Expansão de Negócios da Vitalife Indústria de Cosméticos com Foco na Comercialização de Protetores Solares Populares na Região Nordeste do Brasil

Texto

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Centro de Ciências Sociais e Aplicadas

Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios

Expansão de Negócios da Vitalife Indústria de Cosméticos com Foco na Comercialização de Protetores Solares

Populares na Região Nordeste do Brasil

Celso Flávio da Silva

São Paulo 2020

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Celso Flávio da Silva

Expansão de Negócios da Vitalife Indústria de Cosméticos com Foco na Comercialização de Protetores Solares

Populares na Região Nordeste do Brasil

Trabalho de Conclusão do Curso do Mestrado Profissional em Administração do Desenvolvimento de Negócios do Centro de Ciências Sociais e Aplicadas da Universidade Presbiteriana Mackenzie.

Orientador: Prof. Dr. Alexandre Nabil Ghobril

São Paulo 2020

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RESUMO ESTRUTURADO

Título: Expansão de Negócios da Vitalife Indústria de Cosméticos com Foco na Comercialização de Protetores Solares Populares na Região Nordeste do Brasil

Palavras-chave: desenvolvimento de negócios, protetor solar, estratégia de distribuição, inovação em produtos, Nordeste.

Introdução: Este texto descreve o estudo realizado pela Vitalife Indústria de Cosméticos para expandir a comercialização de sua linha de protetores solares para o nordeste brasileiro por meio do canal farmacêutico (farmácias e drogarias).

Metodologia Utilizada: Seguiu-se o método de solução de problemas e aproveitamento de oportunidades proposto por Marcondes, Miguel, Franklin e Perez (2017).

Contexto Investigado: O mercado de protetores solares tem crescido a taxas expressivas nas duas últimas décadas no Brasil, seja pelo maior poder de compra da população, seja por mudanças no comportamento do consumidor. Particularmente no Nordeste do Brasil, dadas as suas características climáticas e culturais e o tamanho da população, além da ausência de grandes fabricantes locais, há sinais de potencial de vendas de protetores solares e oportunidade de negócios para a Vitalife.

Diagnóstico da Situação: Partiu-se da análise de cenários e tendências do ambiente competitivo, tais como o tamanho atual e potencial do mercado do Nordeste para protetores solares, bem como a estratégia de atuação e posicionamento dos principais concorrentes. A seguir, buscou-se compreender o modus operandi dos representantes e distribuidores que atuam na região, bem como suas expectativas e requisitos, com o objetivo de formular estratégias para transpor as barreiras de entrada e colocar os produtos nos pontos de venda.

Intervenção Proposta: O diagnóstico realizado conduziu ao delineamento de um modelo de negócio para a criação de valor aos diversos stakeholders, como representantes, distribuidores, farmácias e consumidor final. O modelo evoluiu pela definição mais precisa da operação junto aos canais de venda, integração da estrutura de produção e logística e análise da viabilidade financeira e riscos.

Resultados Obtidos: Os negócios estão crescendo em um ritmo acelerado, mesmo em um momento de pandemia, com parcerias já concretizadas com quatro distribuidores e com contratação de cinco representantes comerciais locais. Além disso, os primeiros lotes de vendas aos distribuidores e varejistas já ocorreram, inclusive com reposição de mercadoria em ambos os casos e os resultados sinalizam de forma a atender a expectativa da empresa.

Impacto Tecnológico, Econômico e Social: Esse projeto demonstrou-se sustentável e em consonância com os objetivos estratégicos, podendo propiciar a médio prazo um aumento significativo do faturamento global da companhia. Pode ainda, potencializar parcerias com investidores, estratégia em análise para expansão acelerada da companhia. Isso amplia o impacto potencial e relevância do projeto na dimensão econômica, mas também tecnológica (aporte de capital para Pesquisa e Desenvolvimento) e até social (geração de empregos na região).

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ABSTRACT

Title: Business Expansion of Vitalife Indústria de Cosméticos with Focus on Commercialization of Popular Sunscreens in the Northeast Region of Brazil.

Keyword: business development, sunscreen, distribution strategy, product innovation, Northeast.

Introduction: This text describes the study carried out by Vitalife Indústria de Cosméticos to expand the commercialization of its line of sunscreens to the northeast of Brazil through the pharmaceutical retail (pharmacies and drugstores).

Methodology Used: Followed the method of solving problems and taking advantage of opportunities proposed by Marcondes, Miguel, Franklin and Perez (2017).

Investigated Context: The sunscreen market has grown at expressive rates in the last two decades in Brazil, whether due to the population's greater purchasing power or changes in consumer behavior. Particularly in the Northeast of Brazil, given its climatic and cultural characteristics and the population size, in addition to the absence of large local manufacturers, there are signs of potential sales of sunscreens and business opportunities for Vitalife.

Diagnosis of the Situation: It started from the analysis of scenarios and trends in the competitive environment, such as the current and potential size of the Northeast market for sunscreens, as well as the performance strategy and positioning of the main competitors. Next, it sought to understand the modus operandi of representatives and distributors operating in the region, as well as their expectations and requirements, with the aim of formulating strategies to overcome barriers to entry and place products at points of sale.

Proposed Intervention: The diagnosis made led to the design of a business model to create value for the various stakeholders, such as representatives, distributors, pharmacies and the final customer. The model evolved due to the more precise definition of the operation with the retail channels, integration of the production and logistics structure and analysis of financial viability and risks.

Results Obtained: Business is growing at an accelerated pace, even in a time of pandemic, with partnerships already established with four distributors and the hiring of five local sales representatives. In addition, the first batches of sales to distributors and retailers have already occurred, including the replacement of merchandise in both cases, and the results signal in order to meet the company's expectations.

Technological, Economic and Social Impact: This project has proven to be sustainable and in line with strategic objectives, and can provide a significant increase in the company's global revenue in the medium term. It can also enhance partnerships with investors, a strategy under analysis for the company's accelerated expansion. This increases the potential impact and relevance of the project in the economic dimension, but also technological (investment of capital for Research and Development) and even social (generation of jobs in the region).

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Lista de Figuras

Figura 1. Evolução do mercado brasileiro de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos...08

Figura 2. Cadeia de Distribuição ...09

Figura 3. Atividades da indústria, RCAs, distribuidoras e varejo...09

Figura 4. Ranking de fabricantes de produtos para proteção solar no Brasil...10

Figura 5. Linha do Tempo – Vitalife Indústria de Cosméticos...12

Figura 6. Apresentação Produtos Linha MAX SOLAR®...13

Figura 7. Características de um produto popular – Cosmético de Proteção Solar...16

Figura 8. Participação do comércio, reparação de veículos automotores e motocicletas no total de ocupações do Brasil e de cada Região – 2º trimestre de 2018...19

Figura 9. Regiões Metropolitanas mais Populosas da Região Nordeste...19

Figura 10. Roteiro da pesquisa de campo...21

Figura 11. Relógio Estratégico – opções de estratégia competitiva...29

Figura 12. Business Model Canvas – Modelo de Negócio...30

Figura 13. Participação das Companhias no Segmento de Proteção Solar no Brasil...37

Figura 14. Mercado de proteção solar na Região Nordeste (proporcionalidade entre os valores do mercado brasileiro por quantidade de habitantes)...38

Figura 15. Fluxograma de Vendas...42

Figura 16. Fluxo de Caixa...50

Figura 17. Matriz Qualitativa de Probabilidade x Impacto...52

Figura 18. Novos produtos da Linha MAX SOLAR®...57

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Lista de Tabelas

Tabela 1. Posicionamento do Brasil nas categorias do mercado mundial de cosméticos...07

Tabela 2. Processo de elaboração do diagnóstico mercadológico...22

Tabela 3. Matriz de SWOT (Strengths/Forças, Weaknesses/Fraqueszas, Opportunities/Oportunidades, Threats/Ameaças) ...26

Tabela 4. Participação das Companhias para o Seguimento de Proteção Solar no Brasil...36

