UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA - UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINSITRAÇÃO – ESAG
CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO ÁREA DE CONCENTRAÇÃO:
GESTÃO ESTRATÉGICA DAS ORGANIZAÇÕES
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO, VISANDO O DESENVOLVIMENTO DE COOPERAÇÃO EMPRESARIAL, COM FOCO NA EXPORTAÇÃO DE
PRODUTOS.
MANUEL CARLOS PINHEIRO DA GAMA
PROPOSTA DE UM MODELO DE GESTÃO, VISANDO O DESENVOLVIMENTO DE COOPERAÇÃO EMPRESARIAL, COM FOCO NA EXPORTAÇÃO DE
PRODUTOS
MANUEL CARLOS PINHEIRO DA GAMA
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do Título de Mestre em Administração (Gestão Estratégica das Organizações) e aprovada em sua forma final pelo Curso de Mestrado em Administração da Universidade do Estado de Santa Catarina.
Profº. Mário César Barreto Moraes, Dr. Coordenador do Mestrado
Apresentada à Comissão Examinadora, integrada pelos professores:
Prof°. Carlos Roberto De Rolt, Dr. Orientador
Prof°. Julíbio David Ardigo, Dr. Membro
Gama, Manuel Carlos Pinheiro da
Proposta de um modelo de gestão, visando o desenvolvimento de
cooperação empresarial, com foco na exportação de produtos / Manuel Carlos Pinheiro da Gama – 2005.
101 f.
Dissertação - Mestrado – UDESC - Universidade do Estado de Santa Catarina – ESAG - Escola Superior de Administração e Gerência. Florianópolis, 2005.
Área de concentração: Gestão estratégica das organizações
1. Administração 2. Organizações virtuais 3.Cooperação empresarial
Agradecimentos
Agradeço a minha esposa Silvana e a meus filhos Andrea, Guilherme e Gabriel pela compreensão e infinita paciência, durante esses anos.
Aos colegas das turmas que muito contribuíram para o aprimoramento do aprendizado.
Aos mestres da Fundação ESAG por mostrarem o caminho do conhecimento e da sabedoria, e a diferença entre um e outro. E aos da Escola de Engenharia de Joinville pelo apoio e atenção dispensados.
Agradeço em particular ao Prof. Dr. Carlos Roberto De Rolt pela orientação e interesse, sem os quais não seria possível a realização deste trabalho.
Agradeço a Deus pela oportunidade de viver.
“As empresas costumavam crescer de duas maneiras: ou a partir do zero ou por meio de aquisições. Em ambos os casos, o gerente tinha controle. Hoje as empresas crescem por meio de alianças, de todos os tipos de ligações e empreendimentos conjuntos perigosos, os quais, a propósito, muito poucas pessoas compreendem. Este novo tipo de crescimento perturba o gerente tradicional, que acredita que precisa controlar fontes e mercados”.
RESUMO
Diversos fatores levam ao crescimento de parcerias, fusões, alianças estratégicas e cooperações entre empresas. Dentre estes podem ser destacados: a globalização, oriunda do avanço de novas tecnologias de informação e comunicação e a tendência das empresas concentrarem-se em habilidades específicas, competências essenciais, procurando, dessa forma, tornarem-se ágeis para sobreviverem no competitivo mercado atual. Nesse cenário, a associação de empresas através de organizações virtuais constitui uma apropriada alternativa de desenvolver vantagem competitiva. Dessa forma, este estudo apresenta o processo de desenvolvimento de uma empresa virtual e a cooperação empresarial como modelo para o desenvolvimento de exportações. Esse estudo serve-se, como base, do modelo utilizado empiricamente pela empresa Moldexport, e faz a correlação teórica do modelo com os conceitos da Organização Virtual, reconhece, sistematiza e propõe esse modelo como referencial teórico, identificando como de grande utilidade, pelas suas premissas conceituais de colaboração e cooperação empresarial, para micro e pequenas empresas. A relevância acadêmica do presente trabalho se pauta em contribuir nas pesquisas e estudos sobre gestão estratégica de organizações que aderem a essa nova modalidade de arranjo organizacional, uma vez que existem poucas experiências sobre gestão cooperada e organizações virtuais, principalmente no mercado brasileiro. Finalmente, chama a atenção do meio acadêmico para o conceito da cooperação empresarial no modelo de Organização Virtual como um moderno e eficiente modelo de gestão.
ABSTRACT
Several factors have led to the increase in partnerships, mergers, strategic alliances and cooperation among companies. Among these factors, some can be highlighted: the globalization caused by the progress in information and communication technology, and the recent trend among companies to focus on specific abilities, essential competences, trying to become more efficient in order to survive in the current competitive market. Within this context, the association of companies using virtual organizations is an appropriate way to develop competitive advantage. For this reason, this study presents the process of creation of a virtual company and the use of business cooperation for boosting exports. This study is based on the model used empirically by Moldexport, and it carries out a theoretical correlation with concepts of Virtual Organization, besides recognizing, systematizing and proposing this model as a theoretical reference, identifying it as useful due to its conceptual premises of business collaboration and cooperation for small and medium size companies. The academic aim of this work is to collaborate in research and studies on strategic management of organizations that use this new type of organization arrangement, since there have been few experiments on cooperative management and virtual organizations, particularly in the Brazilian market. Finally, it aims to attract the attention of the academic world to the concept of Virtual Organization as a modern and efficient management model.
LISTRA DE FIGURAS
Figura 1 Mudança de paradigmas... 26
Figura 2 Fluxo evolutivo da teoria das organizações... 28
Figura 3 O processo de desenvolvimento de um APL... 34
Figura 4 As Características de uma organização virtual... 42
Figura 5 Estrutura para negócios virtuais... 45
Figura 6 O ambiente de rede de uma Organização Virtual ... 46
Figura 7 Modelo de suporte ao longo do tempo do gerenciamento das Competências ... 48
Figura 8 Fontes de vantagem competitiva da localização ... 56
Figura 9 Demandas sob uma rede de P M E... 59
Figura 10 Descrição do modelo funcional da Moldexport... 78
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 Fatores de sucesso para uma aliança de sucesso... 32
Quadro 2 Aspectos comuns das abordagens de aglomerados... 33
Quadro 3 As perspectiva das visões de uma organização virtual... 44
Quadro 4 Terminologia das organizações virtuais... 51
Quadro 5 Criação de competências... 54
Quadro 6 Descrição comparativa das características da plataforma virtual com as da Moldexport... 83
Quadro 7 Comparativo das características do gestor da rede virtual, net Broker, com as da Moldexport... 84
LISTA DE TABELAS
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 Participação percentual de empresas exportadoras por porte.... 62 Gráfico 2 Distribuição geográfica e participação percentual das micros e
pequenas empresas exportadoras... 63 Gráfico 3 Distribuição percentual dos países maiores importadores de
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
APL – Arranjo produtivo local
APEX – Agência de apoio às exportações BB – Banco do Brasil S/A
CAD – Projeto auxiliado por computador
CEFAMOL - Associação Nacional da Indústria de Moldes de Portugal CV – Corporação Virtual
E-Broker – Agente Administrador da Organização Virtual
EDI – Eletronic data interchange -Troca eletrônica de dados E V – Empresa Virtual
FGV – Fundação Getúlio Vargas
ISO – International Organization for Standartization MPE – Micro e pequenas empresas
O V – Organização Virtual
P&D – Pesquisa e Desenvolvimento
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas TI – Tecnologia da Informação
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ... 16
1.1 Apresentação do tema... 16
1.2 O problema de pesquisa... 18
1.3 Objetivo Geral... 19
1.4 Objetivos Específicos ... 19
1.5 Relevância... 19
1.5.1 Contextualização ... 20
1.6 Organização do trabalho ... 21
1.7 Metodologia de pesquisa... 22
1.7.1 Universo e abrangência da pesquisa... 23
1.7.2 Tratamento e análise dos dados... 24
2 REFERENCIAL TEÓRICO... 25
2.1 Histórico e definição conceitual da teoria das organizações ... 25
2.1.1 Considerações sobre arranjos organizacionais... 30
2.2 A evolução conceitual da Organização Virtual... 37
2.3 O modelo operacional da organização virtual... 43
2.4 Considerações sobre estratégia para cooperação empresarial... 52
2.4.1 O conceito de competência essencial... 53
2.4.2 Aglomerados e vantagem competitiva... 55
2.5 A Organização virtual como modelo de cooperação... 57
2.6 Considerações sobre exportação de pequenas empresas... 60
3.1 O mercado metal-mecânico de Joinville... 66
3.2Caracterização do mercado internacional de moldes... 68
3.3 O surgimento da organização Moldexport ... 71
3.3.1 A evolução da Moldexport ... 74
3.3.2 O processo operacional... 76
3.3.3 O processo administrativo... 79
3.3.4 Ganhos decorrentes alcançados pela estrutura funcional da Moldexport... 81
4 DESCRIÇAO DA ANÁLISE COMPARATIVA DAS CARACTERÍSTICAS DA MOLDEXPORT E A ORGANIZAÇÃO VIRTUAL EM REDE... 83
5 PROPOSTA DE MODELO REFERENCIAL... 88
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS... 93
7 PROPOSTA PARA TRABALHOS FUTUROS... 97
8 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ... 98
8.1 Referências utilizadas... 98
1 INTRODUÇÃO
O presente capítulo corresponde à parte introdutória do trabalho, onde se apresenta o tema proposto e as justificativas para sua escolha, seguindo-se a exposição dos objetivos gerais, específicos, a relevância deste estudo, e a descrição de como o estudo está organizado. Evidencia-se também a metodologia de ação utilizada no encaminhamento da dissertação, a técnica de pesquisa, o levantamento e a análise das informações.
