestão de processos que a organização pesquisada iniciou consta a aquisição de soluções tecnológicas para BPM. Considerando a afirmação de Trkman, será que a organização está preparada para vincular as soluções tecnológicas adquiridas com outras iniciativas envolvendo revisão e melhoria de processos?
A adoção efetiva do BPM envolve uma trajetória de evolução na qual as soluções são implementadas de forma gradual, de maneira a possibilitar a internalização de boas práticas e a promoção de melhorias na gestão. Além disso, a previsibilidade e a qualidade dos resultados obtidos com as iniciativas de BPM indicam a consistência do modelo de gestão de processos ao longo do tempo (Elo Group, 2009).
Dessa maneira, considerando o alto índice de fracassos na implementação do BPM nas organizações e a necessidade de estabelecer uma trajetória de evolução as organizações devem se preocupar em acompanhar permanentemente as ações previstas para a implementação do modelo de gestão de processos. Quais são as ações previstas? Quais e de que forma estão sendo cumpridas? São algumas perguntas que devem ser respondidas por uma organização durante a fase de implementação.
Assim, ao se deparar com os esforços da instituição, da qual a pesquisadora faz parte, para implementação do modelo de gestão, surgiu o desafio de avaliar se as iniciativas realizadas até o momento estão alinhadas com a trajetória de evolução rumo ao BPM preconizada pela literatura
1.4 OBJETIVOS
Diagnosticar a situação atual do modelo de gestão de processos da organização pesquisada e propor adequações da dinâmica atual, considerando modelos de referência e os fatores críticos de sucesso identificados na literatura.
1.4.1 Objetivos Específicos
1 Descrever o modelo de gestão de processos proposto na organização pesquisada.
2 Descrever modelos de maturidade mais difundidos.
3 Identificar o nível de maturidade na organização considerando os modelos descritos.
4 Identificar na organização a observância dos fatores críticos de sucesso para implementação do BPM, considerando os critérios estabelecidos por Trkman (2009).
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 GESTÃO DE PROCESSOS
O tema processo não é um assunto novo. No início do século dezenove, os estudos realizados por Frederick Taylor já introduziam os conceitos de eficiência, especialização e medição do processo.
Nessa época, na busca pela maximização da eficiência, surgiram medidas administrativas que culminaram na especialização das atividades e, por conseqüência, os profissionais que as executam tornavam-se cada vez mais especializados. Como resultado, observou-se ao longo do tempo, a concentração de determinados conhecimentos em torno de alguns profissionais de áreas específicas, que eram responsáveis pela execução de determinadas funcionalidades do negócio da empresa.
Entretanto, de acordo com De Sordi et al. (2005), o nível de excelência alcançado pelo desempenho destes especialistas não foi suficiente para garantir à empresa a capacidade de agilidade em resolver problemas estruturais da organização, aumentar o índice de satisfação do cliente, nem alavancar o resultado esperado.
Ainda segundo De Sordi et al. (2005),
[...] observou-se que desempenhar diversas funções com excelência não implicava obrigatoriamente a satisfação do cliente final, pois muitos dos problemas residiam na comunicação e na interação de trabalho entre as diversas áreas funcionais, problemas apontados como “lacunas organizacionais” ou “áreas nebulosas”, pouco compreendidas e mal gerenciadas pelas organizações.
Figura 1 - Organizações em Silo
Fonte: Rummler e Brache (1995)
Segundo Gonçalves (2000b), o fenômeno do “Silo” é resultante da característica das organizações tradicionais, que foram projetadas a partir da realidade e necessidade delas mesmas, e é assim caracterizado em consequência dos efeitos da visão organizacional vertical.
A verticalidade e a estruturação da organização em áreas funcionais prejudicaram a unicidade organizacional. Os funcionários têm foco restrito e percebem outras áreas da organização como inimigas e não como parceiras, e os “silos” são construídos em volta das áreas. Assinalam Rummler e Brache (1995), que metas são definidas isoladamente para cada área e o compartilhamento de informações entre as áreas é feito por relatórios.
Nessas organizações que apresentam o fenômeno do “Silo”, conforme Gonçalves (2000b), os processos precisam atravessar as fronteiras criadas entre as áreas, com significativa perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento.
processo por outro lado, é um grupo de tarefas relacionadas que, juntas, geram um resultado que tem valor para o cliente. Para Hammer (1997), os problemas não estão no desempenho das tarefas, nas atividades individuais, nem nas unidades de trabalho, mas sim nos processos, na reunião das atividades que compõem o todo.
No âmbito das organizações, os processos são denominados processos de negócios ou business process. Um processo de negócio é uma série de atividades completas, dinamicamente coordenadas ou tarefas logicamente relacionadas que devem ser executadas para entregar o valor aos clientes ou para cumprir outros objetivos estratégicos.
Segundo De Toro e McCabe (1997), os processos de negócio são considerados processos essenciais quando conduzem o negócio de maneira que a organização seja capaz de alcançar seus objetivos, metas, de colocar em prática sua visão e missão, além de possuírem alto impacto na satisfação do cliente.
Para Lee e Dale (1998), os processos de negócios são cross-functional, caracterizando-se pela horizontalidade, e não pela verticalidade da estrutura hierárquica da organização, conforme caracterizado por Rummler e Brache (1995) na figura 2:
Figura 2 - Horizontalidade dos processos
Considerando também a definição de Harrington (1996), de que o processo é uma sequencia lógica de atividades que recebem um insumo, agrega-lhe valor e produz um serviço ou produto ao cliente, pressupõe-se que os processos são estruturados para agregar valor ao que vai ser entregue aos clientes.