Tabela 5. Pesquisa de preço concorrentes... 44

Tabela 6. Preço da Cadeia de Distribuição e Consumidor Final...44

Tabela 7. Perspectiva Crescimento em Quantidade de Clientes Distribuidores...46

Tabela 8. Pedido Mínimo Inicial para o Distribuidor...47

Tabela 9. Demonstração do Resultado do Exercício...48

Tabela 10. Margem Líquida...49

Tabela 11. Lista e tratamento de Riscos...52

Tabela 14. Primeiras negociações realizadas com mercado-alvo...56

Tabela 15. Plano de Ação – 5W2H...58

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO _______________________________________________________ 5 1.1. Situação-Oportunidade _________________________________________________ 6 1.2. Objetivo do Trabalho ___________________________________________________ 6 2 CONTEXTO E REALIDADE INVESTIGADA _____________________________ 7 2.1. O Mercado de Cosméticos no Brasil _______________________________________ 7 2.3. Cadeia de Suprimentos da Indústria de Protetores Solares _____________________ 8 2.4. O Mercado de Protetores Solares – Principais Players ________________________ 10 2.5. A Empresa Vitalife ___________________________________________________ 11 2.6. Canais de comercialização dos produtos Vitalife ____________________________ 12 2.7. Linha de Produtos Populares – Proteção Solar ______________________________ 13 3 CARACTERIZAÇÃO DA OPORTUNIDADE _____________________________ 15 3.1 Mercado de Produtos Populares __________________________________________ 15 3.2. Potencial do Mercado da Região Nordeste do Brasil _________________________ 17 3.3. Cultura Nordestina e Exposição Solar _____________________________________ 20 4 DIAGNÓSTICO ______________________________________________________ 21 4.1. Procedimentos adotados no diagnóstico ___________________________________ 21 4.2. Pesquisa de campo com distribuidores e representantes _______________________ 21 4.2.1 Preparação do Diagnóstico __________________________________________ 22 4.2.2. Coleta de Dados __________________________________________________ 23 4.2.3. Preparação da Análise _____________________________________________ 24 4.2.4. Execução da análise _______________________________________________ 24 4.3. Análise de ambiente___________________________________________________ 25 4.4. Síntese do Diagnóstico ________________________________________________ 27 5 PROPOSTA DE SOLUÇÃO ____________________________________________ 28 5.1. Posicionamento Estratégico _____________________________________________ 28 5.2. Modelo de Negócio __________________________________________________ 30

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5.3. Análise de Mercado ___________________________________________________ 32 5.3.2. Market Share - Protetores Solares ____________________________________ 36 5.4. Elementos da Estratégia de Marketing ____________________________________ 38 5.4.1. Linha de Produtos _________________________________________________ 39 5.4.2. Relação com RCAs e Distribuidores __________________________________ 39 5.4.3. Comunicação com o Consumidor Final ________________________________ 40 5.5. Elementos da Operações e Logística ______________________________________ 40 5.5.1. Atividades Internas ________________________________________________ 40 5.5.2. Capacidade Produtiva ______________________________________________ 41 5.5.3. Atividades Externas _______________________________________________ 41 5.5.4. Complexidade da Logística _________________________________________ 42 5.6. Análise Financeira ____________________________________________________ 42 5.6.1. Precificação _____________________________________________________ 43 5.6.2. Cenários para Projeção de Vendas ____________________________________ 45 5.6.3. Fontes de recursos ________________________________________________ 46 5.6.4. Projeção de Resultados _____________________________________________ 47 5.6.5. Análise de Viabilidade _____________________________________________ 49 5.6.6 Análise de risco ___________________________________________________ 51 6 INTERVENÇÃO _______________________________________________________ 56 6.1 Resultados Parciais ____________________________________________________ 56 6.2. Plano de Ação _______________________________________________________ 57 7 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONTRIBUIÇÕES ________________________ 59

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1 INTRODUÇÃO

Diante do atual panorama econômico, várias empresas têm implementado medidas importantes para a manutenção de seus negócios, considerando tanto as novas posturas de consumidores mais exigentes e bem informados, quanto as constantes mudanças no cenário competitivo. Pequenas, médias e grandes empresas estão reinventando seus modelos de negócios, contemplando essa nova realidade e, para isso, buscam criar alternativas que vão desde a estruturação interna das companhias no que tange à redução de custos de produção, à redução de equipes de trabalho, aos investimentos em tecnologia, à revisão de projetos, à criação de produtos mais eficientes com menor custo, aos planejamentos tributários, financeiros e fiscais, bem como à atuação em novos mercados.

O segmento de cosméticos no Brasil, apesar de ter grande relevância no cenário mundial, é o quarto mercado global, com um crescimento de 10% ao ano. Conta com um indicativo de que as famílias brasileiras, em média, utilizam 1,5% de seus orçamentos com produtos cosméticos (SEBRAE, 2019). Ainda assim, as empresas do setor não deixam de contemplar ações que visam a tais alternativas.

Os cosméticos são, hoje, uma realidade presente no cotidiano das pessoas, seja para o embelezamento, prevenção, proteção ou higiene pessoal, em todas as classes sociais, gêneros e idades. Isso fica evidente, percebendo o comportamento das pessoas em relação ao uso frequente de produtos cosméticos, como, por exemplo, o uso de shampoos, desodorantes, sabonetes, cremes dentais, produtos para o barbear, produtos depilatórios, maquiagem, proteção solar dentre outros.

Em relação ao Brasil, o aumento da renda dos brasileiros, gerando acesso das classes mais baixas a produtos cosméticos foi um importante fator que contribuiu para esse cenário. Outro fator diz respeito aos constantes lançamentos das indústrias, o que aumenta a competitividade e gera mais opções de produtos aos usuários (SEBRAE, 2019).

Do ponto de vista regional, o maior mercado consumidor de cosméticos está concentrado na região Sudeste, pois apresenta o maior rendimento médio mensal real domiciliar per capita de R$ 1.639,00, à frente da região Norte com R$ 886,00 e região Nordeste com R$ 815,00 (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística [IBGE], 2019). A região Sudeste possui, ainda, uma massa de rendimento do país de R$ 143,7 bilhões, sendo este valor superior à soma das demais massas de rendimento regionais. As Regiões Sul com R$ 47,7 bilhões e Nordeste com R$ 46,1 bilhões produziram cerca de 1/3 cada, da massa da Região Sudeste.

A região Norte apresentou R$ 15,8 bilhões; a região Centro-Oeste, R$ 24,4 bilhões, as quais são responsáveis pelo equivalente a 11,0% e 17,0%, respectivamente, da Região Sudeste (IBGE,

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2019). Todavia, o mercado do Nordeste tem apresentado expressivos sinais de potencial crescimento de consumo em nível nacional, sendo a segunda mais importante região brasileira com 18,82% de liderança de consumo e a segunda com maior população (Índice de Potencial de Consumo [IPC MAPS], 2019). Desta forma, o Nordeste torna-se uma região interessante para introdução de uma marca com característica popular, na qual a apresentação, a qualidade e o preço são fundamentais para uma boa adesão do consumidor.

1.1. Situação-Oportunidade

Diante de tal perspectiva, a Vitalife Indústria de Cosméticos, situada no município de Aparecida de Goiânia-GO, percebe a oportunidade de expandir a comercialização de seu portfólio de produtos para a região Nordeste do país, em particular, sua linha de protetores solares para o mercado “popular”, o qual abrange os canais de distribuição prioritariamente farmacêuticos (farmácias e drogarias) e, em segundo plano, o alimentar (supermercados).

1.2. Objetivo do Trabalho

O objetivo deste trabalho é apresentar o relato do processo percorrido pela empresa, desde a análise de mercado até a definição da estratégia para introdução dos produtos da Vitalife Indústria de Cosméticos no mercado do Nordeste.

