IMPLICAÇÃO DA MOTIVAÇÃO SOBRE OS RESULTADOS NA AREA COMERCIAL DO JORNAL DIARIO DO IGUAÇÚ
Vander Luiz Rohden1 Niloar Bissani2
Citania Aparecida Pilatti Bortoluzzi3 RESUMO
Os empreendedores desempenham fundamental papel na sociedade, uma vez que movimentam a economia e geram empregos para a população. Desta forma como tomadores de decisão, sofrem influências comportamentais que podem influenciar no destino de seus negócios e consequentemente nos resultados. Este artigo tem como objetivo identificar a implicação da motivação sobre os resultados da equipe comercial da empresa Diário do Iguaçú, empresa esta, em que os vendedores estão constantemente sendo desafiados por um mercado globalizado. Para alcançar tal objetivo realizou-se uma pesquisa exploratória com enfoque quantitativo. Em relação aos procedimentos consiste em levantamento de dados, com utiliza-se de entrevistas, questionário e principalmente a observação. Portanto, os resultados apontam que se a equipe comercial estiver motivada será possível melhorar tanto nas vendas quanto no atendimento.
Palavras-chave: Motivação. Equipe comercial. Resultados eficazes.
1 INTRODUÇÃO
Cada pessoa intuitivamente possui sua própria concepção do que seja motivação. Porém, o assunto é complexo, pois nenhuma teoria conceitual sobre motivação resolveu definitivamente como fazer para motivar pessoas. Para Spector (2002), motivação é um estado interior que induz o indivíduo a assumir determinado tipo de comportamento. Refere-se ao esforço que cada indivíduo realiza para cumprir uma tarefa e o compromisso em não abandonar determinado comportamento.
Assim a equipe de vendas tem papel fundamental no funcionamento das empresas, como principal promotor de receita. Os clientes são atraídos, captados e mantidos a partir do relacionamento gerado pelo trabalho realizado ao longo do tempo criando laços de fidelidade. A venda pessoal tem vários papéis relacionados à informação, sendo um processo de dois
1 Graduado em Administração – UNOESC – Campus Chapecó/SC. E-mail: vander_diario@yahoo.com.br
2 Docente da UCEFF, discente do programa de Mestrado em Administração Profissional – UNOESC Chapecó.
E-mail: niloar@uceff.edu.br
3 Docente da UCEFF, Mestrado Profissional em Administração da Unoesc – Universidade do Oeste de Santa
sentidos, pois, se por um lado, as informações sobre o produto ou oferta precisam ser comunicadas aos clientes atuais e potenciais, por outro as necessidades dos clientes devem ser corretamente interpretadas e entendidas (DONALDSON, 2003 apud VIEIRA; RIBAS; SILVA, 2008). Em vendas pessoais, a construção de relacionamentos duradouros deve ser incentivada, principalmente na comercialização de assinatura e venda de anúncios em jornal, pois esta relação pode refletir diretamente na parte financeira da empresa.
Para estudar a atuação dos vendedores, foi feita a opção pelo profissional de vendas de produtos e serviços jornalísticos do Jornal Diário do Iguaçú. Esses profissionais realizam, normalmente, visitas pessoais para o fechamento de negócios de assinaturas e anúncios em jornal, dirigindo-se ao local de trabalho do cliente ou mesmo à sua residência. A comercialização caracteriza uma venda tipicamente pessoal, por ser realizada face a face, porta a porta (LAS CASAS, 2008).
A natureza do cargo de vendas, a individualidade dos vendedores, a diversidade das metas da empresa e as contínuas mutações do mercado tornam a motivação dos profissionais de vendas uma tarefa difícil e importante. O desafio da gerência é identificar, compreender e canalizar a motivação que seus vendedores possuem (COBRA, 2014).
A empresa é eficaz quando atinge suas metas de vendas ou a participação no mercado, mas a sua produtividade também depende de alcançar essas metas com eficiência. As medidas mais comuns de eficiência organizacional incluem o retorno do investimento, o lucro do faturamento e a produção por hora trabalhada (ROBBINS, 2008).
Este tema tem relevância, pois existe uma preocupação constante para que a equipe tenha melhores condições de realizar seu trabalho sendo mais eficiente e principalmente mantendo-se motivados para atingirem seus objetivos pessoais e profissionais. Sendo assim o objetivo deste estudo é identificar as implicações da motivação sobre os resultados da equipe comercial do Jornal Diário do Iguaçu.
Este estudo encontra-se estruturado da seguinte maneira: a primeira seção limita-se à esta introdução; a segunda seção remete a fundamentação teórica que abordam os conceitos de motivação e algumas de suas teorias; a terceira seção traz a metodologia empregada na pesquisa; na quarta seção são apresentadas as análises do estudo; e a quinta seção traz as conclusões do estudo, limitações encontradas e sugestões para novas pesquisas.
Nesta seção são apresentados os principais conceitos relacionados à motivação. Tem-se como fundamento básico apreTem-sentar as teorias motivacionais deTem-senvolvidas por diferentes autores, os quais se tornam a base para a escolha do modelo a ser aplicado nesta pesquisa. Assim foram adotadas duas linhas de interpretação: uma fundamentada na teoria das necessidades de Maslow, relativa às necessidades humanas básicas e outra, na teoria da motivação-higiene de Herzberg.
