Cap.6-OrientaçãodasPessoas

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Parte III:

Aplicando Pessoas

Capítulo 6:

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Estrutura Básica do Livro

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Sumário Resumido



Parte I: Os Novos Desafios da Gestão de Pessoas

 Parte II: Agregando Pessoas

 Parte III: Aplicando Pessoas

 Parte IV: Recompensando Pessoas

 Parte V: Desenvolvendo Pessoas

 Parte VI: Mantendo Pessoas

 Parte VII: Monitorando Pessoas

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Parte III

 Capítulo 6: Orientação de Pessoas.

 Capítulo 7: Modelagem do Trabalho

 Capítulo 8: Avaliação do Desempenho Humano

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III.2. Que nota você daria?

Que nota você daria para os processos de aplicar pessoas em

sua organização?

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Orientação das Pessoas

Capítulo 6

 A Cultura Organizacional

 Componentes da Cultura Organizacional

 Socialização Organizacional

 Métodos de Socialização Organizacional

 Vantagens do Programa de Socialização

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Caso Introdutório

Renata Alves é gerente do departamento de marketing da Multimarcas S/A, uma

empresa de produtos de consumo que atua em todas as regiões do país. Os dois principais

objetivos de Renata são: atingir as metas de vendas e aumentar a satisfação do consumidor.

Para alcançar ambos os objetivos, ela precisa dispor de uma força de vendas competente,

dinâmica e, sobretudo, afinada. Entretanto, Renata enfrenta dois problemas cruciais: suas

equipes estão espalhadas geograficamente e, como o negócio está em expansão, ela precisa

admitir mais pessoas. Seu primeiro cuidado foi trocar idéias com seus subordinados, os

gerentes de vendas. Sua preocupação era como integrar o pessoal como se fosse um sistema

coeso e amarrado apesar da distância?

De olho na consonância: Multimarcas

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 Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados que um grupo

aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e integração

interna, e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser

transmitido aos novos membros como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em

relação aos seus problemas.

 Cultura organizacional é a maneira costumeira ou tradicional de pensar e fazer as coisas,

que são compartidas por todos os membros da organização e que os novos membros devem

aprender e aceitar para serem aceitos no serviço da organização.

 Cultura organizacional refere-se a um sistema de significados compartilhados pelos

membros e que distinguem a organização das demais organizações.

 A essência da cultura de uma organização provém da maneira como a organização faz

negócios, a maneira como ela trata clientes e empregados e o grau de autonomia ou

liberdade que existe nos departamentos ou escritórios, de lealdade expressado pelos

empregados a respeito da organização.

Algumas Definições de Cultura Organizacional

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Antes, as organizações eram conhecidas pelos seus prédios e edifícios. Hoje, são

conhecidas pela sua cultura corporativa. Na verdade, a cultura é a maneira pela qual cada

organização aprendeu a lidar com o seu ambiente e com seus parceiros – funcionários, clientes,

fornecedores, acionistas, investidores etc. É uma complexa mistura de pressuposições, crenças,

valores, comportamentos, histórias, mitos, metáforas e outras idéias que, juntas, representam a

maneira particular de uma organização funcionar e trabalhar. Por essa razão, existe uma

cultura voltada para a segurança na DuPont, uma cultura focalizada nos serviços na Dell

Computer, uma cultura de inovação na 3M, uma cultura de qualidade na Toyota. As pessoas em

cada uma dessas organizações aprenderam uma maneira peculiar de lidar com uma variedade

de assuntos relacionados com a vida e com o cotidiano do trabalho.

A Essência da Cultura Organizacional

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A cultura representa a maneira como a organização visualiza a si própria e seu

ambiente. Os principais elementos da cultura organizacional são:

1. O cotidiano do comportamento observável. Como as pessoas interagem, a linguagem e

gestos utilizados, os rituais, rotinas e procedimentos comuns.

2. As normas. Ou regras que envolvem os grupos e seus comportamentos, como nos

momentos de lazer, nas refeições, nos dias informais.

3. Os valores dominantes. Defendidos por uma organização, como a ética, o respeito pelas

pessoas, a qualidade de seus produtos ou preços baixos.

4. A filosofia administrativa. Que guia e orienta as políticas da organização quanto aos

funcionários, clientes e acionistas.

5. As regras do jogo. Como as coisas funcionam, o que um novo funcionário deve aprender

para sair-se bem e ser aceito como membro de um grupo.

6. O clima organizacional. Os sentimentos das pessoas e a maneira como elas interagem

entre si, com os clientes ou elementos externos.

E o que é Cultura Organizacional?