Dessa maneira, as empresas que se organizam por processos colocam o cliente no centro da organização. Segundo Gonçalves (2000b), “os processos enxergam uma linha de atividades que começam com o entendimento exato do que o cliente externo deseja e terminam com o cliente externo adquirindo o que ele precisa e deseja de um negócio.”
Para De Sordi et al. (2005), “[...] a busca de soluções eficazes levou as empresas a reverem suas estruturas organizacionais, arquitetando-as não mais a partir de agrupamentos de atividades em torno de suas áreas funcionais, mas do ponto de vista do cliente.”
As mudanças no ambiente econômico conduziram a um interesse crescente em aperfeiçoar os processos de negócio para melhorar o desempenho. Hoje, a competição entre as organizações não é somente entre os produtos e serviços oferecidos, mas também a como as organizações executam seu trabalho. Para DeToro e McCabe (1997), o modo como se faz é um item estratégico tanto quanto a marca, a localização regional ou outros aspectos considerados, tradicionalmente, importantes.
Essa motivação despertou a necessidade organizacional de se encontrar uma nova forma de gestão considerando os processos de negócios e o BPM surge como solução para esse novo desafio organizacional que é a Gestão por Processos.
2.2 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT (BPM)
Weske et al. (2004) definem BPM como a sustentação dos processos de negócios por meio da utilização de métodos, técnicas e softwares para modelar, executar, controlar e analisar os processos operacionais envolvendo humanos, organizações, aplicativos, documentos e outras fontes de informação.
Assim, para DeToro e McCabe (1997), o objetivo do BPM é, sistematicamente, melhorar/aperfeiçoar todos os processos, especialmente aqueles considerados essenciais à sobrevivência da organização.
No levantamento bibliográfico realizado, o BPM como forma de melhorar os processos surge como ponto comum nas definições encontradas sobre o tema. Para DeToro e McCabe (1997), BPM é uma abordagem que apresenta o mais amplo conjunto de opções de melhoria para a organização. Para Elzinga et al. (1995), BPM é um método estruturado para analisar, melhorar, controlar e gerenciar os processos com o objetivo de elevar os níveis de qualidade dos produtos e serviços. Segundo os autores, a qualidade dos produtos e serviços da empresa é reflexo direto da habilidade em se melhorar os processos via BPM.
A função de melhoria de processos do BPM é reforçada por Lee e Dale (1998) que consideram o BPM como metodologia para o gerenciamento sistemático centrado no cliente, com o objetivo de medir e melhorar todos os processos da organização.
Além dessas definições, a adoção do BPM como forma de gestão deve ser orientada por regras específicas, assim definidas por Zairi (1997):
As atividades principais devem ser mapeadas e documentadas;
O foco está no cliente e é feito por intermédio de conexões horizontais entre atividades-chave;
São empregados sistemas de informação e são documentados os procedimentos para assegurar disciplina, consistência e continuidade na qualidade do desempenho;
O BPM baseia-se no método de melhoria contínua, solucionando problemas e obtendo benefícios adicionais;
São utilizadas as melhores práticas para assegurar o atingimento de altos níveis de competitividade;
A adoção do BPM pressupõe uma mudança cultural e não, simplesmente, um resultado de bons sistemas e estrutura adequada.
Segundo Zairi (1997), para a cultura de BPM ser implementada deve haver um método a ser seguido para que a organização possa alcançar níveis superiores de competitividade. No próximo item, são apresentados alguns métodos do BPM.
Por fim, na literatura há uma diversidade de conceitos sobre BPM, dessa maneira foi utilizada pesquisa bibliográfica realizada por Paim et al. (2009), que sintetiza as diversas definições, conforme quadro abaixo:
Quadro 1 – Conceitos de BPM
Autor Definição
Melan (1985)
Melan foi um dos pioneiros na gestão de processos na IBM da Itália. O autor apresenta características de processos de manufatura e características de processos de serviços e administrativos. Um processo simples de manufatura pode ser caracterizado por 1) fronteiras bem definidas; 2) atribuição clara de responsabilidades; 3) interfaces definidas; 4) um fluxo predefinido do item sendo manufaturado; 5) um conjunto documentado de tarefas e operações de trabalho; 6) pelo menos um ponto de controle ou mensuração; 7) ciclos de tempos conhecidos; 8) procedimentos e documentação de mudança formais; 9) um produto final tangível com valor agregado; e 10) critérios claros para medir a qualidade do processo.
Por outro lado, o autor aponta que processos de serviços ou administrativos são mal definidos, pouco documentados e em alguns casos não mensurados. Quando a empresa não usa uma abordagem por processos, opera de forma reativa. Para ter sucesso, a gestão de processos demanda atenção a seis princípios básicos: 1) estabelecer propriedade sobre os problemas; 2) definir as fronteiras; 3) definir processos; 4) estabelecer pontos de controle; 5) implementar medidas de desempenho; e 6) tomar ações corretivas.
Sommer e
Gulledge (2002)
Tratam da gestão de processos no setor público. Para os autores, a gestão de processos envolve documentar o processo para entender como o trabalho flui ao longo do processo; atribuir propriedade ao processo para estabelecer responsabilidade gerencial sobre o processo; gerenciar os processos para otimizar algumas métricas do processo; melhorar o processo para aprimorar a qualidade do produto ou as métricas do desempenho do processo.
Sommer e Gulledge destacam que, para o setor público, a definição permanece, mas o benefício muda para “aumentar a efetividade e a eficiência alcançáveis pela reestruturação em torno dos processos transversais às funções.”
