UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA
GUILHERME REITZ
PLANO DE VIABILIDADE DE ABERTURA E OPERACIONALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA EMPRESARIAL EM LICITAÇÕES
FLORIANÓPOLIS
GUILHERME REITZ
PLANO DE VIABILIDADE DE ABERTURA E OPERACIONALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA EMPRESARIAL EM LICITAÇÕES
MONOGRAFIA apresentada ao Programa de Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Orientador: Prof. Msc. Esperidião Amin Helou Filho
FLORIANÓPOLIS
GUILHERME REITZ
PLANO DE VIABILIDADE DE ABERTURA E OPERACIONALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA EMPRESARIAL EM LICITAÇÕES
MONOGRAFIA apresentada ao Programa de Graduação em Administração da Universidade Federal de Santa Catarina como requisito à obtenção do título de Bacharel em Administração.
Florianópolis, 19 de novembro de 2009.
COMISSÃO EXAMINADORA
______________________________ Professor Msc. Esperidião Amin Helou Filho
Orientador
______________________________ Professor PhD. Maurício Roque Serva de Oliveira
Membro da banca
______________________________ Professor Msc. Jose Francisco Bernardes
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente aos meus pais, Carlos Eduardo e Márcia, e a minha irmã Mariana – pessoas mais importantes em minha vida – pelos incentivos, compreensão e apoio durante todo este período de formação, o qual delineou e contribuiu para o desenvolvimento de minha pessoa. Além disso, graças a eles adquiri caráter, responsabilidade, equilíbrio, educação e senso crítico. Agradeço muito a Deus por tê-los ao meu lado.
Aos meus avós Nelo e Jura, tios, primos, cunhado, amigos e colegas de trabalho que certamente somam uma quantidade que me impossibilitaria mencioná-los um a um, apesar de merecerem, dos quais com cada um pude aprender um pouco, receber apoio, me espelhar e trocar palavras, compartilhar idéias, conhecimentos e me motivar. A um tio em destaque que por vezes me desperta saudades indescritíveis, Anilso Cavalli, o qual gostaria que presenciasse este momento tão importante de minha vida.
Ao meu grande amigo e sócio Leandro e sua família, sempre presentes em minha graduação. Parceiro de novas ideias, que juntos pudemos crescer e desenvolver conhecimentos adquiridos neste momento tão precioso de nossas vidas. Momento esse em que construímos juntos primeiramente a empresa Reitz Meintanis e posteriormente a atual Metta. Ao meu fiel e eterno amigo Acácio, com quem muito aprendi. Amigo o qual desejo compartilhar conhecimentos não apenas na graduação, mas durante toda a minha vida. Bons momentos que aprendi com os seus conselhos, conhecimentos teóricos e bom senso, desenvolvidos de forma surpreendente durante o curso.
À Universidade Federal de Santa Catarina por me possibilitar todo o desenvolvimento acadêmico, através de oportunidades: na AIESEC, como bolsista de pesquisa, na tutoria, em um intercâmbio com a Universidade de Toulouse, na França e principalmente por ser o meio de uma das maiores experiência que tive até o momento, como trainee da Airbus na França.
Ao Professor Esperidião Amin, que muito mais que um orientador, pôde me ensinar muito com a sua vasta experiência profissional e pessoal. Aos demais professores, com os quais tive a oportunidade de aprender e desejo me espelhar, como professor, posteriormente.
Por fim, agradeço aos meus colegas de universidade que não caberiam todos os nomes, pelos momentos especiais que vivemos, aprendemos, festejamos e compartilhamos nossos planos profissionais, medos acadêmicos e desafios de vida.
“Pode ser dito sem grande supersimplificação, que não há países subdesenvolvidos. Há apenas os subadministrados.”
RESUMO
REITZ, Guilherme. PLANO DE VIABILIDADE DE ABERTURA E
OPERACIONALIZAÇÃO DE UMA EMPRESA DE CONSULTORIA
EMPRESARIAL EM LICITAÇÕES. 2009.
112 f. Monografia (Graduação em Administração) – Programa de Graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2009.
Orientador: Professor Msc. Esperidião Amin Helou Filho
O empreendedorismo é uma área que amplia o interesse de jovens brasileiros a cada ano, e alinhada com o mercado de consultoria empresarial e às compras públicas brasileiras, criam um campo pouco ou nada explorado no cenário nacional atualmente – o de consultoria empresarial em licitações. Com expectativas no âmbito do empreendedorismo e com o intuito de explorar este novo horizonte, o seguinte estudo visa analisar a viabilidade de abertura e operacionalização da Reitz+Meintanis Consultoria, através de um plano de negócios. O mesmo auxiliará o empreendedor a entender melhor o mercado que deseja inserir o seu negócio, concorrentes, fornecedores, parceiros, estratégias, além de analisar a sua viabilidade mercadológica e financeira. Para realização do estudo, foi realizada uma pesquisa de caráter qualitativo e quantitativo e foram aplicados questionários com as empresas que farão parte do estudo mercadológico. A pesquisa realizada utilizou fontes primárias e secundárias. Como resultado, verificou-se que existe um déficit de empresas e profissionais especializados em consultoria empresarial no ramo de licitações. Além disso, concluiu-se que é viável abrir e operacionalizar a empresa de consultoria empresarial em licitações, a partir de 2010, na região da Grande Florianópolis, SC. No que tange o estudo econômico-financeiro, o negócio se mostrou economicamente viável, de baixo investimento inicial e baixo custo operacional. Ao final foram colocadas ainda sugestões de melhorias para o sistema de licitações brasileiro na modalidade pregão eletrônico, a qual representa mais de 80% das licitações realizadas pelo Governo Federal atualmente e que, talvez por ser um novo modelo de compras, careça de melhorias.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Análise SWOT ... 33
Figura 2 – Organograma... 53
Figura 3 – Mapa de localização... 56
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Lista de materiais e equipamentos de escritório... 57
Quadro 2 – Análise SWOT... 78
Quadro 3 – Preço do serviço de consultoria em licitações ... 82
Quadro 4 – Cenário pessimista 2010... 86
Quadro 5 – Cenário pessimista 2011... 87
Quadro 6 – Cenário realista 2010... 88
Quadro 7 – Cenário realista 2011... 89
Quadro 8 – Cenário otimista 2010... 90
Quadro 9 – Cenário otimista 2011... 91
Quadro 10 – Despesas pré-operacionais... 92
Quadro 11 – Investimentos fixos... 93
Quadro 12 – Capital de giro ... 93
Quadro 13 – Investimento inicial ... 94
Quadro 14 – Mão de obra direta... 95
Quadro 15 – Depreciação ... 95
Quadro 16 – Custos fixos mensais ... 96
Quadro 17 – Custos variáveis referente ao serviço unitário... 97
Quadro 18 – Impostos ... 97
Quadro 19 – Custo total... 98
Quadro 20 – DRE de 2010 ... 98
Quadro 21 – DRE de 2011 ... 99
Quadro 22 – Ponto de equilíbrio no cenário pessimista ... 99
Quadro 23 – Ponto de equilíbrio no cenário realista ... 100
Quadro 24 – Ponto de equilíbrio no cenário otimista... 100
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Cargo na Empresa... 63
Tabela 2: Região do Brasil ... 63
Tabela 3: Número de Funcionários ... 64
Tabela 4: Porte Financeiro... 65
Tabela 5: Área de Atuação ... 66
Tabela 6: Participação em Licitações ... 67