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Renata ouviu dos gerentes de vendas o que já esperava. Faltava orientação ao

pessoal a respeito da cultura organizacional da Multimarcas. Era necessário embutir na cabeça

dos representantes as noções fundamentais a respeito da cultura da empresa. Os artefatos

deveriam ser mais personalizados para marcar e realçar a presença da firma. Os valores

deveriam ser mais comentados, discutidos e fixados na mente das pessoas: dos funcionários

como dos clientes. As pressuposições básicas deveriam ser mais esclarecidas.

Mas como fazê-lo em uma organização extremamente descentralizada? O

que você faria?

Voltando ao Caso Introdutório

A Multimarcas

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A Levi Strauss é um dos maiores fabricantes de jeans do mundo. Seu faturamento em 1993 atingiu US$5,9 bilhões. Entre os anos de 1988 e 1993, a companhia enfrentou problemas. O principal problema era a lentidão com que desenvolvia novos produtos e os colocava nas lojas.

A Levi Strauss embarcou em uma grande mudança cultural para tentar alcançar a visão criada por seu presidente, Robert D. Haas, o tataraneto do fundador da empresa. Haas acredita que para reagir rapidamente às mudanças de mercado a empresa terá de colocar mais responsabilidade, autoridade e informações nas mãos das pessoas mais próximas dos produtos e clientes.13 Para ele, a Levi deve ser ética – capaz de gerar lucros e, ao mesmo tempo, tornar o mundo um lugar melhor para se viver. É uma visão baseada em um conjunto de “aspirações” corporativas, como:

1. Abertura. A administração deve demonstrar direção, comprometimento com o sucesso das pessoas e vontade de contribuir para a solução de problemas.

2. Diversidade. Os valores da companhia se fundamentam em umaforça diversificada de trabalho em todos os níveis. Diferentes pontos de vista são alcançados e a diversidade é valorizada e recompensada e não

suprimida.

3. Ética. A administração deve proporcionar expectativas claras, praticar padrões de comportamento ético e reforçar esses padrões através de toda a companhia.

4. Empowerment. A administração deve descentralizar a autoridade em toda a organização tão próxima dos produtos e dos clientes quanto possível.

A Levi não faz negócios com fornecedores que violam seus rígidos padrões de ética e de ambiente de trabalho. Um terço da avaliação de desempenho do pessoal é baseado em como ele mantém comportamentos “aspiracionais”. Se um funcionário de alto desempenho ignora assuntos como diversidade e empowerment, a sua avaliação é rebaixada. O livre intercâmbio de idéias e o comprometimento com o empowerment e a

A Cultura da Levi Strauss

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Cada organização tem a sua própria cultura interna, que constitui sua personalidade e características particulares. Anote em qual das seguintes “culturas” organizacionais você se sentiria mais confortável para trabalhar:

1. Cultura do tipo “equipe de futebol”. É uma cultura que valoriza o talento, a ação empreendedora e o desempenho pelo comprometimento: aquela que ofereçe grandes recompensas financeiras e reconhecimento individual.

2. Cultura do tipo “clube”. É uma cultura que enfatiza a lealdade, o trabalho para o bem do grupo e prestigia o direito das pessoas: aquela que acredita em “generalistas” e no progresso degrau a degrau da carreira profissional.

3. Cultura do tipo “fortaleza”. É uma cultura que oferece pouca segurança no emprego: aquela que opera com uma mentalidade de sobrevivência, que enfatiza cada indivíduo a fazer uma diferença e que focaliza a atenção nas oportunidades de fazer reviravoltas.

4. Cultura do tipo “academia”. É uma cultura que valoriza as relações a longo prazo: aquela que enfatiza um desenvolvimento sistemático da carreira, treinamento regular e avanço profissional baseado no ganho de experiência e habilidade de conhecimentos funcionais.

O seu futuro sucesso na carreira dependerá da sua escolha em trabalhar para uma organização que permita uma adequação entre suas características pessoais de personalidade e as características da cultura corporativa. Essa adequação poderá ajudar você a reconhecer várias culturas, avaliar como elas poderão servir às suas necessidades pessoais e reconhecer como elas poderão mudar com o tempo. O risco é você decidir trabalhar em “um clube” quando o certo seria crescer em uma “equipe de futebol”. Os que buscam oportunidades de ouro, se elas ocorrerem, poderão optar por trabalhar em uma “academia” ou em uma “fortaleza”.

Qual a Cultura Organizacional mais Adequada para Você?

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Aprendizagem da Cultura Organizacional

Os colaboradores aprendem a cultura organizacional de várias formas, como histórias, rituais, símbolos materiais e linguagem:

1. Histórias. Contos e passagens sobre o fundador da empresa, lembranças sobre dificuldades ou

eventos especiais, regras de conduta, corte e relocação de funcionários, acertos e erros anteriores geralmente ancoram o presente no passado e explicam a legitimação das práticas atuais.