2.1 MOTIVAÇÃO
De acordo com Robbins (2008) muitas pessoas entendem, incorretamente, que a motivação é um traço pessoal na vida prática. Alguns executivos pouco experientes frequentemente rotulam seus funcionários desmotivados como preguiçosos. Nosso conhecimento sobre motivação nos diz que isto não é verdade.
Motivação é o resultado da interação do indivíduo com a situação definindo como o processo responsável pela intensidade, direção, interação e persistência de esforços de uma pessoa para alcance de uma determinada meta (ROBBINS, 2008).
Para Bergamini (1997) quanto mais se aprofunda o estudo do comportamento motivacional humano, mais abertamente se percebe que a motivação de cada um está ligada a um fator que lhe é único e realmente aceita estrutura teórica para motivação humana.
Neste sentido podemos concluir que de fato é difícil determinar um estudo que possa levar a entender o que faz uma pessoa estar motivada, pois são diversos fatores que fazem um profissional fazer bem seu trabalho e ser feliz (BERGAMINI, 1997).
As pessoas se desenvolvem e são melhores nas suas relações, seja no trabalho ou na vida pessoal desenvolvendo o máximo de seu potencial e ira vencer os obstáculos quando são bem tratadas no ambiente que ela se encontrar e quando percebe seu real valor e devida importância no seu desempenho (PACETTA, 1994).
Para Chiavenato (2010) a melhor maneira de ser reconhecido é fazer bem, muito bem o seu trabalho e a melhor maneira de fazê-lo bem é dedicar se integralmente ao seu serviço e ignorar todo o resto. Existe um bocado de política, fofoca, competição desperdício de tempo e socialização que recebe o nome trabalho.
Se faz necessário evitar algumas situações para que seu trabalho flua e desenvolva de maneira eficiente. Deve ter consciência de suas obrigações e cumprir conforme o planejado ignorando os problemas e interferências no atendimento das metas (CHIAVENATO, 2010).
Assim, Soto (2002) define a motivação como a pressão interna surgida de uma necessidade, também interna, que excitando as estruturas nervosas do indivíduo, origina um estado energizador que impulsiona o organismo a atividade, guiando e mantendo a conduta até que o objetivo seja alcançado. Desta forma, pode-se dizer que a motivação, seja consciente ou inconsciente, interna ou externa, está presente no dia a dia, quer seja para um resultado que pode afetar toda a sociedade ou somente o indivíduo. Porem a motivação é individual, e o que motiva uma pessoa pode não motivar a outra.
2.2 TEORIAS MOTIVACIONAIS
As teorias motivacionais estudam quais fatores agem sobre as pessoas para mover seu comportamento e que identificaram três tipos principais de motivos e hipóteses correspondentes sobre a natureza do homem: o ganho material, o reconhecimento social e a realização pessoal. A seguir são apresentadas as mais importantes teorias motivacionais.
2.2.1 A Teoria “X” e a Teoria “Y” de Mcgregor
De acordo com Lopes e Regis (2003), os estudos iniciais sobre a teoria dos dois fatores são relacionados ao modelo de direção tradicional baseada no controle. São elas que condicionam a Teoria “X” a qual aborda três questões principais, primeiro a que o ser humano tem aversão ao trabalho e o evita sempre que possível, segundo que a maioria das pessoas precisa ser coagida, controlada ou dirigida para que se esforce na execução dos objetivos organizacionais e finalmente que o ser humano de modo geral prefere ser dirigido e quer evitar responsabilidades.
“Nesta teoria o desenho organizacional é altamente hierarquizada com amplitude de controle e balanceamento entre responsabilidade e autoridade” (LOPES; REGIS, 2003, p. 79). A base desta teoria preza primordialmente pelo desenvolvimento da empresa ao invés do desenvolvimento profissional. Desta forma, a motivação dos colaboradores se torna somente financeira.
Lopes e Regis (2003) definem a Teoria “Y” de Mcgregor como uma teoria baseada na integração entre os objetivos individuais e organizacionais. Mcgregor afirma que o esforço para o trabalho é algo natural, da mesma maneira com que nos esforçamos para fazer qualquer outra atividade em nosso cotidiano. Também que controle externo e punição não são os únicos meios de estimular o trabalho, pois o compromisso com o trabalho e com os objetivos a ele associados dependente das recompensas associadas à sua consecução. E não se trata apenas de recompensas da empresa para o colaborador, mas das recompensas e dos prazeres que pode usufruir ou adquirir por meio do esforço do trabalho.
Ainda a mesma teoria afirma que em condições adequadas, o ser humano aceita e procura por responsabilidades e que a criatividade sob condições adequadas, aceita e procura responsabilidades e que é possível em todo o ser. E por fim expõe que as potencialidades intelectuais estão começando a ser utilizadas na vida industrial moderna.
A teoria “Y” afirma que a produção do colaborador e sua motivação estão ligadas em como a empresa trabalha o potencial de cada um. Já a teoria X afirma que o problema está na falta de vontade das pessoas. Ambas as teorias tem seu valor, porém senão houver esforço de ambas as partes a organização esta fada ao insucesso.