Tabela 7: Conhecimento em Pregão Eletrônico ... 68
Tabela 8: Contratação de Consultoria ... 69
Tabela 9: Autonomia na Contratação ... 70
Tabela 10: Critérios de Contratação ... 71
Tabela 11: Interesse do Consumidor ... 72
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Cargo na Empresa ... 63
Gráfico 2 – Região do Brasil ... 64
Gráfico 3 – Número de Funcionários ... 65
Gráfico 4 – Porte Financeiro ... 66
Gráfico 5 – Área de Atuação ... 67
Gráfico 6 – Participação em Licitações... 68
Gráfico 7 – Conhecimento em Pregão Eletrônico ... 69
Gráfico 8 – Contratação de Consultoria ... 70
Gráfico 9 – Autonomia na Contratação... 71
Gráfico 10 – Critérios de Contratação... 72
Gráfico 11 – Interesse do Consumidor... 73
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 15
1.1 TEMA E PROBLEMA... 15
1.2 OBJETIVOS... 17
1.2.1 Objetivo geral... 17
1.2.2 Objetivos específicos... 18
1.3 JUSTIFICATIVA ... 18
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO ... 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA... 20
2.1 CAPACIDADE EMPRESARIAL... 20
2.1.1 A Empresa... 20
2.1.1.1 Descrição da empresa... 20
2.1.1.2 Equipe Gerencial ... 20
2.1.1.3 Questões legais da empresa... 21
2.1.1.4 Parceiros ... 22
2.1.2 Empreendedores ... 23
2.1.2.1 Perfil individual dos sócios ... 24
2.2 O PRODUTO / SERVIÇO ... 24
2.2.1 Características ... 24
2.2.2 Diferencial Tecnológico... 25
2.2.3 Pesquisa e Desenvolvimento ... 26
2.3 O MERCADO ... 26
2.3.1 Consumidores ... 27
2.3.2 Concorrentes ... 29
2.3.3 Fornecedores ... 30
2.3.4 Segmentação do Mercado ... 30
2.4 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO ... 31
2.4.1 Análise SWOT ... 32
2.4.2 Objetivos... 33
2.4.3 Estratégias ... 34
2.5 PLANO DE MARKETING ... 35
2.5.1 Posicionamento do produto ... 35
2.5.2 Preço ... 36
2.5.3 Praça ... 36
2.5.4 Promoção... 37
2.5.5 Projeção de Vendas ... 38
2.6 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO... 38
2.7 PLANO FINANCEIRO... 39
2.7.1 Balanço Patrimonial... 40
2.7.3 Fluxo de Caixa ... 41
2.7.4 Ponto de Equilíbrio... 42
2.7.5 Investimento Inicial ... 42
2.7.6 Índices Financeiros... 43
2.7.7 Técnicas de Análises de investimento ... 44
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ... 45
3.1 TIPO DE PESQUISA... 45
3.2 UNIVERSO E AMOSTRA... 46
3.3 COLETA DE DADOS ... 46
3.4 ANÁLISE DOS DADOS ... 47
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ... 47
4 ANÁLISE DOS RESULTADOS ... 49
4.1 CAPACIDADE EMPRESARIAL... 49
4.1.1 A Empresa... 49
4.1.1.1 Descrição da Empresa... 49
4.1.1.2 Equipe Empresarial... 50
4.1.1.3 Organograma... 52
4.1.1.4 Questões legais da empresa... 53
4.1.1.5 Parceiros ... 54
4.1.2 Empreendedores ... 55
4.1.3 Infra-estrutura e localização ... 55
4.1.3.1 Layout... 56
4.1.3.2 Equipamentos e instalações ... 57
4.2 SERVIÇO ... 59
4.3 O MERCADO ... 61
4.3.1 Consumidores ... 62
4.3.2 Concorrentes ... 74
4.3.3 Fornecedores ... 75
4.3.4 Segmentação do mercado... 76
4.4 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO ... 78
4.4.1 Análise SWOT ... 78
4.4.2 Objetivos... 79
4.4.3 Estratégias ... 80
4.5 PLANO DE MARKETING ... 81
4.5.1 Posicionamento do produto ... 81
4.5.2 Preço ... 82
4.5.3 Praça ... 83
4.5.4 Promoção... 83
4.5.5 Projeção de vendas ... 84
4.6 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO... 91
4.7 PLANO FINANCEIRO... 92
4.7.2 Investimentos Fixos ... 93
4.7.3 Capital de giro... 93
4.7.4 Investimento Inicial ... 94
4.7.5 Custos Fixos ... 94
4.7.5.1 Mão de obra direta ... 95
4.7.5.2 Depreciação ... 95
4.7.5.3 Custos Fixos Mensais ... 96
4.7.6 CUSTOS VARIÁVEIS ... 96
4.7.6.1 Custo Variável referente ao serviço unitário ... 96
4.7.6.2 Impostos... 97
4.7.6.3 Custo Total ... 97
4.7.7 Demonstração de Resultados do Exercício... 98
4.7.8 Ponto de Equilíbrio... 99
4.7.9 Índices Financeiros... 101
4.8 SUGESTÕES DE MELHORIAS NAS COMPRAS PÚBLICAS BRASILEIRAS... 101
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E RECOMENDAÇÕES ... 104
REFERÊNCIAS ... 106
ANEXOS ... 108
ANEXO A ... 108
1 INTRODUÇÃO
1.1TEMA E PROBLEMA
Há uma década, logo após as privatizações de grandes estatais brasileiras em diversos ramos (como telecomunicações), existia-se um perfil de empreendedor que pouco conhecia as habilidades do empreendedor de sucesso, pouco conhecia o mercado em que se inseria, os concorrentes e fornecedores, e isso se dava pelo fato de abrirem empresas, muitas vezes, por necessidade, e não por opção1. As colocações de autores que serão vistas mais a frente mostram que a percepção do empreendedorismo no Brasil, a cada dia mais, baseia-se num perfil de profissional inovador e preparado, que opta por abrir um novo negócio, e não que o faz apenas por necessidade ou falta de opção profissional.
Segundo Salim (2001), o mundo empresarial pertence cada vez mais aos empreendedores, isto é, àqueles que identificam as melhores oportunidades e sabem como aproveitá-las. Esses empreendedores cada vez mais são levados a pensar sobre os vários fatores que envolvem o seu negócio, realizar um planejamento bem detalhado, antes de iniciar as suas atividades.
“Em 2007, no ranking mundial, o Brasil se aproximou mais dos principais países empreendedores do mundo, passando de 10º para 9º lugar. O valor da Taxa de Empresas Iniciais (TEA) para 2007 é muito semelhante à média dos últimos seis anos de participação do Brasil na pesquisa, que é de 12,8%. Ao se comparar esse valor à média da TEA dos países que participaram de todas as coletas de 2001 a 2007, pode-se observar que a taxa média brasileira permanece sistematicamente acima da média mundial, que é 9,07%, estimando 222 milhões de empreendedores iniciais no mundo” (Global Entrepreneurship Monitor, 2008).
De acordo com Dornelas (2005) o empreendedor é aquele que destrói a ordem econômica existente pela introdução de novos produtos e serviços, pela criação de novas formas de organização ou pela exploração de novos recursos materiais. Dessa forma o empreendedor é aquele que detecta uma oportunidade e cria um negócio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos calculados. Em qualquer definição de empreendedorismo encontram-se, pelo menos, os seguintes aspectos referentes ao empreendedor: iniciativa para criar um novo
negócio e paixão pelo que faz; utiliza recursos disponíveis de forma criativa transformando o ambiente social e econômico onde vive; aceita assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassar.
Dentro da perspectiva do empreendedorismo, o plano de negócios é uma ferramenta que auxilia o profissional a entender melhor o mercado que deseja inserir o seu negócio, concorrentes, fornecedores, parceiros, estratégias, além de analisar a sua viabilidade mercadológica e financeira. Através de pesquisas o empreendedor consegue se preparar para a competitividade que assola o mercado atualmente.
Salim (2001) coloca que o plano de negócios é um documento que contém a caracterização do negócio, sua forma de operar, suas estratégias, seu plano para conquistar uma fatia do mercado e as projeções de despesas, receitas e resultados financeiros. Os autores abordam que muitas empresas funcionaram sem um plano durante muito tempo, até com sucesso. No entanto, percebe-se que essa é uma opção, sem dúvida, limitadora e bastante arriscada.
