Carreiras Fiscais - Matutino Administração Geral Marco Souza Data: 06/05/2013 Aula 04
RESUMO
SUMÁRIO
1) GESTÃO DA MUDANÇA
2) DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL 3) LIDERANÇA
4) GESTÃO DE COMPETÊNCIA GESTÃO DA MUDANÇA
• Kurt Lewin – Anos 50
• Gestor Mudança : é quem lidera a mudança 3 fases da mudança:
• Descongelamento: é a conscientização dos colaboradores da necessidade de se introduzir mudanças
• Movimento: é a introdução da mudança propriamente dita
• Recongelamento: é a estabilização da mudança propriamente dita.
Resistência às mudanças
Estas resistências podem se dar em 3 níveis:
• Individual
• Grupal (não necessariamente de pessoas da mesma equipe)
• Organizacional
A resistência pode se dar de maneira expressa ou tácita:
• Resistência expressa: é aquela na qual o colaborador expõe abertamente o seu descontentamento com a mudança
• Resistência tácita: é aquela na qual o colaborador não expressa o seu descontentamento, mas demonstra este ao longo da implementação da mudança
A resistência pode ser imediata ou pode ocorrer ao longo do tempo.
A resistência imediata e expressa é muito mais fácil de ser manejada.
O comportamento em grupos sociais segundo Kurt Lewin
• Qualquer ser humano tem o grupo social como referência e como meio para satisfazer às suas necessidades.
• Os valores adotados pelo ser humano são em sua maior parte derivados e compartilhados pelo grupo social
• Os valores eleitos pelo grupo social são aqueles valores defendidos pelos seus líderees informais
• Para alterar os valores do grupo social, basta alterar os líderes deste grupo
• Mesmo fora do grupo social, por livre-arbítrio ou compulsoriamente, este indivídiuo tem o grupo social como referência
KURT LEWIN 1962 – Warren Bennis
+ => Desenvolvimento Organizacional BEHAVIORISTA
DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL
É um movimento liderado pelos melhores pensadores do período, que buscavam vencer as resistências das organizações e introduzir nestes o que existia de mais avançado que estava sendo realizdo para se humanizar o ambiente de trabalho.
Shester Barnard
• Anos 20
• Livro “As funções do executivo”
• Este pensador foi o 1º a publicar um livro questionando profundamente o modelo burocrático- mecanicista
• Foi o 1ºautor a mencionar que nas suas experiências práticas percebeu a existência de uma estrutura de poder que não estava no organograma e nem no regimento: “A hierarquia informal”
• Também foi este mestre que fez a diferenciação entre o chefe e o líder, isto é, o 1º derivava o seu poder da autoridade formal, enquanto que o 2º deriva o se poder de características pessoais que inspiram os colaboradores.
• Acreditava que liderança era algo nato, diferentemente da abordagem atual, qe defende que ela pode ser ensinada e aprendida.
Elton Mayo
• Pré 2ª guerra Mundial
• Psicólogo – Harvard
• Contratado pela Western Electric, onde conduziu a “Experiência de Hawtorne” em Chicago dos anos 20 aos anos 30
o Importância da luz no ambiente de trabalho o Trabalhadores predominantemente mulheres o Aumentando luz elas trabalhariam mais?
o Diminuindo luz elas trabalhariam menos?
2 fases:
• Fase Física:
o Separou o grupo em 2 grupos distintos
o Aumentava iluminação, elas trabalhavam mais o Diminuía iluminação, elas trabalhavam menos
• Fase humana Conclusões de Elton Mayo:
• De fato, foi comprovado que dentro das organizações existe uma estrutura de poder que não aparece no regimento e é denominada de hierarquia informal
• Dentro dos grupos de trabalho, existem pessoas que servem de referência para os demais. São os líderes informais
• Mayo passa a defender o líder democrático como tipo ideal, o qual está de acordo com as tradições americanas e é capaz de trazer mais satisfação e produtividade para ao ambiente de trabalho.
•
A escola das relações humanas
• Behavioristas o veem como uma espécie de visionário
• Foi completamente ignorado pelo mundo corporativo, onde taylorismo e fordismo ainda davam resultados. Após a quebra da bolsa de 1929, algumas empresas tentaram aplicar essa teoria para melhorar o ânimo dos trabalhadores, mas o efeito foi zero.