2.2.2 Teoria Hierarquia das Necessidades Segundo Maslow
Um dos modelos mais conhecidos e analisados sobre motivação é a hierarquia de necessidades de Abraham H. Maslow. Segundo Dubrin (2003, p. 102), “Sua teoria tem por base a premissa de que os indivíduos têm necessidades psicológicas básicas e necessidades de auto realização”. Segundo Dubrin (2003) e Bergamini (2008), as necessidades apresentadas abaixo podem ser compreendidas da seguinte maneira:
a) Necessidades fisiológicas: as necessidades que dizem respeito à sobrevivência do indivíduo (água, alimento e repouso).
b) Necessidades de segurança: relacionadas à obtenção de um ambiente seguro, livre de ameaças ambientais.
c) Necessidades sociais e de amor: aceitação afiliar-se às pessoas.
d) Necessidades de estima: autoimagem positiva, prestígio e reconhecimento.
e) Necessidades de auto realização: o desenvolvimento da potencialidade individual. As pessoas auto realizadas são aquelas que se tornam o que são capazes de ser.
Um ponto importante na referida teoria, demonstrado por diversos autores (BERGAMINI 2008; DUBRIN, 2003; BOWDITCH; BUONO, 1999) é que para que as necessidades mais altas sejam atendidas, aquelas de menor nível devem estar satisfeitas. O modelo que tem estrutura piramidal deve ser seguido de forma sequencial. Apenas quando uma necessidade é satisfeita, o indivíduo terá interesse pelo grau acima daquele, e assim por diante, até que atinja o nível de auto realização, quando o enfoque é a continuidade do autodesenvolvimento, atingindo até que seja atingido o potencial em sua plenitude.
Contudo, em tal contexto, Schimidt (2000) diz que o próprio Maslow admite que sua “hierarquia”, de fato, não possui tanta rigidez, relatando que, na atual realidade, a grande maioria das pessoas se encontra apenas parcialmente satisfeita em todas as suas necessidades. Portanto, não significa que as mesmas tenham que cumprir 100% de um nível antes de se dirigir ao próximo.
A teoria de Maslow tem sua validade para nossa sociedade, mas também se fazem necessárias algumas reflexões sobre a mesma, tais como trata Bowdith (2002):
a) Necessidades altamente satisfeitas deixam de ser motivadoras;
b) Uma necessidade altamente satisfeita num nível leva a necessidades cada vez mais salientes no nível seguinte;
c) As pessoas podem ser motivadas simultaneamente por necessidades sociais, de ego e de realização pessoal.
Uma pessoa pode ao mesmo tempo ter necessidade fisiológica, como sede e ao mesmo tempo necessidade de estima, de se relacionar com seus amigos; as necessidades não podem ser vistas de maneira tão rígida, mas sim como complementares.
Assim Maslow (2001) destaca que quanto mais desenvolvidas as pessoas, menos as políticas de gestão autoritária irão funcionar e mais as pessoas as detestarão, e para quem já conhece os sentimentos de dignidade e respeito próprio, não ficarão satisfeitas com os sistemas gerenciais que atentam contra tais sentimentos. Neste sentido percebe-se a existência de uma situação que requer atitudes e medidas gerenciais capazes de reduzir a insatisfação e, consequentemente recompor a propensão dos referidos trabalhadores na direção da melhoria de seu desempenho no trabalho.
Conforme Chiavenato (2010) Frederick Herzberg fundamenta sua teoria no ambiente externo e no trabalho do indivíduo. O estudo evidenciou dois fatores denominados motivacionais ou “satisfacientes” e higiênicos ou “insatisfacientes”. Os fatores higiênicos são tradicionalmente utilizados para motivar empregados. Eles se referem às condições as condições físicas, o salário, os benefícios sociais, políticas da empresa, entre outros. Se estes fatores estiverem em nível abaixo do adequado poderão causar insatisfação. Melhorando esses fatores ou as condições pode-se remover a insatisfação.
De acordo com o estudo de Leal at al (2015), os fatores higiênicos definidos na teoria de Herzberg, relacionam-se com as necessidades básicas de natureza material e fisiológica, como por exemplo salários, segurança, clima organizacional e benefícios, sendo que após o trabalhador atender essas necessidades, ele busca atender então aos aspectos relacionados com a motivação. Ainda Herzberg elenca como fatores higiênicos ou fatores motivadores ou motivacionais, chamado de intrínsecos, relacionados com o cargo que o funcionário executa na organização. Assim esses fatores motivadores são descritos como a realização, o reconhecimento, o trabalho em si, a responsabilidade, além do progresso funcional e o crescimento pessoal do funcionário. Desta forma, a conjunção desses fatores constitui a teoria dos dois fatores de Herzberg.
Os fatores motivacionais são aqueles que produzem efeito duradouro de satisfação e de produtividade em níveis de excelência. Para o estudioso o termo motivação envolve sentimentos de realização, de reconhecimento profissional no exercício das atividades que oferecem desafio e significado para o trabalhador. De acordo com o estudo de Gomes e Quelhas (2003), o que influencia a satisfação no trabalho, no viés da teoria de Herzberg, no sentido do seu aumento ou diminuição, é o nível de satisfação referente aos fatores motivadores. Já aos fatores higiênicos, eles entendem que estes não são capazes de proporcionar satisfação no trabalho, ao contrário, são capazes de provocar insatisfação.
Herzemberg (1978) apud Schimidt (2000) concluiu após seus estudos que salário, condições ambientais de trabalho, estilo de liderança e o relacionamento entre colegas não seriam fatores capazes de satisfazer ou motivar pessoas no trabalho, mas deveriam ser objeto de atenção e preocupação dos dirigentes organizacionais apenas com o intuito de evitar a insatisfação no trabalho, que impacta no desempenho individual. Em contrapartida as ações positivas como reconhecimento pessoal, o desenho do cargo e a delegação de responsabilidades seriam os fatores realmente capazes de satisfazer e motivar as pessoas.
