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A OPORTUNIDADE E A ESTRATÉGIA
Preparado pelo Prof. Ricardo D’Alò de Oliveira, da ESPM-RS.
Recomendado para as disciplinas de: Administração e RI.
Este é um caso fictício, cuja elaboração é de exclusiva responsabilidade do autor.
Desenvolvido unicamente para fins de estudo em ambiente acadêmico. Eventuais semelhanças com fatos reais terá sido mera coincidência. Direitos autorais reservados ESPM.
2008
Central de Cases
A OPORTUNIDADE E A ESTRATÉGIA
| Central de Cases 3 Introdução
Uma das formas de prospectar negócios é a participação em feiras internacionais de renome. A empresa interessada em penetrar num determinado mercado deve, entre outras ações, identificar as feiras internacionais nas quais os clientes de seu interesse comparecem. Os compradores internacionais, em geral, buscam participar das maiores e mais significativas feiras internacionais de seu ramo de negócios. Dessa forma, para vender autopeças para a América Central, por exemplo, as empresas buscam expor em feiras como a Automec (em São Paulo), nos EUA, na Alemanha, ou na Feira de Guadalajara (no México), onde esses compradores se dirigem para contatar seus fornecedores, buscar novos e entender as novidades no mercado.
Em 2002, por ocasião da Expo Transporte, em Guadalajara, no México – uma feira mundial de fabricantes de peças para ônibus e caminhões visitada, princi- palmente, por compradores de toda a América – oito empresas fabricantes de au- topeças para este segmento e participantes de um programa da APEX de apoio à ex- portação decidiram participar com um estande coletivo (parte dos custos seria banca- da pelo programa, o que tornava a oportunidade atrativa). Essas empresas, com ex- ceção de uma, tinham um comércio internacional muito incipiente e buscavam co- nhecer o mercado mexicano, assim como identificar novos potenciais clientes em países americanos.
Muito embora as empresas participassem coletivamente dessa feira, as ações comerciais eram completamente distintas, ou seja, o grupo não constituía nem preten- dia constituir um consórcio, sendo que alguns ainda concorriam entre si em determina- dos produtos. Isso estava de acordo com as diretrizes do projeto que visava capacitar e promover ações comerciais de forma a minimizar o investimento necessário por parte das empresas ao se lançarem em mercados internacionais.
Uma das empresas participantes era a PG Implementos, especializada na fa- bricação de engrenagens para tratores de diversas marcas. A PG Implementos era uma empresa muito organizada, tendo em sua carteira de clientes as principais marcas atu- antes no mercado internacional, concentrando suas atividades em atender às fábricas multinacionais instaladas no território brasileiro. As exportações de produtos eram fei- tas por meio das fábricas que atendiam, ou seja, a empresa não sabia o destino de seus produtos, pois a maioria estava montada nos tratores e implementos exportados ou era fornecida como peças de reposição para os clientes e filiais dessas fábricas no mundo.
Por ser fabricante e fornecedor de produtos O&M, a PG Implementos fabricava uma série de produtos com exclusividade, não podendo, portanto, comercializá-los livremente nos mercados. Para comercializar livremente, possuía uma restrita gama de produtos que, além de fornecer para as montadoras, vendia no mercado nacional de reposição através de uma rede de distribuidores. A decisão de participar no grupo e expor no mercado mexicano foi mais por curiosidade do que por estratégia – a em- presa estava preocupada com a concentração de suas vendas para poucos clientes e com o crescente aperto das margens, e, por isso, decidiu começar a procurar cami- nhos alternativos para a diminuição do seu risco e o aumento da margem de contribui- ção. A sazonalidade do mercado brasileiro era também outro fator preocupante, pois fazia com que os negócios oscilassem muito entre as fases de boa colheita e quebra de safras – fato este atenuado com as exportações das montadoras, mas mesmo assim ainda fortemente impactante.