• Teoria foi retomada nos anos 60
LIDERANÇA
• Líder autoritário autocrático ou diretivo: é aquele que toma decisões sem consultar os seus colaboradores
• Líder democrático ou consultivo: é aquele que consulta antes de tomar decisões, colaborando para maior satisfação e produtividade dos colaboradores
• Líder liberal: é aquele que delega funções e poder para os seus colaboradores, fiscalizando as suas ações
o Corrente majoritária: líder liberal visto como de acordo com administração participativa o Corrente minoritária: Líder liberal é visto como líder preguiçoso, pois não quer assumir
responsabilidades
• Líder situacional: age conforme a situação
• Líder de apoio: oferece apoio profissional e emocional aos seus colaboradores Teoria 3D ou líderes eficazes
Poderes da liderança
• Poder legitimo: é aquele que decorre da autoridade do cargo
• Poder de referência: é aquele que decorre de atributos pessoais do líder, como o carisma, a simpatia e a força do caráter
• Poder de competência: é aquele que decorre dos conhecimentos e das habilidades do líder
• Poder de coerção: poder de impor sanções (deve ser usado somente em último caso)
• Poder de recompensa: decorre da possibilidade de recompensar os liderados com promoções, aumentos, férias, etc
Rensins Likert
• Sistema 4 de liderança
• Categoriza líderes em 4 espécies
Espécies de decisões
• Decisões estratégicas:
o Globais o Longo prazo
o Afetam relações entre a organização e o mundo exterior
o Não são estruturadas => desconhecem qualquer forma de limitação
• Decisões táticas:
o Setoriais o Médio prazo
o Afetam as relações da organização com o mundo externo
o Fazem uma ponte com o nível operacional, então possuem alguma forma de limitação o Decisões semi-estruturadas
• Decisões locais:
o Tomadas com base nos recursos internos e no nível local o Profundamente limitadas
o Decisões estruturadas.
Organização linear
• Burocrático-mecanicista
• 2 escalões
• Ex: padaria, lanchonete, loja de roupas
Linha staff
• Retângulos representam departamentos
• Staff = assessoria => assessora, aconselha
Adhocracia
• Modelo gerencial
• Adhocracia é o modelo de organização na qual seus colaboradores se ajustam entre si a distribuição das tarefas (ajuste mútuo)
• Empresas com poucos sócios, que fazem o trabalho
• Funciona bem com empresas embrionárias.
• Ex: empresas do vale do silício quando estão começando
• Adhocracia
GESTÃO DE COMPETÊNCIA
C → Conhecimentos (teóricos) H → Habilidades (saber fazer) A → Atitudes (saber se relacionar) Para desenvolver
• Conhecimentos: palestras, cursos, EAD, DVDs, livros, treinamento
• Habilidades: estágios, programas de trainees (estágio orientado), rotação de funções (job rotation), delegação de funções, ampliação de funções (job enlargement), treinamento
• Atitudes: diálogo, discussão em grupo, psicodrama (teatro em que cada um fazia o papel do outro), terapia, treinamento
Processos conduzidos pelos gestores de competências
• Alinhar todas atividades de gestão de competências com as necessidades organizacionais (objetivos organizacionais, estratégicos)
• Mapear as competências necessárias nos cargos e funções no presente e no futuro
• Mapear as competências dos colaboradores para aprimorá-las, desenvolvê-las e ajustá-las de forma mais eficiente ás necessidades organizacionais
• Mapear o mercado para entender onde se encontram as competências que interessam à organização (“headhunters”)
• Criar bancos de dados com toas as informações necessárias à boa gestão de competências
• Planejar, implementar e aprimorar cursos, treinamentos, palestras e parcerias com entidades que atuem nessas áreas.
Educação corporativa
• É a infraestrutura criada pela própria administração para atender a organização no aprimoramento de seus recursos humanos
• Largamente utilizada na administração pública nacional Empoderamento = “Empowerment”
• Delegação de poder de tomada de decisões
• Titular delega e pode avocar o poder a qualquer momento QUESTÕES ESAF
• 01-Conhecer a evolução do pensamento administrativo, bem como de suas teorias e abordagens, permite concluir, acertadamente, que:
• Xa) a resolução de problemas organizacionais pode ser tentada pela aplicação conjunta de várias Teorias Administrativas, ainda que suas abordagens sejam, à primeira vista, antagônicas.