Assim o estudo de Oliveira, Carvalho e Rosa (2012), teve como objetivo mensurar qual era o nível de satisfação e insatisfação dos trabalhadores, e relatarem que os fatores higiênicos como o ambiente de trabalho as condições físicas não estão em níveis satisfatórios, sendo que esses fatores são considerados essenciais para a motivação, e já em relação aos fatores motivacionais, foi verificado que há um nível muito baixo de satisfação em relação ao cargo e trabalho realizado.
2.3 MOTIVAÇÃO E SATISFAÇÃO NO TRABALHO
A satisfação no trabalho é apenas uma dentre as atitudes importantes que influenciam o comportamento humano no local de trabalho, está fortemente relacionado com o comprometimento organizacional, à medida que uma pessoa se identifica fortemente com a organização e se sente parte dela. Uma pessoa que tem alto comprometimento organizacional é considerada muito leal e envolvida com seu trabalho. Quando a empresa se compromete com o funcionário dando suporte e proporcionando um salário justo, o colaborador trabalha melhor e faz seu trabalho ser mais eficiente, estando mais comprometida com a empresa, além de ter menor rotatividade de pessoal gerando melhor desempenho e retorno (SCHERMERHORN JR; OSBORN, 1999).
Por meio do livre-arbítrio, uma pessoa pode reexaminar seus conceitos, quaisquer que sejam suas convicções, avaliar possíveis atribuições para o desenvolvimento pessoal e, consequentemente, para uma melhoria da qualidade de vida. Ainda assim as pessoas são influenciadas pelos meios mais diversos dentre os quais destacamos o poder e a autoridade. As pessoas se sentem melhores quando não são pressionadas em suas atividades. Por isso o papel do líder em desenvolver confiança e acompanhar, além de mostrar o melhor caminho. Neste sentido o poder e a autoridade podem motivar ou desmotivar as pessoas seja na vida pessoal ou profissional. Vai depender da forma como é exercida a liderança (PEREIRA, 2004).
Para Carlotto e Câmara (2008), satisfação no trabalho é um conjunto de sentimentos que os trabalhadores percebem no seu trabalho. Sentimentos esses favoráveis ou desfavoráveis, além de que a satisfação dos trabalhadores está relacionada a respostas emocionais dos trabalhadores em relação ao seu trabalho.
2.3.1 Satisfação dos clientes
Os funcionários do setor de serviços frequentemente interagem como o cliente. Evidencias indicam que funcionários satisfeitos aumentam a satisfação e a lealdade de seus clientes, isso acontece porque a retenção ou a perda de clientes nas empresas dependem da maneira como eles são tratados pela linha de frente (ROBINS, 2005).
Como se percebe quando o colaborador estiver satisfeito no ambiente de trabalho, a empresa ganha mais retorno. Seus clientes permanecem mais tempo com o produto ou serviço, ou seja, as pessoas que estão felizes tendem a permanecer mais tempo no trabalho e atendem melhor seus clientes além de conquistar a confiança dos mesmos (ROBINS, 2005).
A filosofia de administração e serviços sugere que todos tem um papel a desempenhar no esforço de garantir que as coisas funcionem bem para o cliente. Qualquer pessoa que esteja em contato com o cliente deve se sentir responsável por ver as coisas do ponto de vista do cliente e fazer o que seja possível para satisfazer suas necessidades (ALBRECHT, 1992).
Os clientes permanecem fiéis ao produto e ao serviço devido ao atendimento. O papel dos colaboradores é atender as necessidades de seus clientes e olhar as coisas pelo seu ponto de vista. Qualquer pessoa que trabalha na empresa é responsável por fazer com que as coisas sejam atendidas conforme segue a regra para atender seus consumidores (ALBRECHT, 1992).
2.3.2 Profissionais qualificados são mais difíceis de motivar
Conforme Robbins (2005) os profissionais altamente qualificados são muito diferentes dos demais trabalhadores. E são mais difíceis de motivar. E qual o motivo? Porque eles não respondem os mesmos estímulos que os demais funcionários. Dinheiro e promoções geralmente estão na lista de prioridades dos profissionais altamente qualificados. Pois, normalmente eles são bem remunerados e gostam do que fazem, raramente sentem vontade de deixar sua especialidade profissional para se envolverem com responsabilidades gerenciais. Eles investiram muito tempo e esforço no desenvolvimento das habilidades. Eles ainda investem regularmente em cursos, leituras, conferências e outros eventos para manter suas habilidades atualizadas.
Neste sentido podemos concluir que se um profissional esta se qualificando e se auto-desenvolvendo não precisa de motivação. Para que eles se sintam engajados nos projetos da empresa é necessário dar autonomia deixando os mesmos conduzirem suas atividades apenas propondo recompensas. Afim de satisfazer algumas necessidades, as pessoas gostam de prestígio e consideração assim se tornam mais produtivos no ambiente de trabalho (ROBBINS, 2005).
Um dos principais problemas das organizações se refere ao comportamento, porque as pessoas desempenham e se comportam da maneira como o fazem no seu trabalho e em suas organizações, de fato a questão de como motivar as pessoas permanece como umas das áreas mais fascinantes mistificaram da atividade gerencial (ROBBINS, 2005).