Autor Definição
Lindsay, Downs, Lunn (2003)
Os autores reforçam o problema da definição de processos como restrição para o desenvolvimento de técnicas. A gestão de processos objetiva melhorias no desempenho mensurável das atividades. A principal contribuição desse artigo está na percepção de que a gestão de processos lida não só com definições estáticas de desenhos de processos, mas também com a natureza interminável da gestão contínua dos processos, que sempre irão mudar e que, em alguns casos são previsíveis e, em outros, são ainda desconhecidos.
Lizzarelli e colaboradores (2006)
Os autores apresentam o conceito de gestão por processos e um caso em uma organização brasileira. Na gestão por processos, a tendência atual não é mais enxergar a organização de uma maneira funcional, departamentalizada, e sim, de uma maneira horizontal, integrando os diversos modelos e categorias básicas de processos. Os autores reforçam que as estruturas funcionais apresentam características indesejáveis, que comprometem o desempenho das empresas, por priorizaram as funções de cada departamento em detrimento dos processos essenciais, por adotarem o critério da otimização do funcionamento das áreas funcionais e por apresentarem estruturas hierárquicas rígidas e pesadas, o que resulta na execução de pedaços fragmentados de processos de trabalho.
Fonte: Adaptada de Paim et al. (2009, p. 120)
2.2.1 Métodos do Business Process Management - BPM
Em pesquisas realizadas por Elzinga et al. (1995), após quatro anos acompanhando os esforços das indústrias americanas envolvidas com BPM e aplicando estudos sobre os métodos utilizados por elas, os autores apresentam um método genérico para BPM, conforme a seguir:
Figura 3 - Método genérico para BPM
Fonte: Elzinga et al. (1995)
avaliados e, então, procede-se a escolha de um processo específico (processo crítico) para o início do ciclo BPM.
Após a seleção, o processo é então descrito e quantificado. Baseando-se nos resultados, as oportunidades de melhoria são identificadas e implementadas. Para se obter a melhoria contínua, as fases a partir da seleção devem ser repetidas. Por esse modelo, o benchmarking é uma valiosa ferramenta para subsidiar análises e identificar oportunidades de melhoria.
Os métodos acima representam amplas fases, incluindo a etapa inicial de conhecimento organizacional, onde são identificados e analisados os documentos estratégicos. Modelos aplicados mais diretamente nos processos de negócios são encontrados na literatura e denominados “ciclo de vida BPM”.
Weske et al. (2004) apresentam o ciclo de vida BPM contendo quatro fases: diagnóstico, modelagem, configuração de sistemas e execução do processo, de acordo com a figura 4.
Figura 4 - Ciclo de vida do BPM
Fonte: Weske et al. (2004)
Process design ou fase de modelagem - os processos de negócios são
modelados utilizando ferramentas apropriadas para essa finalidade que possibilitam a representação gráfica segundo padrões pré-estabelecidos para essa finalidade.
Process enactment - a fase de execução do processo se caracteriza pela entrega e implementação da solução tecnológica para o processo de negócio modelado.
Diagnosis - na última fase, o diagnóstico é feito considerando as ferramentas apropriadas para análises e monitoramento. Nessa fase, são identificados os gargalos no processo, os riscos e, consequentemente, as oportunidades de melhoria.
Jung et al. (2007), apresentaram o modelo de ciclo de vida BPM composto por seis fases: criação, modelagem, pré-análise, execução/homologação, pós-análise e evolução, caracterizado conforme figura 5:
Figura 5 - Ciclo de vida do BPM de J. Jung et al.
Fonte: J. Jung et al. (2007) – imagem adaptada
Weske et al. (2004) afirmam que para que os processos sejam analisados corretamente, devem ser expressos em linguagem formal e clara semanticamente.
Na fase de execução, as instâncias do processo são geradas e armazenadas no banco de dados para serem analisados na próxima fase, de pós-análise. Mediante o resultado dessa análise, o processo é revisado e melhorado (evolução) e criado um novo processo. Por esse método, é possível verificar a relação entre BPM e melhoria contínua de processos, conceitos apresentados a seguir.
2.2.2 BPM e melhoria contínua de processos
Conceitualmente, BPM e melhoria contínua dos processos estão vinculados, pois a Gestão de Processos tem como premissa melhorar os processos.
Zairi (1997) afirma que há vários exemplos de métodos de melhoria contínua existentes na literatura, mas considera que o modelo de Harrington é o mais recomendado.
Com a denominação Business Process Improvement (BPI), Harrington (1996) propôs um método voltado para melhoria de processos de negócios composto por seis fases, conforme figura a seguir:
Figura 6 - Modelo de Business Process Improvement de Harrington
Fase I – Organização: organização para melhoria de processos
Fase II – Documentação: escolher um método de documentar
Fase III – Análise: definir as oportunidades de melhoria
Fase IV – Design: modelar os novos processos de negócios (processos com melhoria)
Fase V – Implementação: instalar as soluções
Fase VI – Gerenciar: gerenciar os processos de negócios para a melhoria contínua.
