ALESSANDRA AKEMI YOKOTA
APLICAÇÃO DO CUSTEIO-META NO PROCESSO DE
PROJETO EM HABITAÇÃO DE INTERESSE SOCIAL
CAMPINAS 2015
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
FACULDADE DE ENGENHARIA CIVIL, ARQUITETURA E URBANISMO
ALESSANDRA AKEMI YOKOTA
APLICAÇÃO DO CUSTEIO-META NO PROCESSO DE
PROJETO EM HABITAÇÃO DE INTERESSE SOCIAL
Dissertação de Mestrado apresentada a Faculdade de Engenharia Civil, Arquitetura e Urbanismo da Unicamp, para obtenção do título de Mestra em Engenharia Civil, na área de Construção.
Orientador: Prof. Dr. Ariovaldo Denis Granja
ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO DEFENDIDA PELA ALUNA ALESSANDRA AKEMI YOKOTA ORIENTADO PELO PROF. DR. ARIOVALDO DENIS GRANJA.
ASSINATURA DO ORIENTADOR ______________________________________
RESUMO
YOKOTA, Alessandra Akemi. Aplicação do Custeio-Meta no processo de projeto em
Habitação de Interesse Social. Campinas, 2015. 202 f. Dissertação (Mestrado em Engenharia
Civil) - Faculdade de Engenharia Civil, Universidade Estadual de Campinas.
Na abordagem do Custeio-Meta (CM), o custo é um parâmetro de entrada que norteia o processo de projeto, salvaguardando-se os requisitos de qualidade e o desempenho de suas funções na percepção do cliente ou usuário final, para o alcance de um produto competitivo e inovador. O presente estudo tem como objetivo aplicar o CM no processo de projeto de uma unidade de Habitação de Interesse Social (HIS) em tecnologia Wood Frame, levando em consideração o contexto do Programa Governamental “Minha Casa, Minha Vida”. Fundamentada no método da
Design Science ou Pesquisa Construtiva, este estudo visa aplicar o CM neste processo, para
posteriormente identificar as possíveis contribuições teóricas a partir dos resultados obtidos. Por meio da utilização de técnicas e ferramentas características do CM para a estimativa de custo e tomada de decisão com foco no valor a partir da percepção do usuário final, também busca identificar as oportunidades e dificuldades para a aplicação do CM neste contexto. Os dados utilizados como parâmetro de custo da Unidade Habitacional foram cedidos por uma empresa especializada na tecnologia Wood Frame. O processo de projeto foi desenvolvido por um grupo de pesquisadores, envolvendo docentes e discentes de diversas especialidades nas áreas da Arquitetura e Engenharia Civil. Como principal resultado, ao final do estudo, será gerada como artefato uma instância atual da aplicação do CM para o contexto proposto, visando à melhoria no atendimento das necessidades e requisitos para HIS do ponto de vista do usuário final, não se perdendo de vista os necessários controles de custo do produto. A orientação prescritiva deste estudo oferecerá novidade em relação aos trabalhos já disponíveis, à medida que apresentará resultados provenientes da aplicação prática do CM no contexto analisado e novas contribuições teóricas decorrentes da análise deste processo.
Palavras-chave: Construção Civil – Estimativas; Inovações Tecnológicas; Conjuntos
ABSTRACT
YOKOTA, Alessandra Akemi. Target Costing application in the design process of social
housing. Campinas, 2015. 202 p. Master Thesis – Civil Engineering Post Graduation Programme
of the University of Campinas.
In the Target Costing (TC) approach, cost is regarded as an initial input to guide the Design Process considering cost, quality requirements and product performance from the end-users and client’s perspective in order to improve the product through competitiveness and innovation. The main purpose of this study is to apply Target Costing in the design process for social housing in Brazil by using Wood Frame system. In the Brazilian context, the current social housing provision is supported by the Governmental Program called “My House, My Life” (MHML). In this research, the MHML program will be discussed to deliver Wood Frame houses under the TC approach. Based on the Design Research Approach or Constructive Research, the study seeks to apply the TC to further identify theoretical contributions from the results obtained from its application. Supporting techniques and tools from Value Methodology were properly used to deliver the TC application assisting the cost estimation and decision making. It also aims to identify the difficulties and opportunities for the TC application in this context. The cost data was provided by a Brazilian company specialized in Wood Frame to estimate the initial cost of the product. The design process was developed by a research team including architects, civil engineers, contractors and suppliers. As outcome, the proposed application presents an instantiation for the TC application. Furthermore, the results indicates some directions for possible improvements from the end-users’ wants and needs in order to fulfil such requirements due to cost controlling. The prescriptive study offers novelty for the TC studies in the construction sector and identifies some gaps related to the Target Costing in Social Housing with the aim to accomplish future studies.
Keywords: Construction – Estimates; Technological Innovations; Housing – Design and
SUMÁRIO
RESUMO ... VII ABSTRACT ... IX SUMÁRIO ... XI AGRADECIMENTOS ... XV LISTA DE FIGURAS ... XIX LISTA DE TABELAS ... XXI LISTA DE QUADROS... XXIII LISTA DE GRÁFICOS ... XXV LISTA DE EQUAÇÕES ... XXVII LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS ... XXIX
1. INTRODUÇÃO ... 1 1.1. PROBLEMADEPESQUISA ... 5 1.2. QUESTÃODAPESQUISA ... 5 1.3. OBJETIVOGERAL ... 6 1.3.1. Objetivos Específicos ... 6 1.4. DELIMITAÇÃODAPESQUISA ... 6 1.5. RESUMODOMÉTODO ... 7 1.6. ESTRUTURADOTRABALHO ... 7 2. O PROCESSO DE PROJETO... 9
2.1. OPROCESSOTRADICIONALDEPROJETO ... 9
2.2. AGESTÃOLEANNOPROCESSODEPROJETO ... 15
2.3. PROCESSODEPROJETOLEANNACONSTRUÇÃOCIVIL ... 17
3. CUSTEIO-META ... 19
3.1. DEFINIÇÕES ... 20
3.1.1. O tripé de Sobrevivência de Cooper e Slagmulder (1997) ... 23
3.2. OCUSTEIO-METAEAMETODOLOGIADEVALOR ... 25
3.2.1. Custeio-Meta baseado no Mercado (Maket-driven costing) ... 27
3.2.2. Custeio-Meta no nível de Produto: ... 28
3.2.3. Custeio-Meta no nível de Componente: ... 30
3.3. OCUSTEIO-METANACONSTRUÇÃOCIVIL ... 32
3.3.1. Target Value Design ... 33
3.3.2. O Custeio-Meta em HIS ... 34
3.3.3. Modelo de Abordagem do Custeio-Meta para o Processo de Desenvolvimento de Edificações ... 39
3.3.3.2. O Custeio-Meta Dirigido ao Mercado: Etapas 01 a 08 do modelo de Jacomit e Granja (2011): ... 41
3.3.3.1. O Custeio-Meta no nível do Produto: Etapas 09 a 13 do modelo de Jacomit e Granja (2011) ... 43
3.3.3.2. O CM no nível do Componente: Etapas 13 a 18 do modelo de Jacomit e Granja (2011): ... 45
4. A METODOLOGIA DE VALOR ... 49
4.1. CONCEITOSDEVALOR ... 52
4.1.1. O VALOR NA CONSTRUÇÃO CIVIL ... 54
4.1.1.1. Avaliação Pós-Ocupação ... 54
4.2.2. Diagrama FAST ... 62 4.2.3. Técnica de Mudge ... 65 4.2.4. Método COMPARE ... 66 5. MÉTODO ... 69 5.1. DELINEAMENTODOMÉTODO ... 71 5.1.1. Fases da DS ... 72
5.1.1.1. Revisão de Literatura e Nivelamento dos conhecimentos sobre o Custeio-Meta ... 74