2.3.3 Comportamento Satisfação dos Trabalhadores
A gestão das relações humanas depende muito da competência individual em termos de empatia. Albrecht (1995) afirma que a empatia existe no contexto de qualquer forma de interação entre seres humanos. Empatia é o sentimento de afinidade, a inclinação para ir com a outra pessoa, e em direção a ela. O oposto da empatia é a antipatia, que constitui uma sensação de alienação em relação à outra pessoa e uma inclinação no sentido de opor-se e afastar-se dela.
Conforme Goleman (1995), a empatia é uma das habilidades a ser desenvolvida para se ter maior competência emocional. A empatia é a capacidade de reconhecer emoções nos outros. Desenvolver na autoconsciência emocional é a aptidão pessoal fundamental. A empatia alimenta-se da autoconsciência. Quanto mais abertos estamos para nossas emoções, mais hábeis seremos na leitura de sentimentos.
Oliveira (1997) acredita que as organizações não podem estar à parte do universo emocional. Quando um chefe diz: “deixe seus problemas em casa e não os traga para o trabalho”, ou ainda, “não misture sua vida particular com a profissional”, estas são considerações que são feitas por gestores que pouco entendem do aspecto humano e de como este fator interfere negativamente quando não é considerado.
É preciso lembrar que o aparecimento do fenômeno humano se deu por uma transformação nas relações emocionais. Não há como proibir por muito tempo que as emoções sejam expressas nos diferentes ambientes (OLIVEIRA, 1997).
Moscovici (1997, p. 13) lamenta que “o objetivo final da empresa ainda não é a felicidade do homem, mas o seu lucro maior”, das pessoas mais empáticas do que outras. Sua origem está associada à infância do indivíduo, onde o contexto social (pais, avós, escola, etc.) se preocupou em passar uma relação de compartilhamento, de divisão de tarefas, de que o espaço individual termina onde começa o coletivo. Quanto às políticas da organização e administração, para que uma equipe seja mais eficiente conseguindo atingir com mais facilidades suas metas e atender melhor seus clientes, os benefícios podem ser considerados um algo a mais desde uma premiação e reconhecimento.
Os salários podem ser considerados uma forma de motivação para manter a equipe unida, assim trabalhando motivado e ter melhores resultados se tornando um fator determinante para uma empresa não ter problemas com sua equipe e o mercado. Segurança no cargo faz com que um colaborador esteja seguro sobre seu trabalho, também quando a empresa paga em dia seus salários faz com que a pessoa trabalhe mais motivado se a empresa passar segurança a sua equipe (MOSCOVICI,1997).
Ainda de acordo Moscovici (1997), depois que esses fatores são satisfeitos, não adianta tentar aumentar um deles para conseguir maior motivação dos profissionais. A expressão higiene serve exatamente para refletir seu caráter preventivo e para mostrar que se destinam simplesmente a evitar fontes de insatisfação.
Ninguém vai trabalhar com mais afinco porque uma empresa decide incluir um plano odontológico como benefício adicional, por exemplo. Entretanto, se as pessoas não estiverem satisfeitas com alguns desses fatores, elas não vão se esforçar muito. Como conclui Chiavenato (1999), os fatores higiênicos não conseguem elevar substancial e duradouramente a satisfação. Porém, quando são precários, provocam insatisfação.
2.4 FATORES MOTIVACIONAIS QUE OPERAM DE MANEIRA DIFERENTE
As oportunidades de crescimento fazem com que qualquer pessoa viva melhor e contribua para que seu dia a dia seja mais eficiente e eficaz fazendo com que a pessoa mude suas rotinas se dedicando ainda mais nas suas tarefas. Com a delegação de responsabilidades é importante para que o líder mostre como cada um deve fazer e como realizar suas tarefas e desempenhar as habilidades de acordo com o perfil de cada funcionário (ROBBINS, 2005).
A autonomia tem por objetivo promover a execução e agir com personalidade decidindo o que é melhor para a empresa. Ouvir a equipe além de ter os próprios conceitos, e poder de decisão, e como trabalhar melhor e ter o poder de atender melhor o mercado.
O uso pleno das habilidades pessoais faz com que o colaborador mostre suas qualidades pessoais e profissionais desenvolvendo o seu potencial de maneira plena e organizada (CHIAVENATO, 2010).
Em relação ao estabelecimento de objetivos e avaliação relacionada com os trabalhadores, deve se considerar que o líder ou gerente de uma empresa em seu setor deve conhecer quais são as necessidades e prioridades de cada pessoa para que faça seu trabalho e seja melhor. Em que se refere a possibilidade de realização, as equipes que se tornam melhores, e atingem suas metas, é evidentemente que quando todos estão motivados a tendência é que a empresa e funcionários se sintam motivados a ter auto realização e fidelização da equipe. Esses fatores são aqueles que podem realmente motivar as pessoas a trabalhar com afinco e dedicação. Diversos levantamentos feitos por revistas e empresas especializadas mostram que essa conclusão faz sentido (MAXIMINIANO, 2009).
E muitos que veem, não colocam em prática. Eu pergunto: o que é mais difícil de fazer? Dar bônus e punir erros é muito mais fácil do que reconhecer, treinar e servir para atingir outros níveis de inspiração. As empresas devem se preocupar em manter seus colaboradores motivados, mas, para que possa fazer com que se sintam valorizados no local onde trabalham e produzir melhor e com mais eficiência para atender suas necessidades. O ser humano se sente melhor quando estas situações são administradas de forma individual. O indivíduo se sente importante e com isso fará melhor seu trabalho. Dinheiro não motiva segundo este estudo, o dinheiro apenas tira uma de suas insatisfações. É preciso ser diferente e ser competente para tornar a empresa melhor (CHIAVENATO, 2010).