2. Rituais e cerimônias. São seqüências repetitivas de atividades que expressam e reforçam os

valores principais da organização. As cerimônias de fim de ano e as comemorações do aniversário da organização são rituais que reúnem e aproximam a totalidade dos funcionários para motivar e reforçar aspectos da cultura da organização, bem como reduzir os conflitos.

3. Símbolos materiais. A arquitetura do edifício, as salas e mesas, o tamanho e arranjo físico dos

escritórios constituem símbolos materiais que definem o grau de igualdade ou diferenciação entre as pessoas e o tipo de comportamento (como assumir riscos ou seguir a rotina, autoritarismo ou espírito democrático, estilo participativo ou individualismo, atitude conservadora ou inovadora) desejado pela organização. Os símbolos materiais constituem aspectos da comunicação não-verbal.

4. Linguagem. Muitas organizações e mesmo unidades dentro das organizações utilizam a linguagem

como um meio de identificar membros de uma cultura ou subcultura. Ao aprender a linguagem, o membro confirma a aceitação da cultura e ajuda a preservá-la. As organizações desenvolvem termos singulares para descrever equipamentos, escritórios, pessoas-chave, fornecedores, clientes ou produtos. Também a maneira como as pessoas se vestem, os documentos utilizados constituem formas de expressar a cultura organizacional.

A cultura organizacional se caracteriza pela aceitação implícita de seus membros. É também reforçada pelo próprio processo de seleção que elimina as pessoas com características discrepantes aos padrões estabelecidos o que ajuda a preservar a cultura.

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O programa de integração pode ter as seguintes alternativas:

1. Formal ou informal. Quando o novo colaborador é segregado e diferenciado para tornar explícito o

seu papel de ingressante, tanto mais a socialização é formalizada. É o caso de programas específicos de integração e orientação. A socialização informal coloca o novo colaborador imediatamente em seu cargo com pouca ou nenhuma atenção especial.

2. Individual ou coletivo. Os novos membros podem ser socializados individualmente ou agrupados e

a socialização é processada por um conjunto idêntico de experiências, como no serviço militar.

3. Uniforme ou variável. O programa fixo estabelece estágios padronizados de transição da etapa de

entrante para a etapa de funcionário. O programa variável não prevê nenhum programa da empresa quanto aos passos da integração.

4. Seriado ou randômico. A socialização seriada utiliza papéis que treinam e encorajam o novo

funcionário, como nos programas de aprendizagem e de tutoração. A socialização randômica não utiliza papéis e os novos funcionários ficam à vontade para atuar por sua própria conta.

5. Reforço ou eliminação. A socialização por reforço confirma e apóia certas qualidades e

qualificações do novo funcionário como ingredientes necessários para o sucesso no cargo. A socialização por eliminação tenta eliminar ou neutralizar certas características indesejáveis do recruta e adaptá-lo ao novo papel a ser desempenhado.

Opções de Socialização de Novos Colaboradores

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Para distribuir níveis adequados de autoridade e responsabilidade por toda a organização, torna-se necessário fortalecer todos os seus membros. Isso proporciona melhor controle. O elemento essencial do controle é a auto-estima das pessoas. O grau de controle manifestado pelas pessoas com elevada auto- estima é muito grande, enquanto o manifestado pelas pessoas com baixa auto-estima é mínimo. O empowerment – ou “empoderamento” das pessoas – aumenta o controle, incrementa a auto-estima e impulsiona a qualidade dentro da organização. Empowerment é um conceito do qual muito se fala e pouco se pratica. O empowerment busca a energia, esforço e dedicação de todos – lamentavelmente características difíceis de encontrar nas nossas empresas – e tirar do gerente o antigo monopólio do poder, informações e desenvolvimento. Empoderar é dar poder e autonomia aos funcionários para aproveitar ao máximo o seu talento coletivo.29 Existem alguns princípios para fazer o empowerment das pessoas:

Você sabe o que é Empowerment?

Dicas

1. Dar às pessoas um trabalho em que elas se sintam importantes.

2. Dar às pessoas plena autoridade e responsabilidade, independência e autonomia em suas tarefas e recursos.

3. Permitir que as pessoas tomem decisões a respeito de seu trabalho.

4. Dar visibilidade às pessoas e proporcionar reconhecimento pelos seus esforços e resultados.

5. Construir relacionamentos entre as pessoas, ligando-as com pessoas mais importantes e apoiando-as através de líderes e impulsionadores.