1.1. Apresentação do tema
Com a consolidação do fenômeno da globalização, as novas dimensões operacionais dos sistemas de comunicação e informação tornaram acessíveis as possibilidades comerciais de novos e emergentes mercados por todo o mundo.
O aumento das exportações é, para qualquer país e organização, uma forma de aumento de sua riqueza, além do que, através do intercâmbio comercial, se desenvolve a aproximação e integração sócio-cultural, somando experiências e conhecimento. Esse processo tem privilegiado principalmente as grandes corporações, notoriamente às que possuem operações globais, tornando possível a consolidação e controle dos mercados onde atuam, com ganhos efetivos em custo e escala, por meio de preços mais competitivos e das dimensões ampliadas desses mercados.
Para Rosa (2001), quando se fala em negócios no exterior, tem-se a impressão de que são ações distantes das empresas de pequeno porte. No entanto, a globalização das atividades e das informações está desmistificando este assunto, mostrando que tanto pequenas como grandes empresas encontram espaço para negociar seus produtos no mercado internacional. As empresas caracterizadas dentro desse conceito encontrarão reais facilidades através da formação de redes de cooperação empresarial.
A gestão de organizações moldadas por operações compartilhadas, sob qualquer uma de suas formas, tem gerado, grosso modo, uma proporção maior de desacertos. Para Wildeman (1999), sessenta e cinco por cento das alianças empresarias são encerradas prematuramente, indicando que as cooperações têm problemas que exigem competências gerenciais específicas.
As presentes questões têm merecido destaque, tanto nos meios acadêmicos como empresarias. A discussão e busca por modelos de gestão que, pelas formas de concepção, tenham viabilidade prática de utilização pelas organizações, principalmente, pelas micro e pequenas empresas, assim sendo, a procura por um modelo de gestão que contemple ganhos em eficiência e eficácia operacional, e permita alavancar e consolidar negócios nesse segmento, sempre merecerá atenção, uma vez que nesse grupo se encontra a maioria das organizações.
Dentro desta visão os desafios ganham maior forma e dimensão quando se trata da inserção destas empresas no mercado internacional, principalmente nos países em desenvolvimento, que necessitam de resultados em moeda estrangeira num mercado altamente competitivo e globalizado.
Nos últimos anos, de forma um tanto quanto modesta, os estudos e conceitos sobre Organizações Virtuais, (O V), vêm aparecendo e chamando a atenção do meio acadêmico e empresarial, quer pela novidade do tema, quer pela modernidade com que as mesmas se revestem. Para autores como: Mowshowitz, (1986), Davidow, e Malone, (1992), Goldman e Nagel, (1995), Norton (1997) e Franke, e Hickmann (1999), já se vislumbra o modelo da O V como o da organização do futuro, principalmente na visão estratégica competitiva.
Nessa premissa, o conceito da O V é vista por Bremer (2000), como a associação voluntária de empresas concorrentes ou não, que na forma de uma rede, pela competência essencial, compartilham um acordo, onde, juntas, exploram uma oportunidade de mercado de forma a fazerem frente às grandes corporações.
Dentre as características principais da O V, é possível destacar: cooperação, agilidade, versatilidade e dinamismo, estas clamadas como padrão no novo modelo organizacional do mundo empresarial emergente.
1.2 O problema da pesquisa
O aumento da participação nas operações de exportação tem estado nas pautas de discussões de diversos setores da economia dos países em desenvolvimento. É notório o movimento com o objetivo de incrementar programas e modelos de gestão que venham a contribuir para a inserção das micro e pequenas empresas no mercado internacional. No Brasil esse movimento têm sido encabeçado por algumas entidades setoriais que apóiam o desenvolvimento e formação de diversos modelos e arranjos organizacionais para alavancagem de exportação dessas empresas.
Diante disso, as questões que se impõem como problemas de pesquisa a serem respondidas são: como reverter o quadro de insucesso dos arranjos e associações em forma cooperativa para micro e pequenas empresas.
Como as empresas desse grupo, podem desenvolver vantagem competitiva sustentável que consiga fazer frente às grandes corporações no âmbito do comercio internacional. De que forma novos modelo de gestão, como o modelo conceitual de Organização Virtual, podem ser sistematizados e utilizados, com o objetivo de desenvolver a cooperação empresarial para o aumento da competitividade dessas organizações.
Para isso, foi identificado o caso da organização Moldexport, que é composto por um grupo de micro e pequenas empresas, que utiliza uma forma de cooperação empresarial bastante similar aos conceitos de Organização Virtual, e tem alcançado um resultado significativo em negócios internacionais para as empresas que a compõe.
1.3 Objetivo Geral
Através do caso da Moldexport, que atua no fomento de negócios internacionais entre empresas brasileiras e estrangeiras, pretende-se formular a proposta de um modelo de gestão visando o desenvolvimento de cooperação com foco na exportação de produtos.
Partindo da realização do estudo descritivo dessa organização, são estudados: o seu modelo de gestão, a estrutura operacional e os aspectos relevantes à sua efetivação, como premissa no desenvolvimento da cooperação empresarial, e como fator relevante para aumentar a competitividade e a potencialidade de competências complementares. Tornando possível de utilização no desenvolvimento de negócios internacionais para micro e pequenas empresas da região de Joinville, Estado de Santa Catarina.
Assim, o objetivo geral é propor um modelo teórico referencial para o desenvolvimento da cooperação empresarial na exportação de produtos.
1.4 Objetivos específicos
• Realizar pesquisa exploratória sobre Organizações Virtuais visando compreender seu conceito.
• Realizar o estudo de caso para conhecer o modelo de cooperação adotado pela Moldexport que atua de forma cooperada na exportação de serviços e produtos.
• Analisar o modelo de gestão no caso estudado, relacionando com o referencial teórico sobre Organizações Virtuais.
• Propor um modelo de gestão de cooperações para exportação similar ao estudado.
1.5 Relevância
Joinville, que se caracteriza por algumas grandes, diversas médias e muitas pequenas empresas.