Isso inclui: (a) o dimensionamento do potencial de mercado; (b) a definição de posicionamento de marca; (c) o comportamento do consumidor; (d) os canais e os parceiros de distribuição; (e) a viabilidade financeira do negócio; (f) os pontos de venda, e (g) o plano de ação.

Considerando que o projeto já está em implementação, pretende-se também apresentar, ao final do trabalho, (h) os resultados parciais do projeto, e (i) a análise crítica dos resultados obtidos.

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2 CONTEXTO E REALIDADE INVESTIGADA 2.1. O Mercado de Cosméticos no Brasil

De acordo com dados da Associação Brasileira de da Indústria de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (ABIHPEC), publicados no Livro de Tendências de 2019/2020, o desenvolvimento da indústria brasileira de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (HPPC) foi significativo nas duas últimas décadas, com crescimento médio na ordem de mais de 10% ao ano.

Neste aspecto, o Brasil ocupa, hoje, a quarta posição no ranking mundial, ficando atrás apenas dos Estados Unidos, China e Japão (SEBRAE, 2019).

2.2. Dados e tendências do Mercado

Na privilegiada segunda posição no ranking mundial de consumo de produtos de proteção solar, atrás somente dos Estados Unidos (Euromonitor, 2017), o Brasil é também um dos mais promissores mercados do planeta, com previsão de atingir R$ 4,1 bilhões em vendas em 2022. Em 2017, a receita foi de US$ 3,4 bilhões, sendo que a Johnson & Johnson ficou com mais de 1/3 desse bolo, o que representa 34% (Euromonitor, 2017).

O consumo de cosméticos no Brasil soma-se um total de 30 bilhões de dólares, o que representa 6,2% do consumo mundial, de acordo com estudos da Euromonitor (2017). Este estudo aponta, ainda, que, em relação ao consumo mundial, o brasileiro está em segundo lugar no uso de desodorantes, perfumes, produtos masculinos e proteção solar; em terceiro lugar, para produtos infantis, no cenário mundial, conforme Tabela 1 (COSMETIC INNOVATION, 2018).

Tabela 1. Posicionamento do Brasil nas categorias do mercado mundial de cosméticos

Fonte: Euromonitor (2017).

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No ano de 2017, a indústria do segmento demonstrou um resultado positivo de crescimento de 2,75%, conforme Figura 1, mesmo diante do cenário de recessão econômica que o Brasil enfrentava naquele momento, devido ao quadro de estresse sociopolítico, demonstrando ser este um mercado de ótimas oportunidades e consumo (COSMETIC INNOVATION, 2018).

Figura 1 – Evolução do mercado brasileiro de Higiene Pessoal, Perfumaria e Cosméticos (HPPC) Ex-Factory

Fonte: COSMETIC INNOVATION/ABIHPEC, (2018).

Destacam-se dados de desempenho dos últimos dois anos da indústria de cosméticos no Brasil, os quais são fornecidos por estudos de consultorias independentes, mas não disponíveis para acesso livre. Todavia, considerando os objetivos deste trabalho, entende-se que o mais relevante não são os números absolutos, mas a sinalização de uma tendência. Em particular, o foco prioritário do trabalho pertence ao mercado de protetores solares que vem apresentando crescimento de consumo consistente na última década.

2.3. Cadeia de Suprimentos da Indústria de Protetores Solares

Embora existam modelos de produção e de distribuição distintos na indústria de protetores solares no Brasil, o modelo que predomina é de industrialização e de produção própria, com distribuição indireta para a rede de varejo, por meio de distribuidores e representantes comerciais.

A Figura 2 representa a cadeia de suprimentos típica na indústria de protetores solares.

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Figura 2. Cadeia Distribuição

Fonte: ilustração desenvolvida pelo autor, baseada em modelo representação de uma Supply Chain

Na Figura 2, pode-se observar a cadeia de suprimentos com os fornecedores de primeira e de segunda camada a sentido montante. A empresa-foco, ao centro, é responsável pelos processos de compras, logística, comercial e marketing, produção, pesquisa & desenvolvimento e finanças. A sentido jusante, estão: os Representantes Comerciais (RCAs), os clientes de primeira camada, os clientes de segunda camada e o consumidor final. O fluxo-produto está a sentido jusante da cadeia de distribuição.

Ferguson (1993) destaca a relevância para o negócio em se perceber o importante papel dos Stakeholders dentro da cadeia de distribuição e a dinâmica predominante em determinados mercados. Conforme ilustrado na Figura 3, destacam-se, inicialmente, dois grupos com importantes papéis para maximizar os resultados esperados, que são os Representantes Comerciais (RCAs) e os distribuidores.

Figura 3. Atividades da indústria, RCAs, distribuidoras e varejo

Fonte: desenvolvido pelo autor.

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Ambos têm muita importância para o sucesso da colocação dos produtos no ponto de venda, seja no canal alimentar (mercados), seja no canal farma (farmácias e drogarias).

O Representante Comercial (RCA) é o profissional que tem por finalidade representar os interesses de uma determinada empresa. Neste caso, a indústria, perante seus clientes tendo como principal atividade as vendas e, como atividades paralelas, a busca por oportunidades, a viabilização das oportunidades de negócios, a prospecção de interessados, a negociação, o pós- vendas, o pós-entregas, os feedbacks e as pesquisas de satisfação.

Já os Distribuidores são aqueles intermediários que adquirem lotes de produtos diretamente da indústria para revender ou para uso, com fins comerciais. Kotler (1998) afirma que os distribuidores são diferentes dos varejistas, em aspectos como: os volumes das transações, que são maiores que o varejo; a região de atuação, cobrindo uma maior área geográfica e obtendo incentivos do governo em relação a diferentes regulamentações e impostos.

2.4. O Mercado de Protetores Solares – Principais Players

O mercado de protetores solares no Brasil é um dos mais promissores do mundo e o maior mercado da América Latina. Segundo dados da ABIHPEC (2018), o Brasil é responsável por cerca de 20% do consumo de protetores solares no mundo e 82% na América Latina.

As três líderes possuem pouco mais de 50% da participação do mercado: a Johnson &

Johnson lidera o mercado com participação de 38,1% (registrada em 2015); a Beirsdorf AG ocupa o segundo lugar com 11,7% de participação no mercado (2015), o Grupo L’Oréal está em terceiro lugar, com uma participação de 9,8% (2015), seguidos pela Avon, em quarto lugar, e a Hypermarcas, em quinto lugar, conforme Figura 4 (COSMETIC INNOVATION, 2018).

Figura 4 – Ranking de fabricantes de produtos para proteção solar no Brasil.

Nota: Fonte COSMETIC INNOVATION/Euromonitor 2017.

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Assim sendo, entende-se que, para efeito de concorrentes diretos da marca MAX PROTETOR SOLAR da Vitalife Indústria de Cosméticos Ltda no mercado do Nordeste, os principais são:

 Marca: Sundown – Indústria: Johnson e Johnson;

 Marca: Nivea – Indústria: Beiersdorf;

 Marca: Neutrogena – Indústria: Neutrogena;

 Marca: Cenoura e Bronze – Indústria: Coty.

2.5. A Empresa Vitalife

A Vitalife Indústria de Cosméticos é uma empresa brasileira, fundada em 2001 (Figura 5), instalada no Estado de Goiás, na região Centro Oeste do Brasil, em um dos principais polos cosméticos do país, no município de Aparecida de Goiânia.

A missão da empresa é: “criar, fabricar e comercializar produtos e serviços inovadores, seguros e diferenciados, visando ao crescimento econômico, social e ambiental na sua atuação”.

A visão da empresa é: “criar produtos e serviços que promovam, sempre em conjunto, a saúde e a beleza como formas de valorizar o bem-estar e a vida”.

A Vitalife Indústria de Cosméticos atua no setor industrial, fabricando e distribuindo produtos para o segmento de dermocosméticos, como protetores solares, hidratantes faciais, sabonete de limpeza facial, clareadores e antienvelhecedores faciais, além de distribuir produtos de outras indústrias não conflitantes com os de fabricação própria, tais como: suplementos alimentares, escovas dentais clínicas e produtos de cuidados com as unhas.

