Segundo Rosemann et al. (2004), existem fatores que podem complicar ou impedir a implantação do BPM. Esses fatores são denominados fatores críticos de sucesso.
Para esses autores, os fatores críticos mais mencionados são: Mudança na cultura organizacional
Alinhamento entre o BPM e os objetivos e estratégias organizacionais Foco no cliente
Mensuração e melhoria de processos Abordagem estrutura de BPM
Comprometimento da alta administração Benchmarking
Sistemas de informações adequados.
Os fatores críticos citados por Rosemann et al. (2004) confundem-se com o próprio conceito de BPM. Foco no cliente, mensuração e melhoria de processos e benchmarking são características de um modelo de gestão de processos baseado em BPM e, consequentemente, a falta de observância desses fatores inviabiliza a implantação do modelo.
Essa situação reforça a afirmação de Trkman (2009) sobre os trabalhos que, na tentativa de descrever os motivos de insucesso das organizações na implementação do BPM, não os fazem dentro de um quadro teórico e acabam por recair na descrição do significado de BPM, suas características e como ele deve ser usado.
Diante dessa constatação, Trkman desenvolveu uma base teórica, a partir da combinação de três teorias, denominadas por ele de teoria da contingência, das capacidades dinâmicas e das tarefas tecnológicas (tradução para contingency, dynamic capabilities e task-techonology) e, ao final, realizou um estudo de caso em um banco onde utilizou um modelo teórico para identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) do BPM.
A partir da base teórica e do estudo de caso, Trkman (2009) apontou os fatores críticos de sucesso, conforme descritos abaixo:
1. FCS baseados na teoria de contingência:
Alinhamento estratégico - o BPM deve estar vinculado à estratégia corporativa. A falta de conectividade entre a estratégia e os projetos de BPM foi uma das principais causas de fracasso. Essa relação deve-se a situações encontradas nas quais questões sobre investimentos em novos serviços ou em outras áreas de atuação que podem impactar o BPM devem ser abordadas no momento de elaboração da estratégia.
Nível de investimento em TI - a preocupação com a relação entre o investimento de TI e BPM está no erro de algumas empresas em acreditar que o alto investimento em TI garante vantagem competitiva. O investimento em TI não se sustenta se não houver a revisão e melhoria dos processos da organização.
Medição do desempenho - fator crucial para verificar a sustentabilidade da melhoria proposta. Todos os processos essenciais de uma organização devem ser monitorados, bem como os novos processos. As informações geradas nos novos processos sobre tempo, custo, produtividade, dentre outros devem ser comparadas com as do antigo processo de modo a verificar a efetividade das melhorias.
Nível de especialização dos funcionários - as organizações devem encontrar o equilíbrio para a composição das equipes de funcionários especializados e generalistas. Os funcionários especializados são capazes de criar rotinas e executar perfeitamente uma tarefa específica, pois possuem mais conhecimentos. Entretanto, os generalistas dão certa flexibilidade aos processos auxiliando em resolução de problemas diversos. Para auxiliar na decisão do nível de especialização dos funcionários deve ser considerado o que se pretende entregar: serviços específicos para mercados específicos ou serviços mais completos.
2. FCS baseados na teoria das capacidades dinâmicas:
Mudanças organizacionais: BPM envolve em muitos casos a revisão na estrutura organizacional a fim de evitar a caracterização de silos, apresentada no início deste capítulo. A garantia da horizontalidade dos processos pode ser conquistada apenas com a reestruturação da organização com foco no cliente, onde os processos são compreendidos e gerenciados de ponta a ponta. Entretanto a nova estrutura pode apresentar um nível de complexidade elevado.
Identificação dos proprietários dos processos: a diferença mais visível entre uma organização tradicional e uma organização por processos é a identificação do proprietário do processo. Para o processo ser bem sucedido, deve haver a identificação de quem é a responsabilidade e as atribuições devem estar explicitadas: desenho do processo, preparação dos executores, acompanhamento do desempenho do processo e proposições contínuas de melhorias.