Percebe-se na região a predominantemente do segmento metal mecânico que desenvolveu uma cadeia produtiva com alta especialização, gerando ainda competências complementares, destacando-se: a formação e capacitação de mão de obra, cadeia de suprimento especializada e infra-estrutura de serviços financeiros e competência valorizada pela cadeia de valor. Assim sendo, o modelo de gestão proposto, aliado ao ambiente desenvolvido, pode culminar com vantagem competitiva para as empresas da região.
1.5.1 Contextualização
As características de colaboração empresarial, no contexto das micro e pequenas empresas, são marcadas pela falta de iniciativas para atuação conjunta e complementar, o que acaba culminando com o desenvolvimento de barreiras culturais, técnicas, e de gestão financeira. Dessa forma, dificulta-se o desenvolvimento de capacidades competitivas na busca de operações no mercado internacional.
Nesse contexto, o entorno econômico da região de Joinville, que responde, segundo dados do IBGE ano base 2000, por 11% da arrecadação de ICMS do total de Santa Catarina; conta com uma população estimada em 477.971; concentra, atualmente, mais de uma centena de empresas atuantes no segmento de ferramentaria e produção de moldes de diversos portes e capacidades; constituída predominantemente por empresas de pequeno porte; que, em média, empregam vinte funcionários diretos cada, e sua cadeia produtiva gera mais de dois mil empregos diretos. Assim, caracteriza-se como um significativo referencial de estudo.
Dessa forma o presente trabalho torna-se relevante pelos fatos de:
• Resgatar conhecimento teórico sobre uma forma moderna de cooperação. • Estudar a iniciativa regional de atuar cooperadamente para entender os
desafios de gestão.
• Servir de referência para iniciativas de atuação cooperada.
Essas premissas sustentam a relevância ao presente estudo, de forma a obter ganhos de capacidades competitivas para empresas, no desenvolvimento de operações comerciais com mercados internacionais de forma compartilhada, bem como o desenvolvimento de técnicas de gestão para contribuir com o desenvolvimento da linha de pesquisa do curso de Mestrado em Administração.
1.6 Organização do trabalho
O presente documento está organizado da seguinte forma: no primeiro capítulo são definidos o problema, os objetivos geral e específicos, a relevância do estudo e os procedimentos metodológicos aplicados.
O segundo capítulo apresenta a revisão bibliográfica do tema, onde se procura abranger os diversos aspectos enfocados no trabalho, buscando recuperar alguns conceitos que contribuam para a compreensão deste estudo e sirvam para respaldar as propostas apresentas nos capítulos seguintes.
No terceiro, faz-se a caracterização da empresa objeto do estudo de caso, no qual é descrito o histórico da organização e sua estrutura organizacional, seu modelo operacional, suas dificuldades e ganhos. Assim, o desenvolvimento desta pesquisa procura diagnosticar a realidade atual, analisando os aspectos críticos observados.
No quarto capítulo, são identificados e contextualizados o modelo organizacional, as propostas e ações estratégicas, que contribuam para a operacionalização da gestão cooperada no modelo da Organização virtual, como ainda identifica a melhoria dos processos existentes, com vistas a um aumento da eficiência e eficácia na organização objeto do presente estudo de caso.
1.7 Metodologia de pesquisa
A pergunta que se pretende responder com o presente estudo na contextualização do método científico, especificamente em Administração, baseia-se em Vergara (2003), que conceitua o método como um caminho lógico de pensamento.
Assim o presente trabalho têm como característica a pesquisa exploratória qualitativa descritiva, que segundo seu delineamento trata de:
“a pesquisa qualitativa é apropriada para avaliação formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo quando o caso é a proposição de planos, ou seja, quando se trata de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção. (ROESCH; 1999, p. 155)”.
Para tanto se desenvolveram duas abordagens: na inicial, é apresentado um levantamento bibliográfico com o objetivo descrever conceitualmente as organizações virtuais, sua evolução histórica, e seu contexto no momento atual vivenciado.
No segundo momento desenvolve-se a pesquisa classificada como um estudo de caso de caráter exploratório qualitativo descritivo, onde procura-se entender seu significado e interpretá-lo como uma radiografia. E, através da análise de entrevistas efetuadas em visitas, busca-se o detalhamento amplo do conhecimento sobre a organização, suas funções gerenciais, as operações comerciais e os processos operacionais.
A classificação da pesquisa por estudo de caso prioriza a busca do “porque” e do “como”, de maneira determinante no processo operacional e organizacional. Segundo Yin (2001), as questões do tipo “como” e “por que” é provável que levam ao uso de estudos de caso, pesquisas históricas e experimentos como estratégias de pesquisa escolhidas. Isto se deve ao fato de que tais questões lidam com ligações operacionais que necessitam ser traçadas.
Como instrumento de pesquisa, utiliza-se o tipo da entrevista do modelo focalizado, que se caracteriza por apresentar questões abertas que permitem adaptações necessárias ao contexto. Segundo Gil, (1989, p. 116), “a entrevista focalizada é menos estruturada; todavia enfoca um tema específico. O entrevistador permite ao entrevistado falar livremente sobre o assunto cuidando para que não se desvie do tema”. Este tipo de entrevista é empregado em situações experimentais, com o objetivo de experiência vivida em condições precisas.
Conjuntamente, adotou-se técnicas de observação direta sistemática da corporação, tanto nos setores operacionais quanto administrativos, tornando possível confrontar as informações obtidas com as entrevistas. Tal qual Gil (1989), a observação pode ser utilizada na coleta de dados e conjugada a outros métodos de pesquisa. A observação chega mesmo a ser considerada como método de investigação.
Assim sendo, adotou-se alguns cuidados na condução das entrevistas, observações e transcrição dos dados, evitando generalizações a partir dos resultados obtidos. Buscou-se também o embasamento em relação às proposições teóricas provindas de material crível e de dados seguros. Assim, considerou-se tal técnica adequada para a descrição do contexto, investigando o caso de uma maneira particular e avaliando de forma descritiva a organização pesquisada.
Portanto, no presente contexto, entende-se ser válido o uso concomitante de mais de um procedimento de pesquisa que, segundo Vergara (2003), percebe que os tipos de pesquisa não são mutuamente excludentes; assim, uma pesquisa pode ser, ao mesmo tempo, bibliográfica, documental e de estudo de caso, adequando-se aos modelos mais contemporâneos de pesquisa, considerando que elas adequando-se completam, por estarem interagindo na realidade empresarial.
1.7.1 Universo de abrangência da pesquisa
• Organização das empresas que a compõem para a promoção de negócios internacionais.
• Coordenação da participação em feiras no exterior, e seu desenvolvimento mercadológico.
• Formação e gestão de consórcios de exportação. • Desenvolvimento de mercados de exportação. • Engenharia financeira internacional.
Deste modo, os resultados ficam limitados a esse universo.
1.7.2 Tratamento e análise dos dados
O relatório do presente estudo de caso é exposto através da apresentação do relatório dos dados coletados nas entrevistas semi-estruturadas, realizadas junto ao executivo da empresa, seguindo um roteiro determinado pelo pesquisador, que direcionou as questões na busca dos objetivos propostos no presente estudo. Essas informações são formuladas em um relatório escrito com a transcrição das entrevistas.
Conta também com as observações diretas que atendem as perspectivas descritivas, que correspondem à complementaridade das entrevistas, no sentido da confirmação ou não das descrições coletadas.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
A revisão bibliográfica apresentada refere-se a teóricos que tratam da evolução histórica da Teoria das Organizações e seus conceitos. Também aborda os conceitos de alianças estratégicas e as estratégias no ambiente competitivo das empresas e, ainda, os arranjos em forma de cooperação empresarial que podem alterar o ambiente competitivo e tornar possível a adoção de novos modelos operacionais, tendo como cenário o ambiente competitivo dos negócios internacionais para PME.