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Figura 5. Linha do Tempo – Vitalife Indústria de Cosméticos

Nota: Histórico da Companhia

A Figura 5 demonstra as principais conquistas da empresa descrita em uma Linha do Tempo, desde a sua fundação no ano de 2001. Este trabalho comercial de maior relevância com suas marcas teve início no ano de 2008 dentro do Estado de Goiás e, em 2011, estendeu-se para o Distrito Federal, Tocantins e Rio de Janeiro. Na sequência, em 2016, a Vitalife teve sua primeira experiência com a exportação e, em 2018, lança a marca MAX SOLAR®.

2.6. Canais de comercialização dos produtos Vitalife

A Vitalife Indústria de Cosméticos Ltda atua, hoje, nos estados de Goiás, Distrito Federal, Tocantins, Mato Grosso, Santa Catarina, São Paulo (interior), Rio de Janeiro, Tocantins, Maranhão (sul) e Pará (sul).

O canal de comercialização de seus produtos tem a sequência ilustrada na Figura 3, contudo, os atuais distribuidores atuam somente no canal do varejo farmacêutico, com foco na comercialização em farmácias e drogarias desses estados. Além disso, hoje, a empresa também atua no mercado exterior, mediante ações comerciais com importadores em seis países, sendo dois destes no Oriente Médio e quatro na América do Sul.

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Outro mecanismo de comercialização da Vitalife Indústria de Cosméticos Ltda é o e- commerce, realizado via plataforma de compras digitais, por meio da internet, atendendo especificamente o consumidor final, sendo os produtos vendidos com a precificação semelhante ao disponibilizado pela farmácia e drogaria. Em resumo, os canais atuais de comercialização da empresa são:

 Distribuidora – Atendimento a grandes atacadistas que atuam como distribuidores (SP, MG, RJ, SC, PR, RS, TO, PA, MA, GO e DF) para o canal farma;

E-commerce – Atendimento direto ao consumidor final, utilizando a plataforma logística dos Correios (Brasil).

2.7. Linha de Produtos Populares – Proteção Solar

Com interesse na ampliação de suas atividades comerciais, a Vitalife Indústria de Cosméticos criou um portfólio de produtos (Figura 6), caracterizados como populares, a fim de atender os mercados em que já atua, bem como a região Nordeste. São estes:

 Max Proteror Solar FPS 30;

 Max Protetor Solar FPS 60;

 Max Protetor Solar BB Cream FPS 30;

 Max Protetor Solar FPS 60 Kids;

 Max Protetor Solar FPS 30 Labial;

 Max Solar Loção Hidratante E Pós-Sol.

Figura 6 – Apresentação Produtos Linha MAX SOLAR®

Nota Fonte: Vitalife Indústria de Cosméticos Ltda

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Toda a Linha de produtos Max Solar conta com alta tecnologia em relação aos processos produtivos, estabilidade microbiológica e físico-química, embalagem coextrusada (múltiplas camadas de polímeros com finalidade de proteger e preservar o produto), fotoestabilidade e matérias primas mundialmente aceitas pelos órgãos sanitários dos cinco continentes, as quais são oriundas de fornecedores validados e de grande expressão internacional como Basf®, Ashland®, DSM®, Lubrizol®, dentre outros.

Além disso, apresenta benefícios quanto ao uso, pois confere uma ergonomia no manuseio e praticidade tanto no uso individual com embalagens de bolsa, quanto no uso familiar com embalagens maiores, conferindo melhor custo-benefício ao consumidor final.

Destaca-se, ainda, que a marca MAX SOLAR® e suas ilustrações foram devidamente registradas junto ao Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), conforme apresentado no Anexo 1.

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3 CARACTERIZAÇÃO DA OPORTUNIDADE

A oportunidade percebida vincula-se ao contexto de ampliar a área de comercialização da linha de produtos populares da empresa Vitalife Indústria de Cosméticos Ltda, com foco de atuação no mercado do Nordeste, com propósito de: aumentar o faturamento, gerar ganhos na escala de produção e melhorar o posicionamento da marca.

3.1 Mercado de Produtos Populares

Conceituar um produto como sendo popular não é uma questão fácil. De forma simplista e genérica, um produto popular é aquele que foi criado para um público de baixa renda. Contudo, é notório que essa definição carece de maior detalhamento, por se tratar de uma característica específica de mercado, em países em desenvolvimento, e ser um assunto bastante recente.

Diante disso, para definir bens populares com maior assertividade, foi aplicada, neste contexto, a teoria econômica para essa definição, tratando, desta forma, de revisar o conceito de efeito-renda e efeito-substituição, segundo a Teoria Microeconômica.

De acordo com Ferguson (1993), a variação de preços para produtos e/ou serviços pode ser influenciada por dois efeitos:

(1) o efeito-substituição é a variação da demanda em detrimento a uma variação do preço relativo dos bens em que sua renda real permanece constante. Desta forma, o consumidor segue de um ponto de equilíbrio para outro, quando o preço de um bem varia e os outros bens e a renda continuam constantes, sugerindo que se o preço de um produto diminui, mais unidades são compradas. Uma forma de exemplificar o efeito-substituição é perceber quando o varejo realiza promoções em uma determinada marca ou produto, oferecendo esses a um preço menor em relação ao praticado pelo mercado. Nesta situação, existe uma tendência maior de compra, considerando que a renda do indivíduo permanece no mesmo patamar e, assim, o consumidor pode, inclusive, migrar de um produto para outro, contanto que o preço seja inferior;

(2) o efeito-renda sugere uma mudança no consumo de um determinado bem resultante de um aumento do poder de compra com os preços mantidos constantes. De acordo com Pindynck e Rubinfeld (2005), os consumidores adquirem maiores quantidades quando suas rendas aumentam.

No entanto, sugere, ainda, que, exclusivamente, para bens inferiores, quando a renda aumenta, o consumo cai, sugerindo, aqui, que os consumidores que têm suas rendas aumentadas podem migrar para produtos superiores.

Isto posto, percebe-se a definição de produtos populares, baseado no contexto da Teoria da Microeconomia, em que bens populares se aproximam dos bens inferiores no instante desde que

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haja aumento na renda das pessoas, as quais não irão substituir sua mercadoria por outra superior ou normal.

Outro aspecto – para caracterizar um produto popular – é quanto à apresentação que define suas características, em que, na maioria das vezes, possuem aspectos visuais mais chamativos com cores e desenhos mais intensos e com conteúdo ou gramaturas maiores.

No caso específico de cosméticos para produtos de proteção solar, percebe-se que muitas empresas tradicionais no mercado possuem duas marcas descritas na Figura 7, as quais atendem, certamente, públicos diferentes, baseando sua estratégia no contexto de efeito-renda.

Figura 7 - Características de um produto popular – Cosmético de Proteção Solar

Fonte: Pesquisa realizada em análise de posicionamento de marcas de produtos de proteção solar, no mercado do varejo farmacêutico, farmácias e drogarias (2019).

Além disso, no Brasil, os produtos populares, na sua grande maioria, são comercializados nos canais alimentares (supermercados, mercearias, lojas conveniências); farmacêutico (farmácias e drogarias), e cosméticos (lojas especializadas em produtos cosméticos), diferentemente dos produtos-prêmio, os quais são comercializados em canais específicos de vendas.

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3.2. Potencial do Mercado da Região Nordeste do Brasil

De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatísticas – IBGE, a região Nordeste conta com uma população de mais de 56 milhões de habitantes (IBGE, 2019), e isso a torna a segunda região mais populosa do Brasil, sendo a terceira maior economia do país, atrás das regiões sudeste e sul, respectivamente.