A empresa não possuía departamento de exportação e Carlos, seu gerente co- mercial, não dominava idiomas e não tinha experiência no mercado internacional. Par-
ticipar de uma feira em conjunto com outras empresas e assessorado por consultores da APEX pareceu a JB, diretor comercial, uma excelente oportunidade, servindo para avaliar melhor se este seria um caminho viável – JB sabia de sua limitação de portfólio para poder oferecer e que se decidissem tomar esse caminho seria necessário desen- volver mais ainda a sua linha de produtos próprios.
A Expo Transporte de Guadalajara ocorre em novembro de cada ano. É uma fei- ra internacional especializada em partes e peças para veículos pesados, principalmente caminhões. A PG Implementos decidiu participar desta feira apresentando algumas das peças que fabricava para O&M, e assim demonstrando sua qualidade, seriedade e potencial, juntamente com diversas engrenagens para motores e implementos, entre elas coroas e pinhões (componentes do motor de tratores).
O contato
Guillermo era comprador de uma empresa multinacional fabricante de empilhadeiras.
Essa empresa possuía fabricas em vários países, mas utilizava uma estratégia de com- pras centralizadas. Guillermo era um engenheiro mexicano que havia sido promovido a comprador internacional e estava se mudando da Cidade do México para a sede da corporação nos EUA. Em breve assumiria uma gerência corporativa de compras.
Estava aproveitando a oportunidade para visitar mais uma vez a Expo Transporte de Guadalajara antes de sua mudança para os EUA e suas novas funções.
Carlos e Guillermo trocaram cartões durante a visita deste ao estande coletivo dos fabricantes brasileiros. Guillermo explicou que estaria assumindo novas funções e estava interessado em desenvolver novos fornecedores. No entanto, dado o porte de sua empresa e os diversos mercados com os quais trabalhava só poderia acei- tar fornecedores com capacidade produtiva adequada, tecnologia, qualidade e que já fossem comprovadamente fornecedores de sucesso de grandes empresas interna- cionais. Perfil no qual a PG Implementos se encaixava, exceto sua falta de experiência em vendas diretas para mercados externos. Guillermo buscou conhecer mais a empre- sa, sua localização, linhas de produtos, tempo de mercado e principais clientes, ficando de estabelecer contato posterior.
A feira transcorreu com tranquilidade e resultou em alguns contatos inte- ressantes para a PG Implementos que demandariam, por parte da empresa, inves- timento e continuidade nas negociações. Carlos retorna com um balanço positivo para apresentar a JB.
O projeto comprador
Como, na época, a PG Implementos estava com uma demanda muito elevada e sem capacidade produtiva ociosa, principalmente em função de seu maior cliente, uma em- presa multinacional fabricante de tratores e implementos agrícolas, JB resolveu deixar o desenvolvimento de sua exportação em forma direta em stand by.
No entanto, o grupo de empresas que participavam do projeto APEX de fomen- to ao comércio exterior, e do qual a PG Implementos fez parte, seguiu com o calendário das ações e, em continuidade, em meados de 2003 realizou-se um projeto comprador na cidade de Caxias do Sul (o segundo polo de metal-mecânica do País, onde se en- contra boa parte da indústria de peças para veículos pesados).
O projeto comprador é uma ação de promoção comercial onde um grupo de empresas reúne-se e convida um grupo de importadores para realizar uma roda
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de negócios e visitar as empresas. Os custos são pagos pelas empresas brasileiras e os clientes convidados são potenciais compradores com os quais as empresas já têm contato, mas ainda não fecharam negócios – também podem ser convidados clien- tes cujas compras sejam ainda pequenas e que apresentem potencial para incremen- tar negócios. Esse tipo de ação, principalmente após uma prospecção de mercado ou participação em feira internacional, tem se mostrado bastante eficaz para o fecha- mento de novos negócios, pois os clientes conhecem melhor a empresa, suas pos- sibilidades e já chegam motivados para fechar negócios (se não existir perspectiva de realizar negócios, o cliente do exterior declina do convite).
A organização de uma roda de negócios demanda planejamento, tempo e investimento de todos os participantes. As empresas centralizaram as ações com a consultoria da APEX para a organização do evento e também foram apoiadas com um percentual do custo. Em geral, os clientes a serem convidados são indicados pelas empresas, que também tratam de apontar possíveis produtos complementares de inte- resse de seu cliente, de forma a motivá-lo para o evento e diminuir custos com expor- tação, complementando com outros produtos os contêineres.