2.1 Histórico e definições conceituais da teoria das organizações
O contexto histórico da administração destaca o arranjo através de organizações, desde os primórdios da humanidade. Segundo Stoner, (1985), o homo sapiens descobriu que através da organização e cooperação mútua, os sistemas produzem os bens e serviços necessários de maneira muito mais eficiente que o esforço individual isolado. Dessa forma, as sociedades humanas dependem da operação regular de suas organizações.
Conforme Raskin (2003), as organizações estão inseridas em ambientes complexos e turbulentos, enfrentando constantes desafios e problemas, para os quais precisam encontrar soluções. É através de uma organização que as pessoas coordenam suas ações na obtenção de algo que desejam ou possui valor – isto é, para atingir seus objetivos. As organizações são intangíveis, podemos ver os produtos ou serviços produzidos e, em alguns casos, podemos ver seus empregados, mas não vemos como e por que eles são motivados a produzir tais bens e serviços. No entanto, os grupos de pessoas e outros recursos utilizados na produção são a essência das organizações.
organizacional. Dessa forma, o conceito das organizações, historicamente, se desdobra em duas grandes vertentes; as sociológicas e as organizacionais.
A origem dos estudos sociológicos das organizações ganha forma a partir da análise de dois fatos históricos: a revolução industrial em 1776 e a revolução tecnológica e da informação em 1960, aliada aos novos e emergentes conceitos políticos.
Essas rupturas levaram a sociedade e as organizações à transição, passando da certeza e previsibilidade das organizações mecanicistas e burocráticas, para o conceito sistêmico e as organizações como sistemas auto-produtores, que se traduzem como a era da incerteza, instabilidade e imprevisibilidade dos modelos sociais e organizacionais. Schon, (1973).
Já as questões que delimitam a influência e o desdobramento da organização como órgão empresarial, para Morgan (1996), Capra (1998), Morin e Prigogine (1998), têm como escopo o impacto nas mudanças dessas estruturas, principalmente a simbiose entre cultura empresarial e organização social.
O século passado foi para as ciências humanas um período extremamente fértil sob a ótica do desenvolvimento e conceitos, sobretudo na área da administração, onde se encontram marcas de relevância ímpar para o estudo das organizações, onde as transformações na teoria organizacional levou-nos da revolução industrial à era pós-industrial, conforme demonstra a figura 1;
Figura 1 – Mudanças de Paradigmas. Fonte: Adaptado de (SCHON, 1973).
R U P T U R A Certeza Estabilidade Previsibilidade BUROCRACIA Incerteza Instabilidade Imprevisibilidade REENGENHARIA T R A N S I Ç Ã O 1970
1776 á 1955 1980/90
T R A N S F O R M A Ç Ã O INCERTEZA INSTABILIDADE IMPREVISIBILIDADE 2000 ... Flexibilidade Adaptabilidade. Ação Comunitária Organização Isonômica Parcerias Outras Sociedade simples
Razão do Cálculo Estado Bem Estar Sociedade de Interesses Limites Tecnologia Ecologia Sociedade complexa. Estado / Economia
No início do século, o pensamento se apoiava em paradigmas claros e consistentes da certeza, da previsibilidade e da estabilidade. E o terminamos com a incerteza, a insegurança e o descontrole. O ponto da ruptura do fenômeno foi descrito por Schon, (1973) que tem como argumento a característica fundamental que a vida moderna rompe com conceito social dominante, originando a necessidade de desenvolver nos sistemas sociais uma forma de poder se adaptar ao novo modelo, onde predomina o pragmatismo, racionalismo e o existencialismo.
A evolução do pensamento da teoria das organizações, segundo Morgan (1996), leva-nos ao mapeamento de quatro grandes visões de evolução, a saber:
• Organização vista como máquina. • A organização vista como pessoas.
• A organização vista como forma de poder. • A organização vista como sistema vivo.
O pensamento da organização vista como máquina têm seu contexto nos conceitos da administração científica e clássica, onde os enfoques dominantes foram os métodos científicos a favor do desenvolvimento da produtividade através da especialização de processos e tarefas.
Já na organização vista como pessoas, o foco converge para a compreensão e desenvolvimento das capacidades humanas. As necessidades humanas são organizadas numa série de níveis - numa hierarquia de importância. No nível mais baixo estão as necessidades fisiológicas, e assim que sejam satisfeitas essas circunstâncias, passam para as demais: necessidade de amor, de status, de reconhecimento. Dessa forma o trabalho passa a ser fator de realização pessoal, advindo da motivação o aumento da produtividade.
Na organização vista como poder, o pensamento enfoca o poder como sendo a possibilidade de impor a vontade de alguém através do comportamento de outras pessoas. Assim os subordinados devem cumprir seus deveres e ordens, desenvolvendo à necessidade de aparato administrativo que execute os comandos e que sirva como ponte entre dominantes e dominados. Dessa forma, a burocracia destaca o controle como forma de operabilidade e desenvolvimento.
serviço atendendo às expectativas e necessidades do cliente, há o envolvimento das pessoas para que elas se empenhem no processo cooperativo e, dessa forma, desenvolvam as competências, habilidades e conhecimentos.
Duas orientações em oposição
Figura 2 - Fluxo evolutivo da teoria das organizações. Fonte: adaptado de Wood Rr. (1995).
Dessa forma, para Wood JR. (1995), os anos 60 marcam a fundamentação do pensamento administrativo na teoria dos sistemas, concebendo um sistema como um conjunto de unidades que se inter-relacionam. O estado de cada unidade é parcialmente dependente do estado das outras unidades. Devido a estas interações internas, os sistemas têm características globais quantitativas e qualitativas diferentes da soma de suas partes.
Segundo Soares, et al (2002), a emergência do pensamento sistêmico representou uma profunda revolução na história do pensamento científico ocidental, pois veio informar que o pensamento analítico, que separa as partes de alguma coisa a fim de entendê-la, é equivocado. O pensamento sistêmico diz que não se pode estudar as partes isoladamente, devendo-se colocá-las num contexto mais amplo, visando o todo. Ao aplicar esses conhecimentos à administração, é
Inteligibilidade empresarial Abordagem
Científica Abordagem Humanista
Paradigma Processamento
Informação
Cultura organização
Sociedade do Conhecimento; aprendizado organizacional; Abordagem estratégica baseada em Recursos
necessário observar e entender suas conexões. A empresa deve ser observada amplamente, delimitando-se o contexto em que ela se encontra, observando quem são seus concorrentes diretos e indiretos, visando, assim, um planejamento abrangente que atenda as expectativas do mercado.
A fim de administrar uma organização de maneira sistêmica, seus dirigentes devem ter consciência do funcionamento da empresa, bem como das relações que ocorrem entre a empresa e o meio em que ela está inserida. Esta aplicação, da visão sistêmica, faz com que os administradores identifiquem novos rumos em seus negócios, além de reduzir os riscos de qualquer mudança de mercado.
Dentro da visão científica, Morgan (1996) desenvolve uma série de imagens, ou metáforas, para auxiliar a compreensão dos fenômenos organizacionais onde trata das organizações sob os conceitos de autopoiese para decifrar as relações interativas entre a organização e seu ambiente e, assim, elucidar os mecanismos de mudança. Autopoiese é um termo cunhado pelos cientistas chilenos Humberto Maturana e Francisco Varela para se referirem à capacidade de auto-reprodução através de um sistema fechado de relações. Sustentam que o objetivo de tais sistemas é, em última instância, reproduzirem-se a si mesmos: a sua organização e identidade próprias são os seus produtos mais importantes. Assim, a interação de um sistema com o seu “ambiente” é, na realidade, um reflexo e parte da sua própria organização. O sistema interage com seu ambiente de um modo que facilita a sua própria auto-reprodução e, nesse sentido, pode-se observar que o seu ambiente é, na verdade, uma parte de si mesmo.