Comparando as fases do modelo de BPI proposto por Harrington é possível notar uma similaridade com os métodos de BPM apresentados. Baldam et al. (2007), alertam que, analisado superficialmente, o BPM pode ser considerado como uma visão um pouco modificada da melhoria contínua de processos, mas essas duas abordagens possuem características e abordagens gerenciais distintas. Os autores, a partir de análises realizadas por Smith e Fingar (2003), apresentaram adaptação de um quadro comparativo entre as abordagens de melhoria contínua, inovação de processos e BPM. Para a finalidade deste trabalho o quadro também foi adaptado:
Quadro 2 – Comparativo entre Melhoria contínua x BPM
Fator de comparação Melhoria Contínua BPM
Nível de mudança Incremental Ciclo completo do processo
Interpretação do processo
correto e estado futuro Processo melhorando em novas versões corrente, Sem implantação de BPM. BPM implantado Ponto inicial Processos existentes Processos novos ou existentes Frequência de alteração Contínua Única vez, periódica ou contínua,
dependendo do processo
Tempo requerido Curto Depende do processo e
abordagem relacionada Participação da Equipe Botton-up Botton-up e top-down
Número de Processos Simultâneo, cruzando vários
processos Simultâneo, processos cruzando vários
Escopo típico Estreito, dentro de
funções/departamento Vê de maneira ampla todos os processos da organização Horizonte Passado e Presente Passado, presente e futuro
Risco Moderado Baixo
Habilitador primário Controle estatístico Tecnologia de Processos
Envolvimento Especialistas da indústria Engenharia de processos e todos os empregados
Pelo quadro anterior, pode-se observar que BPM utiliza-se dos preceitos da melhoria contínua, mas não são a mesma coisa. Baseado no trabalho de Harrington, Zairi (1997) exemplifica as principais atividades das fases de um método de melhoria de processos, dentro de um modelo BPM, conforme quadro abaixo:
Quadro 3 – Método de melhoria de processos dentro de um modelo BPM
Fase Atividades Principais
Organizando Definir os processos de negócios críticos para qualidade Identificar os donos dos processos Definir os limites
Treinar as equipes para melhoria Colocar os processos “em caixinhas” Estabelecer medidas
Desenvolver o projeto e torná-lo plano de trabalhos Entendendo o Fluxogramar o processo
Processo Preparar um modelo de simulação Conduzir o processo de ponta a ponta
Executar análise do processo considerando tempo e custo Executar reparos rápidos
Alinhas os processos e seus procedimentos Modelando o Redesenhar o processo com foco nas melhorias Processos Identificar melhores práticas do processo
Focar em melhoria, custo e análise de risco Elaborar plano preliminar de execução Implementando, Finalizar a implementação do plano Medindo e controlando Implementar o novo processo
Medir o processo
Ter sistemas de feedback
Baixo custo de qualidade
Melhorando Melhorias significativas na performance Continuamente Deve-se melhorar continuamente
As equipes de trabalho naturais são responsáveis pela melhoria
Fonte: Zairi (1997)
Nos fatores comparativos do quadro 2, participação da equipe reflete a importância do envolvimento de todos nas práticas de melhorias contínuas, dentro do modelo BPM. Talvez seja esse a distinção mais significativa entre os dois modelos.
Nas organizações orientadas para processos há uma nova definição de como as pessoas trabalham. DeToro e McCabe (1997) afirmam que, no BPM, o gestor e a equipe são todos executores e pensadores do processo, pois projetam seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus sistemas de trabalho de forma a alcançar melhores resultados.
O conceito acima é reforçado por Prior-Smith et al. (1996) apud Lee e Dale (1998, p.28), que ressaltam a responsabilidade do funcionário em identificar seus processos-chave, documentando-os, medindo a efetividade e melhorando esses processos.
2.2.3 Soluções tecnológicas para BPM – Business Process Management System (BPMS)
Os métodos e ciclos de vida BPM apresentados abordam aspectos como ferramentas para análise, modelagem ou monitoramento. As soluções tecnológicas para BPM, conhecidas como BPMS (sigla em inglês para Business Process Management System), fornecem a plataforma tecnológica para as iniciativas propostas durante as fases dos ciclos de vida BPM.
A tecnologia é um dos recursos constantemente presentes na definição de BPM. No conceito já introduzido neste trabalho, Weske et al. (2004) definem BPM como a sustentação dos processos de negócios por meio da utilização de métodos, técnicas e softwares para modelar, executar, controlar e analisar os processos operacionais envolvendo humanos, organizações, aplicativos, documentos e outras fontes de informação.
De Sordi et al. (2005) afirmam que o BPMS deve envolver diversos sistemas de informação, disponibilizando um ambiente de integração de sistemas de informação que permita “definir o fluxo de execução, regras, eventos e demais especificações necessárias à operação e gerenciamento do processo de negócio.”
Na literatura foram encontrados alguns elementos considerados essenciais para uma solução BPM (De Sordi et al., 2005). Para a finalidade deste trabalho, ressaltamos os seguintes itens considerados básicos para o BPMS, identificados após pesquisas em organizações que adotam as soluções para BPM:
Explicitação do fluxo de trabalho – é requisito básico para uma solução BPM ferramentas de modelagem dos processos. É necessário que sejam oferecidos recursos que permitam a construção, visualização e a evolução do fluxo de trabalho do processo de negócio de forma gráfica. Além disso, a solução BPM deve oferecer a funcionalidade de simulação do por meio de representação gráfica, onde seja possível a visualização do fluxo dos itens de entrada durante a execução de todo o processo. Isso permite melhor visualização e rastreamento do processo e dos pontos de melhorias.
Explicitação de eventos e suas regras de tratamento – os eventos são ocorrências que podem acionar o processo. São exemplos de eventos: a data para pagamento dos funcionários, a chegada de uma ordem de serviço. Os eventos podem ser chamados de objetos ou itens de negócios e para cada uma dessas ocorrências, deve haver uma lógica de tratamento, denominada regra de negócios. As regras de negócios são assim exemplificadas: como será feito o enfileiramento dos pedidos, a priorização, o deferimento ou mesmo como serão tratados os casos de excepcionalidade. A infraestrutura tecnológica, ou a solução BPM, deve estar preparada para atender todas as regras de negócio.
modo a permitir a rastreabilidade, identificação de eventuais gargalos e auditoria do que foi executado.