3 METODOLOGIA
Quanto aos procedimentos de coleta de dados, foram realizados com base em pesquisas bibliográficas, acessos a artigos, e artigos de revistas especializadas, disponíveis ao público em geral, bem como estudos de caso, para embasar nossas discussões e conhecimento referente à temática, pois “[...] toda e qualquer classificação se faz mediante algum critério” (GIL, 2002, p. 41).
A presente pesquisa foi realizada com um universo de cinco colaboradores que fazem parte da equipe comercial do Jornal Diário do Iguaçu na cidade de Chapecó/SC, por meio de um questionário, durante os dias 15 e 20 de novembro de 2015. Após o levantamento de dados foi colocado em uma planilha do Excel, com gráficos apontando o diagnóstico com percentuais da pesquisa concluída. A apresentação dos dados foi realizada por meio de estatística descritiva.
Neste artigo o método empregado foi por meio dos instrumentos de pesquisa quantitativa que é a mais comum no mercado. A pesquisa quantitativa prioriza apontar numericamente a frequência e a intensidade dos comportamentos dos indivíduos de um determinado grupo, ou população. O presente estudo teve como base o departamento comercial do Jornal Diário do Iguaçu, onde buscou identificar e analisar o comportamento da equipe buscando a atender suas necessidades da equipe e da empresa com intuito de atingir as metas e aumentar as vendas.
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Na seção a seguir são apresentados os principais resultados obtidos durante a realização da pesquisa na área comercial do Jornal Diário do Iguaçú. Este estudo foi desenvolvido a partir de observações e de um questionário (apêndice 01) aplicado aos agentes no período de 15 a 20 de novembro de 2015, dividido em duas fases, a primeira relacionada ao perfil dos pesquisados e a segunda relacionada a percepção e motivação no trabalho desenvolvido na área pesquisada.
Esta primeira fase da pesquisa buscou-se identificar o perfil dos pesquisados. Sendo assim, o grupo é composto por 3 (60%) integrantes do sexo feminino e 2 (40%) do sexo masculino. Dentre os respondentes 4 (80%) solteiros e 1 (20%) casados. As idades variam entre 21 e 41 anos, com nível de escolaridade em sua maioria (80%) com ensino médio completo e 1 (20%) com superior completo.
Quanto ao tempo de empresa dos 5 colaboradores entrevistados por meio do levantamento, 80% tem menos de 5 anos de trabalho no Jornal diário do Iguaçu e 20% está no local entre 10 a 15 anos de emprego. Comparando a questão salarial os mesmos possuem a faixa salarial semelhante onde, 80% estão com o valor salarial entre R$ 1.101,00 a 2.500,00 e 20% recebe o valor de R$ 2.501,00 a R$ 3.501,00.
Nesta etapa são tratados os dados relacionados a segunda fase do questionário, que envolve a opinião dos pesquisados em relação aos seguintes itens: Percepção geral sobre o trabalho desempenhado; Liderança; Salários e benefícios; Desenvolvimento e capacitação. Foi proposto aos respondentes que elegessem o que melhor representa sua opinião em uma escala de 1 a 5, onde 1 é o menor grau e 5 o maior, relacionados aos temas mencionados anteriormente.
As primeiras questões estão relacionadas ao ambiente geral da empresa e a relação que o respondente tem com a mesma. Os respondentes foram questionados sobre a quantidade de tarefas que desempenham, e 60% responderam estar em grau 3 e 40% em grau 5, demonstrando uma carga de trabalho maior que a desejada. No que se refere a imagem da empresa em relação ao público em geral, 80% dos respondentes consideram positiva e 20% não, evidenciando o excelente trabalho da equipe comercial. Quando questionados sobre estarem felizes trabalhando na empresa, 80% dizem estar felizes enquanto 20% não. No caso das instalações físicas da empresa, como ventilação, iluminação, espaço, limpeza, equipamentos, móveis, 20% entendem que precisa melhorar, 40% dizem que estão satisfeitos e 40% consideram que o ambiente está muito bom para trabalhar
Na sequência foram questionados sobre o papel da liderança no setor. A questão é: como você avalia seu chefe (superior imediato), 20% dizem que não estão satisfeitos com a liderança, 40% apontam que está bom, contudo pode melhorar e 40% responderam que estão satisfeitos com a liderança e não precisa melhorar. No aspecto de a equipe ter informações para desempenhar seu trabalho considerando a agilidade para execução das tarefas, 40% disseram que precisam de mais condições para o trabalho, 40% concluem que tem as condições necessárias para seu trabalho, mas, pode ser melhor e 20% considera que esta bom o trabalho e não precisa melhorar.
Sobre a comunicação interna e a interação entre os membros da equipe a pesquisa aponta que 20% não acontece de forma clara e eficiente, 60% entendem que precisa melhorar o feedback entre todos que trabalham no setor comercial e 20% entendem que esta acontecendo da forma esperada. No aspecto de ter informações para desempenhar seu trabalho com agilidade 40% disseram que precisam de mais condições para o trabalho, 40% concluem que tem as condições necessárias para seu trabalho, porém pode ser melhor e 20% consideram que está bom o trabalho e não precisa melhorar. O chefe apoia sua equipe quando
precisa segundo a pesquisa 20% acreditam que está bom e que pode ser melhor sua atenção e 80% concluem que esta tudo certo satisfeitos com o atendimento de seu líder.