Significativo avanço na conceituação da administração de novos modelos organizacionais é iniciado pela teoria da gestão do conhecimento, que se define como o conjunto de processos e meios para se criar, utilizar e disseminar conhecimento dentro de uma organização, Silva e Neves (2003).
Segundo Quinn (1999), a estrutura da adhocracia em uma empresa é formada por equipes criadas conforme a situação, onde a alta gerência funciona como um facilitador dessas unidades independentes de colaboração. Nas adhocracias inovadoras e eficientes, as divisões entre gerente e pessoal tendem a desaparecer.
Desse modo as organizações serão orgânicas, inovadoras, temporárias e, fundamentalmente, antiburocráticas. As estruturas organizacionais serão flexíveis e mutáveis. A flexibilidade aparece dramaticamente nos projetos, nos quais os grupos reúnem a fim de resolver problemas específicos e temporários. A Adhocracia caracteriza-se por:
1. Equipes temporárias e multidisciplinares de trabalho, isto é, autônomas e auto-suficientes.
2. Autoridade totalmente descentralizada, ou seja, equipes auto-gerenciáveis ou auto-administrada..
3. Atribuições e responsabilidades fluidas e mutáveis.
4. Poucas regras e procedimentos, ou seja, muita liberdade de trabalho. Concluindo, Quinn (1999, p. 63) define a adhocracia como: “um sistema gerencial onde as operações são asseguradas por equipes multidisciplinares de elementos, cuja coordenação é assegurada por regras informais de ajustamento mútuo”.
Essas novas visões das organizações, conforma-se com o pensamento da organização virtual, onde a flexibilidade exigida molda a estrutura organizacional e operacional para a sobrevivência das partes que se reorganizam em múltiplos e variados todos.
2.1.1 Considerações sobre arranjos organizacionais
garantia de sucesso, tanto que várias fusões, aquisições e associações fracassaram, algumas chegando a ser revertidas.
A partir da década de 80, notadamente na Itália, com a denominação de terceira Itália, e nos Estados Unidos, com o Vale do Silício, surgiram ambientes favoráveis para o esboço de novos arranjos empresarias. Significativas contribuições para a sua consolidação foram: o fortalecimento e consolidação da economia de mercado, o inicio do processo de globalização, a intensificação da concorrência e o rápido desenvolvimento dos avanços tecnológicos.
Nesse novo ambiente, Hamel e Doz (1999), percebem as novas formas organizacionais para a competição, que denominaram de várias formas: Alianças Estratégicas; Joint venture; Redes de Alianças e Organização Virtual, entre outras. Esses arranjos, com o objetivo de associação, de curta ou longa duração, entre duas ou mais companhias que tenham interesses comuns, são realizadas sob um cunho estratégico e abrangem algumas áreas específicas. A principal vantagem é a preservação da identidade e cultura de cada componente, definidas da seguinte forma:
• Aliança estratégia: Associação com uma estratégia de negócios fundamental, que dá forma e estrutura à aliança; Possui uma visão que orienta sua gestão e evolução e conta com uma infra-estrutura interna que a sustenta.
• Joint venture: Associação legal, geralmente entre duas companhias, firmado com a finalidade de criar uma cadeia de valor, visando novos mercados. As empresas continuarão funcionando de maneira independente, a não ser nos assuntos em que decidirem unir esforço • Redes de alianças: Série de vínculos que se estabelecem entre um
grupo de empresas afins, como uma rede internacional de bancos em cooperação.
• Organização virtual: Aliança temporária entre indivíduos e/ou organizações que formam parte de uma rede e, juntos, possuem habilidades necessárias para produzir e oferecer rapidamente um produto ou serviço específico que o mercado exige.
de custos através da otimização de recursos no processo de operações de manufatura, distribuição e comunicação.
Para Gomes-Casseres (1999), toda a aliança é estratégica. Mas, se não faz parte da estratégia global da empresa, naufraga antes de chegar a porto seguro. O importante é a estratégia por trás da aliança, e não a aliança em si. Assim o autor apresenta fatores críticos para a consolidação e desenvolvimento de uma aliança estratégica, para que a organização perceba toda a abrangência e impactos, conforme quadro 1.
Ter um objetivo estratégico claro As alianças estratégicas nunca são um fim em si mesmo, devem ser ferramentas a serviço da estratégia dos negócios. Encontrar um parceiro adequado Um sócio com metas compatíveis e
capacidades complementares.
Especialize-se Atribua tarefas e responsabilidades nas alianças de maneira que cada uma das partes faça o que mais sabe fazer. Crie incentivo para a colaboração Trabalhar em parceria não é algo que
acontece da noite para o dia,principalmente quando os atuais parceiros são antigos rivais.
Minimize os conflitos entre os parceiros O escopo da aliança e do papel dos sócios não deve se contrapor no mercado.
Divulgue as informações A comunicação constante desenvolve confiança e, além disso, mantém os projetos comuns em foco.
Faça intercâmbio pessoal Seja qual for a forma pela qual a aliança se tenha realizado, as visitas e o contato pessoal são essenciais para manter a comunicação e a confiança.
Opere com horizonte de longo prazo A tolerância mútua da solução de conflitos imediatos é incrementada pela expectativa de obter benefícios futuros.
Desenvolva vários projetos conjuntos O êxito de um projeto de cooperação pode ajudar os sócios a compensar perdas em outro projeto conjunto de menor sucesso. Seja flexível. As alianças são relações dinâmicas e
abertas que precisam evoluir no ritmo do ambiente buscando novas oportunidades.
Quadro 1: Fatores de sucesso para uma aliança de sucesso Fonte: Adaptado de Gomes-Casseres, (1999).
atividades econômicas, que apresentam vínculos mesmo que incipientes.”, (CASSIOLATO e LASTRES, 2003, p.21).
Complementado o conceito, é postulado a partir do seguinte: “Um aglomerado é um agrupamento geograficamente concentrado de empresas inter-relacionadas e instituições correlatas numa determinada área, vinculadas por elementos comuns e complementares” Porter, (1999). O escopo geográfico varia de única cidade ou estado para todo um país ou mesmo uma rede de países vizinhos.
Os aglomerados assumem diversas formas, dependendo de sua profundidade e sofisticação, mas a maioria inclui empresas de produtos finais, fornecedores de insumos especializados,componentes, equipamentos e serviços, instituições financeiras e empresas em setores correlatos.
Os aglomerados geralmente também incluem empresas de setores a jusante, fabricantes de produtos complementares, fornecedores de infra-estrutura especializada, instituições governamentais e outras, dedicadas ao treinamento especializado, educação, informação, pesquisa e suporte técnico e agências de normatização”. (PORTER, 1999, p.211 e 212).
O quadro 2 propõe um padrão de abordagem mais comum.
Quadro 2 – Aspectos comuns das abordagens de aglomerados locais Fonte: Adaptado de Lemos, apud Lastres, Cassiolato e Maciel, (2003).
No contexto, esses aspectos demonstram a relevância das novas formas organizacionais para o desenvolvimento de PMEs, que é claramente percebido com a seguinte citação:
Os formatos organizacionais que privilegiam a interação e a atuação conjunta dos mais variados agentes – tais como redes, arranjos e sistemas produtivos e inovativos – vêm se consolidando como os mais adequados para promover a geração, aquisição e difusão de conhecimento e inovações. Portanto, considera-se que a
intensa divisão de trabalho entre as firmas flexibilidade de produção e de organização especialização mão de obra qualificada competição entre firmas baseada na inovação estreita colaboração entre firmas e demais agentes fluxo intenso de informação
identidade cultural entre os agentes relações de confiança entre os agentes complementaridades e sinergias
Localização proximidade ou concentração geográfica
Atores
Característica
grupos de pequenas empresas
competitividade de empresas e outras organizações dependa crescentemente da amplitude das redes em que participam, assim como do uso que fazem das mesmas. Desta forma é que a proliferação de redes de todos os tipos é considerada como a mais marcante inovação organizacional associada à difusão do novo padrão, (CASSIOLATO e LASTRES, 2003, p.10).