Painel de controle - ambiente virtual que permite ao gestor do processo interagir, acompanhar e analisar o desempenho atual do processo de negócio, sob várias perspectivas: metas, custos, recursos, tempo e demais atributos ou indicadores que demonstrem o desempenho do processo.
As soluções tecnológicas estão presentes no ciclo de vida BPM, entretanto, conforme ressaltado por KO et al. (2009), o BPM é uma disciplina de gestão orientada a processo, e não uma tecnologia. Assim, a preocupação em conciliar a visão do gestor do processo com a dos desenvolvedores de soluções tecnológicas num modelo de Gestão de Processos assume relativa importância.
Da mesma maneira que a Gestão do Conhecimento não é apenas uma tecnologia de informação e nem deve ser realizada simplesmente por sistemas de informação, Raghu e Vinze (2007) lembram que o BPM também deve ser considerado como um grande arranjo de experiências e informações sobre como os processos estão sendo executados e não apenas como um conjunto de sistemas que auxiliem na execução dos mesmos. Por isso, a utilização de práticas de Gestão do Conhecimento ou a integração dos ciclos de vida dos modelos de Gestão de Processos e Gestão do Conhecimento contribui para não se restringir um método de Gestão de Processos a soluções tecnológicas.
2.3 MODELOS DE MATURIDADE DE BPM
Ainda segundo Baldam et al. (2007), “[...] há uma grande quantidade de Modelos de Maturidade e uma base comum de comparação da maioria dos modelos tem sido o CMM” (p. 164). O CMM, ou Capability Maturity Model, foi originalmente criado para avaliar a maturidade do processo de desenvolvimento de softwares e ao longo do tempo foi sendo adaptado para atender as necessidades decorrentes da implementação, cada vez mais crescente, de modelos de gestão de processos nas organizações.
Um dos modelos baseados no CMM é derivado do trabalho de Paulk et al. (1993) apud Rosemann e Bruin (2005, p. 31), conforme mostra figura 7:
Figura 7 -Estágios de maturidade de BPM baseado em CMM
Baixa maturidade Alta maturidade
Projetos não
coordenados e isolados Atividades BPM coordenadas
Baixa habilidade em
BPM Alta expertise em BPM
Pessoas chave Ampla abrangência
organizacional
Reativo Proativo
Manual Automação (significativa)
Foco interno Organização estendida
Recursos escassos Eficiência de recursos
Simples Amplo entendimento
Estático Inovativo
Fonte: adaptada de Rosemann e Brunin (2005) apud Baldam et al. (2007).
O “estágio inicial” é classificado como estágio 1. É destinado a organizações que não possuem ou possuem poucas tentativas não coordenadas e não estruturadas de BPM. São organizações que não possuem metodologias, ferramentas nem técnicas para gerenciar processos, os empregados se envolvem minimamente na definição e revisão dos processos, há esforços pontuais ou escopo limitado das iniciativas de BPM.
BPM, irão começar a criar competências em BPM e aumentar o número de pessoas que começam a enxergar a organização sob a perspectiva de processos. As organizações nesse nível apresentam as seguintes características (Baldam et al., 2007, p. 165):
Primeiras documentações de processos;
Reconhecimento da importância do BPM;
Aumento do envolvimento dos executivos de alto escalão;
Uso extensivo de modelagens simples em repositórios simples;
Primeiras tentativas com metodologias estruturadas e padrões comuns;
Aumento de confiança em experiência externa de BPM.
No próximo estágio, o “definido” estão as organizações que começam a adotar práticas de gerenciamento de processos e usam ferramentas de BPM mais elaboradas, inclusive oferecendo treinamentos formais sobre o BPM.
O “gerenciado” é o estágio 4 e as organizações que estão nesse estágio são caracterizadas por possuírem um escritório de processos que, por intermédio da disponibilização de métodos e metodologias para controle de processos, mantêm os padrões da organização. Os propósitos do BPM estão plenamente integrados à estratégia e as perspectivas de negócios e TI estão integradas.
O quinto e último estágio, denominado “otimizado” traz a combinação das seguintes características (Baldam et al., 2007, p. 167):
O BPM faz parte das atividades de gerenciamento, contabilidade e medidas de desempenho;
Ampla aceitação e uso de metodologias e métodos padronizados;
Maior abordagem de abrangência de usuários, fornecedores distribuidores e outros envolvidos nos processos da organização;
Fixado um ciclo de BPM;
Como foi dito anteriormente, a evolução dos modelos de maturidade é consequência da necessidade de adaptação dos modelos à realidade das organizações que, cada vez mais, adotam modelos de gestão de processos.
A avaliação da maturidade contribui para que, a partir da identificação pela organização do nível em que ela se encontra, seja possível implementar ações para direcionar o esforço organizacional rumo a uma gestão de processos efetiva.
Conforme publicação da ELO Group (2009) não há um modelo de referência que esteja consagrado como o melhor para a avaliação do nível de maturidade de uma organização. Na verdade, segundo a consultoria, são três os modelos consagrados pela ampla utilização pelas organizações: BPM Maturity Model (Rosemann e De Bruin, 2006), Process and Enterprise Maturity Model (Hammer, 2007) e o Business Process Maturity Model da Object Management Group - OMG, 2008).
O modelo de maturidade em BPM de Rosemann e De Bruin (2006) foi baseado em fatores considerados críticos para o sucesso na adoção do BPM. O modelo é constituído por seis fatores: alinhamento estratégico, governança, métodos, tecnologia da informação, pessoas e cultura.
A lógica do modelo considera que quanto maior a maturidade em cada um desses fatores, maior a probabilidade de sucesso na adoção do BPM.