Implementação das mudanças propostas: o sucesso na implementação de mudanças organizacionais depende da qualidade do processo de implementação. No caso do banco estudado por Trkman, após algumas tentativas frustradas de implementação do BPM, constatou-se que o mais pertinente seria que, pelo menos uma parte das mudanças propostas fosse implementada rapidamente para apresentar o resultado o mais rápido possível. Dessa forma seria mais fácil obter o apoio da alta e média gerência. Um erro comum entre as organizações e que causa o fracasso na implementação do BPM é a revisão simultânea de todos os processos críticos identificados.
Uso de um sistema de melhoria contínua: a cultura e a estrutura organizacional devem ser propícias para o incentivo da melhoria contínua. Além do incentivo da alta e média gerência, deve ser desenhado um sistema capaz de integrar as iniciativas para a qualidade e melhoria dos processos. No banco estudado por Trkman, ao formalizar uma sugestão, o funcionário recebe uma resposta do proprietário do processo (elogios e benefícios financeiros são utilizados). Além disso, todos os funcionários devem ter acesso a versões atuais dos processos de maneira a incentivar a revisão e melhoria constante.
3. FCS baseados na teoria das tarefas tecnológicas:
Padronização de processos: para os processos padronizados é possível desenvolver soluções tecnológicas adequadas
proporcionando a execução dos processos de maneira consistente e de acordo com as especificações e regras pré-definidas. Entretanto, a organização não pode perder de vista que a imposição de regras rígidas e o excesso de padronização sobre determinados processos pode inibir a criatividade e inovação. O principal desafio da padronização é a preservação da flexibilidade necessária para garantir a vantagem competitiva.
Informatização: aqui se aplica a mesma preocupação apresentada no “nível de investimento em TI”. As organizações não podem acreditar que exclusivamente a informatização vai gerar benefícios à organização. A decisão pela aquisição de um software, por exemplo, deve vir acompanhada pela análise da compatibilidade das necessidades dos processos, revisados e melhorados.
Automação: a modelagem de processos com o objetivo de melhorias deve contemplar a possibilidade de automação de atividades de maneira a melhorar o desempenho do processo. É pela automatização que o monitoramento é viabilizado, principal aspecto do BPM. Além disso, atividades automatizadas podem ser executadas mais rapidamente e com menor custo.
Formação e capacitação dos funcionários: a formação dos funcionários é cada vez mais um pré-requisito para o BPM. Funcionários bem preparados tanto para executar quanto para decidir de forma independente tornam os processos mais ágeis e exigem menor tempo entre “idas e vindas”. Dessa maneira, a disponibilização de informações e a aquisição de conhecimentos pelos funcionários são fundamentais para se ter um processo decisório mais descentralizado. Obviamente, nesses casos os processos devem ser cuidadosamente monitorados para evitar fraudes.
A observância dos fatores críticos de sucesso em conjunto com a avaliação da organização considerando um dos modelos de maturidade BPM são um sinalizador da efetividade das ações da organização rumo ao BPM.
3 METODOLOGIA
Para conhecer o modelo de gestão de processos proposto para a organização pesquisada e identificar em qual estágio da implantação desse modelo a instituição se encontra, de maneira a viabilizar a análise e, consequentemente, a elaboração de um plano de adequação para a implementação da gestão de processos, esta pesquisa foi desenvolvida a partir de um estudo de caso.
A utilização dos estudos de caso nos trabalhos acadêmicos e científicos era vista com desconfiança até meados da década de 70, entretanto, após três décadas, em alguns programas de mestrado em áreas como a Administração, passou a ser o delineamento de pesquisa mais utilizado.
Segundo Gil (2009), o estudo de caso não pode ser confundido com pesquisa qualitativa, o que acontece com frequência. A explicação está no fato de, por não existirem métodos e técnicas específicos para a análise de dados obtidos nos estudos de caso, praticamente todas as estratégias utilizadas em pesquisa qualitativa aplicam-se aos estudos de caso.