Dentro do cenário empreendedor, com nível de instrução especializado e focado em prestação de serviços na área de consultoria, estão os empreendedores de empresas de consultoria empresarial, os quais se originaram de uma profissão que se remodelou ao longo da história. Diversos foram os momentos na história, vitais para o aperfeiçoamento do trabalho e perfil do consultor, até chegar aos dias atuais.
Segundo Donadone (2003), na passagem do século XIX para o século XX, as organizações industriais experimentaram uma expansão em tamanho e complexidade, a considerada segunda revolução industrial. Tal expansão originou problemas peculiares que por sua vez demandavam competências específicas detidas por engenheiros, advogados e contadores que passaram a atuar em novas formas, nos moldes da administração científica, na qualidade de agentes externos. Para atender tal demanda surgiram as primeiras empresas, formadas por consultores então conhecidos como experts em eficiência, posteriormente denominadas consultorias.
da pirâmide organizacional, gerou diversas terceirizações e assim demissões. Os anteriormente empregados converteram-se em consultores, prestando os mesmos serviços que desenvolviam enquanto funcionários.
Donadone (2003) expõe que a demanda por diversos tipos de consultoria se mantém crescente, tanto que, a cada dia surgem diversas especialidades de consultoria, no mercado. Diante deste quadro as empresas nacionais de consultoria se viram pressionadas pela demanda dos seus clientes para que lhes fornecessem o serviço de que necessitavam de forma completa.
Uma das especialidades escassa no mercado atualmente é a especialidade de consultoria empresarial em licitações2. Com base nessas informações, obtidas pelo empresário no seu dia-a-dia de empresa, o presente trabalho pretende responder com essa pesquisa o seguinte problema de pesquisa:
É viável abrir e operacionalizar uma empresa de consultoria empresarial em licitações no início de 2010, na região da Grande Florianópolis, SC?
1.2OBJETIVOS
A realização deste trabalho foi direcionada pelo objetivo geral, em seguida operacionalizado por quatro objetivos específicos conforme a seguir.
1.2.1 Objetivo geral
Verificar a viabilidade de abertura e operacionalização de uma empresa de consultoria empresarial em licitações, no início de 2010, na região da Grande Florianópolis, SC.
2 Palavras do empreendedor e sócio Leandro Meintanis Baptista, que atua como empresário, no mercado de
1.2.2 Objetivos específicos
a) Identificar as características da empresa, os serviços a serem prestados, os concorrentes, fornecedores e consumidores;
b) Identificar as questões legais, equipe empreendedora que executará o projeto e estratégias de negócio;
c) Analisar a viabilidade mercadológica através do plano de marketing; e d) Analisar a viabilidade econômico-financeira através do plano financeiro.
1.3JUSTIFICATIVA
Segundo Castro (1978) três são as categorias que justificam uma pesquisa. São elas: importância, originalidade e viabilidade.
No quesito importância, o seguinte trabalho justifica-se sob ótica teórica e prática, pois se percebe que o mesmo possui embasamento prático para suprir uma necessidade atual do mercado de licitações, o que poderá ser positivo tanto para os empreendedores, quanto para o mercado empresarial brasileiro, que poderá usufruir do novo serviço. Criar uma nova linha de pesquisa empresarial, na área de licitações, certamente é um tema importante, pois atualmente bilhões de reais são onerados de governos de âmbito federal, estadual e municipal na compra de produtos e serviços de um mercado, ainda restrito, que poderá aumentar a sua competitividade e beneficiar até mesmo às compras governamentais.
Em relação à questão da originalidade, Castro (1978) afirma que um tema é original quando, há indicadores de que seus resultados podem surpreender. Neste caso, a originalidade do tema é notória quando se buscam nas literaturas atuais informações para o desenvolvimento do trabalho (no tema consultoria empresarial em licitações) e percebe-se a deficiência e precariedade de discussões sobre o assunto, principalmente no que concerne a aspectos relacionados a uma consultoria voltada ao pregão eletrônico brasileiro. Atualmente, poucos são os artigos que tratam do tema, sendo que grande parte dos autores que escrevem sobre licitações, são de áreas jurídicas (advogados, procuradores, desembargadores, etc.).
bibliotecas, como a biblioteca universitária, de fácil acesso. Os conhecimentos: teórico e prático nos temas consultoria e licitação estão presentes entre os professores da casa, dos quais muitos até mesmo executam o trabalho de consultoria e possuem experiência no tema.
1.4ESTRUTURA DO TRABALHO
O atual estudo está dividido em cinco capítulos. Inicia-se pela introdução, a qual busca iniciar com os temas empreendedorismo e consultoria, seguido do problema de pesquisa para se chegar aos objetivos geral e objetivos específicos. No segundo capítulo encontra-se a fundamentação teórico-empírica abordando como os autores tratam o presente assunto. Subdividida em oito partes, que relatam como elaborar um plano de negócios, os autores descrevem: a capacidade empresarial; o produto/serviço; o mercado; a estratégia de negócio; o plano de marketing; o planejamento; o desenvolvimento do projeto; e o plano financeiro.
O terceiro capítulo – procedimentos metodológicos – caracterizará a pesquisa pelas categorias de análise, natureza do estudo, abordagem do problema, do ponto de vista de seus objetivos e procedimentos técnicos, além de classificar a pesquisa, neste caso como um estudo de caso e salientar como foi realizada a coleta de dados. Em seguida no quarto capítulo serão apresentados os resultados da pesquisa trazendo à tona as características da empresa, os serviços a serem prestados, os concorrentes, fornecedores e consumidores; análise das questões legais, equipe empreendedora que executará o projeto e estratégias de negócio; análise da viabilidade mercadológica através do plano de marketing; análise da viabilidade econômico-financeira através do plano financeiro; e um complemento com sugestões para melhorias no setor de compras públicas brasileiro.
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICO-EMPÍRICA
2.1 CAPACIDADE EMPRESARIAL
2.1.1 A Empresa
“Geralmente, o empreendedor escolhe o negócio que já conhece e no qual tem alguma experiência profissional ou técnica. Na verdade, o melhor negócio é aquele que consegue juntar a experiência e conhecimentos do empreendedor com as necessidades do mercado.” (CHIAVENATO 1995, p.14)
2.1.1.1 Descrição da empresa
Segundo Dornelas (2005), esta é a seção do plano na qual você apresenta um breve resumo da organização da sua empresa, história, e seu status atual. Enfatize as características únicas de seu negócio e diga como você pode prover um benefício ao cliente. Dê uma ideia do que você espera conseguir em três a cinco. Trata-se de uma parte descritiva do plano de negócios, mas que deve ser feita com muito cuidado para evitar excessos ou faltas.
Conforme Salim (2001, p.60)
Uma vez bem caracterizada a oportunidade, temos que fazer a formatação ou modelagem do negócio, isto é, dar-lhe forma. Estamos prontos para fazer o plano de negócios quando conseguimos perceber uma oportunidade e formatar ou modelar um negócio a partir dela.
2.1.1.2 Equipe Gerencial
concretizará. Faz-se importante analisar se são profissionais experientes, conhecidos e comprovadamente competentes nas áreas de negócio em que se encontram, se conhecem o nicho de mercado da empresa e o que fizeram no passado.
Dornelas (2005) afirma ainda que se o empreendedor for jovem, ele deve necessariamente pensar em atrair para o seu time de campeões as melhores cabeças, as mais experientes, com habilidades complementares, visando formar uma equipe multidisciplinar para tocar o negócio. De preferência, deve ainda atrair pessoas melhores que o próprio empreendedor, pois assim ele não precisará se preocupar em demasia com as decisões gerenciais que serão tomadas em cada área da empresa, podendo delegar tarefas e atribuições, dedicando-se a questões mais estratégicas.
2.1.1.3 Questões legais da empresa
Segundo Chiavenato (1995, p.37), “Para que possa desenvolver suas atividades e operações, a empresa precisa ser legalmente estabelecida e constituída. A legislação brasileira distingue as pessoas físicas das pessoas jurídicas”.