5.1.1.2. Aplicação e Teste... 74
5.1.1.3. Avaliação dos dados ... 75
5.1.1.4. Contribuições Teóricas ... 75
5.2. CONTEXTODEAPLICAÇÃO ... 75
6. NIVELAMENTO DOS CONHECIMENTOS SOBRE CUSTEIO-META ... 79
6.1. FASEPRELIMINARDAAPLICAÇAODOCUSTEIO-META ... 79
6.2. OCUSTEIO-METADIRIGIDOAOMERCADO ... 80
6.2.1. Identificação da demanda e captação das percepções de valor dos usuários-finais e determinação dos fatores que influenciam na compra ... 80
6.2.2. Estudo Preliminar ... 81
6.2.3. Transformação das percepções de valor do cliente em atributos de projeto ... 82
6.2.4. Determinação de Preço de Mercado de um produto similar; Determinação do Preço Associado ao diferencial do produto e Preço de Mercado ... 83
6.2.5. Definição das Margens de Lucro ... 87
6.2.6. Cálculo do Custo Permissível ... 87
6.3. OCUSTEIO-METANONÍVELDEPRODUTO ... 88
6.3.1. Comparação das características do Produto com outros desenvolvidos anteriormente ... 88
6.3.2. Primeira estimativa de Custo de produção ... 89
6.3.3. Análise das reais capacidades de Redução do Custo Permissível e Custo de Produção ... 89
6.3.4. Identificação do Custo-Meta, CPer > Custo-Meta? ... 89
6.4. OCUSTEIO-METANONÍVELDOCOMPONENTE ... 90
6.4.1. Seleção de técnicas Construtivas e Desdobramento do CM em Macrossistemas ... 91
6.4.2. Definição das especificações e desdobramento do CM em nível de Função e Componente ... 91
6.4.3. Determinação dos fornecedores participantes, adoção de open book e formação de equipes multidisciplinares - Aplicação da Metodologia de Valor ... 91
6.4.3.1. Análise de Função e Técnica de Mudge ... 92
6.4.3.2. Gráfico COMPARE ... 95
6.4.4. Elaboração das plantas de cada especialidade, por etapa, e elaboração das demais estimativas do Custo de Produção. ... 97
6.4.1. Início de Produção, produto pronto e entregue ao cliente e feedback ... 97
7. APLICAÇÃO E TESTE ... 99
7.1. FASEPRELIMINAR ... 99
7.2. FASE01:APLICAÇÃODOCUSTEIO-METADIRIGIDOAOMERCADO ... 100
7.2.1. Etapa 01... 101
7.2.2. Etapa 02... 103
7.2.4. Etapa 03... 106
7.2.1. Etapas 04 e 05 ... 109
7.2.2. Etapas 06, 07 e 08 ... 109
7.3. FASE02:APLICAÇÃODOCUSTEIO-METANONÍVELDEPRODUTO ... 112
7.3.1. Etapa 09 ... 112
7.3.2. Etapa 10... 116
7.3.3. Etapa 11... 119
7.4.3.1. Fase Preparatória - Workshop ... 128 7.4.3.2. Técnica de Mudge ... 130 7.4.3.2.1. Gráfico COMPARE. ... 137 7.4.4. Etapas 17 e 18 ... 142 8. DISCUSSÕES... 147 8.1. FASEPRELIMINAR ... 147
8.2. CUSTEIO-METADIRIGIDOAOMERCADO ... 147
8.3. CUSTEIO-METANONÍVELDOPRODUTO ... 149
8.4. CUSTEIO-METANONÍVELDOCOMPONENTE ... 150
9. CONTRIBUIÇÕES TEÓRICAS ... 153
10. CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 157
REFERÊNCIAS ... 159
AGRADECIMENTOS
Agradeço a todos aqueles que contribuíram direta ou indiretamente para a realização deste trabalho, em especial:
Aos meus pais Maria Ofélia Ribeiro e Celso Yokota e a minha irmã Isabella Yokota, que sempre me apoiaram incondicionalmente;
Ao Professor Dr. Ariovaldo Denis Granja pela dedicação como orientador durante o período do meu mestrado;
À prof. Dr. Ercilia H. Hirota pelo incentivo ao início de minha vida acadêmica e por expandir as fronteiras de meu conhecimento científico;
À CAPES, pelo apoio financeiro;
Aos Coordenadores do ZEMCH Networking, Prof. Dr. Masa Noguchi, da Universidade de Melbourne, e Prof. Dra. Ercilia Hirota, da Universidade Estadual de Londrina, pela oportunidade
da aplicação do presente estudo na pesquisa ZEMCH Brasil;
Ao grupo de pesquisa ZEMCH Brasil que, com prontidão, sempre esteve disposto a compartilhar os conhecimentos, em especial aos integrantes Lucas M. Pereira, Danilton Aragão e Priscila A.
Conceição pelo auxílio e prontidão em ajudar;
Às empresas participantes e demais colaboradores pelo compartilhamento de suas experiências profissionais;
Aos amigos do grupo de pesquisa, Joyce A. Ruiz, Reymard Savio S. de Melo, Carolina A. Oliva e Adrieli Carvalho pelo compartilhamento de experiências;
Ao Prof. Dr. Flávio A. Picchi, pelo auxílio nos ensinamentos Lean e;
Aos professores Dra. Marina S. O. Ilha e Dr. Márcio M. Fabrício pelo enriquecimento na fase de qualificação de meu mestrado.
“The crises we face today are created by humans. And what can be created by humans can be changed by humans. So, we are all capable of transforming our world”.
LISTA DE FIGURAS
Figura 2-1: Processo de Projeto na Construção Civil e os intervenientes principais ... 9
Figura 2-2 Interfaces do processo de desenvolvimento de produto na construção de edifícios .... 10
Figura 2-3 Modelo genérico para organização do processo de projeto de forma integrada e simultânea ... 12
Figura 2-4 Processo de Projeto Convencional ... 13
Figura 2-5 Processo de Projeto Integrado... 14
Figura 2-6: Aprendizado Emergente no sistema Lean de desenvolvimento ... 16
Figura 2-7: Mapa do estado presente (A) e estado futuro (B) ... 18
Figura 3-1: Triangulação do CM ... 24
Figura 3-2: Custeio Interorganizacional no nível do Componente ... 26
Figura 3-3: Os níveis de aplicação do CM ... 31
Figura 3-4: Modelo para Incorporação do CM ao Processo de Desenvolvimento de Edificações 40 Figura 3-5: O CM no nível Componente ... 46
Figura 4-1: Níveis de decisões e ciclo de vida do projeto e oportunidades e potenciais de economia através da aplicação da MV ... 51
Figura 4-2: Processo de aplicação da MV’ ... 52
Figura 4-3: Oportunidades e potenciais de economia através da aplicação da MV ... 54
Figura 4-4: Instrumento de aplicação em forma de baralho de cartas, representando o valor desejado no contexto de HIS (26 cartas divididas em 5 grupos) ... 57
Figura 4-5: Aplicação do Diagrama FAST ... 64
Figura 4-6: Aplicação da Técnica de Mudge... 65
Figura 4-7: Relação Funcional entre “Necessidade Relativa” e “Consumo de Recurso” ... 67
Figura 5-1: Método da Design Science (DS) ... 69
Figura 5-2: Delineamento do processo de pesquisa do presente estudo... 73
Figura 6-1: Delineamento do Objeto de Estudo ... 84
Figura 6-2: Coalizão das partes interessadas na entrega das UH para o contexto do PMCMV-E 86 Figura 7-1: Croquis iniciais de fachada ... 103
Figura 7-2: Estudo preliminar das fachadas ... 104
Figura 7-3: Planta baixa do Estudo preliminar UH ZEMCH Brasil ... 105
Figura 7-4: Estudo preliminar das fachadas ... 110
Figura 7-5: Exemplo de HIS em sistema convencional ... 115
Figura 7-6: Exemplo de HIS em Wood Frame ... 115
Figura 7-7: Análise das reais capacidades de redução de custos no nível do Construtor... 120
Figura 7-8: Análise das reais capacidades de redução de custos no nível da Empresa 01 ... 121
Figura 7-9: Análise das reais capacidades de redução de custos no nível dos Subfornecedores 122 Figura 7-10: Decomposição do Custo em Macrossistemas ... 124
Figura 7-11: Metas de redução estabelecidas para os Fornecedores-Chave ... 125
Figura 7-12: Apresentação da Análise de Função e Técnica de Mudge - Workshop ... 128
Figura 7-13: Desenvolvimento e apresentação do Diagrama FAST - Workshop ... 129
Figura 7-14: Desenvolvimento e apresentação do projeto - Workshop ... 129