A PG Implementos aproveitou a oportunidade e retomou as negociações com Guillermo, que já estava ambientado e atuando em sua posição de gerente corporativo de compras. Guillermo foi receptivo ao convite, principalmente pelo fato de o evento ocorrer em um importante polo industrial. Assim, na data marcada, Guillermo retoma o contato com a PG Implementos e inicia uma extensa visita ao parque fabril da empresa.
O dilema
Guillermo gostou do que viu e propôs, para começar, que a empresa fornecesse 40 mil coroas e pinhões para as empilhadeiras de pequeno e médio portes que fa- bricavam. O preço estava bastante competitivo, havia a possibilidade de obter ainda eco- nomias de escala, a qualidade do produto e a confiabilidade do processo havia superado as expectativas de Guillermo.
A PG Implementos era na realidade uma empresa de médio porte e conseguia produzir na época até 10 mil coroas e pinhões por anos, tendo ainda que abastecer sua atual carteira de clientes. Guillermo não se abateu com essa informação. Havia ficado impressionado com o que vira e estava disposto a investir. Disse que se a fábrica resol- vesse investir ele se comprometeria com esse volume de compra no valor negociado em dólares americanos naquele momento e que aguardaria uma decisão da empresa para começar o processo de homologação dos produtos nos EUA. A PG Implementos poderia ainda vir a fornecer outros componentes, conforme o desenrolar das nego- ciações e a confiabilidade no cumprimento dos prazos. Guillermo retorna a seu país e aguarda uma posição de JB.
JB estava pensativo. Por um lado tinha em suas mãos um negócio de mé- dio prazo muito acima de suas expectativas e muito além de sua atual capacidade produtiva. Isso implicaria crescer, fazer investimentos pesados na ampliação de uma capacidade produtiva que, na eventualidade de um rompimento de contrato, não teria demanda no mercado interno, gerando ociosidade e incrementando custos. Por ou- tro lado, aí se apresentava um novo cliente significativo que, muito embora reduzisse sua dependência da atual carteira de clientes, o deixava perigosamente dependente do relacionamento com Guillermo. A trajetória do dólar no curto, médio e longo prazos era incerta e os preços praticados deixavam uma margem boa, mas não confortável para a absorção de grandes oscilações. JB também não poderia comprometer a ope-
ração atual como seu maior cliente, como consequência do esforço necessário para atender a esse novo cliente – muito embora pudesse comprar máquinas, o treinamento de funcionários e principalmente a adequação da equipe de engenharia não seriam tão rápidos e, por estar atendendo às montadoras, já existiam inúmeros projetos em desenvolvimento na PG Implementos.
No entanto, a crescente dependência de uma reduzida carteira de clientes e as constantes pressões por redução de custos tornaram a atual operação da PG Implementos crítica em termos de margem, sendo ainda pior o cenário no médio e longo prazos. JB teria de tomar alguma atitude: ou vendia a empresa para seu maior cliente que sinalizava interesse em uma integração vertical, ou fazia crescer a empre- sa e para tanto alianças estratégicas, a exemplo da tratativa iniciada com Guillermo, seriam fundamentais.
Guillermo aguardava, JB precisava tomar uma decisão...
Questões para discussão
1. O que você faria no lugar de JB? Justifique.
2. Por que a PG Implementos entrou no projeto? A empresa estava preparada? Foi uma decisão correta?
3. Na hipótese de JB investir no aumento da capacidade de produção e Guillermo inter- romper as compras por algum motivo, o que você faria?
4. Comente sobre os riscos inerentes ao investimento em produzir em um país para fornecimento em outros mercados no exterior.
5. Leve em conta o ambiente em 2003 (pesquise), faça uma análise PFOA para a PG Implementos e proponha estratégias de atuação.
6. Comente a questão cultural envolvida.
7. Que mudanças deveriam ocorrer na organização na hipótese de aceitar o desafio?
Proponha a reestruturação.