Os aspectos jurídicos apresentam os seguintes fatores relacionados com a forma societária da empresa, e que deverão ser definidos, segundo Woiler e Mathias (1985, p.37):
a) Tipo de sociedade; b) Nome e razão social; c) Sede e foro da organização;
d) Qualificação e participação acionária de cada sócio; e) Data da fundação;
f) Dirigentes e administradores principais; e g) Registro na junta comercial.
Com relação à escolha da forma jurídica a ser adotada, existem três opções básicas: firma individual, sociedade de pessoas e sociedades anônimas (CHIAVENATO, 1995, p.37). Depois de tais procedimentos devem-se projetar os seus estatutos e atender às formalidades de constituição da nova pessoa jurídica.
de negócios e da forma jurídica. De acordo com a legislação federal, a micro e pequena empresa, também conhecida como empresa de pequeno porte, é classificada pela Lei 9.317, que instituiu o Tributo Federal Simples. O Simples é uma forma mais simplificada (daí o nome) de reconhecimento de tributos e contribuições federais, para microempresas e empresas de pequeno porte, por meio de um único documento, com base em percentuais calculados sobre o faturamento bruto do mês anterior.
Conforme Brasil (2009), de acordo com a Lei Federal, as micro e pequenas empresas são enquadradas no SIMPLES NACIONAL pelo porte de faturamento: Microempresa (ME): faturamento anual bruto R$240.000,00 e Empresa de Pequeno Porte (EPP): R$2.400.000,00. Dornelas (2005) complementa abordando que infelizmente mesmo se enquadrando no critério econômico-financeiro, algumas empresas não podem aderir ao SIMPLES, dependendo do ramo de atividade que exerçam. As empresas enquadradas no SIMPLES possuem benefícios trabalhistas e previdenciários, com destaque para a vantagem nos tributos federais.
Segundo Dornelas (2005, p.216)
Antes de tomar a decisão final o empreendedor deve procurar uma boa assessoria contábil e jurídica, e também recorrer ao SEBRAE, que tem todas as informações necessárias para auxiliá-lo na melhor forma de abertura da empresa, os passos pormenorizados, todos os documentos exigidos, os tipos de empresa mais adequados, os impostos e tributos incidentes em cada caso, a opção ou não pelo SIMPLES, as datas mais importantes, as obrigações que não podem ser esquecidas, etc.
2.1.1.4 Parceiros
De acordo com Degen (2005), quanto maior for à habilidade com que o empreendedor conseguir atrair, motivar e manter a colaboração de outros para o seu negócio, maiores serão as suas chances de sucesso. Essa colaboração, segundo Degen (2005, p.127) “[...] pode ser dividida em três tipos:
• Participação ou colaboração direta dada pelos sócios, empregados e investidores; • Apoio ou colaboração indireta dada pelas agências de publicidade, advogados,
banqueiros, consultores e contadores; e
• Contatos ou colaboração esporádica dadas pelos amigos, concorrentes, clientes e fornecedores.”
A parceria pode ser uma interessante opção de alguns empreendedores ou pode ser uma necessidade de mercado, pois com ela é possível dividir tarefas sem que exista concorrência entre as partes envolvidas, garantindo independência de ambas. A opção por parceria deve ser bem avaliada pelas partes envolvidas. É importante definir claramente quais as responsabilidades e deveres de cada um dos parceiros para que não surjam dúvidas ou conflitos após iniciado o negócio. Também os retornos precisam ser muito bem definidos para evitar problemas posteriores. Algumas formas de sociedades privilegiam a parceria. É o caso da sociedade de capital e indústria, a sociedade de comandita simples ou comandita por ações e a sociedade cooperativa, já amplamente descrita. No caso de parcerias temporárias e provisórias, isto é, não-definitivas, a sociedade, por conta de participação, costuma ser a forma societária mais utilizada.
Degen (2005) descreve que o ex-presidente dos Estados Unidos, Franklin D. Roosevelt, falou da importância de futuros empreendedores procurarem sócios. Dizia ele “Eu não sou o sujeito mais inteligente do mundo, mas certamente sei escolher colegas inteligentes. Justamente por não ser inteligente, eu preciso me rodear de verdadeiros talentos.” E Degen (2005, p.129) conclui dizendo que “o empreendedor que tiver a mesma perspectiva vai procurar a colaboração de sócios, empregados, investidores, advogados, contadores, banqueiros, consultores, agências de publicidade, clientes, fornecedores e concorrentes”.
2.1.2 Empreendedores
Dornelas (2005) expõe que o empreendedor possui características extras, além dos atributos do administrador, e alguns atributos pessoais que, somados a características sociológicas e ambientais, permitem o nascimento de uma nova empresa. De uma ideia surge uma inovação, e desta, uma empresa. Entretanto certamente o empreendedor é um administrador, mas com diferenças consideráveis em relação aos gerentes ou executivos de organizações tradicionais, pois os empreendedores são mais visionários que os gerentes.
2.1.2.1 Perfil individual dos sócios
Degen (2005, p.130) destaca
Sócios podem ser a razão do sucesso ou do fracasso de um empreendimento. A decisão de procurá-los deve depender exclusivamente da necessidade do futuro empreendedor de recursos gerenciais, técnicos e financeiros para desenvolver um novo negócio. Mas é preciso tomar muito cuidado para não escolher sócios em função de necessidades passageiras, porque, passada a necessidade, o sócio pode transformar-se num peso inútil para o negócio. Os sócios não precisam ter a mesma participação no futuro empreendimento. Não é preciso transformar em sócio alguém que pode ser contratado para executar o mesmo trabalho. Também não se deve ter medo de iniciar sozinho um empreendimento.
Segundo Dornelas (2005), as empresas pequenas começam com os sócios fazendo a maior parte do trabalho, durante várias horas por dia, todos os dias da semana, sem feriados ou finais de semana. Estes sócios devem levar em consideração que os investidores normalmente investem em pessoas, que é o principal ativo das empresas nascentes. E quanto mais capacitadas em técnicas de gestão e experientes essas pessoas são, melhores as chances de a empresa conseguir o capital solicitado.
2.2 O PRODUTO / SERVIÇO
2.2.1 Características
Chiavenato (1995) aborda que o produto fabricado ou serviço prestado constitui o resultado final de todas as operações da empresa. A empresa – como uma totalidade – trabalha para produzir um determinado produto ou prestar um determinado serviço. O produto ou serviço representa aquilo que a empresa sabe fazer e produzir. Cada produto ou serviço apresenta determinados componentes, que são aspectos que determinam suas características físicas. Os principais componentes tangíveis são: marca, logotipo, embalagem, qualidade e preço.
características únicas do negócio e o que ele tem de especial para oferecer aos clientes. O autor ainda destaca que normalmente os produtos possuem um ciclo de vida, passando por quatro etapas clássicas de desenvolvimento: introdução (nascimento), crescimento, maturação e declínio.
De acordo com Dornelas (2005, p.138)
A empresa deve especificar as maneiras que utiliza para determinar os produtos futuros em função do desempenho dos atuais e, assim, projetar novas maneiras de desenvolvê-los, produzi-los e distribuí-los aos clientes. A descrição do produto no plano de negócios deve ressaltar suas características e benefícios. Devem ficar claros para o empreendedor quais são as diferenças entre esses dois atributos: características estão relacionadas geralmente a aspectos físicos (tamanho, peso, cor) e funcionalidades (feito de, usado para, aplicado como), enquanto os benefícios estão relacionados à satisfação do cliente e o que o produto lhe proporciona (conveniência, segurança, garantia, facilidades de uso e felicidade). Se possível faça uma comparação com os atributos dos produtos da concorrência.
2.2.2 Diferencial Tecnológico
Segundo Salim (2001), no decorrer dos anos, é cada vez menor o intervalo de tempo entre o surgimento de uma inovação tecnológica e a sua utilização em novos produtos e serviços. Além disso, a ciência está produzindo inovações tecnológicas a um ritmo cada vez maior. Como decorrência, novos produtos e serviços lançados no mercado têm um período de vida útil cada vez menor, significando uma volatilidade cada vez maior. Isto significa que um projeto para o lançamento de um produto ou serviço deve prever um retorno rápido do investimento. Com o avanço da ciência, as inovações tecnológicas estão surgindo com maior freqüência nos últimos anos. E o fenômeno mais importante é que o intervalo de tempo entre o surgimento de uma inovação tecnológica e a sua incorporação em produtos e serviços disponíveis para o público tem sofrido uma redução drástica.