Para o desenvolvimento desse modelo foram considerados estudos de BPM e outros modelos de maturidade. Dessa maneira, o modelo proposto foi influenciado pela consolidação de resultados obtidos em pesquisas anteriores, o que reforça a teoria de completude do modelo.
Os autores destacam que, ao analisar o nível de maturidade de uma organização o nível elevado não é, necessariamente, o mais adequado. Deve-se conhecer as características da organização e suas limitações atuais rumo à gestão de processos e aí sim, identificar o nível ótimo dada as circunstâncias.
Figura 8 – Proposta de BPMM padrão
Fonte: Adaptada de Rosemann et al. (2006)
O modelo Process and Enterprise Maturity Model - PEMM foi proposto por Michael Hammer, um dos precursores da gestão de processos. A partir de um grande número de pesquisas realizadas em empresas de grande e pequeno porte, foram identificadas as características necessárias às organizações para que seus processos obtenham alto desempenho.
Quadro 4 – Capacidades Organizacionais do modelo PEMM
1 Liderança
Conscientização Alinhamento com BPM Conduta
Estilo de liderança
2 Cultura
Trabalho em equipe Foco no cliente Responsabilidades Postura frente à mudança
3 Conhecimento Pessoas
Metodologias
4 Governança Modelo de processos organizacional
Direitos de decisão Integração das iniciativas Fonte: Site Elog Group1
Para cada capacitação organizacional acima descrita há 4 níveis de maturidade, o que possibilita uma avaliação rápida sobre a situação da organização.
Além das capacitações organizacionais, Hammer também identificou fatores necessários para sustentar os processos de negócio, denominados, viabilizadores. São cinco os viabilizadores definidos por Hammer (2007):
a) Definição: todo processo dever ser bem definido. É necessário dar conhecimento sobre o que, para que e quando fazer.
b) Executores: devem ter o conhecimento e recursos necessários para a execução do processos.
c) Proprietário do processo: deve ter um responsável para garantir os resultados do processo.
d) Infraestrutura: são necessários recursos, informação e gestão de sistemas que dão suporte aos processos.
e) Métricas: avaliação dos processos para avaliar os resultados obtidos comparando-os com os resultados esperados.
1 Disponível em <http://www.elogroup.com.br/ base_conteduo_bpm_estrategia.html>, acessado em
Os viabilizadores do modelo de Hammer devem ser avaliados individualmente, em cada processo.
O último modelo de maturidade consagrado pelas organizações a ser apresentado neste trabalho é o da OMG2. O desenvolvimento do modelo de maturidade BPM (ou BPMM) da OMG teve início em 2002 e sua publicação foi em junho de 2008. A exemplo de outros modelos de maturidade, o BPMM também é uma evolução do CMM. A partir do CMM foi disponibilizado um modelo aplicável a todos os processos de negócio e suporte de uma organização.
O BPMM é um modelo conceitual baseado nas melhores práticas que estão em uso e descreve os elementos essenciais de um processo que possibilitam o controle quantitativo, base para a melhoria contínua de processos (OMG, 2008).
Para a OMG, a falta de definição de estratégia para a melhoria dos processos dificulta o consenso na organização sobre quais são as prioridades e a ordem das atividades de melhorias a serem aplicadas ruma ao BPM o que pode resultar no desperdício de esforços para a implementação do modelo de gestão de processos.
Assim, o objetivo do modelo de maturidade da OMG é descrever um padrão de evolução para orientar as organizações a saírem da situação onde os processos são inconsistentes para um nível mais avançado, onde os processos estão estruturados, ou como se refere o modelo, mais maduros.
Conforme a OMG, a utilização do BPMM oferece as seguintes possibilidades (OMG, 2008):
Entendimento do nível executivo sobre as atividades necessárias para instalar e sustentar um programa de melhoria contínua em sua organização;
Caracterização da maturidade dos processos existentes na organização e identificar os pontos fortes e fracos.
2 A OMG é um consórcio de organizações que define padrões para a indústria de TI e tem como
Identificação dos problemas de processos mais críticos para a melhoria de seus processos e orientação na definição da melhoria.
Auxílio na seleção de fornecedores qualificados e na monitoração do desempenho dos fornecedores.
Ainda segundo a OMG, “[...]o uso efetivo do BPMM permite que uma organização introduza melhorias no processo em etapas. Cada uma destas etapas cria uma base para as fases posteriores e pode mudar a cultura da organização” (OMG, 2008, p. 66). São cinco etapas, ou níveis de maturidade, propostos pela OMG:
a) Nível 1 – Inicial: não existem objetivos específicos para a melhoria dos processos. O sucesso das organizações que estão neste nível depende mais da competência individual dos integrantes da organização do que a utilização de métodos comprovados.
b) Nível 2 – Gerenciado: caracteriza-se pela criação de uma base de gestão em cada unidade de trabalho ou projeto.
c) Nível 3 – Padronizado: são utilizados métodos para padronização dos processos.
d) Nível 4 – Previsível: os processos são gerenciados de maneira a obter os resultados esperados.
e) Nível 5 – Inovação: os processos são melhorados continuamente. È possível prever os problemas e adotar ação de melhorias inovadoras.
Figura 9 – Esforços necessários para maturidade de processos
Fonte: OMG, 2008
De maneira similar a outros modelos, o BPMM apresenta o roteiro para o aumento da maturidade dos processos, bem como contribui para a melhoria organizacional e evolução na busca pela gestão de processos. Segundo a ELO Group (2009), o BPMM possui mais de 30 áreas de processos a serem avaliados e se mostra um modelo bem completo para a avaliação da maturidade.