Figura 7-15: Aplicação da Técnica de Mudge - Matriz de Resultado ... 135
LISTA DE TABELAS
Tabela 6-1: Matriz de Oportunidades de Intervenção Versus IGI ... 83
Tabela 6-2: Decomposição dos custos dos componentes em funções - Exemplo ... 93
Tabela 6-3: Aplicação da Técnica de Mudge - Exemplo... 94
Tabela 6-4: Matriz de Função Versus IGI – Exemplo ... 95
Tabela 7-1: Quadro de áreas da UH ... 104
Tabela 7-2: Hierarquização das Oportunidades de Intervenção a partir do IGI (COHAB-LD) .. 108
Tabela 7-3: Resumo do gerenciamento de custos para o Construtor, Empresa 01 e Subfornecedores ... 111
Tabela 7-4: Orçamento da primeira estimativa de CP para UH ... 117
Tabela 7-5: Resumo do gerenciamento de custos para o Construtor, Empresa 01 e Subfornecedores ... 119
Tabela 7-6: Classificação do produto em Macrossistemas, Funções, Componentes, Uso e Estima ... 126
Tabela 7-7: Definição de Macrossistemas, Funções e Componentes com base no custo do produto ... 127
Tabela 7-8: Consumo de Recursos na Função – Funções “A” até “I” ... 131
Tabela 7-9: Consumo de Recursos na Função – Funções “J” até “Q” ... 132
Tabela 7-10: Atribuição de pesos para as funções com base no IGI ... 134
Tabela 7-11: Resumo dos Macrossistemas, Funções, Consumo de Recursos e Necessidade Relativa ... 136
LISTA DE QUADROS
Quadro 3-1: Definições do CM ... 21 Quadro 3-2: Comparação entre a Abordagem Tradicional e CM ... 22 Quadro 3-3: Termos adotados que envolvem o Custo durante a aplicação do CM Dirigido ao Mercado ... 41 Quadro 3-4: Termos adotados que envolvem o Custo durante a aplicação do CM no nível do Produto ... 43 Quadro 4-1: Conceitos adotados que envolvem o Custo durante a aplicação do CM... 60 Quadro 5-1: Tipos de resultados obtidos por meio da DS ... 70 Quadro 5-2: Caracterização do contexto de aplicação do CM ... 72 Quadro 5-3: Pesquisadores e colaboradores envolvidos no processo de projeto da pesquisa
ZEMCH Brasil ... 77
Quadro 6-1: Ferramentas utilizadas na identificação da demanda e captação das percepções de valor dos usuários-finais ... 81 Quadro 6-2: Técnicas e Ferramentas selecionadas para a aplicação da MV ... 92 Quadro 7-1: Fases e Etapas de Aplicação e Teste do CM em UH Wood Frame para HIS ... 99 Quadro 7-2: Resumo das reuniões preliminares realizadas pelo grupo de pesquisa ZEMCH Brasil ... 100 Quadro 7-3: Oportunidade de Intervenção no projeto geradas a partir da APO e Baralho de Cartas (COHAB-LD) ... 107 Quadro 7-4: Oportunidades e Barreiras da aplicação do CM em HIS Wood Frame baseado nos 13 fatores de Cooper Slagmulder (1997) ... 113
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 4-1: Índice Geral de Importância para HIS no Estado de São Paulo – CDHU-SP ... 59 Gráfico 4-2: Gráfico Compare – Consumo de recursos X Necessidades Relativas ... 66 Gráfico 6-1: Gráfico Compare “Consumo de recursos X Necessidades Relativas” - Exemplo de aplicação ... 96 Gráfico 7-1: Resultado Final do Índice Geral de Importância (IGI) – COHAB-LD - Londrina/PR ... 102 Gráfico 7-2: Gráfico COMPARE ... 137
LISTA DE EQUAÇÕES
(1) Equação do Preço Meta... 27 (2) Equação do Custo Permissível... 42 (3) Relação entre Custo-Meta, Custo Permissível e Custo de Produção...43 (4) Equação da Meta de Redução ...44 (5) Equação do Valor...49 (6) Equação do Custo Permissível...87 (7) Equação da Meta de Redução...89 (8) Equação do Peso atribuído a Função...95 (9) Cálculo do CPer (Construtor)...111 (10) Cálculo do CPer (Empresa 01)...111 (11) Cálculo do CPer (Sub)...111 (12) Cálculo do CP (Construtor)...118 (13) Cálculo do CP (Empresa 01)...118 (14) Cálculo do CP (Sub)...118
LISTA DE ABREVIATURA E SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas APO – Avaliação Pós-Ocupação
BDI – Benefícios e Despesas Indiretas
CDHU-SP -Companhia de Desenvolvimento Habitacional e Urbano do Estado de São Paulo CM – Custeio-Meta
COHAB-LD – Companhia de Habitação – Londrina, Paraná CP – Custo de Produção
CP (Construtor) – Custo de Produção do Construtror CP (Empresa 01) – Custo de Produção da Empresa 01 CP (Sub) – Custo de Produção dos Subfornecedores CP1 – Custo de Produção 01
CP1 (Construtor) – Custo de Produção 01 do Construtror CP1 (Empresa 01) – Custo de Produção 01 da Empresa 01 CP1 (Sub) – Custo de Produção dos Subfornecedores
CPer – Custo Permissível
CPer (Construtor) – Custo Permissível do Construtror CPer (Empresa 01) – Custo Permissível da Empresa 01 CPer (Sub) – Custo Permissível dos Subfornecedores
FAST - Function Analysis System Technique FB – Funções Básicas
FSN – Funções Secundárias Necessárias IGI – Índice Geral de Importância MR – Meta de Redução (Cost Gap) MV – Metodologia de Valor
OGU – Orçamento Geral da União OI – Oportunidade de Intervenção
PMCMV-E – Programa “Minha casa, minha vida” – Entidades
PMerc – Preço de Mercado
PMerc (PMCMV-E) – Preço de Mercado do Programa “Minha Casa, Minha Vida” - Entidades PMerc (Construtor) – Preço de Mercado do Construtor
PMerc (Empresa01) – Preço de Mercado da Empresa 01 PMerc (Sub) – Preço de Mercado dos Subfornecedores
PR – Porcentagem Relativa
SAS – Sistema de Aquecimento Solar UEL – Universidade Estadual de Londrina
UNICAMP – Universidade Estadual de Campinas
ZEMCH Brasil – Zero-Energy Mass Custom Home Brasil
1. INTRODUÇÃO
De acordo com características demográficas atuais do Brasil, a urbanização apresentou um crescimento significativo desde o êxodo rural na década de 60, chegando a representar mais de 80% do total da população domiciliadas em áreas urbanas no ano 2000 (CAIXA, 2011). Este fenômeno agravou os problemas habitacionais devido à pressão sofrida nos maiores centros urbanos do país. Atualmente, o déficit habitacional brasileiro é estimado em 5,4 milhões de habitações (IPEA, 2013).
Para combater ao alto déficit habitacional, o Governo criou programa “Minha Casa, Minha Vida”, no ano de 2009, com o objetivo de promover a produção ou aquisição de novas unidades habitacionais ou a requalificação de imóveis. O “Minha Casa, Minha Vida” é um programa do Governo Federal brasileiro de investimento residencial que consiste no financiamento da habitação para faixas de renda específicas da população (CAIXA, 2014). Tem por objetivo promover a produção ou aquisição de novas unidades habitacionais e requalificação de imóveis urbanos para famílias com renda mensal de até R$ 5.000,00 (BRASIL, 2013).
O programa “Minha Casa, Minha Vida” estabelece um valor fixo para subsídio de habitação1 que varia de acordo com o Estado/Localidade e tipologia2 (BRASIL, 2013), atendendo a três faixas, sendo a faixa 01 voltada para faixa mais carente da população, para famílias com renda mensal até R$ 1.600,00, a faixa 02 voltada para famílias com renda mensal até R$ 3.275,00 e a faixa 03, voltada para famílias de renda até R$ 5.000,00.
Atualmente, o Programa “Minha Casa, Minha Vida” vem enfrentando dificuldades na sua promoção devido ao atual contexto mercadológico brasileiro (PINI, 2012) e se tornando pouco
atrativo aos empresários que atuam neste setor devido ao alto custo para construir, a dificuldade em encontrar terrenos e burocracias (CBIC, 2014).