2.2.3 Pesquisa e Desenvolvimento
De acordo com DornelasS (2005, p.140):
Qualquer empresa que comercialize produtos de base tecnológica, necessariamente, deve possuir uma política interna de pesquisa e desenvolvimento. Empresas de pequeno porte geralmente não possuem recursos para instalar laboratórios de pesquisa e desenvolvimento dentro da própria empresa, mas podem recorrer a parceiros como institutos de pesquisa e universidades. É preciso que o orçamento dessas empresas preveja uma parcela significativa para pesquisa e desenvolvimento. [...] É fundamental e importante que se mostre no plano de negócios como a empresa considera a questão de pesquisa e desenvolvimento e qual a importância desse aspecto no desenvolvimento de novos produtos. Em síntese, o que a empresa está fazendo para se manter tecnologicamente atualizada (em relação a seus processos internos e seus produtos).
2.3 O MERCADO
Chiavenato (1995) descreve que o mercado é o local onde as pessoas vendem e compram bens ou serviços. Pode ser um local físico, como o Mercado Municipal, por exemplo. Ou pode ser uma região ou zona, como a Zona Franca ou mercado paulista, por exemplo. A palavra mercado pode ainda ser utilizada para definir um tipo específico de consumidor ou de fornecedor, independentemente de local físico, como o mercado de automóveis, o mercado de imóveis, o mercado de alimentos, o mercado industrial, por exemplo. Existe o mercado de capitais, o mercado imobiliário, o mercado de trabalho, etc. No fundo o mercado representa um conjunto de transações, havendo de um lado a oferta, e do outro, a procura. Nem sempre a oferta e a procura são equivalentes, ou equilibradas.
Segundo Dornelas (2005) a análise de mercado é considerada por muitos, uma das mais importantes seções do plano de negócios, e também a mais difícil de fazer, pois toda a estratégia de negócio depende de como a empresa abordará seu mercado consumidor, sempre procurando se diferenciar da concorrência, agregando maior valor aos seus produtos/serviços, com o intuito de conquistar seus clientes continuamente. É importante que a empresa conheça muito bem o mercado que atua ou pretende atuar, pois só assim conseguirá estabelecer uma estratégia de marketing vencedora.
Projeções de mercado são feitas por instituições especializadas, utilizando ferramental estatístico adequado, quando mercado-alvo é de grande amplitude. Quando o mercado-alvo é de menor amplitude, é possível realizar projeções com menor rigor estatístico, utilizando: entrevistas, mala direta, publicações especializadas, visitas a feiras e exposições, relatórios e estatísticas publicadas, Internet. É usual também elaborar as projeções de mercado para vários cenários (normalmente um otimista, um realista e um pessimista).
Conforme Dornelas (2005, p.146) “Algumas perguntas podem ser úteis na definição do segmento de mercado:
a) Qual o perfil do comprador?
b) O que ele está comprando atualmente? c) Por que ele está comprando?
d) Quais fatores influenciam na compra?
e) Quando, como e com que periodicidade é feita a compra?”
Conhecendo-se os hábitos de consumo, o estilo de vida e onde vivem, torna-se mais fácil segmentar os grupos de consumidores para o seu produto ou serviço.
2.3.1 Consumidores
Tente identificar os seguintes aspectos (Dornelas 2005 apud Tiffany & Peterson, 1999), em relação aos consumidores:
Geografia (Onde os consumidores moram?) País, região, estado, cidade, bairro etc.
Moram isolados ou convivem com muitos vizinhos?
Na região prevalecem temperaturas baixas ou altas? Em que época do ano? A região tem boa infra-estrutura?
Perfil (Como eles são?)
Pessoas: idade, sexo, tamanho da família, educação, ocupação, renda, nacionalidade, religião, time de futebol, partido político, etc.
Empresas: setor, porte da empresa, número de funcionários, tempo de existência, faturamento, clientes etc.
Pessoas: passatempos, hábitos ao assistir à televisão, hábitos de consumo (alimentação, vestuário, diversão), atividades sociais e culturais, afiliação a clubes, o que gostam de fazer nas férias etc.
Empresas: proteção do meio ambiente, doações a eventos beneficentes, investimento em cultura e esportes, investimento no treinamento dos funcionários, benefícios aos funcionários etc.
Personalidade (Como eles agem?). Pode-se classificar em cinco os tipos básicos de personalidade:
Inovadores (5% da população): correm todos os riscos; geralmente são jovens e bem educados; são familiarizados e fascinados por novas ideias e tecnologias; têm computadores portáteis e estão conectados a redes, Internet e celular; são bem informados.
Primeiros adeptos (10% da população): são líderes de opinião em suas comunidades e avaliadores cautelosos; são abertos a argumentos bem justificados e respeitados por seus companheiros.
Maioria inicial (35% da população): evitam riscos sempre que possível; agem de forma deliberada; não experimentam novos produtos, a não ser que se tornem populares.
Maioria tardia (35% da população): são céticos, extremamente cautelosos, desapontados com outros produtos, relutantes com novos produtos; respondem apenas à pressão de amigos.
Retardatários (15% da população): esperam até o último momento; às vezes esperam até os produtos ficarem desatualizados e, mesmo assim, ainda hesitam.
Segundo Chiavenato (1995) para vender, a empresa precisa fazer uma pesquisa de mercado de consumidores, a fim de saber onde estão localizados, onde e como compram suas preferências quanto a preço ou características do produto, e escolher os meios mais adequados de levar seus produtos e serviços até eles. A pesquisa de mercado de consumidores indica quais são os compradores atuais e potenciais dos produtos ou serviços da empresa, onde compram como compram e quando compram, bem como quais são as suas preferências e hábitos de consumo, para adequar suas operações e conquistar clientes.
De acordo com Dornelas (2005, p.147)
atributos relacionados ao produto para depois definir como ele será apresentando aos seus consumidores potenciais. Entre esses atributos, encontram-se: características (e especificações) físicas do produto, formato e tipo de embalagem, preço (baixo e alto) e como são entregues os produtos/serviços (canais de distribuição). Além disso, você pode identificar também o que os consumidores estão fazendo com os produtos adquiridos, como e quando o utilizam.
2.3.2 Concorrentes
Segundo Kotler (2000), a empresa deve identificar os seus principais concorrentes, descobrir as suas características, especificamente suas estratégias, seus objetivos, suas forças e fraquezas e seus padrões de reação. Em relação às estratégias Las Casas (2007, p.163) destaca que “[...] é preciso monitorar continuamente as estratégias dos concorrentes, pois eles mesmos revêem constantemente as suas”. Ainda de acordo com o autor é preciso saber que cada concorrente está buscando no mercado (maximizar lucros, por exemplo). As forças e fraquezas podem estar nos recursos e nas capacidades que os concorrentes têm que os levarão a atingir ou não os seus objetivos. Os padrões de reação variam de um para outro concorrente, uns são mais cautelosos, outros mais imprevisíveis.
Dornelas (2005, p.148) descreve que
Conhecer a concorrência é dever de qualquer empreendedor que queira competir e vencer no mercado. A importância de uma análise criteriosa dos principais concorrentes fica evidente quando a empresa precisa estabelecer uma estratégia de marketing e conhecer quais alternativas de produtos/serviços existem no mercado onde sua empresa atua e, ainda, por que seus clientes-alvo optam por outro produto. Essa análise deve ser feita de forma comparativa, em que os atributos de sua empresa são avaliados tendo como referência os competidores principais. Ao identificar os principais pontos fracos de seus competidores, o empreendedor deve saber explorá-los para proporcionar melhores resultados para sua empresa.
