Alterações na estrutura e responsabilidades do Centro de Excelência BPM

O Centro de Excelência BPM, com sua equipe constituída, iniciou suas atividades em janeiro de 2009. Apesar da aprovação da nomenclatura pelo conselho diretor, não houve aceitação por parte da organização. Além disso, o Centro de Excelência BPM foi dividido em duas áreas, denominadas nos normativos internos como Divisão “Gestão da Base Corporativa de Processos e do Portal de Processos e Serviços” e Divisão “Modelagem de Processos”.

A condução das atividades conforme as subfunções definidas foi realizada até junho de 2010, quando, por decisão do conselho diretor, houve ajustes organizacionais nas duas divisões.

Os ajustes tiveram como motivação a instalação de um programa para a revisão da atuação da organização no segmento varejo. Para alcançar esse objetivo foram identificadas as ações estruturantes (denominadas perspectivas) relacionadas a: Pessoas, Canais, Conhecimento do Cliente, Dinâmica de Vendas e, Planejamento, Orçamento e Gestão.

É interesse deste trabalho apenas a perspectiva Dinâmica de Vendas, pois está vinculada à dimensão Processos. Nos documentos internos (2010), essa perspectiva foi assim definida:

“Dinâmica de Vendas – revisão dos processos de vendas, atendimento e back Office, com foco naqueles realizados pela força de vendas e atendimento na rede de agências, de forma a proporcionar maior racionalidade na dedicação do tempo e melhorar a produtividade, bem como a qualidade do atendimento ao cliente. A revisão dos processos de agência deve ser desenvolvida de forma alinhada com o desenho e implementação das ferramentas de CRM – operacional. Consiste em duas frentes de trabalho:

I – racionalização dos processos de atendimento e vendas com o objetivo de melhorar a qualidade e otimizar o tempo do cliente na agência.

II – revisão da plataforma de negócios com o objetivo de desenvolver soluções tecnológicas que permitam acesso unificado e simplificado aos sistemas transacionais e negociais do Banco.”

O envolvimento das divisões, anteriormente identificadas como Centro de Excelência BPM, na revisão dos processos críticos tanto para a melhoria do atendimento (item I) e para a disponibilização da plataforma de negócios (item II) foi determinante para a adequação na estrutura antes aprovada.

Dessa maneira, foram realizados os seguintes ajustes organizacionais:14 a) “A Divisão Gestão da Base Corporativa de Processos e do Portal de

Processos e Serviços seria transformada na Divisão Gestão de Processos Corporativos, que teria como principais atribuições a gestão do novo Sistema de Instruções Normativas (INC), desenvolvimento de metodologia para modelagem de processos e gestão da base corporativa de processos e do portal de processos e serviços.

b) A Divisão Modelagem de Processos seria desmembrada em duas divisões, Modelagem de Processos I e Modelagem de Processos II, que teriam como principais atribuições a modelagem de processos (esse conceito inclui revisão, redesenho e melhoria) e a assessoria às unidades organizacionais na modelagem e gestão de processos. “

Na nova configuração, a quantidade total dos funcionários envolvidos na gestão de processos passou de 13 (quantidade aprovada pelo conselho diretor em 2008) para 34 funcionários.

Desde a aprovação, as divisões Modelagem de Processos I e Modelagem de Processos II estão envolvidas apenas com a revisão dos processos dentro do escopo do programa para revisão da atuação da instituição no segmento de mercado varejo. Desde esse período, não há registros de consultoria nem de assessoria a outras diretorias gestoras de processos que não estejam participando do programa.

Além disso, para o programa de revisão da atuação no segmento varejo, a instituição financeira contratou uma consultoria externa com expertise em

racionalização de processos que deveria, em conjunto com os funcionários das divisões de modelagem, conduzir os trabalhos de revisão e melhoria dos processos.

Nas primeiras reuniões com as equipes da instituição e da consultoria foi verificada a divergência na utilização de ferramenta para mapeamento de processos. Apesar da utilização de técnicas vinculadas a melhoria contínua de processos (DMAIC e Six Sigma), a consultoria externa informou que não trabalhava com BPM nem utilizava solução tecnológica específica para modelagem e armazenamento de informações sobre os processos.

Diante do curto prazo de tempo para a entrega dos processos racionalizados, decidiu-se pela utilização da metodologia da consultoria, por apresentar maior facilidade na capacitação dos funcionários que participariam do processo e possibilitava maior interação entre os técnicos responsáveis pela revisão e os gestores de processos.

Apesar da dinâmica de revisão de processos adotada pelo grupo de funcionários e consultores apresentar características distintas da proposição inicial da instituição, permaneceu a premissa de revisão dos processos considerando os atributos necessários para o desenvolvimento das atividades dos intervenientes: áreas de custo, riscos, segurança e tecnologia.

Embora não tenha sido decidido pela utilização da ferramenta corporativa para modelagem, a área responsável pela conformidade dos processos solicitou que para a entrega das informações sobre o fluxo fosse utilizada a ferramenta corporativa, conforme modelo original.

O prazo para a finalização dos trabalhos de revisão de processos dentro desse programa é março de 2011. Ainda não houve direcionamento sobre a forma de atuação das divisões de modelagem após esse período.

Com os ajustes organizacionais realizados em junho de 2010, todos os funcionários que desenvolveram e acompanharam a proposição do modelo de gestão de processos em 2008 e conduziram as ações de capacitação e consultoria às outras unidades da instituição conforme previa as atribuições do Centro de Excelência BPM foram realocados nas divisões de modelagem.

Os funcionários da divisão Gestão de Processos Corporativos, que atualmente está como responsável pelo modelo de gestão de processos (incluindo a

disponibilização da Base Corporativa de Processos), não participaram da formulação nem tiveram envolvimento nas iniciativas para implementação do modelo original.

A divisão Gestão de Processos Corporativos, desde o segundo semestre de 2010, está repensando o modelo de gestão de processos na instituição. Quando da realização desta pesquisa, o grupo estava na etapa de levantamento de informações e desenvolvimento de atividades de benchmarking para elaboração de proposta para a governança de processos. Não houve, até o momento, disponibilização oficial de nenhum documento. O modelo a ser proposto será o orientador da atuação das divisões de modelagem.