A partir desse pressuposto, desenvolveu-se o conceito de associativismo competitivo, que segundo Tironi (2000), trata do movimento ou ‘onda’ de oportunidade para a constituição de vantagens competitivas através da formação de redes de empresas. Em geral este processo adquire potencialidade, consistência e visibilidade quanto se trata de uma aglomeração de empresas situadas relativamente próximas umas das outras, preferencialmente em um mesmo local, e pertencendo a um mesmo setor industrial ou a um grupo de setores cujos produtos e processos produtivos possuem afinidade tecnológica entre si.
Esse conceito conforma-se com o pressuposto de um Arranjo Produtivo Local (APL), onde as vantagens da localização e outras variáveis são potencializadas e compartilhadas pelos integrantes.
Para tanto, o conceito de conformação e operação de um APL é apresentado pelo SEBRAE, que descreve o processo de caracterização em uma seqüência de seis estágios que abrangem desde a identificação e seleção por setores afins, o inter-relacionamento entre o fortalecimento e o conhecimento do ambiente, que resultam em um plano de desenvolvimento, culminando em um projeto piloto. No sexto estágio são configurados o processo de gestão, desenvolvimento e avaliação de um APL.
Esse conceito é mais bem contextualizado conforme a figura 3.
Figura 3 – O processo de desenvolvimento de APL Fonte: Adaptado de (SEBRAE, 2005).
Gestão, desenvolvimento e avaliação Elaboração do plano de
desenvolvimento Projeto
Piloto Conhecimento do Ambiente Fortalecimento da
dinâmica do APL
Desse modo, o autor descreve as etapas para o desenvolvimento de um APL, conforme a seguinte seqüência:
1. Identificação e seleção do APL:
Esse componente tem o objetivo de fornecer informações que permitam tomar decisões acerca de onde atuar. Estarão aptos a aderir ao programa aqueles arranjos que atenderem aos seguintes critérios:
• Apresentarem no mínimo vinte estabelecimentos vinculados a uma mesma especialização produtiva.
• Ocuparem, no mínimo, cem pessoas nesses estabelecimentos.
• Que o produto final produzido pelo APL apresente características mínimas de homogeneidade.
Será também considerada a capacidade do arranjo em contribuir efetivamente para o aumento das exportações, ou substituição competitiva das importações e, ainda, a potencialidade de mercado e a capacidade de geração de trabalho e renda;
2. Projeto piloto / ação mobilizadora inicial:
O projeto-piloto é uma etapa mobilizadora de um projeto mais amplo para o desenvolvimento do APL, que poderá ocorrer em diferentes momentos. Ele estabelece um conjunto de ações de curto prazo que objetiva a consolidação das parcerias com as empresas e também com os demais atores locais. O projeto piloto deverá contemplar, além dos mecanismos de treinamentos e consultorias, a realização de ações e eventos que gerem impacto imediato como: estabelecer indicadores de satisfação dos clientes, medir a produtividade das MPEs, promover rodadas de negócios com compradores potenciais domésticos e estrangeiros, promover visitas técnicas e organizar missões para prospecção de mercado e tecnologia;
3. Fortalecimento da Dinâmica do APL:
• Governança;
• identidade territorial; • interação e cooperação.
4. Conhecimento do Ambiente Competitivo:
Esse componente diz respeito à coleta de dados e informações para compor os diagnósticos de competitividade do APL.
O referencial metodológico proposto para identificar, desenvolver e fortalecer os APLs, possui um caráter flexível, aberto e adaptável, visando contemplar a multiplicidade e a complexidade das realidades locais.
A metodologia considera três dimensões para análise competitiva de um APL, de maneira a formular estratégias de atuação e definir ações. As dimensões são:
• Empresarial. • Estrutural. • Sistêmica.
5. Elaboração do Plano de desenvolvimento:
O objetivo dos planos de desenvolvimento é definir os principais elementos estratégicos e ações decorrentes para interação entre os atores do APL, visando o aumento sustentável da competitividade das empresas do arranjo.
6. Gestão Desenvolvimento e Avaliação:
Este componente se refere à execução das ações previstas no plano de desenvolvimento, bem como a avaliação dos resultados alcançados.
A partir da definição conceitual de APL e das etapas para o seu estabelecimento, encontra-se uma variante do termo, clusters, que segundo os autores já citados, tem essa denominação sendo aceita como uma variante da denominação de APL. Portanto, o termo Cluster apresenta-se com o mesmo significado de APL, e no artigo Agrupamentos (clusters) de pequenas e médias empresas, encontramos a conceituação do termo na seguinte forma:
se refletem em um desempenho diferenciado superior em relação à atuação isolada de cada empresa.. (BARBOZA,1998, p.8).
O autor ainda acrescenta que, dentro do conceito, o agrupamento avançado desenvolve um maior grau de interação entre as empresas proporcionando maior redução de custos em processos a jusante na cadeia produtiva, como na comercialização e na atividade de marketing. Pode resultar, por exemplo, na criação e consolidação de uma marca local reconhecida no mercado regional, nacional ou até internacional. A montante na cadeia produtiva, o suprimento de insumos ou serviços para um grupo de empresas, realizado de maneira coordenada (mesmo entre empresas concorrentes e inclusive ao longo da cadeia produtiva), propicia ganhos com a escala de compras e com a otimização dos estoques.
Sob o ponto de vista econômico, a intensificação dos estudos de novos formatos organizacionais ganha notoriedade, no Brasil, a partir de 1990, pelo fenômeno de concentração competitiva de empresas, provocado, pela abertura comercial, expondo, na ocasião, de forma intensa, o mercado interno à competição com o mercado internacional.
Concluindo as considerações sobre arranjos organizacionais, a discussão dos formatos organizacionais e suas denominações, no que tange ao presente trabalho, demonstra na dimensão do conceito da O V, como sendo um modelo de grande capacidade dinâmica, viável de ser utilizado e que proporciona a otimização de esforços e vantagens, sendo portanto favorável de utilização pelas PMEs para poderem competir em igualdade com as corporações globalizadas.
2.2 A evolução do conceito de organização virtual
Buscando a definição do termo, encontramos no dicionário Aurélio, Ferreira (1999),: virtual origina-se do latim escolástico virtuale, “que existe como faculdade, porém sem exercício ou efeito atual”, ou, “suscetível de se realizar; potencial”. “Diz-se do que está predeterminado e contém todas as condições es“Diz-senciais à sua realização”.
Conhecer o tema das organizações virtuais provocou uma reformulação no conceito do que é virtual, como também o de conhecer o que são organizações virtuais.
Para Lévy (1996), a palavra virtual vem do latim medieval virtualis, derivado por sua vez de virtus, força, potência. Na filosofia escolástica, é virtual o que existe em potência e não em ato. O virtual tende a atualizar-se, sem ter passado, no entanto, à concretização efetiva ou formal. A árvore está virtualmente presente na semente. Na língua portuguesa, entre outras definições, encontramos: O que existe como faculdade, porém sem exercício ou efeito atual. Que não existe como realidade, mas sim como potência ou faculdade. O que é suscetível de se realizar, potencial, possível. Já na acepção anglo-saxônica, a palavra virtual é definida como: Algo que, embora não exista estritamente, existe em efeito. Algo que é tão próximo da verdade, que, para a maioria dos propósitos, pode ser considerado como tal.