2.3.3 Fornecedores
Segundo Chiavenato (1995, p.16), “[...] a empresa precisa fazer uma pesquisa de mercado de fornecedores, a fim de conhecê-los melhor e escolher os fornecedores mais adequados em função do preço, qualidade e condições de pagamento”. Chiavenato (1995) destaca também que essa pesquisa indica quais são os fornecedores atuais e potenciais da empresa, onde estão localizados, os produtos e serviços que oferece, além dos preços e condições de pagamento. Em outros termos, responde a pergunta: quem oferece e vende os materiais e serviços necessários para o funcionamento da empresa.
De acordo com Salim (2001, p.97) “[...] a análise das alianças estratégicas deve abordar também os aspectos ligados à dependência de outros produtos, fornecedores e aliados [...]”. Além disso, Dornelas (2005, p.177) afirma que “Uma boa negociação com fornecedores, parcelando a compra da matéria-prima e até mesmo obtendo carência para o seu pagamento, pode ajudar substancialmente a empresa”. Na visão de Chiavenato (1995, p.18), “[...] o estudo do mercado é importante para sinalizar a empresa e balizar o seu comportamento frente a seus fornecedores e aos clientes ou consumidores”.
2.3.4 Segmentação do Mercado
Dornelas (2005) afirma que após uma análise macro do setor, você deve partir para uma análise particular do segmento de mercado de sua empresa. Você deve procurar mostrar o que está acontecendo com o seu setor. O autor destaca que não adianta argumentar sem mostrar as fontes que lhe respaldam as informações. Essas fontes podem ser encontradas em pesquisas já prontas, dados dispersos, gráficos, tabelas, banco de dados, etc. Podem ser providas por instituições ou empresas, por meio das quais se podem obter, muitas vezes gratuitamente, os dados que ratificarão as premissas de mercado estabelecidas.
Las Casas (2007, p.97) relata
Geralmente, há muitas opções de segmentos e você deverá definir aqueles em que há interesse de atuar. Para isso, faça uma análise dos segmentos, utilizando um critério de atratividade do mercado em que alguns fatores são selecionados. Em cada segmento identificado, você poderá incluir um título. O nome de cada segmento deve ser dado por alguma característica ou atributo principal que tenha escolhido para a seleção.
Ainda Salim (2001, p.95) observa que
Na fase de criação/introdução do produto, a barreira pode ser criada com a rapidez com que se conquista o mercado. Por exemplo, a empresa pioneira poderá conquistar uma parcela do mercado antes de suas concorrentes iniciarem a exploração do mesmo. O resultado disso é que quando os concorrentes tentarem entrar no mercado ele já estará ocupado e as pessoas terão o nome da pioneira como fornecedora que lhes ocorre daqueles produtos.
2.4 ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Conforme Salim (2001, p.92)
O capítulo ESTRATÉGIA DO NEGÓCIO do plano de negócios é o resultado da análise conjunta de diversas informações, obtidas sobre o mercado, os serviços e os produtos oferecidos, as necessidades e preferências dos clientes. A partir disso, é necessário identificar e avaliar as oportunidades e ameaças do ambiente de negócios e estudar os pontos fortes e fracos da nossa empresa, vistas em relação aos concorrentes e, também, sob o ponto de vista dos problemas e dificuldades internas que impedem ou atrapalham a empresa para atingir seus objetivos e metas.
O termo estratégia, de acordo com Dornelas (2005), é muito utilizado pelos empreendedores para definir como agir numa negociação, fechar uma parceria, entrar em um novo mercado, lançar um novo produto, mas sempre de maneira subjetiva, não processual. Uma análise estratégica da empresa deve incluir um misto de racionalidade e subjetividade, seguindo um processo básico, que pode ajudar o empreendedor a entender melhor a situação atual de seu negócio e quais as melhores alternativas, ou meios, para atingir os objetivos e metas estipulados.
Degen (2005) aborda que o objetivo de uma estratégia de negócio é conseguir vantagens competitivas em relação aos concorrentes, nos fatores de sucesso, ou seja, as forças que determinam a concorrência, controláveis pelo futuro empreendedor. A combinação de duas vantagens competitivas genéricas – mais benefício por preço maior e mesmo benefício por preço menor – com escopo do negócio – atender a todo o mercado ou a um segmento específico – define as quatro estratégias competitivas genéricas:
• Menor custo;
• Especialização com diferenciação; e • Especialização com menor custo.
2.4.1 Análise SWOT
Dornelas (2005) afirma que uma maneira de representar a análise SWOT é pela construção de um retângulo, dividido em quatro partes em que forças, fraquezas, oportunidades e ameaças são colocadas separadamente em cada parte. Existe uma forma prática de se relacionar as oportunidades e ameaças que o ambiente reserva ao negócio. Identificar os cenários de ordem macro ambiental (demográficos, econômicos, tecnológicos, político-legais, socioculturais) e os fatores micro ambientais importantes (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores) que afetam diretamente a empresa. Usar o bom senso para selecionar aqueles fatores que realmente são importantes. Como dica vale usar uma tabela, na qual se colocam todos os fatores importantes possíveis.
Menciona Las Casas (2007) ameaças e oportunidades como a combinação de pontos fortes e fracos com eventos favoráveis e desfavoráveis. A combinação de um evento favorável com ponto forte constitui-se numa oportunidade e a de um evento desfavorável com um ponto fraco constitui-se numa ameaça. No entanto, para maior simplicidade, reduziu-se a análise a ameaças e oportunidades e pontos fortes e fracos. Para usar uma expressão mnemônica, chama-se essa análise de FOFA, (Forças / Oportunidades / Fraquezas / Ameaças) ou ainda, SWOT (do inglês).
Figura 1 – Análise SWOT Fonte: TARAPANOFF (2001)
2.4.2 Objetivos
Segundo Las Casas (2007, p.51)
Os objetivos são como uma bússola para o administrador. Há necessidade de determinar os objetivos como passo inicial do processo de planejamento, pois somente assim será possível estabelecer uma estratégia adequada, adaptada a diferentes situações. Os objetivos são decisões de extrema importância. Apesar de sua aparente simplicidade na formulação, podem ser responsáveis por sucessos ou fracassos nas estratégias de marketing. Constituem-se no marco inicial para qualquer planejamento. Nessa etapa da determinação de objetivos, o planejador deverá analisar as informações que foram levantadas na análise ambiental e na determinação de ameaças e oportunidades. Também deve analisar detalhadamente os pontos fortes e fracos que foram identificados na segunda parte do diagnóstico. Somente após esse estudo deverá começar a escrever os seus objetivos. Assim, um diagnóstico favorável poderá ajudar na determinação de um objetivo otimista de crescimento, da mesma forma que um diagnóstico desfavorável poderá gerar um objetivo de defesa. Igualmente, uma análise de um ponto fraco em relação aos concorrentes pode exigir que a empresa alcance o objetivo de melhorar o aspecto analisado para enfrentar a concorrência.
resultados abrangentes com os quais a empresa assume um compromisso definitivo. Devem ser ousados, levando a empresa a um esforço acima do normal, buscando a superação.
Las Casas (2007) coloca que para determinação de objetivos, usam-se dois parâmetros: objetivos quantitativos e objetivos qualitativos. Os primeiros referem-se àqueles que são determinados com uma quantidade ou medida. Um aumento de participação de mercado de 10% ou um crescimento de vendas de 1.500 unidades são exemplos de objetivos quantitativos, pois expressam quantidade. Os objetivos qualitativos são todos aqueles que expressam qualidade, como melhorar a qualidade de produtos, treinar a equipe de vendas, etc. Essa forma de classificação é mais adequada, pois engloba praticamente todos os tipos de objetivos.
2.4.3 Estratégias
Dornelas (2005, p.160) relata
[...] a estratégia de negócio indica como a empresa pretende alcançar os objetivos e metas. Estratégias empresariais podem ser de vários tipos: de ataque, de desenvolvimento, de defesa, etc. Estratégias defensivas visam manter os clientes existentes. Alguns exemplos: melhorar a imagem da empresa; melhorar a qualidade dos produtos; melhorar o desempenho nos serviços prestados e diminuir as falhas dos produtos. Estratégias de desenvolvimento visam a oferecer mais opções aos atuais clientes. [...] estratégias de ataque visam a aumentar a participação de mercado da empresa, conquistando novos clientes.