6. Mover a informação em todos os níveis. Informação poder e habilita as pessoas a pensar e a agir melhor. 7. Pedir a opinião das pessoas a respeito dos assuntos de trabalho. Fazer com que elas se sintam as donas dos processos de trabalho. Fazer com que elas tenham orgulho de pertencer à organização.

8. Acentuar a colaboração e o espírito de equipe. Empoderar pessoas e empoderar equipes.

9. Ajudar as pessoas empoderadas a empoderarem as demais. Estenda o empowerment a todos os níveis e áreas da organização. Transforme as velhas regras e regulamentos em meios para divulgar a informação, opiniões e idéias por toda a organização. Dar autoridade e recursos às pessoas e deixá-las agir.

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Os debates entre Renata e os gerentes de vendas levaram a uma única conclusão:

tornava-se necessário empreender um intenso programa de integração e socialização de todo o

pessoal do departamento de marketing para aumentar a consonância em relacionamento. Para

Renata, o trabalho deveria envolver necessariamente uma discussão da missão e da visão da

companhia, ou pelo menos, do seu departamento, para então chegar aos métodos de

socialização propriamente ditos.

O que você faria no lugar de Renata?

Voltando ao Caso Introdutório

A Multimarcas

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Quando ocorreu a fusão das companhias DuPont e Merck elas resolveram juntar suas forças para formar o enorme empreendimento conjunto (joint venture) denominado DuPont Merck Pharmaceutical Company. O primeiro cuidado foi desenvolver um programa de integração para os funcionários de ambas as partes. A orientação foi desenhada como um programa de socialização composto de três estágios.

 Fase 1. Os novos empregados se reúnem com os líderes orientadores para discutir os objetivos globais de suas unidades. Nessa fase, os empregados aprendem a filosofia da direção da companhia e são introduzidos na cultura organizacional. Durante um período de um a três meses, os novos empregados trabalham juntos com seus líderes orientadores para se aclimatam na companhia e compreender como as coisas são operacionalizadas.

 Fase 2. Cada empregado focaliza o seu específico papel e qual a sua contribuição significativa para a organização. Ou seja, cada empregado aprende por que seu cargo existe e qual o papel que cada um desempenha para ajudar a unidade organizacional ou divisão a alcançar os seus objetivos. Após a conclusão desse estágio, os empregados retornam ao trabalho com uma visão completa da organização e com uma inteira compreensão da natureza interdependente de seu cargo e seu papel no sucesso da companhia. Passam a compreender os recursos disponíveis para eles e a importância das normas e valores da organização. A DuPont Merck queria muito mais de seus empregados. Ela queria que cada qual tivesse uma visualização mais ampla.  Fase 3. Os empregados são informados da natureza estratégica da organização e passam a discutir e rever a missão da companhia e seus objetivos de longo prazo. Como seus empregados adquirem uma figura clara dos papéis que desempenham no alcance da missão, a DuPont Merck alcançou elevado grau de comprometimento dos funcionários com seus objetivos corporativos. E, de sobra, uma incrível produtividade.

A DuPont Merck Pharmaceutical Company

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A DuPont Merck Pharmaceutical Company

Caso para Discussão

O programa de integração da DuPont Merck foi desenhado para orientar as pessoas sobre o que representa o seu trabalho dentro da organização. A intenção é ajudar os funcionários a criar laços e ligações em seu novo trabalho. Do ponto de vista da organização, significa que as pessoas ficam conhecendo o comportamento organizacional e o entendem como desejável e necessário. Para ver o quanto isto é importante, basta considerar que os custos estimados de recrutamento e seleção para preencher um cargo chega a US$6.000 em média nas empresas americanas.32 Mais da metade das pessoas admitidas se desligam nos primeiros sete meses de casa.33 Daí assegurar que os objetivos do recrutamento e seleção sejam completados através da ajuda aos novos empregados sobre o que é importante na organização.

Questões:

1. A DuPont e a Merck são duas organizações com culturas organizacionais diferentes. Quando resolveram criar um empreendimento conjunto, qual seria o primeiro passo para integrar os funcionários segundo sua opinião?

2. Se você fosse o diretor de RH, como procederia nessa situação?

3. Você concorda com a seqüência das três fases do programa acima? Poderia ser invertida? Ou reduzida? Ou aumentada?

4. O programa representa um custo operacional que certamente não é pequeno. Como você poderia avaliá-lo em termos de custos e benefícios?

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Passeio pela Internet

Visite os seguintes sites:

http://changingminds.org/explanations/theories http://entrepreneurship.mit.edu www.accenture.com www.chiavenato.com www.cpp.com www.dushklin.com/powerweb www.engaginglearning.com www.hewitt.com www.learnlets.com www.quinnovation.com www.science-enterprise.ox.ac.uk www.wep.Wharton.upenn.edu www.workforce.com

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