O desinteresse em atuar na faixa 01 do programa ocorre devido ao fato de que este nicho de mercado não é financeiramente atrativo para as grandes construtoras e, por outro lado, pequenas construtoras não possuem capacidade técnico-financeira para gerenciar grandes obras (CBIC, 2014).
De acordo com a visão dos especialistas da área da construção civil, o projeto de habitação popular precisa sofrer correção de preço anualmente para combater este problema enfrentado, pois o subsídio do governo sofre “defasagem” no decorrer do tempo, não correspondendo à realidade do mercado (CBIC, 2014). Por isto, muitos empresários e construtores têm optado por não operar dentro do programa para a faixa 01, mais carente, reenquadrando estes projetos na faixa 02 onde o valor do subsídio é maior (CBIC, 2014; PINI, 2012).
Em contrapartida, o presente estudo pondera uma solução inversa ao princípio de aumento do valor do subsídio fornecido pelo programa “Minha Casa, Minha Vida” para combater a “defasagem” de preço/custo, mencionada anteriormente, na tentativa de viabilizar a entrega de Unidades Habitacionais da faixa 01, por meio do Custeio-Meta (CM).
Na abordagem do CM, originária da manufatura, o preço é estabelecido como parâmetro de entrada para o processo de projeto juntamente com padrões de qualidade e funcionalidade, também previamente estabelecidos (JACOMIT; GRANJA, 2011). Tais parâmetros são definidos a partir do mercado e dos requisitos no ponto de vista do usuário-final e utilizados como dados de entrada para o processo de projeto (COOPER; SLAGMULDER, 1997; NICOLINI et al., 2000). O CM contribui para o alcance de um produto mais competitivo, salvaguardando sua
rentabilidade (COOPER; SLAGMULDER, 1997), permitindo o controle de preço e custo do produto associado ao desenvolvimento de novas tecnologias e inovação (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
No presente estudo, a proposta de aplicação do CM caminha sobre a perspectiva de entrega de nova tecnologia para habitação, no sistema pré-fabricado em Wood Frame para o PMCMV-E, atualmente aprovada pela Diretriz SINAT nº 005, intitulada “Sistemas construtivos
estruturados em peças de madeira maciça serrada com fechamentos em chapas delgadas – Sistemas leves tipo Light Wood Framing” (BRASIL, 2011; ESPINDOLA, INO, 2014).
O presente estudo é focado no Programa “Minha Casa, Minha Vida – Entidades” (PMCMV-E), ou faixa 01, responsável pela entrega de moradia acessível para população com renda mensal bruta, estabelecida em até R$ 1.600,00. A faixa 01 visa à produção, aquisição e requalificação de imóveis urbanos, nas áreas urbanas, garantindo o acesso à moradia digna com padrões mínimos de sustentabilidade, segurança e habitabilidade (CAIXA, 2014). Organizadas em cooperativas habitacionais ou mistas, associações e demais entidades privadas sem fins lucrativos (BRASIL, 2012). Os recursos são provenientes do Fundo de Arrendamento Residencial (FAR), Orçamento Geral da União (OGU) ou Fundo de Desenvolvimento Social (FDS), que devem ser retornado pelo beneficiado, assumindo o ônus mensal de cento e vinte prestações, correspondentes a cinco por cento da renda bruta familiar, com valor mínimo fixado em R$ 25,00 (BRASIL, 2012).
Aragão (2014) identifica, a partir de dados reais obtidos em um estudo de caso, os parâmetros de entrada para a aplicação do CM na faixa 01 do PMCMV-E, reconhecendo os custos envolvidos na entrega de uma UH. Apenas 52% do total subsidiado pelo PMCMV-E correspondem aos custos da UH, desconsiderando custos de infraestrutura urbana, que demandam
48% do subsídio. Além de estabelecer o valor fixo subsidiado, o PMCMV-E também define faixas aceitáveis para valores de taxas de Benefícios e Despesas Indiretas (BDI) específicas para cada tipo de obra pública e para aquisição de materiais e equipamentos relevantes (BRASIL, 2013).
Paralelamente, Conceição, Imai e Urbano (2015) identificam parâmetros de requisitos de valor por meio de estudo de caso realizado em um conjunto habitacional entregue pelo PMCMV-E. É importante salientar que, no contexto do PMCMV-E, as pesquisas de mercado não visam buscar uma determinação de um preço competitivo para o produto nem tampouco a maior margem de lucro possível (ARAGÃO, 2014), uma vez que o Preço de Mercado e os valores de taxas de BDI são pré-estabelecidos pelo PMCMV-E.
No entanto, o aumento de custos de empreendimentos realizados nesta faixa do programa podem levar as empresas de construção ao consumo de suas margens, uma vez que o preço das unidades é pré-estabelecido. Decorre, então, a relevância da utilização de métodos como o CM que almeja o controle dos custos, não obstante, tendo sempre em vista a garantia de funcionalidade e qualidade dos produtos na perspectiva de clientes e usuários-finais.
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA
Atualmente, o CM tem sido abordado de forma recorrente no contexto de HIS, tanto no âmbito nacional como internacional através de uma abordagem que visa à promoção e melhoria das habitações de interesse social. Adaptações das teorias originais do CM mostram-se evidenciadas pela literatura atual para o contexto de HIS brasileira (GUADANHIM; HIROTA; LEAL, 2011; JACOMIT; GRANJA, 2011) bem como os estudos sobre a aplicação do CM no contexto de HIS apontam o início de um processo de desenvolvimento e industrialização da construção civil, além do crescimento de incentivos à habitação social (GUADANHIM; HIROTA; LEAL, 2011).
Como lacuna do conhecimento, apresenta-se o trabalho de Jacomit e Granja (2011), que trata especificamente de um contexto de companhia de provisão de habitação, porém não chega a ser testado. O contexto de HIS requer processo de projeto com foco no custo e qualidade, apresentando grande sinergia com os conceitos do CM, que utiliza o custo e parâmetros de valor como norteadores no desenvolvimento de produtos.
1.2. QUESTÃO DA PESQUISA
Devido à dificuldade enfrentada na promoção de habitações da faixa 01 do PMCMV-E, a questão de pesquisa é proposta: “Como aplicar o CM no processo de projeto de Unidades
1.3. OBJETIVO GERAL
O objetivo principal do presente estudo é verificar a aplicabilidade do “Modelo de abordagem do CM para o processo de desenvolvimento de edificações” de Jacomit e Granja (2011) para apoio à decisão sobre custos ao longo do processo de projeto, destinado especificamente a Habitação de Interesse Social (HIS). Para esta aplicação, foram feitas adaptações para viabilizar a entrega de Unidades Habitacionais de interesse social do PMCMV-E.
Objetivos Específicos
1.3.1.
A partir do objetivo geral, são propostos os objetivos específicos conforme a aplicação do CM:
a) Interpretar os requisitos de valor no ponto de vista do usuário-final de HIS; b) Estabelecer Metas de Preço/Custo, conforme restrições do PMCMV-E e;
c) Testar a aplicabilidade de algumas das técnicas e ferramentas de Metodologia de Valor (MV) disponíveis para o processo de projeto, utilizando os requisitos de valor identificados e Metas de Custo estabelecidas para o contexto de HIS.
d) Identificar oportunidades e dificuldades da viabilização do sistema Wood Frame para o contexto analisado.
1.4. DELIMITAÇÃO DA PESQUISA
Os parâmetros de valor, preço/custo utilizados durante a aplicação do CM foram baseados em dados de um Estudo de Caso realizado na cidade de Londrina-Paraná (ARAGÃO, 2014; CONCEIÇÃO; IMAI; URBANO, 2015).
O sistema construtivo em Wood Frame também pode ser considerado uma limitação, já que sua entrega depende de fatores de produção com alto nível de industrialização (pré-fabricação em massa), distinto do sistema tradicional de construção (alvenaria).
1.5. RESUMO DO MÉTODO
O presente estudo objetiva a aplicação do modelo do CM utilizando a metodologia de pesquisa baseada na Design Science (DS) ou pesquisa Construtiva. Fundamentada em um conhecimento teórico, a DS busca uma solução para um problema real através de uma aplicação prática (LUKKA, 2003; HEVNER et al., 2004). Propõe-se a resolver um problema a partir da reflexão sobre os resultados obtidos, gerando um conhecimento experimental como contribuição à teoria (LUKKA, 2003).