Já Las Casas (2007) coloca que as informações coletadas e os objetivos determinados devem ser utilizados para o desenvolvimento das estratégias. Primeiramente se deve determinar o público-alvo, inclusive os pontos fortes e fracos poderão ajudar nessa etapa. Posicionamento é o segundo passo, é a posição que se deseja ocupar na mente do cliente. Ao pensar numa marca, forma-se uma ideia do produto. Com todos esses parâmetros, fica fácil elaborar uma estratégia do composto de marketing. Com conhecimento do mercado, ambiente, principais concorrentes, público-alvo e posicionamento desejado, a elaboração da estratégia é apenas uma questão de adaptação com criatividade.
Segundo Kotler (2006, p.58)
Um plano de marketing é um documento escrito que resume o que o profissional de marketing sabe sobre o mercado e que indica como a empresa planeja alcançar seus objetivos. Contém diretrizes táticas para os programas de marketing e para a alocação de fundos ao longo do período do planejamento. O plano de marketing é um dos produtos mais importantes do processo de marketing. Os planos de marketing estão se tornando mais voltados para o cliente e os concorrentes. Além disso, estão mais elaborados e mais realistas do que no passado. Desenvolvidos em grupo, eles extraem mais informações de profissionais em todas as funções. Os executivos de marketing, cada vez mais, vêem-se em primeiro lugar como gerentes e depois como especialistas. O planejamento está se tornando um processo contínuo para responder a mudanças rápidas nas condições do mercado.
Para Las Casas (2007, p.54)
Essa etapa do plano praticamente determina o que deverá ser feito e quem deverá fazê-lo. No item estratégia de marketing de um plano de marketing, pouca informação é dada quanto ao detalhamento das atividades. Não se sabe exatamente que será responsável e quando tal etapa do planejamento será executada. Para dar coerência ao plano de marketing, é necessário o plano de ação.
2.5.1 Posicionamento do produto
Segundo Dornelas (2005), posicionar o produto no mercado significa direcionar o produto para atender às expectativas e necessidades do cliente-alvo escolhido, no segmento de mercado definido. Com isso, a empresa estabelece uma imagem do produto junto aos clientes, tentando se diferenciar de alguma forma da concorrência. Isso pode ser feito pela criação de variações de produto ou serviço. Muitas companhias aéreas americanas posicionam-se como uma alternativa de baixo custo para o cliente com a venda de passagens encômicas, em que não está incluso o serviço de bordo. Nesse exemplo a empresa se posiciona como mais econômica.
2.5.2 Preço
Relata Salim (2001, p.97)
A estratégia de preços tem algumas características, como as que se seguem: Relaciona os preços de produtos/serviços com os preços da concorrência; Limita os preços de acordo com o benefício que o mercado considera que vai se produzir com o produto/serviço; Influencia o montante de vendas da empresa e pode limitar o tamanho de seu mercado; Deve estar adequada ao ciclo de vida em que o produto se encontra; Procura garantir um retorno mínimo do capital investido.
Para Kotler (2006) a empresa deve decidir primeiramente onde deseja posicionar sua oferta ao mercado. Quanto mais claros seus objetivos, mais fácil será determinar os preços. Por meio de determinação de preços, uma empresa pode perseguir qualquer um destes cinco objetivos principais: sobrevivência (no excesso de concorrência ou mudança de desejo do consumidor); maximização do lucro atual (normalmente para aumentar o fluxo de caixa ou o seu retorno sobre o investimento); maximização da participação de mercado (muitas vezes por acreditar que com o volume de vendas maior, menor os custos unitários); desnatamento máximo de mercado (normalmente associado a novas tecnologias, em que o preço inicia alto, e baixa gradativamente); ou liderança na qualidade do produto (muito comum esse interesse nas empresas).
Já Dornelas (2005, p.151) coloca que
O preço talvez seja a maneira mais tangível de se agir no mercado, pois pela política de preços a empresa pode criar demanda para o produto, segmentar o mercado, definir a lucratividade da empresa, mudar a penetração do produto no mercado, sempre tendo como referência o valor que o consumidor vê no produto e não o preço que a empresa acha que ele deva ter. Um erro que muitos empreendedores cometem é dizer e disseminar a ideia de que seus produtos são o de melhor qualidade ao menor preço de mercado. Alta qualidade e preço baixo normalmente são difíceis de encontrar em um mesmo produto, com raríssimas exceções.
2.5.3 Praça
vendedor. No segundo caso, a venda é caracterizada como indireta. Esses são os dois extremos possíveis, já que a empresa pode usar de formas intermediárias nesse processo, como telemarketing, catálogos, mala direta e, mais recentemente, a Internet.
De acordo com Kotler (2006) a perspectiva de cadeia de suprimentos vê os mercados como pontos de destino, o que equivale a uma visão linear do fluxo. No entanto, uma empresa deve pensar primeiro no mercado-alvo e planejar a cadeia de suprimentos a partir desse ponto. Tal visão, conhecida por planejamento da cadeia de demanda, não empurra simplesmente as coisas ao longo do sistema, mas enfatiza as soluções que os consumidores estão buscando, não os produtos que estamos tentando vender para eles.
2.5.4 Promoção
Para Dornelas (2005, p.153)
Três fatores devem ser considerados no plano de propaganda/comunicação da empresa: o pessoal envolvido, a propaganda e as promoções. A quantidade de pessoas e suas qualificações vão depender dos canais de distribuição que foram escolhidos. Se a opção foi venda direta, o efetivo de vendas deverá ser muito maior que em qualquer outro caso. Já a propaganda tem o objetivo de fazer com que uma mensagem atinja uma audiência selecionada, com o propósito de informar, convencer e reforçar o conceito do produto junto aos consumidores.
Em outro ponto de vista, Kotler (2006) descreve que os objetivos da propaganda podem ser classificados de acordo com o propósito de informar, persuadir, lembrar ou reforçar. Eles se concentram em estágios diferentes da hierarquia de efeitos. A propaganda informativa busca criar conscientização e conhecimento de marca no caso de novos produtos ou novos recursos de produtos. A propaganda persuasiva procura criar simpatia, preferência, concicção e a compra de um produto ou serviço. Já a propaganda de lembrança tenciona estimular a repetição da compra de produtos e serviços. E por fim a propaganda de reforço visa convencer atuais compradores de que fizeram a escolha certa.
atividades promocionais que está planejando e um cronograma de todas as atividades relacionadas.
2.5.5 Projeção de Vendas
Segundo Dornelas (2005), a projeção de vendas deve ser feita tendo como base a análise de mercado, a capacidade produtiva e a estratégia de marketing da empresa. Dessa forma, essa projeção será mais realista e terá maior probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-se atentar para o fato da sazonalidade, quando esta influi nas vendas. Uma boa forma de fazer projeções de vendas é fazer projeções mensais em termos de volume de vendas e preços praticados, levando-se em consideração também os índices de retenção dos clientes (quantos continuarão comprando o produto/serviço).
De acordo com Salim (2001)
As previsões de vendas são feitas, em geral, com base em pressupostos que devem ser anotados e documentados. Durantes o acompanhamento, devem ser verificados e é necessário que seja fácil refletir suas alterações nas previsões de vendas. O horizonte das previsões de vendas deve ser anual, mas com cotas mensais definidas. Programas de vendas devem refletir as projeções realizadas.
Las Casas (2007) destaca que é necessário fazer uma projeção de vendas e lucros para justificar o investimento em um plano de marketing. Por esse motivo, um quadro para projeção de vendas e lucros deve ser apresentado na metodologia proposta. Esse quadro deve ser preenchido da seguinte forma: período a ser considerado no planejamento; valor estimado de vendas para o período; uma estimativa de lucro; e observações que julgar importantes.