Como característica essencial do estudo de caso está a utilização de múltiplos procedimentos de coleta de dados:
Para garantir a qualidade das informações obtidas no estudo de caso, requer-se a utilização de múltiplas fontes de evidência. Os dados obtidos com entrevistas, por exemplo, deverão ser contrastados com dados obtidos mediante observações ou análise de documentos.(GIL, 2009, p.8)
Dessa maneira, os instrumentos para a coleta de dados deste estudo de caso foram: investigação documental, questionário e a observação.
A investigação documental é realizada em documentos arquivados no interior de órgãos públicos e privados de qualquer natureza (Vergara, 2007). Neste trabalho, essa etapa foi realizada durante o ano de 2010 na instituição pesquisada. Além do acompanhamento dos documentos relacionados à gestão de processos produzidos nesse período, houve também o levantamento de documentos gerados a partir de 2005, quando se iniciou na organização o movimento em direção à gestão de processos.
Pela investigação documental, foi possível descrever a proposta inicial sobre a gestão de processos na organização pesquisada e os redirecionamentos realizados posteriormente que impactaram significativamente a implantação do modelo inicial.
Em relação à entrevista, nos estudos de caso, em geral, a técnica é dada como eficiente para obtenção de dados em profundidade e apresenta-se adequada para obter informações das pessoas envolvidas no assunto sobre o que elas pretendem fazer, fazem ou fizeram, como afirma Gil (2009). Entretanto, como a pesquisadora participou do processo de implementação da gestão de processos na instituição desde janeiro de 2009 e acompanhou as iniciativas e os resultados de todas as ações da organização para introduzir o modelo proposto e, durante esse período as entrevistas eram parte da rotina da pesquisadora, optou-se pela realização de um questionário com o objetivo de verificar, quantitativamente, algumas questões sobre a disseminação da cultura da gestão de processos na organização que, pela observação realizada durante a condução das atividades já tinham sido constatadas pela pesquisadora..
O critério de escolha do público para a aplicação do questionário foi a participação do funcionário na Oficina Modelagem de Processos, desenvolvida e oferecida no âmbito da organização pesquisada. No total foram enviados 136 formulários. Foram excluídos do público os participantes da oficina que são funcionários das diretorias responsáveis pelo modelo de gestão de processos.
Quanto à técnica da observação, nos estudos de caso, esta constitui procedimento essencial, pois permite que o observador entre em contato direto com o fenômeno que está sendo estudado, conforme descrito por Gil (2009). Considerando que a pesquisadora é funcionária da organização pesquisada, a observação realizada assume característica de observação participante que, conforme Gil (2009, p. 74), é “uma técnica pela qual se chega ao conhecimento da vida de um grupo a partir de seu próprio interior.”
No período observado, entre 2009 e 2010, foram realizados anotações, ou notas de campo, sobre os eventos presenciados, facilitando a organização das informações e, posteriormente, a análise dos fatos.
Para a análise e interpretação das informações coletadas no estudo de caso, foi escolhida técnica que, segundo Trochim (apud Gil, 2009), baseia-se na comparação de um padrão identificado empiricamente com outro de base prognóstica, ou seja, uma suposição sobre como deveria ser esse padrão. Neste trabalho, para a construção da suposição sobre como deveria ser o modelo identificado na prática, foi utilizado o referencial teórico sobre gestão de processos. A partir daí, é realizada a análise sobre a existência de vínculos entre o modelo empírico e o teórico. Quanto menos os modelos se ajustarem, maior a necessidade de se apresentar um plano de adequação à organização pesquisada.
Para auxiliar na análise dos padrões empíricos e teóricos será adotada a forma tradicional de análise dos estudos de caso que, segundo Gil (2010, p. 123), “consiste na identificação de alguns tópicos-chave e na consequente elaboração de um texto discursivo.”