O processo de projeto foi desenvolvido por um grupo de pesquisadores, envolvendo docentes e discentes de diversas especialidades nas áreas da Arquitetura e Engenharia Civil, de forma colaborativa. Os dados utilizados como parâmetro de custo da UH foram cedidos por uma empresa especializada em tecnologia de Wood Frame.
1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO
A estruturação de dissertação de mestrado é apresentada em nove capítulos, sendo o presente capítulo de introdução, contendo a motivação, o contexto e a justificativa da pesquisa, seguido do problema, questão e objetivos. Neste mesmo capítulo, a delimitação da pesquisa, o delineamento e resumo do método também são apresentados.
Após o item de introdução, a revisão de literatura é apresentada, dos capítulos 02 ao 04, abordando os seguintes temas, consecutivamente: O Processo de Projeto, o CM e a MV.
O capítulo 05 apresenta o método, fundamentado na DS, composto da estratégia e delineamento da aplicação do CM.
O capítulo 06 apresenta o nivelamento dos conhecimentos sobre CM, em formato de esboço auxiliar para aplicação do CM adaptado para a HIS de acordo com as necessidades deste contexto, organizando de acordo com o “Modelo de abordagem do CM para o processo de desenvolvimento de edificações” de Jacomit e Granja (2011), e adaptado para o contexto de HIS do PMCMV-E.
No capítulo 07, são apresentados os resultados finais da aplicação e teste do CM, conforme o desenvolvimento da etapa exploratória.
As discussões sobre os resultados são apresentadas no capítulo 08, seguido das contribuições teóricas, no capítulo 09. Por fim, o capítulo 10 apresenta as considerações finais.
2. O PROCESSO DE PROJETO
O processo de projeto pode ser definido como um conjunto de atividades que permeia (ou deveria permear) todas as fases de desenvolvimento de um empreendimento, desde o seu planejamento até seu uso (ROMANO, 2006). Iniciado a partir do estabelecimento das necessidades do cliente/usuário, traduz de maneira técnica tais necessidades em forma de projeto e leva em consideração todas as restrições e pré-requisitos contando com planejamento e gestão das atividades de maneira integrada (ROMANO, 2006).
2.1. O PROCESSO TRADICIONAL DE PROJETO
O processo linear é frequentemente utilizado no processo de projeto na construção civil e se inicia com o planejamento, seguido da elaboração do projeto, preparação para execução, execução, uso, podendo se estender de maneira ampla até o momento da pós-ocupação, manutenção e avaliação, com a finalidade de providenciar feedback do produto lançado. (ROMANO, 2003).
O processo de projeto permeia desde a concepção do produto até a sua ocupação, subdividindo-se em etapas diversas, especificamente voltadas ao produto esperado em cada fase para gerenciar e organizar o processo e promover um desenvolvimento integrado entre as equipes e agentes envolvidos (ROMANO, 2006). Porém, por sua complexidade, um número reduzido de empresas utiliza-se destes conceitos de integração entre as equipes envolvidas diante da grande fragmentação em etapas diversas, face à grande demanda e complexidade do fluxo de informações, estabelecidos em prazos cada vez menores (ROMANO, 2006).
Porém a orientação cartesiana e sequencial do processo projeto possui certas limitações na promoção da integração entre os agentes e na geração de soluções técnicas coordenadas no desenvolvimento dos empreendimentos (FABRICIO; MELHADO, 2001).
Fabricio e Melhado (2001) propõem um modelo de processo de projetos focado na integração com base nas premissas da engenharia simultânea (Figura 2-2). Este processo conta com a interação entre departamentos e especialidades envolvidas que integra pessoas em grupos multidisciplinares (FABRICIO; MELHADO, 1998; FABRICIO; MELHADO, 2001).
Além disso, estabelece processos de comunicação formais que garantem distribuição interativa e homogênea das informações entre os agentes envolvidos, identificando as principais interfaces deste processo e discutindo a pertinência de sua integração concorrente e as medidas necessárias para alcançar tal objetivo (FABRICIO; MELHADO, 1998; FABRICIO; MELHADO, 2001). Desenvolve as características do produto em conjunto integrado, partindo do ponto de vista das necessidades e anseios do usuário-final (FABRICIO; MELHADO, 1998).
São identificadas três vertentes integradas de transformação necessárias para viabilizar a integração simultânea ao longo do processo de projeto de edifícios, sendo: i) a necessidade de transformações na organização das atividades de projeto que permita uma coordenação precoce e o desenvolvimento em paralelo das diferentes especialidades de projeto e desenvolvimento de produto; ii) transformações culturais que criem condições de superação das limitações contratuais para possíveis disposições de cooperação técnica entre os projetistas, construtores e promotores; e iii) apropriação das novas tecnologias de informática e telecomunicações como ferramentas que facilitem a comunicação virtual à distância, permitindo um novo ambiente cognitivo para o processo de projeto (FABRICIO; MELHADO, 2001).
O processo de projeto integrado baseia-se no trabalho multidisciplinar integrado dos vários agentes envolvidos (cliente, arquiteto, projetistas, construtora, consultores etc.) desde o início do processo de projeto (FIGUEIREDO; SILVA, 2010). Inicia-se na discussão e definição de um consenso entre cliente e projetistas quanto aos objetivos, metas de desempenho, meios, papéis e responsabilidades do produto (FIGUEIREDO; SILVA, 2010).
A Figura 2-3 apresenta um modelo genérico para organização do processo de projeto, ocorrendo de maneira integrada e simultânea.
Figura 2-3 Modelo genérico para organização do processo de projeto de forma integrada e simultânea
Fonte: Fabricio e Melhado (2001)
Figueiredo e Silva (2010) observam que o processo de projeto integrado é caracterizado por uma série de ciclos iterativos. A Figura 2-4 ilustra o processo convencional, com grande isolamento entre os subsistemas, representados pelos pequenos quadrados ao longo das etapas (FIGUEIREDO; SILVA, 2010).
Figura 2-4 Processo de Projeto Convencional
Por outro lado, no Processo de Projeto Integrado, todos os subsistemas são considerados de forma integrada desde as etapas iniciais devido à estreita colaboração entre todos os agentes (Figura 2-5).
2.2. A GESTÃO LEAN NO PROCESSO DE PROJETO
O sistema Lean de desenvolvimento de produtos, original do Sistema Toyota de Produção, difere-se das práticas tradicionais de desenvolvimento de produtos focando na criação de valor e ferramentas que criem fluxo de valor, desenvolvidos por líderes de projeto (WARD, 2011).
Atividades que não agregam valor ao produto final na visão do cliente/usuário final, mas são consideradas atividades técnicas necessárias ao desenvolvimento do produto são consideradas desperdício e devem ser eliminadas do processo (LIKER, 2004). Algumas destas falhas principais constituem em: perda de mercado, problemas com custo/qualidade e excessos de tempo e de orçamento (WARD, 2011). Taiichi Ohno identificou as sete maiores causas de desperdício em atividades que não agregam valor: i) superprodução; ii) espera; iii) transporte desnecessário; iv) excesso de inventário; v) movimentação desnecessária; vi) defeitos; e vii) a criatividade não utilizada , sendo a última incluída por Liker (2004).
Ward (2011) considera o desperdício de conhecimento o principal dos sete desperdícios. Segundo este autor, o desperdício de conhecimento se divide em três categorias principais, sendo: dispersão, desconexão e ilusão. A dispersão está relacionada a barreiras de comunicação e ferramentas inadequadas. A desconexão com ferramentas inúteis e espera e a ilusão com teste quanto às especificações e conhecimento descartado (WARD, 2011).
Para reduzir estes desperdícios, Ward (2011) resume o sistema de desenvolvimento Lean em cinco princípios básicos:
Figura 2-6: Aprendizado Emergente no sistema Lean de desenvolvimento
Fonte: Adaptado de Ward (2011)
Foco na criação de valor e ferramentas para fluxos de valor operacionais
rentáveis: É o primeiro princípio e o que puxa o resto do sistema, onde a
manufatura é o primeiro cliente para o desenvolvimento e o conhecimento o primeiro valor.