2.4 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO BPM
Segundo Rosemann et al. (2004), existem fatores que podem complicar ou impedir a implantação do BPM. Esses fatores são denominados fatores críticos de sucesso.
Para esses autores, os fatores críticos mais mencionados são:
Mudança na cultura organizacional
Mensuração e melhoria de processos Abordagem estrutura de BPM
Comprometimento da alta administração
Benchmarking
Sistemas de informações adequados.
Os fatores críticos citados por Rosemann et al. (2004) confundem-se com o próprio conceito de BPM. Foco no cliente, mensuração e melhoria de processos e
benchmarking são características de um modelo de gestão de processos baseado em BPM e, consequentemente, a falta de observância desses fatores inviabiliza a implantação do modelo.
Essa situação reforça a afirmação de Trkman (2009) sobre os trabalhos que, na tentativa de descrever os motivos de insucesso das organizações na implementação do BPM, não os fazem dentro de um quadro teórico e acabam por recair na descrição do significado de BPM, suas características e como ele deve ser usado.
Diante dessa constatação, Trkman desenvolveu uma base teórica, a partir da combinação de três teorias, denominadas por ele de teoria da contingência, das capacidades dinâmicas e das tarefas tecnológicas (tradução para contingency, dynamic capabilities e task-techonology) e, ao final, realizou um estudo de caso em um banco onde utilizou um modelo teórico para identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) do BPM.
A partir da base teórica e do estudo de caso, Trkman (2009) apontou os fatores críticos de sucesso, conforme descritos abaixo:
1. FCS baseados na teoria de contingência:
Nível de investimento em TI - a preocupação com a relação entre o investimento de TI e BPM está no erro de algumas empresas em acreditar que o alto investimento em TI garante vantagem competitiva. O investimento em TI não se sustenta se não houver a revisão e melhoria dos processos da organização.
Medição do desempenho - fator crucial para verificar a sustentabilidade da melhoria proposta. Todos os processos essenciais de uma organização devem ser monitorados, bem como os novos processos. As informações geradas nos novos processos sobre tempo, custo, produtividade, dentre outros devem ser comparadas com as do antigo processo de modo a verificar a efetividade das melhorias.
Nível de especialização dos funcionários - as organizações devem encontrar o equilíbrio para a composição das equipes de funcionários especializados e generalistas. Os funcionários especializados são capazes de criar rotinas e executar perfeitamente uma tarefa específica, pois possuem mais conhecimentos. Entretanto, os generalistas dão certa flexibilidade aos processos auxiliando em resolução de problemas diversos. Para auxiliar na decisão do nível de especialização dos funcionários deve ser considerado o que se pretende entregar: serviços específicos para mercados específicos ou serviços mais completos.
2. FCS baseados na teoria das capacidades dinâmicas:
Identificação dos proprietários dos processos: a diferença mais visível entre uma organização tradicional e uma organização por processos é a identificação do proprietário do processo. Para o processo ser bem sucedido, deve haver a identificação de quem é a responsabilidade e as atribuições devem estar explicitadas: desenho do processo, preparação dos executores, acompanhamento do desempenho do processo e proposições contínuas de melhorias.
Implementação das mudanças propostas: o sucesso na implementação de mudanças organizacionais depende da qualidade do processo de implementação. No caso do banco estudado por Trkman, após algumas tentativas frustradas de implementação do BPM, constatou-se que o mais pertinente seria que, pelo menos uma parte das mudanças propostas fosse implementada rapidamente para apresentar o resultado o mais rápido possível. Dessa forma seria mais fácil obter o apoio da alta e média gerência. Um erro comum entre as organizações e que causa o fracasso na implementação do BPM é a revisão simultânea de todos os processos críticos identificados.
Uso de um sistema de melhoria contínua: a cultura e a estrutura organizacional devem ser propícias para o incentivo da melhoria contínua. Além do incentivo da alta e média gerência, deve ser desenhado um sistema capaz de integrar as iniciativas para a qualidade e melhoria dos processos. No banco estudado por Trkman, ao formalizar uma sugestão, o funcionário recebe uma resposta do proprietário do processo (elogios e benefícios financeiros são utilizados). Além disso, todos os funcionários devem ter acesso a versões atuais dos processos de maneira a incentivar a revisão e melhoria constante.
3. FCS baseados na teoria das tarefas tecnológicas:
proporcionando a execução dos processos de maneira consistente e de acordo com as especificações e regras pré-definidas. Entretanto, a organização não pode perder de vista que a imposição de regras rígidas e o excesso de padronização sobre determinados processos pode inibir a criatividade e inovação. O principal desafio da padronização é a preservação da flexibilidade necessária para garantir a vantagem competitiva.
Informatização: aqui se aplica a mesma preocupação apresentada no “nível de investimento em TI”. As organizações não podem acreditar que exclusivamente a informatização vai gerar benefícios à organização. A decisão pela aquisição de um software, por exemplo, deve vir acompanhada pela análise da compatibilidade das necessidades dos processos, revisados e melhorados.
Automação: a modelagem de processos com o objetivo de melhorias deve contemplar a possibilidade de automação de atividades de maneira a melhorar o desempenho do processo. É pela automatização que o monitoramento é viabilizado, principal aspecto do BPM. Além disso, atividades automatizadas podem ser executadas mais rapidamente e com menor custo.
Formação e capacitação dos funcionários: a formação dos funcionários é cada vez mais um pré-requisito para o BPM. Funcionários bem preparados tanto para executar quanto para decidir de forma independente tornam os processos mais ágeis e exigem menor tempo entre “idas e vindas”. Dessa maneira, a disponibilização de informações e a aquisição de conhecimentos pelos funcionários são fundamentais para se ter um processo decisório mais descentralizado. Obviamente, nesses casos os processos devem ser cuidadosamente monitorados para evitar fraudes.