• b) como ciência, a Administração independe de outras ciências.
• c) ao enfatizar as tarefas, a abordagem burocrática enrijece a organização, afastando-a de seus objetivos.
• d) a Teoria Clássica da Administração possui apenas valor histórico e referencial, não sendo aplicável em nossos dias.
• e) a cultura de uma organização é determinada por sua estrutura, sendo pouco afetada pelos valores e crenças das pessoas que a integram. É determinada pelas pessoas.
• 02-Sobre o tema “gerenciamento de processos”, é correto afirmar que:
• Xa) a partir da estratégia, a organização deve identificar seus processos críticos, gerenciando-os com base em um enfoque de sistema aberto. Processos críticos geram despesas.
• b) os esforços de mapeamento devem ser abrangentes, de modo a permitir uma completa varredura em todos os processos da organização.
• c) um bom mapeamento de processos decorre de se saber que a abordagem vertical é mais importante que a abordagem horizontal.
• d) todos os processos organizacionais devem ser otimizados, mesmo aqueles que não agregam valor.
• e) considerado um fim em si mesmo, o mapeamento de processos é mais importante que o cumprimento das metas e objetivos estabelecidos.
• 03-Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte premissa:
• a) considerado o caráter temporário dos projetos, sua gestão prescinde de um pensar estratégico. Prescindir
= abrir mão
• b) para que a construção de cenários possa ser utilizada de forma estratégica, é recomendável o uso exclusivo de técnicas objetivas. Cabe também intuição
• c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios. Subordinar os meios aos fins
• d) a partir da fase de implementação das decisões, encerra-se a possibilidade de os planos de longo prazo serem alterados.
• Xe) para a construção de cenários em um contexto de incertezas e mudanças rápidas, a abordagem prospectiva é preferível à abordagem projetiva. Prospectar = pesquisa, projeção = tendências
• 04-Considerando as diversas tipologias de decisões, pode-se afirmar, corretamente, que:
• a) dado o caráter pouco complexo dos problemas que enfrentam, as pequenas organizações costumam
• tomar, exclusivamente, decisões estruturadas.
• b) no nível operacional, todas as decisões são, necessariamente, não-estruturadas.
• Xc) em geral, as fontes de conhecimento necessárias à tomada de uma decisão estratégica são especializadas e externas à organização.
• d) as decisões tomadas para solucionar problemas singulares, que não são bem compreendidos nem se prestam a procedimentos rotineiros, caracterizam-se por serem semelhantes entre si. o que é singular não pode ser semelhante
• e) a decisão estratégica é, tipicamente, uma decisão estruturada
• 05-No contexto organizacional, ao participarmos de um processo decisório, é incorreto afirmar que:
• a) a racionalidade, por si só, insinua ser possível o domínio de fatores não controláveis e a eliminação de riscos e incertezas.
• b) em nossos dias, ao lado da racionalidade gerencial, também se aplicam elementos como os aspectos comportamentais, o senso comum, o juízo das pessoas e a negociação política.
• c) a estrutura dos canais de informação e de disseminação do conhecimento exerce grande influência sobre o processo decisório.
• Xd) o brainstorming é a técnica adequada para identificar problemas. É técnica pra produzir soluções
• e) no nível superior, há o predomínio das decisões estratégicas, que tratam das ligações entre a organização e o ambiente externo.
06-Ao ser designada(o) como responsável por um processo de mudança organizacional, você saberá ser capaz de fazê-lo desde que não incorra no seguinte erro conceitual:
a) no âmbito da administração pública, o marco legal-burocrático constitui-se em um forte limitador para a implementação de mudanças que, de regra, na administração privada, dependeriam apenas da visão do agente de mudanças.
b) mudanças causam os mais diferentes tipos de reação dos atores organizacionais, desde a adesão imediata à proposta de mudança até à resistência completa a qualquer tipo de mudança, sendo esta a mais frequente.
c) a resistência à mudança pode se dar nos âmbitos individual e organizacional.
d) embora fundamental em um processo de mudança, o papel da alta gerência não pode ser considerado como fator determinante de sucesso. Não necessariamente
Xe) mudanças que implicam em alterações na estrutura organizacional, com reflexo nos níveis de
autoridade e responsabilidade, decorrem, quase sempre, da introdução de novas tecnologias. Decorrem de decisões administrativas
• 07-Ao lidar com o tema “departamentalização”, é correto pressupor que:
• a) o gerenciamento de projetos é inviável em um ambiente matricialmente estruturado.