Incorporação do foco em Projetistas de sistemas Empreendedores: Os líderes de projeto são responsáveis por criar o fluxo de valores rentáveis
Apoio dos Projetistas de sistemas Empreendedores por meio da Engenharia
Simultânea com múltiplas alternativas visa eliminar os riscos e ao mesmo
tempo alcançar alta inovação e rápido aprendizado, considerando múltiplas alternativas em cada nível do sistema, evitando gastos em alternativas que não serão utilizadas.
FOCO EM VALOR: Conhecimento para fluxos
de valor operacionais rentáveis Cadência, fluxo e puxada Equipe de especialistas responsáveis Engenharia simultânea com múltiplas alternativas Liderança do projetista de sistema empreendedor
Apoio da Engenharia Simultânea com múltiplas alternativas associadas à
gestão cadenciada de projeto de fluxo e puxada minimiza a variação de carga e
sequenciamento e faz com que todos planejem seu próprio trabalho.
Apoio da gestão de fluxo e puxada com equipes especialistas responsáveis que possuam autonomia para projetar seu próprio trabalho e aprendem com os conflitos diários, criando e utilizando novos conhecimentos.
Os princípios visam eliminar os desperdícios durante o processo de desenvolvimento de produtos e processos promovendo o trabalho em conjunto dos envolvidos, além da melhoria contínua de fluxos, processos e do produto em si, transparência entre as equipes com compartilhamento de informações e lições aprendidas e feedback dos profissionais, gerando o aprendizado contínuo de acordo com a expertise individual (WARD, 2011) .
2.3. PROCESSO DE PROJETO LEAN NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Pode haver melhoria quando os conceitos Lean são adotados no processo de projeto, garantindo a criação do fluxo de valor e evitando desperdícios por meio da discussão de questões críticas existentes, contando com a colaboração de todos os agentes envolvidos (HAMILTON; RYBKOWSKI, 2011).
A Figura 2-7 exibe um mapa do estado presente (A) para a compreensão de como um sistema pode ser melhorado, enquanto o mapa do estado futuro (B) pode ser projetado para entendimento da organização de todas as partes envolvidas, para futuramente discutir questões críticas durante o processo de projeto:
Figura 2-7: Mapa do estado presente (A) e estado futuro (B)
Fonte: Adaptado de Hamilton e Rybkowski (2011)
No Japão, os empreendimentos lean aprenderam a ver o CM como parte integral do processo de desenvolvimento do produto que, para ser efetivo, deve ser um processo totalmente disciplinado (COOPER; SLAGMULDER, 1999).
3. CUSTEIO-META
O Custeio-Meta (CM) foi introduzido inicialmente no Japão com o nome de Genka
Kinkaku, em meados da década de 60, pelas empresas líderes de mercados mundiais em termos
de custo consciente (KATO, 1993). Sua efetiva implementação começou na década de 70 para desenvolvimentos de novos produtos, principalmente em empresas automotivas e eletrônicas no Japão (KATO, 1993; MONDEN, 1995; NICOLINI et al., 2000) e, posteriormente, em empresas americanas e europeias (ANSARI et al., 1997; ANSARI; BELL; OKANO, 2006; GAISER, 1997).
O CM envolve os mesmos componentes presentes no contexto do custeio tradicional (custo do produto, lucro e preço final), porém, centra-se no preço que o consumidor está disposto a pagar, levando em consideração uma margem aceitável de lucro predeterminada (GAISER, 1997; COOPER; SLAGMULDER, 1997; ANSARI et al., 1997). Busca um custo aceitável, sendo uma estratégia orientada ao mercado, nas expectativas do consumidor e em sua disposição de pagamento (GAISER, 1997; COOPER; SLAGMULDER, 1997) para garantir que novos produtos sejam lucrativos quando lançados (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
Ansari et al. (1997) identifica seis princípios básicos para gerenciamento de custo e planejamento de lucratividade do CM que o diferencia de uma abordagem tradicional: i) Preço estabelece o custo; ii) foco no cliente; iii) foco no projeto iv) envolvimento interorganizacional e; v) orientação com bas no ciclo de vida do produto.
O CM considera os processos de projeto e de produto como chaves para o gerenciamento do custo (ANSARI et al., 1997), utilizando a Metodologia de Valor (MV) como uma ferramenta auxiliar ao CM. Durante o processo de projeto, todos os agentes devem estar envolvidos: vendas,
Este envolvimento, denominado interorganizacional, não possui finalidade apenas colaborativa, mas também de compartilhamento de responsabilidades durante o processo de projeto como um todo, considerando o ciclo de vida completo do produto (ANSARI et al., 1997, COOPER; SLAGMULDER, 1997). Além disso, é importante um relacionamento de longo prazo entre os fornecedores, distribuidores, prestadores de serviços, para assim diluir as metas de redução de custo entre toda a cadeia de suprimentos, benéfica para ambas as partes, contando para isso com o desenvolvimento colaborativo do projeto (ANSARI et al., 1997).
3.1. DEFINIÇÕES
Durante o desenvolvimento deste estudo procurou-se uma definição para o termo CM, abordado como processo ou sistema por alguns autores (JAPAN, 1996 apud JACOMIT, 2010; MONDEN, 1995) como técnica ou método para outros (COKINS, 2002; BALLARD, 2006), ou sem uma exata definição, mencionado como “atividade” ou “maneira” (COOPER; SLAGMULDER, 1997; JACOMIT, 2010; JACOMIT; GRANJA, 2011).
Os principais autores que tratam do tema foram selecionados em busca de uma definição para CM (Quadro 3-1):
Quadro 3-1: Definições do CM
Japan (1996 apud JACOMIT,
2010)
Processo de gerenciamento total de lucros no qual qualidade, preço, confiabilidade, prazo de entrega e outras metas são estabelecidas durante o Processo de Desenvolvimento de Produto, estabelecidas de modo a atender às percepções de valor dos clientes, sendo que a tentativa de atendimento a todas elas deveria ocorrer de modo
simultâneo em todas as áreas da empresa sobre uma abordagem top down.
Kato (1993)
É uma atividade que visa reduzir o custo de ciclo de vida de novos produtos garantindo qualidade, confiabilidade, entre outros requisitos do ponto de vista do usuário, pela examinação de idéias possíveis para a redução de custo no planejamento do produto, pesquisa e desenvolvimento, e fases de prototipagem de produção. Não é apenas uma técnica de redução de custo, mas parte de um sistema abrangente de gerenciamento
estratégico de lucratividade. Cooper,
Slagmulder (1997)
Técnica, sistema ou processo de gerenciamento de lucro, através do gerenciamento proativo dos custos, visando obtenção de lucratividade planejada em longo prazo, considerando satisfação de demanda do cliente, qualidade e funcionalidade sobre um
custo abaixo ou igual ao Custo-Meta.
Monden (1995)
Processo ou sistema que incorpora esforços coletivos de toda a empresa para o gerenciamento de lucros durante o PDP, com o intuito de desenvolver produtos com características que atendam aos clientes, determinar o custo-meta para que o produto atinja a lucratividade esperada a médio e longo prazo, idealizar maneiras para que o produto atenda ao custo-meta estabelecido, satisfazendo a necessidade do cliente, em
relação à qualidade e prazo de entrega. Ansari et al.
(1997)
Sistema de planejamento de lucros e gerenciamento de custos baseado no preço de mercado, focado no cliente, que vai muito além da Engenharia de Valor e Redução de Custos. É um sistema abrangente de planejamento de margem de lucro que necessita de
investimentos significativos em termos de informações e ferramentas.
Gaiser (1997)
Método orientado pelo mercado e dirigido pelas demandas do usuário final que envolve o preço do produto, lucro e preço final. Focado no preço em que o usuário está disposto
a pagar sobre uma margem de lucratividade aceitável, trabalha inversamente, determinando um custo apropriado ao produto, investindo em atributos de maior valor
para o usuário. Nicolini et al.
(2000)
Nova forma de desenvolver produtos que objetiva a redução dos custos ao longo do ciclo de vida do produto – verificação de “todas” possíveis ideias para redução do custo
na fase de planejamento e projeto.
Cokins (2002)
Técnica de modelagem de custos que identifica qual preço os consumidores estão dispostos a pagar por determinado produto, para assim determinar as margens de lucro e
custos permissíveis. É aplicado no início do ciclo de vida do produto, durante a fase de conceituação e projeto (design)
Ballard (2006, 2008)
Método para delinear o produto e processo de projeto de entrega de valor ao usuário, dentro das restrições estabelecidas. Tal pratica gerencial busca fazer com que o custo
seja parâmetro de projeto, para reduzir desperdícios e aumentar valor agregado ao produto.