Em relação ao seu salário comparando com suas tarefas, 40% estão felizes e sentem que esta sendo justo o valor de seu salário, 40% sente que estão sendo valorizados e 20% entendem que está bom como está e não precisa melhorar. O que foi constatado nesta pesquisa é que 40% consideram importantes as mudanças e processos de capacitação e 60% dos entrevistados acham que isso é muito importante às mudanças e melhorias para o desempenho dos colaboradores.
O grau de satisfação quanto às várias atividades oferecidas pela empresa para ajudá-lo no seu desenvolvimento, dos entrevistados, 40% acham que esta boa e 60% concluem que esta muito boa o desempenho da empresa sobre qualificar e atender os anseios dos colaboradores. Considerando que as pessoas são favoráveis ou não as mudanças dos 100% dos colaboradores entrevistados 60% acreditam nas mudanças que podem ser importantes para possíveis melhorias, os outros 40% acham necessárias, mas não acham importantes.
Em relação ao êxito na vida profissional na empresa dos resultados alcançados, 20% consideram importantes e se sentem responsáveis pelo seu sucesso, outros 20% acham responsáveis diretamente pela sua satisfação realização pessoal e profissional na conquista de seus sonhos e 60% acham que é indispensável que sua valorização e seu sucesso dependem exclusivamente da forma como trabalha e conduz sua vida.
Quando questionados sobre o grau de satisfação com a liberdade que você tem para adotar o seu próprio enfoque no trabalho, 40% esta sendo bom e que tem sua liberdade no trabalho sobre seu enfoque e ponto de vista e 60% acham que está bom como está o seu enfoque nas atividades. Considerando as respostas de 100% dos funcionários que fazem parte da equipe sobre trabalhar na empresa, 20% acham ser um desafio, 20% um orgulho e 60% uma aventura estimulante. Na questão, tenho clareza sobre os objetivos que tenho que alcançar, 20% disseram que precisam evoluir e aperfeiçoar neste sentido, gostam do trabalho e da maneira como fazem suas atividades e 80% acreditam que esta tudo bem com sua interação com o setor. A maioria aprova sua forma de trabalhar na empresa.
Na questão sobre o grau de satisfação com a liberdade que você tem para adotar o seu próprio enfoque no trabalho, 40% está sendo bom e que tem sua liberdade no trabalho sobre seu enfoque e ponto de vista e 60% acham que está bom como está o seu enfoque nas atividades. Em relação às pessoas com quem você trabalha cooperam para que o trabalho seja
feito no setor, 40% acham que está muito bom a cooperação e 60% consideram que está ótima o trabalho e que existe a reciprocidade com as pessoas. Quão satisfeito você esta com o tempo que seu trabalho lhe deixa para vida pessoal e familiar? 20% pensam que precisa melhorar e 80% responderam que isso não atrapalha na vida pessoal.
Quanto a comunicação entre você e seus colegas é adequada na minha área 20% acham que precisa melhorar e 80% consideram muito bom a comunicação entre as pessoas do Jornal Diário do Iguaçu do setor comercial. Sobre ter clareza sobre os objetivos que tenho que alcançar, 20% disseram que precisam evoluir e aperfeiçoar e 80% acreditam que esta tudo bem com sua interação com o setor.
Quando questionados sobre e tempo de lazer 40% responderam que não é importante, 40% ser importante e 20% pensam ser algo muito importante e indispensável, sobre a remuneração 20% acham que ser de fato muito importante e os outros 40% disseram que ser realmente muito importante, no ambiente de trabalho 60% se manifestaram com pouca importância e 40% ser importante para sua satisfação, no quesito reconhecimento no trabalho 60% não percebem muita importância no trabalho, 20% dizem ser algo que realmente é importante e que pode ser melhorado e 20% acham que ser indispensável isso no trabalho sendo necessária mais atenção e finalizando o tópico crescimento profissional 40% acham ser importante 40% muito importante e 20% algo indispensável para o sua permanência na empresa.
A questão final colocou a disposição a possibilidade de expressar a opinião sobre outros assuntos adicionais que queiram relatar, contudo nenhum dos respondentes quis manifestar-se.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O presente artigo buscou identificar as implicações da motivação sobre os resultados da equipe comercial do Jornal Diário do Iguaçu. A pesquisa foi realizada direcionada ao mercado de produtos e serviços jornalísticos, na região oeste de Santa Catarina, focando, principalmente, o setor comercial do Jornal Diário do Iguaçú, na cidade de Chapecó/SC. Os resultados obtidos na pesquisa referem-se a percepções dos vendedores que atuam na região podendo haver influência da cultura local e dos processos comerciais que podem interferir no resultado da pesquisa.
Este estudo foi desenvolvido a partir de observações e de um questionário aplicado aos agentes no mês de novembro de 2015, dividido em duas fases, a primeira relacionada ao perfil dos pesquisados e a segunda relacionada a percepção e motivação no trabalho desenvolvido na área pesquisada. Em resposta ao problema da pesquisa, fica evidenciado que o efeito da motivação dos trabalhadores, na execução de suas atividades, parte de correlações de ambiente, com aspectos como liderança e desenvolvimento pessoal influenciando decisivamente as relações do indivíduo com a organização.