A economia da Região Nordeste do Brasil é bastante diversificada, sendo a agroindústria baseada no processamento do açúcar, do cacau e da fruticultura, do extrativismo vegetal e mineral, na indústria, no comércio, nas atividades turísticas e na exploração de petróleo. Alguns aspectos que demonstram o potencial econômico da região são apresentados a seguir.

Extrativismo vegetal e mineral é responsável por 95% da produção do consumo brasileiro de sal marinho (RN) e gesso (PB), sendo que a região Nordeste também explora e produz petróleo e seus derivados, gás natural e babaçu.

A Indústria na Região Nordeste vive um franco processo de crescimento. O Complexo Industrial Portuário de Suape, localizado na cidade de Ipojuca, em Pernambuco, a 40 km ao sul da cidade do Recife, é um dos principais polos de investimentos do país. São mais de 120 empresas instaladas, entre estas: a Refinaria Abreu e Lima; o Estaleiro Atlântico Sul; a Petrobras Distribuidora S/A; a Shell do Brasil S/A; a Arcor do Brasil Ltda; a Bunge Alimentos, entre outras.

O Polo Petroquímico de Camaçari, na Bahia, tem mais de 90 empresas químicas e petroquímicas instaladas. Fortaleza constitui um centro industrial nos setores têxtil, alimentar, de calçados e de confecção de roupas. Ao redor do Recife, na Região Metropolitana, estão instaladas indústrias mecânicas, de papel, de produtos alimentícios, de cimento, têxtil, de material elétrico e outras.

O Turismo do Nordeste é um fator importante para a economia da região. A região concentra grandes áreas repletas de belezas naturais, como o extenso litoral, com praias de águas quentes e cristalinas que estão entre as mais bonitas do país, o arquipélago de Fernando de Noronha (PE), o Parque Nacional dos Lençóis Maranhenses, os Canyons do São Francisco, entre outros.

Na Região Nordeste, estão localizadas cidades históricas, patrimônios da humanidade, como os centros históricos de Olinda (PE), São Luís (MA) e Salvador (BA). A cidade de João Pessoa guarda construções barrocas do século XVI. O centro histórico do Recife concentra grande número de construções históricas. O teatro de Nova Jerusalém (PE), o maior teatro ao ar livre do mundo, já levou, para a região, mais de três milhões de pessoas.

Estudo realizado pelo Ministério do Turismo (MTur, 2013) aponta que o Nordeste possui um turismo pujante, respondendo por 9,8% do seu Produto Interno Bruto (PIB) e é a região

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preferida dos turistas domésticos com 49,9% dos brasileiros que pretendem viajar pelo Brasil, mesmo numa época em que a Região Sudeste abrigava a sede dos Jogos Olímpicos e Paraolímpicos, no ano da pesquisa, em que ficou em segundo lugar na preferência com 25,2%, seguidas pela região Sul (13,7%); Centro-Oeste (8%) e Norte (3,7%), da preferência (MTur, 2016). Este cenário aumenta o consumo, tendo em vista a grande quantidade de pessoas, principalmente nas regiões litorâneas. Já, no ano seguinte, a preferência subiu para 50,6% (MTur, 2016), ou seja, mais da metade dos turistas brasileiros desejam viajar pelo Nordeste.

Estados nordestinos como Ceará, Pernambuco e Bahia são respectivamente os que mais receberam recursos do MTur para obras de infraestrutura turística no ano de 2018: R$ 710 milhões, R$ 395 milhões e R$ 346 milhões, respectivamente. Se depender dos viajantes brasileiros, o Nordeste vai continuar em evidência na alta temporada. Esta região é a preferida de 43,4% dos consumidores que manifestaram intenção de viajar, de acordo com a pesquisa Sondagem do Consumidor (2018) – Intenção de Viagem, realizada pelo Ministério do Turismo, em parceria com a Fundação Getúlio Vargas. Isto demonstra o potencial da região, seja no contexto de consumo da população, bem como da população flutuante, oriunda do turismo.

Na Agricultura, o tradicional cultivo da cana-de-açúcar é responsável pela produção do açúcar e do etanol, na Zona da Mata, região que se estende numa faixa litorânea, que vai do Rio Grande do Norte até o sul da Bahia, com destaque para os estados de Alagoas, Pernambuco e Paraíba. A cultura do milho, feijão, café, mandioca, coco, castanha de caju, banana, sisal e algave predomina em diversos estados (Só Geografia, 2007/2020).

O Meio Norte (Nordeste Ocidental), onde estão os estados do Maranhão e Piauí, cortado por vários rios, ao longo dos quais se formam grandes planícies fluviais, é aproveitado, principalmente, para a cultura do arroz (Só Geografia, 2007/2020).

A fruticultura irrigada, beneficiada pelo clima tropical, é desenvolvida no Vale do Rio Açu, no Rio Grande do Norte, com grande produção de melão, de melancia, etc. No Vale Médio do rio São Francisco, no Sertão, principalmente nas cidades de Petrolina (PE) e Juazeiro (BA), são produzidas uva, manga, melão, abacaxi, mamão, entre outras frutas, as quais são vendidas para o mercado interno e exportadas, através do aeroporto internacional de Petrolina, para diversos países (Só Geografia, 2007/2020).

A Rota do Vinho, no Vale do Rio São Francisco, com sete vinícolas instaladas nas cidades de Petrolina, Santa Maria da Boa Vista e Lagoa Grande – todas em Pernambuco e Juazeiro – na Bahia, concentra um polo industrial e turístico, com toda a infraestrutura para os visitantes (Só Geografia, 2007/2020).

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O comércio destaca-se via estudo apresentado pelo Banco do Nordeste, mediante o Escritório Técnico de Estudos Econômicos do Nordeste (ETENE), no aspecto regional, a atividade-comércio tem maior participação no Nordeste com 20,8%, seguido pela região Norte, com 20,7%, e a região Centro-Oeste, com 18,9%, tendo também participação superior à média nacional, conforme Figura 8 (JUNIOR, 2018).

Figura 8 – Participação do comércio, reparação de veículos automotores e motocicletas no total de ocupações do Brasil e de cada Região – 2º trimestre de 2018.

Fonte: Junior, 2018. Elaboração do BNB/ETENE, com dados do IBGE (2018).

Outro aspecto relevante é a existência de doze regiões metropolitanas, sendo a maioria na região litorânea, onde estão presentes as principais capitais como Recife, Salvador e Fortaleza, conforme destacado na Figura 9, o que demonstra ótimas perspectivas no processo de logística e de distribuição de produtos manufaturados, devido à aglomeração de população.

Figura 9 – Regiões Metropolitanas mais Populosas da Região Nordeste

Fonte: IBGE, 2018.

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Diante de tais evidências, pode-se inferir que a região Nordeste do Brasil já é um mercado significativo e, ainda, apresenta uma perspectiva de crescimento importante nos próximos anos.

Isso torna a região atrativa para diversas indústrias que ainda não distribuem seus produtos de forma efetiva nesta região, como é o caso da Vitalife.

3.3. Cultura Nordestina e Exposição Solar

De acordo com Cascudo (1983), a cultura popular pode ser entendida como o resultado da

“sabedoria oral”, ou seja, a memória coletiva anterior aos conhecimentos percebidos pelo contexto científico, propondo um “instinto de conservação para manter o patrimônio sem modificações sensíveis, uma vez assimilado [...]”.

A cultura nordestina está associada a diferentes atividades de sua população, a saber:

música, dança, artesanato, arte popular, jogos, brincadeiras e festas populares, como Carnaval, São João, São Pedro, festa de padroeira, festa de apartação (vaquejada) e festa de reis (AYALA, 2001).

Na grande maioria das atividades culturais, percebe-se uma maior atividade externa das pessoas. Neste sentido, destaca-se uma maior exposição solar e, por consequência, maior necessidade de proteção solar quando ocorre ao longo do dia. Diante disso, o uso do protetor solar deve ser uma prática que evidencia a prevenção contra danos na pele humana.