O conceito de O V como forma de cooperação de empresas passou a ser utilizado no início dos anos 1990. Segundo Franke (2002), o termo Organização Virtual definindo como uma nova abordagem na forma da organização de empresas em rede, foi utilizado pela primeira vez por Mowshowitz em 1986, despertando muito pouca atenção do meio acadêmico. Somente em 1992, com a publicação do livro The Virtual Corporation e do artigo de Byrne em 1993 na revista Business Week, tornaram-se como marcos divisórios, é que iniciou efetivamente a despertar o interesse das instituições para o tema.
Davidow e Malone (1992) conceituam a corporação virtual como a integração de principais competências distribuídas entre diversas organizações reais, que é definida e impulsionada por oportunidades.
Isto posto, Bremer (2004) aborda a organização virtual como a associação voluntária de empresas, concorrentes ou não, que, na forma de uma rede, pela competência essencial, compartilham um acordo, onde, juntas exploram uma oportunidade de mercado de forma a fazerem frente às grandes corporações.
Dessa forma, o conceito de organizações virtuais passou ser entendido como uma forma de cooperação entre empresas, constituindo, assim, verdadeiras "redes dinâmicas de cooperação", que por meio da utilização das novas tecnologias, têm os seguintes objetivos: viabilizar o acesso a novos mercados, sem os tradicionais limites de espaço e de tempo; elevar o poder de competitividade dos parceiros componentes desta rede virtual; possibilitar inovação e a exploração de novas oportunidades de mercado globalizadas. A grande novidade trazida pelas organizações virtuais refere-se ao fato de que, por meio dos modernos recursos da informática, infovias, torna-se possível a agilização de negócios e de transações interempresariais em grande velocidade.
A base conceitual da definição de virtual e das O V proporcionaram a ampliação de sua linha de pensamento; assim, novas e diversas abordagens ganharam forma e se consolidaram para a sua definição. A que tem obtido destaque e diversos estudos é a da vertente humana das organizações. Handy (1996) entende que a organização virtual, para proporcionar a elaboração do trabalho, não necessita que todos os trabalhadores estejam em um mesmo lugar ao mesmo tempo.
Para alguns autores, o termo O V não se limita à visão, até aqui discutida, do associativismo estratégico, mas também como uma forma da organização se relacionar com seus colaboradores.
Agora lugar e tempo são independentes um do outro. As pessoas poderão trabalhar juntas conectadas apenas por telefone, fax ou correio eletrônico, ou seja, telecomuting. Congruindo com Norton (1997), que afirma: se uma organização tem sua estrutura administrativa, operada pelo teletrabalho, ou telecomuntig, é definida como uma organização virtual.
empregado ocupa um posto de trabalho precisamente situado e seu livro de ponto especifica os horários de trabalho. Uma empresa/organização virtual serve-se principalmente do teletrabalho; tende a substituir a presença física de seus empregados nos mesmos locais pela participação numa rede de comunicação eletrônica e pelo uso intenso de recursos e programas que favoreçam a cooperação. Tudo isso embasado na confiança e colaboração, a espinha dorsal da organização virtual.
A base da O V definida por Norton (1997) avança para além da confiança e assim o autor formula que o conceito da organização virtual depende, na realidade, das novas formas organizacionais que podem se formar para encontrar uma oportunidade de mercado. Uma organização virtual pode ser indeterminada, com parceiros que se unem e se dissolvem como as oportunidades acontecem e desaparecem, ou são obtidas.O seu sucesso está na capacidade dos parceiros de desenvolver confiança mútua e de compartilhar de metodologias para aproveitar as oportunidades naquilo que sozinhos não conseguiriam executar.
Uma Organização Virtual pode realizar tarefas que jamais poderiam ser realizadas por cada um dos participantes trabalhando individualmente. Para Goldman e Nagel (1995), o conceito de organizações virtuais pode ser visto como uma forma de cooperação entre organizações que, para tanto, se constituem em redes dinâmicas de cooperação e, através da utilização das tecnologias de informação e comunicação, têm como objetivos: aumentar o poder de competitividade dos componentes, dessa forma permite que empresas de pequeno porte disputem com as grandes corporações os segmentos de compras, exploração de novas oportunidades comerciais ou compartilhem os investimentos em pesquisa e desenvolvimento. Os mesmos autores referem-se também as organizações virtuais como equivalentes a equipes formadas por estrelas e disso imaginemos a capacidade competitiva de uma equipe montada sob medida para o desafio de uma determinada oportunidade de negócio ou circunstância competitiva.
Dentre as abrangências que uma O V pode propiciar, destaca-se o conceito de Norton (1997) que acredita, que, se a organização tem suas próprias forças, isto é, está preparada para contribuir e se for capacitada para correr riscos, ela pode:
• Propiciar a oportunidade para a organização se reconfigurar, sem ter que se reestruturar ou reduzir cargos.
• Possibilita uma pequena empresa a manter sua agilidade, e ainda tirar proveito de recursos para seu desenvolvimento, como a economia de escala, e penetrar no mercado de organizações muito maiores.
• Reduzir o encargo dos recursos de capital pelo compartilhamento. • Reduzir o tempo de acesso ao mercado que num negocio individual
não poderia ser alcançado por si próprio.
• Tirar vantagem das habilidades complementares de seus parceiros para focar nas oportunidades de seus clientes.
• Induzir a excelência como se cada organização se concentrasse em fazer o que é melhor.
Segundo Handy, C. Apud Wheatley (1997), a organização do futuro produz futuros não imaginados, descreve como nova ciência, sobre o perigo de se acreditar nas organizações newtonianas em uma era quântica. Newton não estava errado. Ele apenas não estava suficientemente certo para lidar com os dilemas da ciência de hoje. Da mesma forma, a maneira antiga de ver as organizações não estava errada, ela apenas não capta a verdadeira essência do processo de organizar atualmente. As organizações não são mais lugares óbvios, visíveis e tangíveis que costumavam ser.
Dentro dessa abrangência, destacam-se as razões estratégicas para a adoção do modelo das organizações e empresas virtuais, na análise da competitividade, podem, de forma conjunta, compartilhar diversos recursos, dentre os quais destacam-se: recursos financeiros, instalações, e competências com a finalidade de ampliar o seu alcance geográfico operacional, dividir os riscos e os custos dessa infra-estrutura.
Figura 4 - As características de uma organização virtual Fonte: Adaptado de Goldman, et al (1995)
As presentes características formam o conjunto de pressupostos estratégicos a serem desenvolvidos pelos participantes com vistas ao desenvolvimento da competitividade. Contar com a maior adaptabilidade dos cinco fatores acima descritos.
Além das características mencionadas, uma O V, ainda segundo os mesmos autores, propõe, pelas experiências relatadas, seis indicadores principais das razões estratégicas para se utilizar o modelo da organização virtual, a saber:
1- A primeira consideração estratégica consiste no valor de se compartilhar riscos, infra-estrutura, P&D, custos ou recursos humanos e tecnológicos, que uma empresa não seria capaz de manter de outra forma, ou somente o faria valendo-se de recursos que poderiam ser utilizados com fins produtivos. Para uma empresa de pequeno porte, ter acesso a equipamentos para fabricação especializada já justifica a participação em uma organização virtual.
A formação de uma organização virtual, portanto, é motivada pela necessidade de se fazer as coisas que uma empresa não poderia, ou não deveria fazer por conta própria.
2- A segunda razão, segundo os autores, é a mais genérica de todas. A meta consiste em reunir competências complementares para atender clientes que as empresas, em separado, não poderiam atender.
3- A terceira razão consiste na capacidade de várias empresas operarem em paralelo, desempenhando diversas funções simultaneamente. Dessa forma a velocidade de desenvolvimento, e o conceito de tempo, e o custo de desenvolvimento diminui. Portanto a produção simultânea exige que as empresas atuem em cooperação.