Guadanhim, Hirota e Leal
(2011)
CM é uma estratégia desenvolvida pela indústria para melhorar sistematicamente a qualidade do produto, entregando maior valor ao consumidor, respeitando o referencial
de preço do mercado e mantendo estrito controle dos custos.
Jacomit (2010), Jacomit e Granja (2011)
Uma nova maneira de desenvolver produtos, em que o Custo-Meta e os padrões mínimos de funcionalidade e qualidade – definidos a partir do mercado e dos requisitos dos clientes- são entradas para o projeto do produto, projeto da produção e de atividades
de suporte desenvolvidos com a participação de times multidisciplinares, incluindo representantes da cadeia de suprimentos sem comprometer os custos ao longo do ciclo
de vida.
Foi possível observar que não há uma definição única para o termo CM, porém, nota-se que existe um consenso entre os autores da importância da utilização dos parâmetros de custo e a atendimento às percepções de valor no ponto de vista do cliente como dados de entrada no desenvolvimento do produto, visando sua melhoria (JACOMIT, 2010). Também não há uma concordância sobre quais características do produto precisam ser consideradas no atendimento às percepções de valor além do custo (JACOMIT, 2010). Dentre tais características estariam: qualidade, confiabilidade, prazo e funcionalidade (JACOMIT, 2010).
As práticas tradicionais geralmente estimam um custo para o produto e adicionam a margem de lucro desejada para obtenção de um preço que corresponda ao mercado (ANSARI et al., 1997; COOPER; SLAGMULDER, 1997). O CM inicia este processo de determinação do valor do produto a partir do preço de mercado, estabelece as margens de lucro desejadas para então determinar um Custo Permissível (CPer) ao produto, que é utilizado como meta de redução durante a etapa de desenvolvimento do produto e projeto (ANSARI et al., 1997). O Quadro 3-2 resume as principais diferenças entre a abordagem tradicional e o CM:
Quadro 3-2: Comparação entre a Abordagem Tradicional e CM
Abordagem Tradicional CM
Análise de Mercado não faz parte do planejamento de Custo
Análise de mercado (competitividade) direciona o planejamento do Custo
Custo determina o Preço Preço determina o Custo
Perda e ineficiência são focos da redução de custo Projeto é a chave para a redução de custos Redução de custo não é dirigida pelo Cliente Cliente estabelece parâmetros para a redução de
custos O gerente de custo é responsável pela redução de
custo
A equipe como um todo é responsável pelo gerenciamento dos custos
Fornecedores são envolvidos após o produto ser
projetado Fornecedores são envolvidos no início do processo Minimiza o preço inicial pago pelo cliente Minimiza o custo de aquisição para o cliente Pouco ou nenhum envolvimento da cadeia no
planejamento do custo A cadeia é envolvida no planejamento do custo
O tripé de Sobrevivência de Cooper e Slagmulder (1997)
3.1.1.
Com o surgimento de empresas enxutas e competição global, as empresas passaram a ser mais competitivas e forçadas a aprender a ser proativas para gerenciar seus custos (COOPER; SLAGMULDER, 1997). Um sistema fechado ignora o fato de que o ambiente não orienta a organização no sentido de mudança de vendas, processos e tecnologias e, inclusive, não antecipa problemas de custos ou move em um caminho de melhoria e resposta ao cliente (ANSARI et al., 1997). Em contrapartida, um sistema aberto (CM) utiliza uma orientação externa, focado na necessidade do cliente e na competitividade onde margens são planejadas e custos são gerenciados em paralelo e não quando incorridos como no sistema tradicional (ANSARI et al., 1997).
Na mentalidade do CM, um produto é constituído por características relacionadas ao produto. Internamente, estas características principais são classificadas em três: preço/custo, qualidade e funcionalidade, enquanto externamente as características correspondem ao custo do produto, qualidade percebida e funcionalidade percebida (COOPER; SLAGMULDER, 1997). Estes três elementos formam o tripé de sobrevivência e devem estar balanceadas para que o produto atenda às expectativas do usuário-final, sem prejudicar sua produção (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
Figura 3-1: Triangulação do CM
Fonte: Adaptado de Cooper e Slagmulder (1997) p. 5.
No tripé de sobrevivência, o próprio mercado é quem define o preço de venda do produto, onde e o custo representa o valor dos recursos consumidos para a entrega do produto, incluindo todo o custo de desenvolvimento do produto, produção, de marketing e venda (COOPER; SLAGMULDER, 1997). A qualidade deve ser definida para incluir a habilidade de projetar conforme a necessidade do cliente (qualidade do projeto), fazendo com que a funcionalidade esteja classificada em uma característica à parte que se define na especificação do produto, podendo ser dividia em diversas características do produto (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
Para a qualidade e funcionalidade, o nível mínimo permissível representa o menor valor de cada característica que o cliente está disposto a aceitar (COOPER; SLAGMULDER, 1997). Por exemplo, sobre o mínimo de funcionalidade, poucos clientes estarão dispostos a compra-lo, independente de quão baixo seja seu preço ou quão alta seja sua qualidade. No ponto de vista do custo, o maior valor permissível é determinado pelo cliente, sendo o limite que o cliente está disposto a pagar, independente da qualidade e funcionalidade e o valor mínimo factível é
determinado pelo menor preço que a empresa está disposta a aceitar, sobre qualidade e funcionalidade mínimas permissíveis (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
Cooper e Slagmulder (1997) enfatiza que não é necessário ou recomendável dispender um esforço igual para as três dimensões, pois geralmente uma é dominante sobre as demais. A demanda dos esforços necessários para cada uma das dimensões altera de acordo com o tipo de produto, demanda do mercado e necessidade do cliente (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
3.2. O CUSTEIO-META E A METODOLOGIA DE VALOR
Produtos e Serviços possuem funções de desempenho, onde o valor é medido pela divisão de tais funções sobre os custos (MONDEN, 1995; COOPER SLAGMULDER, 1997; DELL’ISOLA, 1997). Neste sentido, o gerenciamento de valor é direcionado para analisar as funções de um produto ou serviço, com a finalidade de aumentar o valor do produto, visando identificar e eliminar custos desnecessários para alcançar o desempenho exigido no menor custo do projeto do ciclo de vida (FONG; SHEN, 2000; GRANJA; PICCHI; ROBERT, 2005). Conceitos ocidentais do gerenciamento de valor, como a engenharia de valor, tornaram-se então raízes do CM no estado em que é mais conhecido hoje (MONDEN, 1995; ANSARI; BELL; OKANO, 2006; JACOMIT, 2010);
No contexto do CM, a MV é utilizada para encontrar caminhos para aumentar funcionalidade e qualidade, enquanto reconhece os custos. (COOPER; SLAGMULDER, 1997). Desta maneira, é considerada parte integral do CM, sendo uma análise interdisciplinar e sistemática dos fatores que afetam o custo do produto, garantindo um produto que atenda ao nível de qualidade e confiança sobre um custo aceitável (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
Cooper e Slagmulder (1997) dividem o processo do CM em três níveis básicos (Figura 3-2) que se inicia com o Custo Dirigido ao Mercado (destacado em verde), com o propósito de identificar o CPer do produto, focado nos requisitos do cliente, onde o ciclo de vida do produto é utilizado para incorporar investimentos. Porém, na prática, muitas vezes os projetistas podem não conseguir atingir o CPer sobre um nível aceitável de satisfação do cliente, elevando o CPer a um nível razoavelmente alcançável durante o processo do CM no nível do Produto (destacado em vermelho), contando com a capacidade da empresa, projetistas e fornecedores na criatividade do projeto, que é mais afundo discutida decompondo o produto em funções e componentes (destacado em azul) a fim de negociar no nível do fornecedor o preço que está disposto a pagar por cada componente de seu produto (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
Figura 3-2: Custeio Interorganizacional no nível do Componente
Fonte: Adaptado de Cooper e Slagmulder (1997)
necessário de gerenciamento de custo agressivo, pela definição do custo que o produto deve ser produzido, subtraindo a margem de lucro planejada do preço praticado pelo mercado (COOPER; SLAGMULDER; 1997). Sequencialmente, quando um CPer é definido, identifica um Custo-Meta a ser alcançado, de acordo com reais possibilidades da empresa (JACOMIT, 2010), contando com a colaboração e criatividade dos projetistas (COOPER; SLAGMULDER, 1997). Uma vez que o Custo-Meta é estabelecido, e o terceiro nível (CM no nível do Componente) busca atingir o Custo-Meta estabelecido por meio da utilização da Engenharia de Valor, no nível do componente (COOPER; SLAGMULDER, 1997; COOPER; SLAGMULDER, 1999).