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4 DIAGNÓSTICO

Durante o processo de elaboração do diagnóstico, é importante levantar uma série de informações. De acordo com Marcondes et al. (2017), no diagnóstico, deve-se apresentar de forma clara e objetiva o problema ou a oportunidade de mercado, tendo em vista o fato de este ser o elemento gerador de todo o trabalho. Ainda, segundo os autores, é importante indicar as fontes utilizadas e descrever o processo e o uso de técnicas para levantamento de dados e informações.

4.1. Procedimentos adotados no diagnóstico

Neste trabalho, o diagnóstico foi concentrado principalmente no entendimento do modus operandi dos representantes e distribuidores que atuam na região nordeste.

Para tanto, optou-se por buscar informações junto aos potenciais parceiros e nos canais de distribuição de protetores solares no Nordeste, além de entender quem são os principais “atores”, como atuam na região, quais as alternativas existentes, as barreiras e as oportunidades.

Em seguida, após compreender o modus operandi do mercado, seus atores e barreiras, procedeu-se a uma análise estratégica, considerando o potencial da Vitalife em aproveitar a oportunidade, utilizando-se ferramentas como análise da Matriz de SWOT (Strengths/Forças, Weaknesses/Fraqueszas, Opportunities/Oportunidades, Threats/Ameaças) e Relógio Estratégico.

No final do capítulo, apresenta-se uma síntese do processo do diagnóstico e divulgam-se as principais conclusões para apoio ao processo de decisão.

4.2. Pesquisa de campo com distribuidores e representantes

A fim de desenvolver uma conduta orientativa e racional, a qual contemple ações sistemáticas e sequenciais, foi de suma importância a definição de um roteiro para a elaboração do diagnóstico.

Neste sentido, buscou-se o modelo proposto na Figura 10, descrevendo cinco etapas de atividades executadas no processo sempre conduzidas ao objetivo principal.

Figura 10 – Roteiro da pesquisa de campo

Fonte: Elaborado pelo autor, com base em Ferrell e Hartline (2011).

Entre o período de agosto e dezembro de 2019, a diretoria da Vitalife Indústria de Cosméticos Ltda iniciou o processo de diagnóstico, conforme proposto na Figura 11, com apoio da equipe interna, sob gestão do Diretor Comercial, como etapa para iniciar o trabalho de expansão

Preparação do Diagnóstico

Coleta de dados

Preparação da análise

Execução da análise

Sintetização dos resultados

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comercial da empresa na região Nordeste brasileira, comercialização de produtos de proteção solar. O trabalho teve importante participação da equipe interna, envolvendo os departamentos, comercial, contábil, jurídico, financeiro, marketing e administrativo, com avaliação detalhada e coleta de dados, seguindo o cronograma demonstrado na Tabela 2, incluindo etapas, atividades, cronograma, participantes e duração (período de disponibilidade dos participantes no processo de diagnóstico).

Tabela 2 - Processo de elaboração do diagnóstico mercadológico

Fonte: Relatórios de serviços da internos e depoimentos de entrevistados

4.2.1 Preparação do Diagnóstico

Nesta etapa, houve uma reunião com os Sócios e Diretores da empresa, a fim de exposição das ideias por parte do Diretor Comercial, rascunhando ações preliminares e definindo os objetivos a serem alcançados, num determinado espaço de tempo. Além disso, foram discutidas questões de relevante importância como as tributárias, logísticas, capacidade produtiva interna, produtos a serem comercializados, captação de distribuidores, contratação de RCAs, prazo de entrega, prazos e descontos aos clientes e definição dos integrantes no projeto e o período para realização do diagnóstico.

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4.2.2. Coleta de Dados

A coleta de dados primários foi iniciada com a realização de entrevistas com RCAs locais e gestores, diretores ou compradores de distribuidoras com sede e atividade comercial na região Nordeste. Em seguida, foi trabalhado a identificação das fontes de informações mediante stakeholders, envolvendo os atuais clientes distribuidores e fornecedores, bem como outros RCAs de segmentos com finalidades semelhantes. Ademais, informações e coletas de dados internos, no departamento contábil fiscal, foram de suma importância para o preenchimento dos formulários de pesquisas. Posteriormente, foram realizadas três entrevistas com RCAs, que atuam e atendem distribuidoras em cidades distintas do Nordeste brasileiro, identificando aspectos primários para embasamento estratégico, conforme apresentado no Apêndice A.

Após a realização da pesquisa, foi percebido que um distribuidor pode atender mais de um estado e que são necessárias a contratação de uma distribuidora no canal farma e um distribuidor no canal alimentar, sendo que ambos venderão em suas áreas de atuação. E que, de acordo com os representantes entrevistados, é necessário realizar uma pesquisa de campo para perceber se os preços de venda dos produtos estarão competitivos com os concorrentes, baseados numa precificação que obedece ao padrão de margem atribuída ao distribuidor com 50% e ao varejo, também 50%.

Por fim, três fatores foram considerados relevantes para o fechamento da parceria de distribuição: (1) prazo de pagamento estendido, (2) bonificações: estes serão usados para introdução dos produtos nos Pontos de Vendas (PDVs), e (3) descontos (haja vista estarem atrelados os descontos ao volume de compras).

O próximo passo contemplou as entrevistas realizadas com compradores e diretores de quatro distribuidoras, com intuito de definir melhor as ações, a partir do entendimento dos anseios do distribuidor, conforme descrito no Apêndice B.

As entrevistas com os gestores das distribuidoras foram baseadas em um roteiro de doze perguntas, com o objetivo de compreender como o mercado trabalha e as possíveis alternativas para a Vitalife. Assim, pode-se perceber que existem distribuidores que atendem a vários estados e outros que atendem a apenas um e que tem muito anos de atuação no mercado local.

Outro aspecto interessante está na política de contratação dos vendedores das distribuidoras com regime de Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), estabelecido pelo contrato formal em Carteira de Trabalho, isto proporciona possibilidades de melhores atividades de campanhas de vendas, podendo atuar de forma mais incisiva na cobrança dos resultados. Essas campanhas foram uma das solicitações apresentadas nas respostas, como forma de melhorar os resultados em vendas

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da equipe. Entretanto, observou-se a dificuldade em se trabalhar novos produtos em seus campos de atuação, por ser uma marca desconhecida.

Notou-se também que as empresas são optantes pelo regime tributário de Lucro Real, evidenciando ser empresas bem-estruturadas em departamentos contábil-fiscal e que, por sua vez, irão requerer os repasses tributários oriundos dos créditos fiscais das transações dos Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS), os quais contemplam as diferenças de alíquotas dos estados.

4.2.3. Preparação da Análise

A preparação da análise foi desenvolvida em três atividades, sendo ambas auxiliadas pelo assistente comercial.

A primeira propôs a transcrição dos dados coletados de forma a ficar mais compreensível, seguindo um alinhamento de ideias e com compreensão mais adequada das respostas, com a finalidade de transformá-las em informações, com propósito de discutir qual melhor caminho a ser tomado.

A segunda atividade contemplou a verificação e tratamento dos dados, sempre observando as legislações tributárias, com auxílio do contador interno da empresa, para assegurar que as tomadas de decisões cumpriam as regras.

A terceira atividade foi a discussão entre os participantes para avaliação dos dados qualitativos com o intuito de obter a finalização das ideias e sugestões. Estas etapas foram realizadas num período total de seis horas.

4.2.4. Execução da análise

A execução da análise foi importante para confrontar, num primeiro momento, os dados e as informações relacionados ao ambiente interno com a proposta inicial de objetivo principal, analisando o portfólio de produtos, preços, prazos, logística, carga tributária, contratos, contratação de RCAs, avaliação de equipe e resultados, mecanismos de vendas, relacionamento com o cliente, estratégia de marketing e divulgação.

A análise também proporcionou, num segundo momento, um melhor entendimento das relações necessárias com os diversos agentes e intermediários, os custos de transação associados, bem como reflexão sobre o modelo de governança que minimiza os riscos do negócio. Também deverão ser considerados os custos ex ante relacionados com a elaboração e a negociação, e os custos ex post, como forma de definir as melhores condutas para manutenção dos acordos (WILLIAMSON, 1985).