OPORTUNISMO
AUSÊNCIA DE FRONTEIRAS
O V
EXCELÊNCIATECNOLOGIA
4- A quarta razão consiste em uma forma de pequenas empresas, demonstrarem aumento das instalações e do tamanho aparente, podendo alavancar a satisfação e valor para o cliente. A O V permite que se demonstre um alto grau de segurança, com maior capacidade técnica e financeira, posicionando no mesmo patamar de oportunidades de empresas de grande porte.
5- A quinta razão consiste na possibilidade de uma OV ter acesso a mercados, ou compartilhamento dos mercados, que individualmente seria muito difícil. Os autores consideram que: aceso ao mercado e fidelidade ao produto são duas competências valiosas, que pela OV podem ser compartilhados. 6- A sexta razão estratégica para adotar-se a O V, diz respeito à
passagem para uma percepção de valor clara e livre de contradições pelo cliente. O mesmo produto pode ter valores diferentes para clientes diferentes, assim a venda de soluções e não de produtos passa a ser o orientador de negócios, assim o modelo de OV consiste em um mecanismo capacitador da dimensão do valor do dinamismo.
Na nossa linha de abordagem e, para a contextualização do presente trabalho, utilizaremos o padrão de definição proposto no foco da organização empresarial. Dessa forma, a conceituação de Bremer (2004) que descreve a organização virtual como grupo de empresas dispostas a cooperar entre si com o compartilhamento de processos, recursos e habilidades e a capacidade de busca e exploração sistemática de novas oportunidades de negócios, é que melhor representa o presente trabalho.
2.3 O modelo operacional da organização virtual
O conceito de O V aliado aos modernos processos de informação e comunicação, têm tornado possível a formação de uma organização sob medida para a exploração de uma oportunidade de negócio ou de mercado. A dinâmica de seu processo operacional propicia os participantes não necessariamente estar no mesmo local físico. Ao contrário, o conceito pressupõe a possibilidade de vários parceiros estarem trabalhando simultaneamente no mesmo projeto a quilômetros de distância entre eles.
VISÃO INSTITUCIONAL VISÃO FUNCIONAL Unidades legalmente independentes Atributo de toda a organização Complementaridade pela competência
essencial
Constituída interna e externamente
Duração Temporária Requer a união pela competências críticas Risco compartilhado de pesquisa e
conhecimento
Requer orientação de aprendizado e adaptação.
Uso intenso de T I Capacidades superiores de processamento de informação
Sem competição no propósito empresarial comum
Processos de negócios de valor agregado.
Controle baseado na confiança Compromisso efetivo com parceiros
Quadro 3 - As perspectivas das visões de uma O V Fonte: Adaptado de Zimmermann, (1997)
Esse quadro demonstra a amplitude da visão de uma organização virtual e no que concerne ao atributo institucional e funcional onde se percebe a integra das perspectivas que orientam o negócio como um todo.
Além da visão, uma O V compreende diversas atividades. Nelas, a manufatura, a engenharia, o serviço, o comércio, também são partes substanciais das suas atividades, requerem atenção e, principalmente articulação, para atingirem os propósitos de todos os parceiros. Essa diversificação deve ser alinhada pelas visões.
Para Bremer et al (2002), a estrutura para o processo operacional de uma O V se desenvolve através das empresas que iniciam novas cooperações. A partir desse ponto, formam o grupo virtual de empresas que qualifica parceiros, promove a integração das empresas e divulga a O V. O passo seguinte é a habilitação do agenciar de empresas virtuais que configura e forma a O V. O passo seguinte se resume na operação do negócio e a posterior dissolução a partir da conclusão da operação.
Figura 5. Estrutura para negócios virtuais Fonte: Adaptado de Bremer et al, (2002)
Os autores descrevem ainda cinco características que compõem o alicerce de uma empresa virtual, a saber:
1- Especialização nas competências essenciais (core competence); termo difundido por Hammel e Prahalad. Segundo os autores, as empresas tendem cada vez mais a desenvolverem suas competências, tornando-se especializadas em determinado conhecimento. A partir deste conhecimento, isoladamente ou em cooperações, desenvolvem negócios ou produtos.
2- Cooperação pró-ativa, que significa uma empresa não somente participar de uma cooperação tomando decisões com base nas suas prioridades, mas, levando em consideração os demais parceiros. Desta forma, uma empresa cria uma cultura propícia para cooperações baseadas na confiança.
3- Negócios baseados em oportunidades; que é a estratégia principal de negócios de Empresas Virtuais. Clientes que buscam soluções individualizadas, ainda mais se pressionados pelo tempo, estão geralmente dispostos a atribuir um valor maior ao produto ou serviço. Tais mercados não são atendidos por empresas baseadas na produção em massa e, apenas, parcialmente, pelas empresas baseadas na produção enxuta.
4- Organização virtual; ou seja, adotar como estratégia o uso constante de recursos de fora da empresa. Dentro desta estratégia, está a criação de escritórios virtuais, o emprego de teletrabalhadores, a ampla utilização de ferramentas de
Identificação da oportunidade
Procura de parceiros
Formação
comprometimento
Operação Reconfiguração
dissolução
Infra-estruturas
• Legal
• Cultural / Social
• Física
telecooperação, entre outros. Por trás desta estratégia encontra-se a forte utilização das novas tecnologias de informação.
5- Capacidade de integração, ou seja, a capacidade de se unir rapidamente a redes de empresas. Esta capacidade vai desde a existência de recursos para a troca de informações, até e, principalmente, na capacidade da organização (pessoas de todos os níveis da hierarquia) se integrar com outras organizações.
A presente proposta, passa a introduzir a figura de um gestor da O V, cabendo a ele a responsabilidade de coordenar toda a articulação e processo base para sua formação e operação, conforme descrita pelo autor, descreve a estrutura da O V em três grandes divisões organizacionais,quais sejam: a plataforma (1), o gestor do ambiente virtual (net broker) (2), e a corporação virtual (3), conforme figura 6.
Figura 6 – O ambiente de rede da organização virtual Fonte – Adaptado de (FRANKE, 2002).
A plataforma (1) tem como foco preparar as condições para a formação das corporações virtuais. O gestor do ambiente virtual (2) é um facilitador que coordena e ajuda as empresas a formar parcerias estratégicas, organizar a rede
3- A Corporação Virtual ou Empresa Virtual, EV.
(formação temporária de parceiros)
2- Gestor da rede Virtual
(Net - broker)
1-Plataforma Virtual
operacionalmente e se dedica para a identificação de novas oportunidades de negócios. Procura ainda, promover a cooperação entre os parceiros, contata especialistas de marketing, empresas de treinamento e outros agregadores. A estrutura é composta por uma rede relativamente estável de empresas independentes que tem como objetivo participar das cooperações.
Após os primeiros contatos com clientes, pode ser proposto a formação de corporação virtual (3), que constitui-se de parcerias temporárias de parceiros independentes, que será incumbida do processamento operacional do negócio a ser executado, e monitora a sua performance, durante a execução operacional. O gestor da rede virtual (2) age como moderador e ajuda a resolver possíveis conflitos entre os parceiros.
Muitas definições para a função de gerenciamento central têm merecido destaque de autores, pela sua importância contextual, e recebido diversas designações como “broker” ou “net-broker” (Franke, 2002), que objetivamente podemos chamar, em tradução livre, administrador da rede de potenciais parceiros em corporações virtuais
Uma empresa virtual, para ser efetivada em mercados dinâmicos e competitivos, requer, além da idéia da sua concepção, o estabelecimento de critérios organizacionais e operacionais estudados e planejados, para que seja possível se criar um padrão estrutural de seu desenvolvimento. Onde sejam abordadas todas as suas necessidades e requisitos de forma organizada. Para tanto, Franke, (2002) propõe um quadro escalar de dois vetores, onde o vetor vertical abrange a dimensão das competências e sub competências operacionais necessárias para a formação de uma corporação virtual, e o vetor horizontal a linha de tempo para que as competências sejam concebidas, desenvolvidas e efetivadas.