3 METODOLOGIA
Para conhecer o modelo de gestão de processos proposto para a organização pesquisada e identificar em qual estágio da implantação desse modelo a instituição se encontra, de maneira a viabilizar a análise e, consequentemente, a elaboração de um plano de adequação para a implementação da gestão de processos, esta pesquisa foi desenvolvida a partir de um estudo de caso.
A utilização dos estudos de caso nos trabalhos acadêmicos e científicos era vista com desconfiança até meados da década de 70, entretanto, após três décadas, em alguns programas de mestrado em áreas como a Administração, passou a ser o delineamento de pesquisa mais utilizado.
Segundo Gil (2009), o estudo de caso não pode ser confundido com pesquisa qualitativa, o que acontece com frequência. A explicação está no fato de, por não existirem métodos e técnicas específicos para a análise de dados obtidos nos estudos de caso, praticamente todas as estratégias utilizadas em pesquisa qualitativa aplicam-se aos estudos de caso.
Como característica essencial do estudo de caso está a utilização de múltiplos procedimentos de coleta de dados:
Para garantir a qualidade das informações obtidas no estudo de caso, requer-se a utilização de múltiplas fontes de evidência. Os dados obtidos com entrevistas, por exemplo, deverão ser contrastados com dados obtidos mediante observações ou análise de documentos.(GIL, 2009, p.8)
Dessa maneira, os instrumentos para a coleta de dados deste estudo de caso foram: investigação documental, questionário e a observação.
Pela investigação documental, foi possível descrever a proposta inicial sobre a gestão de processos na organização pesquisada e os redirecionamentos realizados posteriormente que impactaram significativamente a implantação do modelo inicial.
Em relação à entrevista, nos estudos de caso, em geral, a técnica é dada como eficiente para obtenção de dados em profundidade e apresenta-se adequada para obter informações das pessoas envolvidas no assunto sobre o que elas pretendem fazer, fazem ou fizeram, como afirma Gil (2009). Entretanto, como a pesquisadora participou do processo de implementação da gestão de processos na instituição desde janeiro de 2009 e acompanhou as iniciativas e os resultados de todas as ações da organização para introduzir o modelo proposto e, durante esse período as entrevistas eram parte da rotina da pesquisadora, optou-se pela realização de um questionário com o objetivo de verificar, quantitativamente, algumas questões sobre a disseminação da cultura da gestão de processos na organização que, pela observação realizada durante a condução das atividades já tinham sido constatadas pela pesquisadora..
O critério de escolha do público para a aplicação do questionário foi a participação do funcionário na Oficina Modelagem de Processos, desenvolvida e oferecida no âmbito da organização pesquisada. No total foram enviados 136 formulários. Foram excluídos do público os participantes da oficina que são funcionários das diretorias responsáveis pelo modelo de gestão de processos.
Quanto à técnica da observação, nos estudos de caso, esta constitui procedimento essencial, pois permite que o observador entre em contato direto com o fenômeno que está sendo estudado, conforme descrito por Gil (2009). Considerando que a pesquisadora é funcionária da organização pesquisada, a observação realizada assume característica de observação participante que, conforme Gil (2009, p. 74), é “uma técnica pela qual se chega ao conhecimento da vida de um grupo a partir de seu próprio interior.”
Para a análise e interpretação das informações coletadas no estudo de caso, foi escolhida técnica que, segundo Trochim (apud Gil, 2009), baseia-se na comparação de um padrão identificado empiricamente com outro de base prognóstica, ou seja, uma suposição sobre como deveria ser esse padrão. Neste trabalho, para a construção da suposição sobre como deveria ser o modelo identificado na prática, foi utilizado o referencial teórico sobre gestão de processos. A partir daí, é realizada a análise sobre a existência de vínculos entre o modelo empírico e o teórico. Quanto menos os modelos se ajustarem, maior a necessidade de se apresentar um plano de adequação à organização pesquisada.
Para auxiliar na análise dos padrões empíricos e teóricos será adotada a forma tradicional de análise dos estudos de caso que, segundo Gil (2010, p. 123), “consiste na identificação de alguns tópicos-chave e na consequente elaboração de um texto discursivo.”
3.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
O questionário desenvolvido para verificação de questões associadas à disseminação da cultura de gestão de processos foi aplicado em funcionários que participaram da oficina de modelagem de processos. Entretanto, por ser um público restrito, os dados obtidos não foram suficientes para analisar o alcance das ações relacionadas à gestão de processos na organização.
4 ESTUDO DE CASO
Este capítulo é destinado a apresentar o modelo de gestão de processos proposto para adoção pela organização pesquisada e os eventos que impactaram seu processo de implementação no período entre 2005 e 2010.
Em seguida, utilizando a base conceitual apresentada no capítulo 2, será analisada a situação da organização perante os métodos de BPM e modelos de maturidade descritos, além de verificada a observância pela organização dos fatores críticos de sucesso, citados por Trkman (2009).
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO PESQUISADA
A organização pesquisada nesta dissertação é uma instituição financeira, de grande porte, que está organizada para atender os segmentos de pessoa física e jurídica.
A estrutura organizacional da instituição é composta por várias diretorias responsáveis por desenvolver produtos e serviços que serão disponibilizados no mercado pelos canais tradicionalmente utilizados pela instituição: agências, terminais de auto-atendimento, internet, centrais telefônicas; e também são responsáveis pelos processos executados nas agências ou unidades de apoio.