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4.3. Análise de ambiente

A análise de ambiente permitiu uma melhor compreensão das oportunidades de atuação da empresa, bem como a observação das competências e os recursos internos para aproveitamento dessas oportunidades. Também permitiu uma avaliação dos pontos fracos, perante a concorrência e uma reflexão de como a empresa pode superar ou mitigar os riscos daí decorrentes.

Para essa análise, optou-se, preliminarmente, pelo método conhecido como “Análise SWOT”. Não há registros precisos sobre a origem desse tipo de análise, porém há referências de que a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. O modelo proposto pela escola é a "formulação de estratégia que busque atingir uma adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas"

(MINTZBERG, AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).

A análise SWOT é conhecida como uma técnica utilizada para análise de cenário como base para gestão e planejamento estratégico de uma corporação ou empresa, mas, podendo, devido à sua simplicidade, ser utilizada para qualquer tipo de análise de cenário. A técnica propõe a identificação do cenário analisado em quatro grupos, sendo dois externos: Ameaças e Oportunidades; dois internos: Forças e Fraquezas. Daí o acrônimo SWOT, oriundo do idioma inglês: Strengths (Forças), Weaknesses (Fraquezas), Opportunities (Oportunidades) e Threats (Ameaças).

Tendo como base a expansão da atuação da Vitalife para o mercado do Nordeste, elaborou- se a matriz SWOT, apresentada na Tabela 3.

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Tabela 3 - Matriz de SWOT (Strengths/Forças, Weaknesses/Fraqueszas, Opportunities/Oportunidades, Threats/Ameaças)

Fonte: Escola de Havard (1950), adaptado pelo autor.

Com relação aos Fatores Externos, observou-se a oportunidade relacionada ao projeto no que diz respeito à atuação em uma região populosa. O fato do Nordeste ser uma região populosa é um indicativo de potencial de consumo. Além disso, o turismo muito intensificado e bem-explorado gera também um consumo adicional, neste caso, de uma população flutuante disposta a pagar pelo produto que necessita. O clima quente e ensolarado o ano todo também favorece o projeto em análise. Identificou-se também que há poucos fabricantes locais que possam concorrer com vantagens, em termos de custos logísticos com a Vitalife.

No tocante às ameaças, as ações reativas dos concorrentes de grande porte – já indicados no trabalho – devem ser consideradas. Podem oferecer resistências, promover ações promocionais em reação aos novos entrantes, tornando-se esse um fator de preocupação. Para combatê-los, deve-se intensificar iniciativas que valorizem a marca junto ao consumidor final, bem como atender de maneira personalizada os clientes distribuidores e varejistas, por serem estes elos importantes na cadeia que proporcionarão o fechamento de contratos e vendas. Destaque-se, aqui, a experiência de atuação em outros mercados e a maior capacidade de negociação, flexibilização e oferta de maiores margens para os produtos Vitalife aos distribuidores, em comparação com as grandes empresas.

Contudo, há que se apontar que, ao oferecer vantagens de margens aos distribuidores e preço final competitivo, haverá alguma pressão sobre as margens de lucro da Vitalife, o que requererá

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uma análise de precificação, considerando-se que isso já fora feito com sucesso no passado em outros mercados. Também devem ser: (1) consideradas as limitações em termos de disponibilidade de recursos para investimento no fortalecimento da marca, e (2) levantadas questões como custos tributários e logística complexa, desafios esses que atingem não somente a Vitalife, mas também todos os outros concorrentes.

4.4. Síntese do Diagnóstico

A análise das entrevistas com RCAs e distribuidores, combinada com a análise do ambiente, permitiram um melhor entendimento da dinâmica de mercado, das oportunidades e de barreiras, bem como sinaliza e orienta estratégias possíveis para a Vitalife.

De fato, as entrevistas sinalizam a coerência da oferta da linha de produtos populares da Vitalife para realidade do mercado do Nordeste e mostram caminhos para superar as barreiras e as ameaças, como a flexibilização das margens e as condições de pagamento aos distribuidores.

As entrevistas também permitiram uma compreensão dos modelos de atuação e de contratação de representantes e de distribuidores regionais, bem como informações complementares importantes para a definição das estratégias de distribuição e de parcerias locais.

Diante das evidências de mercado percebidas neste diagnóstico – como o potencial e as características da região – bem como a linha de produtos já desenvolvida, a experiência dos diretores da empresa neste segmento e histórico da firma, junto aos fornecedores e a capacidade de produção, pode-se dizer que o diagnóstico, aqui apresentado, contém um conjunto suficiente de elementos que reforçam a continuidade dos estudos para aproveitamento da oportunidade identificada.

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5 PROPOSTA DE SOLUÇÃO

Considerando a importância estratégica do projeto para a Vitalife, definiu-se a necessidade de uma análise mais robusta de mercado e do comportamento do consumidor local, bem como esforço adicional para estratégia de distribuição e definições de aspectos operacionais do negócio, incluindo construção de parcerias, análise de viabilidade econômico-financeira para verificação do potencial de retorno do projeto e riscos associados.

Para tal, a proposta de solução aqui apresentada contempla as seguintes etapas: (1) definição do posicionamento estratégico da Vitalife neste mercado; (2) definição do modelo de negócios;

(3) apresentação de elementos básicos de um plano de negócios, incluindo análise de mercado, definições relacionadas à estratégia de marketing e de operações e análise financeira.

5.1. Posicionamento Estratégico

De forma preliminar, após avaliação do diagnóstico realizado, torna-se importante fazer uma referência sobre como fica o posicionamento estratégico, considerando que este negócio irá disputar um determinado mercado com concorrentes de grande porte e com marca e reputação consolidadas. Para tal, necessita evidenciar suas diferenciações e vantagens competitivas, a fim de tomar as melhores decisões para a definição do posicionamento estratégico e, em seguida, contemplar o início das etapas operacionais.

Conforme propõe Bowman e Faulkner (1995), existem importantes variáveis que podem determinar o valor e o posicionamento de uma empresa, são estes: o preço e a qualidade percebida dos seus bens ou serviços. Estes tornam-se fundamentais, objetivando conduzir ou elaborar estratégias mais assertivas para fases posteriores ao do diagnóstico. Para isso, Bowman e Faulkner (1995) usam um relógio com oito opções, sendo apenas cinco opções estratégicas, capaz de posicionar a companhia em um enquadramento estratégico, de acordo com o mercado de atuação ou que se pretende atuar, potencialmente conducentes ao crescimento e ao sucesso das organizações.

As oito opções propostas por Bowman e Faulkner (1995), representadas na Figura 11, consideram: (1) ‘Sem supérfluo’, que tende a ser específico do determinado segmento; (2) ‘Preço baixo’, o que gera risco de guerra de preço e baixas margens, o que necessita de preservar a liderança de custos; (3) ‘Híbrido’, compõe uma base de custo baixa e de reinvestimento em preço baixo e em diferenciação; (4) ‘Diferenciação’, valor agregado percebido pelo usuário, gerando benefícios de participação de mercado (sem preço-prêmio) e valor agregado percebido, suficiente para manter o preço-prêmio (com preço-prêmio); (5) ‘Diferenciação focada’, valor agregado

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percebido para um determinado segmento, garantindo preço-prêmio; (6) ‘Preço aumentado/valor- padrão’, margens mais altas se os concorrentes não seguirem e risco de perder participação de mercado; (7) ‘Preço aumentado/valor baixo’, viável apenas em situação de monopólio; (8) ‘Valor baixo/preço padrão’, perda de participação de mercado. Sendo que, para as três últimas propostas (6, 7 e 8), são estratégias destinadas ao fracasso.

Figura 11 – Relógio Estratégico – opções de estratégia competitiva.

Fonte: adaptação do autor ao trabalho de Bowman e Faulkner (1995).