• b) cada nível hierárquico comporta não mais que um tipo de departamentalização.
• c) formas tradicionais de departamentalização estimulam a comunicação horizontal. Vertical (líder para liderado)
• d) no âmbito da administração pública, é inviável a adoção de estruturas inovativas.
• Xe) estruturas matriciais não se caracterizam pelo prestígio à unicidade de comando.
08-Pensar em estrutura organizacional importa saber que as seguintes afirmativas são corretas, exceto:
a) em organizações que operam em ambientes instáveis, se impõe, em nome da eficácia, um desenho organizacional orgânico, mais flexível e capaz de se reprogramar.
Xb) organizações que adotam um desenho organizacional burocráticomecanicista refletem uma estratégia mutante, emergente e proativa.
c) uma arquitetura organizacional adequada é aquela que permite alinhar a estratégia a seus elementos essenciais: estrutura, processos, recursos humanos e sistemas informacionais.
d) em organizações que operam em ambientes estáveis, se impõe, em nome da eficiência, um desenho organizacional burocrático-mecanicista, mais rígido e programável.
e) organizações que adotam um desenho organizacional burocráticomecanicista preservam uma estrutura rígida e verticalizada.
• 09-Ultrapassada a fase do planejamento estratégico, impõe-se a execução dos planos, oportunidade em que caberão, ao coordenador, as seguintes incumbências, exceto:
• a) planejar o desenvolvimento das atividades estruturantes.
• b) promover a compatibilização entre as diversas tarefas.
• c) controlar e adequar prazos.
• Xd) rever e alterar a fundamentação da estratégia adotada. A função do coordenador é executar.
• e) prever e prover soluções
• 10-Em um ambiente organizacional onde se pratica a gestão por competências, é correto afirmar que:
• a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções atribuídas ao cargo.
• b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos. Objetivos
• Xc) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da organização.
• d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são competentes.
• e) os salários são mais elevados que a média do mercado.
• 11-Ao adotar o estilo de liderança da Teoria Y, um gestor de pessoas:
• a) estimula a criação de várias equipes de trabalho, fazendo questão de presidir todas elas.
• Xb) não se furta a usar o poder da autoridade para resolver um conflito, se necessário. Usa do poder de coerção em casos extremos
• c) como principal instrumento motivacional, vale-se de punições ou recompensas salariais.
• d) estimula o desenvolvimento de competências, já que boa parte dos indivíduos não se interessa por novos aprendizados.
• e) ao mesmo tempo que empodera os indivíduos e enriquece suas tarefas, centraliza as decisões
12-Elemento básico para a interação social e o desenvolvimento das relações humanas, a comunicação desempenha papel fundamental para a efetivação de planos e programas em qualquer ambiente organizacional. Por isso mesmo, é correto afirmar que:
a) a comunicação deve se prestar à defesa incondicional da organização, sem levar em conta os interesses de seus diversos públicos, internos e externos.
b) em organizações com fins lucrativos, a comunicação mercadológica deve ser priorizada em detrimento das comunicações institucional e interna.
Comunicação mercadológica
• Objetivos comerciais
• Finalidade comercial
• Propaganda
• Endomarketing
Comunicação institucional e interna
• Formal (valorizada na burocrático-mecanicista)
• Informal (valorizada na administração gerencial)
• Horizontal (entre pares = mesmo nível hierárquico)
• Vertical (entre líderes e liderados)
o De cima para baixo (valorizada na burocrático-mecanicista) o De baixo para cima (valorizada na administração participativa) Comunicação institucional
• Busca criar uma imagem e uma relação com a sociedade que sejam favoráveis
Xc) o planejamento estratégico de comunicação deve considerar a cultura organizacional como um fator determinante dos procedimentos a serem adotados.
• d) a comunicação organizacional deve ser levada a efeito, exclusivamente, por especialistas da área, de preferência lotados em uma assessoria vinculada à alta gerência.
e) por não disponibilizarem bens e serviços ao mercado, organizações públicas propriamente ditas devem apenas se preocupar com a comunicação interna.