Os resultados obtidos estão relacionados às fases da pesquisa. Na primeira fase, sobre o perfil, identifica-se que os respondentes estão equilibrados em gênero, que a maioria é solteira e estão em uma faixa etária de 21 à 41 anos e que boa parte tem o ensino médio completo recebendo um salário médio de 3,5 salários mínimos.
Na segunda fase foram identificados fatores relacionados à percepção geral sobre o trabalho desempenhado que apresentou um grau de satisfação bom em relação aos equipamentos e local de trabalho, bem como a percepção da imagem da empresa na opinião da comunidade externa. Em relação ao papel da liderança na empresa, identificou-se que tem alguns pontos que podem ser melhorados, mas que de maneira geral atende as expectativas dos respondentes.
No tópico relacionado ao salário e benefícios surgiu a possibilidade de encontrar uma melhor maneira de remunerar a equipe tendo em vista a posição dos respondentes de que os salários e benefícios estão abaixo das expectativas. E por fim no quesito desenvolvimento e capacitação os respondentes entenderam que para que tenham melhor desempenho será necessário algum incentivo por parte da empresa.
Para futuros estudos sugere-se que se desenvolva um estudo na empresa como um todo e certamente poderá ser replicado para outras empresas de setores diferentes.
REFERÊNCIAS
ALBRECHT, Karl. Serviços com Qualidade: a vantagem competitiva. São Paulo. Makron Books, 1992.
BERGAMINI, C. W. O Líder Eficaz. 1ª ed., 3ª reimpr. São Paulo: Atlas, 2008. 185 p. _______, C.W. A motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.
BOWDITCH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento Organizacional. São Paulo: Pioneira, 1999.
CARLOTTO, M. S.; CÂMARA, S. G. Propriedades psicométricas do questionário de satisfação no trabalho. Periódicos Eletrônicos em Psicologia USF, v. 13, p. 203-210, Jul./dez. 2008. ISSN 2.
CHIAVENATO, I. Comportamento organizacional: a dinâmica do sucesso das organizações. 2. Ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 539 p.
_____. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
COBRA, M. Administração de vendas. 5. ed. São Paulo: Atlas. 2014.
DUBRIN, A. J. Fundamentos do comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira Thomson, 2003.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4ª. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GOLEMAN, D. Inteligência Emocional: a teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.
GOMES, A. A. P.; QUELHAS, O. L.. Motivação Dos Recursos Humanos No Serviço Público: Um Estudo de Caso sob Dois Ângulos Teóricos. Revista Eletrônica de Administração , v. 9, n. 35, set./out. 2003. Disponivel em:
<http://seer.ufrgs.br/read/article/view/42647>. Acesso em: 29 Out. 2016.
LAS CASAS, A. L. Administração de marketing: conceitos, planejamento e aplicações à realidade brasileira. São Paulo: Atlas, 2008.
LEAL, P. H. et al. Satisfação No Trabalho: Um Estudo Na Universidade Do Estado Do Rio Grande Do Norte. Raunp, v. 7, n. 2, p. 106-120, Fev./Maio 2015. ISSN 1984-4204. Disponivel em: <https://repositorio.unp.br/index.php/raunp/article/view/1192>. Acesso em: 28 Out. 2016.
LOPES, M. C.; REGIS, F. G. I. A Motivação Humana no trabalho: O Desafio da Gestão em Serviços de Saúde Pública. Itajaí. Editora Univalli 2003. 135 p. (Série raízes).
MASLOW, H. Maslow no gerenciamento. Tradução de Eliana Casquilho. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. Ed. Compacta. São Paulo: Atlas, 2009. 294p.
MOSCOVICI, F. Desenvolvimento interpessoal: Treinamento em grupo.7ª Ed. Rio de Janeiro. José Olympio, 1997.
OLIVEIRA, Marta Khol de. Vygotsky: aprendizado e desenvolvimento: um processo sócio-histórico. São Paulo: Scipione, 1997.
OLIVEIRA, D. D.; CARVALHO, ; ROSA, A. C.. Clima Organizacional: Fator de Satisfação no Trabalho e Resultados Eficazes na Organização. Simpósio De Excelência Em Gestão Tecnológica, Rio de Janeiro, 2012. Disponivel em:
<http://www.aedb.br/seget/arquivos/artigos12/37116504.pdf>. Acesso em: 29 Out. 2016. PACETTA, F. Como incentivar suas vendas. Rio de Janeiro. Campus. 1994
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2008. _______, S. P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. SCHERMERHORN JR., John R.; HUNT, James G.; OSBORN, Richard N. Fundamentos de comportamento organizacional. 2. ed. Porto Alegre, RS: Bookman, 1999.
SCHIMIDT, I. T. Motivação no Trabalho: teorias contemporâneas. São Paulo: Arte e Ciência, 2000.
SOTO, E. Comportamento organizacional: o impacto das emoções. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002.
SPECTOR, E. Psicologia nas organizações. 4ª. ed. São Paulo: Saraiva, 2002.
VIEIRA, P. R. da C.; RIBAS, J. R.; SILVA, R. de B. Variáveis Determinantes na Motivação para a Venda de Seguros. In: ENCONTRO NACIONAL DA ASSOCIAÇÃO NACIONAL DOS PROGRAMAS DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO, 2008, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2008.