Conforme apresentado na Figura 11, o produto MAX SOLAR®, devido seu posicionamento de produto com preço reduzido, fica situado na proposta de Preço Baixo com intervalos que podem seguir até o ‘Híbrido’, devido à possibilidade de reinvestimento em diferenciação no produto ou nas ações de mercado, mesmo que em pouca proporção. Contudo, o intervalo pode também atingir o posicionamento ‘Sem supérfluos’, pois atende a clientes sensíveis a preços, porém, comprando, neste caso, um produto com qualidade superior.

Portanto, por conseguinte, a Vitalife confere um posicionamento aos produtos da Linha MAX SOLAR®, em conformidade com seus objetivos, tendo em vista o mercado-alvo, atendendo o Consumidor Final com preços baixos, conferindo melhor custo-benefício. Para o varejista, observa-se uma comunicação direta com o consumidor final, sem desprezar a margem de lucro.

Enfim, o distribuidor perceberá mais vendas do produto no mercado.

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5.2. Modelo de Negócio

De acordo com Osterwalder e Pigneur (2011), um modelo de negócio descreve a lógica de como uma organização cria, proporciona e obtém valor e, neste sentido, essa ferramenta demonstra com clareza o norteamento da criação de planejamentos estratégicos, auxiliando o Plano de Ação, permitindo observar os principais aspectos do negócio, desenvolvido a partir da perspectiva do cliente, apontando os benefícios e os valores em sua ampla cadeia

A proposta é descrever – de forma simplificada e direta – em nove blocos básicos, os quais demonstram a lógica de como a companhia tem a intenção de auferir seus resultados. Portanto, aplica-se a metodologia Business Model Canvas, abordando a essência do negócio proposto.

Osterwalder e Pigneur (2011) afirmam, ainda, que se trata de um método simples intuitivo e de fácil compreensão, sem desprezar o que a empresa almeja atingir.

Figura 12 - Business Model Canvas – Modelo de Negócio

Fonte: Modelo Business Model adaptado pelo autor, inicialmente idealizado por Osterwalder e Pigneur (2011)

Com o Business Model Canvas, fica mais fácil compreender quais serão os primeiros passos para início do Plano de Ação. E, neste caso, para o projeto proposto, enxergar o contexto apresentado na Figura 12.

No tocante aos Segmentos de Clientes, para Osterwalder e Pigneur (2011), nenhuma empresa pode sobreviver muito tempo sem clientes, pois esses são o âmago do modelo de negócios. E, sendo

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assim, a Vitalife irá trabalhar três grupos de clientes (distribuidor, varejista e consumidor final).

Deverá atuar prioritariamente com distribuidoras que atuem no canal farmacêutico, e numa segmentação de lojas que atuem no mercado popular, contemplando, como cliente final, a classe média baixa, com apresentações que atendam à necessidade da família e ao público feminino, sempre com o foco naqueles que querem em especial proteger sua pele do sol, sejam em suas atividades cotidianas ou de lazer.

Na Proposta de Valor, percebe-se o real interesse que os três grupos de clientes (distribuidor, varejista e consumidor final) desejam para escolher o produto. Isto posto, destacam-se prazos estendidos e exclusividades aos distribuidores; produtos com preços baixos, em comparação aos concorrentes e com a diversidade nas apresentações dos produtos aos varejistas, farmácias e drogarias e, por fim, ao consumidor final, a Linha Max Solar® oferece diversidade nas apresentações como combos e novos produtos, maior quantidade por embalagem, altos fatores de proteção solar, em especial o FPS 60, elevada qualidade dos produtos, expondo suas características, benefícios, eficácia e segurança.

Os Canais deverão considerar o trabalho com os RCAs, com atendimento ao Distribuidor, atendendo à sua demanda de forma mais personalizada possível. O Distribuidor, por sua vez, atenderá ao varejo, à Farmácia e à Drogaria, compondo ações de intensa presença, incentivando o trabalho de Trade Marketing como treinamentos com os atendentes da loja, as pontas de gôndolas, a layoutização, o merchandising, as ações temáticas, etc., e pulverizando a Linha MAX SOLAR®, na maior quantidade de pontos de vendas possíveis que, por sua vez, são responsáveis em prestar o devido atendimento às necessidades do Consumidor Final, principalmente no que tange à disponibilidade dos produtos.

No Relacionamento com o Cliente, faz-se necessário ter o foco primeiramente nos RCAs, os quais deverão ser os multiplicadores do conhecimento sobre todos os aspectos que envolvem a marca e que terão papel crucial no atendimento aos distribuidores. Em paralelo, trabalhar o Trade Marketing, contemplando múltiplas ações nos pontos de vendas, atendendo às necessidades específicas dos varejistas, o Marketing Digital, com as ferramentas diversas da internet como uma página web com interação com o consumidor final, plataformas e impulsionamentos, além das mídias sociais como Facebook, Instagran, Youtube, TikTok, com imagens e vídeos curtos, evidenciam a marca e incentivam o uso do protetor solar.

Os Parceiros da empresa deverão contemplar inicialmente os seus fornecedores para que não haja ruptura no fornecimento de matérias-primas e insumos, questão essa já validada tecnicamente pela Vitalife, devido seu histórico de relacionamento com eles. Além disso, definir quem serão os RCAs, a fim de estabelecer o elo entre a indústria e a distribuidora. Os

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Distribuidores responsáveis pela distribuição adequada para o varejo farmacêutico. E, Drogarias e Farmácias, varejistas estes que irão dispensar os produtos ao consumidor final. Parceiros que permitirão ao negócio o desenvolvido de forma otimizada e econômica.

As Atividades-Chave caracterizam-se pelo processo produtivo, com a finalidade de não sofrer interrupções e. a logística, como um fator relevante a ser trabalhado com eficiência, devido a distância quase que continental. Outro aspecto está na fundamental necessidade de realizar vendas aos distribuidores e, para isso, criar campanhas motivacionais para os RCAs e vendedores das distribuidoras e, nos pontos de vendas, criar promoções diversas que incentivem o consumidor a comprar os produtos.

Para o item Recurso-Chave, deve-se existir uma preocupação em relação ao capital a ser investido para a manutenção das ações, bem como condicionar todos os “atores” que se envolvam com as vendas com treinamentos eficientes a fim de argumentarem com propriedade sobre os produtos. Além disso, perceber o prazo adequado de forma a personalizar, de acordo com o interesse do distribuidor. E, à vista disso, assegurar que os preços dos produtos sejam sempre competitivos.

Na Estrutura de Custos, contempla-se os gastos em diversas modalidades. Neste caso, a Vitalife deverá apresentar os custos de marketing, custos operacionais como viagens, treinamentos, locação de acessórios, contratação de autônomos, dentre outros, além dos custos logísticos atrelados à entrega da mercadoria até o distribuidor, previsão de capital de giro, pagamento de comissões das vendas realizadas pelos RCAs e o custo da mercadoria.

Nessa perspectiva, as Linhas de Faturamento demonstram que a Vitalife obterá suas fontes de receitas mediante vendas realizadas diretamente para os distribuidores regionais, os quais atuam no canal de distribuição do varejo farmacêutico, que, por sua vez, irão atender às lojas do varejo farmacêutico como farmácias e drogarias.

5.3. Análise de Mercado

Conforme apresentado no modelo de negócios, a Vitalife tem três grupos de clientes distintos (distribuidor, varejista e consumidor final) e deve criar valor para todos eles. A análise das demandas dos distribuidores e dos varejistas foram contempladas nas etapas de diagnóstico.

Ainda assim, havia pouca informação sobre demandas do consumidor final: o comprador do produto na prateleira. Destarte, entendeu-se o quão importante é a aplicação de uma pesquisa com o consumidor final.

A esse respeito, Lambin (2000) traz a concepção da necessidade de um duplo enfoque para o planejamento de marketing: (1) examinando os consumidores e as organizações que os atendem;

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