Custeio-Meta baseado no Mercado (Maket-driven costing)
3.2.1.
No CM dirigido ao mercado, um preço meta de venda é estabelecido pelo mercado, considerando padrões de funcionalidade e qualidade mínimos (COOPER; SLAGMULDER, 1997) ou por sistemas estratégicos de informação aliados ao conhecimento de mercado (JACOMIT; GRANJA; PICCHI, 2007). Foca nos requisitos dos usuários finais e usa o conceito de CPer para transmitir a pressão competitiva do mercado para os projetistas e fornecedores envolvidos (COOPER; SLAGMULDER, 1999), onde os custos são impulsionados pela pressão competitiva e alcançados por meio do gerenciamento dos lucros. O preço-meta de um produto é definido por:
(1)
Inicialmente, as metas de custo do produto são definidas pela subtração da margem de lucro almejada do preço estabelecido pelo mercado. O Preço de Mercado é definido de acordo com o produto e os planos de lucros da empresa, onde o processo é dirigido por meio de
SLAGMULDER, 1997). Ao mesmo tempo, busca-se atender aos desejos e necessidades dos clientes, uma vez que a voz do cliente é soberana sobre o produto, e metas de custo não podem ser atingidas por meio de sacrifício sobre a qualidade e funcionalidade do mesmo (ANSARI et al., 1997).
O Custeio dirigido ao mercado possui cinco etapas principais (COOPER; SLAGMULDER, 1997):
Definição das vendas de longo prazo da empresa e objetivos de lucro, enfatizando a regra primordial do custeio meta como técnica de gerenciamento de lucro.
Estruturação da linha de produto para alcançar a máxima lucratividade
Definição do preço de venda do produto: O preço de venda esperado para o produto quando lançado
Definição da meta de margem de lucro da empresa deve ganhar no produto para alcançar os objetivos de lucros a longo prazo
Identificação do CPer pela meta de preço de venda subtraída da margem de lucro meta: A partir de uma base de margem de lucro para o produto, levando em consideração uma estratégia de longo prazo de custos, define-se um CPer.
Custeio-Meta no nível de Produto:
3.2.2.
Na segunda parte do processo de CM, os projetistas focam em encontrar maneiras de desenvolver o produto que satisfaça o usuário final no CPer que, na prática, entretanto, nem sempre os projetistas encontram maneiras de fazer isso (COOPER; SLAGMULDER, 1999). Quando o CPer é considerado não alcançável, um custo no nível de produto é estabelecido. A
Produção (CP), se fabricado hoje, analisa-se a possibilidade de redução de custo do produto através do aperfeiçoamento do projeto (COOPER; SLAGMULDER, 1997).
Nesta fase, alguns fatores podem interferir no processo como, por exemplo: i) variedade de produtos, frequência de lançamentos de modelos revisados e/ou atualizados, ii) grau de inovação do produto, iii) complexidade do produto, iv) duração da fase de desenvolvimento do produto e v) investimento inicial necessário para ser produzido (COOPER; SLAGMULDER, 1997; GUADANHIM; HIROTA; LEAL, 2011). Uma vez que o Custo-Meta para um produto específico é estabelecido, este custo é utilizado como uma lente que examina cada etapa da cadeia de valor no desenvolvimento do produto, registro de pedidos e produção (WOMACK; JONES, 2004). Neste sentido, o CM possui uma orientação externa com foco no mercado enquanto o Custo-Meta é estabelecido de modo que possa ser atendido internamente em um nível detalhado, por meio do aperfeiçoamento do projeto (YOSHIKAWA; INNES; MITCHELL, 1990) contando com o envolvimento dos projetistas, para atingir as metas de custo estabelecidas, não se perdendo o foco no usuário-final.
O CM no nível do produto possui três etapas principais (COOPER; SLAGMULDER, 1997):
Define o Custo-Meta no nível do Produto: garante que, quando o Custo-Meta estabelecido aumenta em algum lugar do produto, os custos são reduzidos equivalentemente em outro lugar em uma quantidade equivalente (realocação de custos).
Disciplina o processo de CM no nível do Produto: recusar a produzir produtos que estejam acima das metas de custo estabelecidas
Alcança o Custo-Meta: gerenciar a transição da produção para garantir que o Custo-Meta é realmente alcançável
Custeio-Meta no nível de Componente:
3.2.3.
Considerado parte integrante do CM no nível do Produto, a abordagem do CM no nível do componente busca definir um preço de venda no nível dos fornecedores focando na criatividade em encontrar caminhos para projetar sobre um preço reduzido, sem reduzir sua qualidade e funcionalidade (COOPER; SLAGMULDER, 1999).
Para o desdobramento do CM no nível do componente, é necessária a interação de equipes internas e externas (Gerenciamento Interorganizacional), contando com a colaboração de equipes de projetistas, fornecedores de materiais e serviços, entre outros, para que as metas estabelecidas no nível do componente sejam atingidas pela comunicação aberta entre todos os envolvidos (COOPER; SLAGMULDER, 1997, SIMÕES; HIROTA; TAKINAMI, 2008). O Gerenciamento Interorganizacional de custos é usado para que o custo do produto seja atingido sem sacrificar a funcionalidade ou a confiança do produto, pela identificação dos Custos-Meta no nível do componente onde a pressão de custo é distribuída idealmente entre toda a cadeia (NICOLINI et al., 2000). O processo de projeto pode ser facilitado pela utilização do gerenciamento interorganizacional de custo, através do relacionamento colaborativo entre os agentes envolvidos de desenvolvimento de produto e dos fornecedores (NICOLINI et al. 2000, COOPER; SLAGMULDER, 2004).
O CM no nível do componente é dividido em quatro etapas principais onde:
Define-se o Custo-Meta para os componentes.
Seleciona-se e gerencia os fornecedores para negociações e melhorias no nível do componente durante o processo de projeto.
Recompensa a criatividade dos fornecedores para estimular o alcance das Metas de Custo estabelecidas.
Resumidamente, a Figura 3-3 apresenta o processo do CM em seus três níveis, cada um deles subdividido nas etapas, ordenadamente.
Figura 3-3: Os níveis de aplicação do CM
3.3. O CUSTEIO-META NA CONSTRUÇÃO CIVIL
Ao que tudo indica, a primeira abordagem do CM na indústria da construção foi relatada por Nicolini et al. (2000).
Ballard e Reiser (2004) enfatizam a relação entre a cadeia de suprimentos, como sendo a maior diferença entre as aplicações originais da manufatura e o contexto da construção civil, para a abordagem do CM. As parcerias de longo prazo são raras na construção e tendem a ser maior com os prestadores de serviços do que com fornecedores de materiais que, muitas vezes, são muito maiores do que os empreiteiros da especialidade, e geralmente maior do que o próprio empreiteiro geral, ou construtor (BALLARD; REISER, 2004).
Os estudos brasileiros sobre o CM na indústria da construção civil discutem a questão do gerenciamento de custo (GRANJA; PICCHI; ROBERT, 2005) e contam com a utilização da MV como ferramenta complementar ao CM, além da utilização do método Kaizen como sistema de melhoria contínua, visando melhorar a relação entre a cadeia de fornecedores (ROBERT; GRANJA, 2006) para melhoria de gerenciamento de custos na construção (KERN; SOARES; FORMOSO, 2006).
Diferentemente do contexto da manufatura, onde a determinação antecipada do preço que o cliente está disposto a pagar pelo produto sobre determinada funcionalidade e característica de qualidade possibilita estimar os retornos de investimentos, na construção civil, geralmente, um projeto é elaborados e construídos para um cliente, tornando a estimativa de investimentos menos assertiva (BALLARD, 2006).
Jacomit, Granja e Picchi (2007) identificam algumas aplicações do CM realizadas na Construção Civil, apontando os níveis de maturidade no contexto, apresentando a primeira versão