2.6 PLANEJAMENTO E DESENVOLVIMENTO DO PROJETO
De acordo com Dornelas (2005), existe um roteiro básico conhecido como 3M’s que serve para auxiliar o empreendedor a analisar o potencial da oportunidade e lembrar de todos os passos que o mesmo deverá seguir visando atingir seus objetivos sem esquecer de detalhes importantes na criação do projeto. Os 3M’s são definidos como Demanda de Mercado, Tamanho e Estrutura do Mercado e Análise de Margem. O autor coloca ainda que um check-list final é sempre interessante de ser aplicado. Aliás, aconselha-se sua aplicação logo no início da avaliação, quando se está formatando a oportunidade.
2.7 PLANO FINANCEIRO
Segundo Chiavenato (1995) o plano financeiro deve estar previamente preparado ao se começar um negócio. O autor destaca que o empreendedor deverá dispor de dinheiro suficiente para adquirir ou alugar o local adequado, as máquinas e instalações necessárias, os estoques de matérias-primas ou produtos acabados, a conta bancária, o dinheiro em caixa. Além do mais, deverá dispor de um capital de giro para financiar suas atividades ao longo do tempo.
Degen (2005) destaca que o futuro empreendedor deverá conhecer sobre finanças para poder elaborar e interpretar fluxos de caixa e conseguir desenvolver toda a análise financeira exigida na criação de novos negócios. O autor coloca ainda que negócios mais simples como restaurantes, corretoras de imóveis e butiques exigem um mínimo de conhecimento financeiro, já fábricas de periféricos para microcomputadores, corretoras de valores e supermercados exigem um conhecimento financeiro bem mais sofisticado.
Conforme Salim (2001, p.110)
O capítulo de planejamento financeiro [...] É nele que vamos juntar todas as despesas. Desde aquelas que foram feitas para iniciar o negócio, constituir sua base, até aquelas que estarão sendo feitas em plena fase operacional para mantê-lo vivo e com funcionamento regular de suas atividades de venda e produção. Também vamos alinhar as receitas obtidas com a venda de nossos produtos, serviços e soluções e, finalmente, vamos avaliar como fica o conjunto e qual o saldo disso tudo.
dos objetivos do negócio, a parte financeira do plano acaba sendo feita de maneira simples e fácil, mas, ainda assim, de forma um pouco trabalhosa. É aconselhável que o empreendedor recorra a uma assessoria contábil e financeira para auxiliá-lo nessa tarefa.
2.7.1 Balanço Patrimonial
Para Salim (2001) a projeção do balanço da empresa servirá para avaliar os resultados (perdas e lucros) e satisfazer os acionistas que almejam receber dividendos, distribuidos como a parcela dos lucros que não forem reinvestidos. O autor conceitua o balanço patrimonial como a representação contábil da situação econômico-financeira de uma empresa, sendo sua elaboração obrigatória pela legislação, com uma periodicidade mínima anual. Salim (2005, p.116) aborda ainda que “o balanço reflete tanto a situação patrimonial (capital e reservas) quanto as disponibilidades de curto prazo, os investimentos realizados e a situação futura (exigível e realizável), possibilitando a avaliação da solidez da empresa.
Já Dornelas (2005, p.163) cita
O balanço patrimonial reflete a posição financeira da empresa em um determinado momento. O balanço é constituido por duas colunas, a do ativo e a do passivo e patrimônio líquido. O ativo corresponde a todos os bens e direitos de uma empresa. O passivo é uma obrigação, ou a parcela de financiamento obtido de terceiros. O patrimônio líquido corresponde aos recursos dos proprietários aplicados na empresa. O valor do patrimônio se altera quando a empresa tem lucro ou prejuízo no período, ou ainda quando ocorre investimento por parte dos sócios.
Ainda Dornelas (2005) descreve ainda que a organização das contas do ativo segue os critérios de liquidez, onde as contas são classificadas segundo o grau de liquidez que possuem, e de prazo. Em contabilidade, curto prazo significa o período de até um ano. Um dos aspectos importantes do balanço é que ele revela, pelo passivo, a estrutura de capital de um negócio. A estrutura é composta por capital de terceiros e por capital próprio. Quanto maior for o capital de terceiros, maior o endividamento. Detectam-se ainda, observando o passivo, o prazo do endividamento, o custo e os credores. A qualidade do endividamento é julgada partir de seus prazos. Dívidas de longo prazo, normalmente são melhores que as dívidas de curto prazo.
Conforme Dornelas (2005, p.166)
A demonstração do resultado é uma classificação ordenada e resumida das receitas e das despesas da empresa em determinado período. Da receita total obtida devem ser subtraídos impostos, abatimentos e devoluções concedidas, resultando na receita líquida. Desta receita líquida, deduzem-se os custos dos produtos vendidos (comércio), dos produtos fabricados (indústria), ou dos serviços prestados (serviços), para se chegar ao lucro bruto. Em seguida subtraem-se do lucro bruto as despesas operacionais. Essa denominação de despesas operacionais se dá pelo fato de representarem os gastos necessários para que as receitas sejam alcançadas. Como uma empresa pode obter receita ou ter despesa que não são provenientes de suas operações, é convenção separá-las das atividades operacionais. Finalmente, é calculado o valor do imposto de renda, contabilizando-se no final da soma de lucros ou prejuízos que, se não forem distribuídos aos sócios, serão incorporados ao patrimônio líquido, alterando por consequência o próprio balanço.
2.7.3 Fluxo de Caixa
Segundo Salim (2005) o fluxo de caixa representa a evolução das entradas e saídas de recursos financeiros da empresa ao longo do tempo, de forma a visualizar, a cada momento, a disponibilidade líquida do caixa e verificar se os desembolsos futuros poderão ser efetuados nas datas previstas. Para o autor, as contas a serem acompanhadas devem ser detalhadas de acordo com o grau de controle que se deseja manter: as contas mais importantes devem ser mais detalhadas e as demais podem ser aglutinadas.
Ao encontro, Degen (2005) cita que as atividades do negócio resultam em entradas ou saídas do caixa. A projeção dessas variações, de acordo com autor, sobre o caixa, para o futuro, gera o fluxo de caixa ou ciclo financeiro do negócio. O autor descreve que apesar da simplicidade do conceito do fluxo de caixa, sua aplicação acarreta algumas dificuldades , decorrentes dos seguintes aspectos: num novo negócio, as entradas e saídas são de difícil estimação; há dificuldades em prever os valores futuros de entradas e saídas devido aos imprevisíveis índices de inflação; há dificuldade em quantificar o impacto, sobre as entradas e saídas de caixa, dos riscos do novo negócio.
Ainda Degen (2005, p.149) afirma que
2.7.4 Ponto de Equilíbrio
Segundo Dornelas (2005), no ponto de equilíbrio não há lucro nem prejuízo. É o ponto no qual a receita proveniente das vendas equivale à soma dos custos fixos e variáveis. É de grande utilidade, pois possibilita ao empresário saber em que momento seu empreendimento começa a obter lucro e, assim, torna-se uma importante ferramenta gerencial. O autor destaca ainda que para obter o ponto de equilíbrio em quantidades de produtos, basta dividir o resultado anterior pelo preço de venda unitário do produto.
Na mesma direção, Salim (2005) conceitua o ponto de equilíbrio, abordando que o mesmo representa o nível de vendas no qual a receita iguala a soma dos custos fixos mais os custos variáveis, ou seja, no qual o lucro é zero. Com isso, as vendas acima desse nivel passam a resultar num lucro real para a empresa, e as vendas abaixo desse nível representam prejuízo.
Degen (2005, p.152) afirma que
Para calcular o ponto de equilíbrio operacional de caixa de um novo negócio para um determinado período, geralmente mensal, dividimos as saídas de caixa decorrentes dos custos fixos pela entrada de caixa gerada por uma unidade vendida, menos as saídas de caixa decorrentes dos custos variáveis necessários para gerar esta venda. A diferença entre a venda e os custos variáveis é a margem de contribuição por unidade vendida.
2.7.5 Investimento Inicial
