UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – STA CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
MONOGRAFIA
Alex de Almeida Gouvêa
Processo Decisório e Gestão Administrativa
em Condomínios Edilícios
Niterói 2018
Orientador
Carlos Navarro Fontanillas, D.Sc
II
UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE – UFF
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E CIÊNCIAS CONTÁBEIS – EST DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAÇÃO – STA
PROCESSO DECISÓRIO E GESTÃO ADMINISTRATIVA
EM CONDOMÍNIOS EDILÍCIOS
Alex de Almeida Gouvêa
Niterói 2018
III
Alex de Almeida Gouvêa
PROCESSO DECISÓRIO E GESTÃO ADMINISTRATIVA
EM CONDOMÍNIOS EDILÍCIOS
Projeto de Trabalho de Conclusão de Curso apre-sentado ao curso de Administração de Empresas da Uni-versidade Federal Fluminense.
Niterói 2018
IV
Alex de Almeida Gouvêa
PROCESSO DECISÓRIO E GESTÃO ADMINISTRATIVA
EM CONDOMÍNIOS EDILÍCIOS
Relatório final, apresentado a Universidade Fe-deral Fluminense, como parte das exigências para a obtenção do título de Administrador de Empresas.
Local, Rio de Janeiro, 01 de outubro de 2018.
BANCA EXAMINADORA
________________________________________ Prof. Carlos Navarro Fontanillas, D.Sc (orientador)
________________________________________ Prof. Américo da Costa Ramos Filho, D.Sc (avaliador)
________________________________________ Prof. Antônio Ranha da Silva, D.Sc (avaliador)
Niterói 2018
VI AGRADECIMENTOS
Exordialmente agradeço ao Professor Carlos Navarro Fontanillas, não só pela confiança e disposição, também pelo valoroso conteúdo de sua disciplina, cujo teor contribuiu para síntese mais segura nas decisões administrativas, bem como aos Professores Américo da Costa Ramos Filho e Fernando Oliveira Vieira, que em seus primorosos ensinamentos, tanto pelas aulas quanto referências indicadas, contribuíram para a elaboração deste trabalho.
Agradeço igualmente aos demais Professores, cujas disciplinas sempre foram transmi-tidas com valores indispensáveis ao bom administrador, contando sempre com a dedicação e apreço dos docentes para que meu aproveitamento fosse sempre o mais proveitoso possível.
Agradeço pelo companheirismo de colegas como Talissa Rodino, Danilo Faria, Fer-nanda Benevente, Roberto França, Ademilson Ferreira e tantos outros, não só pelo entrosa-mento, também pela permuta de saberes.
Agradeço à esposa Clara de Jesus Pereira Gouvêa e filho Fábio Luís Pereira Gouvêa, que perseveraram em conjunto à minha persistência, incentivando e valorizando todos os meus esforços, em todos os períodos e nos estágios práticos, para que pudesse atingir a excelência relativa conforme a área de atuação.
VII
Dedico este trabalho aos docentes da UFF em TGA e aos funcionários de condomínios edilí-cios, que empenhados em suas funções cum-prem suas obrigações com esmero mesmo sob autoritarismos e explorações...
VIII
"Você nunca sabe que resultados virão de sua ação, mas se você não fizer nada, não existirão resultados."
IX RESUMO
Processos decisórios demandam ferramentas seguras e judiciosas, que no caso de gestão administrativa em condomínios edilícios, envolve uma gama infinita e cada vez maior de pro-cessos, legislações, custos, clientes como condôminos e suas relações, instalações etc. Gera-se necessidade de uma análise constante de multicritérios para a conclusão de uma decisão otimi-zada, das mais simplórias atividades até as mais relevantes inerentes ao funcionamento ideal do condomínio, envolvendo empregados internos e administradora externa, condôminos, fornece-dores etc. O objetivo desse trabalho é analisar metodologias de maior desempenho da gestão administrativa de condomínios edilícios, abordando a utilização de ferramentas para adminis-tração e as consequências positivas ou negativas advindas das diversas formas de administrar este sistema. Este estudo dá ênfase a aplicabilidade do processo decisório, tendo como destaque a análise multicritério e a gestão de pessoas. Utiliza-se como lastro não só bancos de dados de um condomínio residencial de médio porte, mas também pesquisas contábeis e administrativas, realizadas em documentos, com funcionários e condôminos, resultando em comprovada utili-dade da metodologia multicritérios para tomada de decisões baseadas em escolhas racionais, bem como melhoria na organização com uso de ferramentas para gestão administrativa adequa-das.
Palavras Chaves: Processo Decisório. Processos Administrativos. Gestão
Participa-tiva. Condomínio Edilício.
ABSTRACT
Decision-making processes demand safe and judicious tools, which, in the case of ad-ministrative management in condominiums, involves an infinite and increasing range of pro-cesses, such as laws, costs, clients as condominium members and their relations and facilities, etc. generating a constant analysis of multi-criteria for the conclusion of an optimized decision, from the simplest activities to the most relevant ones inherent to the ideal functioning of the Condominium, involving internal employees and external administrator, condoms, suppliers, etc. The goal of this work is to analyze methodologies of higher performance of the adminis-trative management of condominiums, addressing the use of tools for the administration and the positive or negative consequences of the diverse ways of managing this system. This study emphasizes the applicability of the decision-making process, focusing on multicriteria analysis and people management. It uses not only databases of a medium-sized residential conglomerate, but also accounting and administrative surveys, carried out in documents with employees and joint owners, resulting in a proven applicable multi-criteria methodology for decision-making based on rational choices, as well as improvement in the organization with the use of tools for adequate management.
Keywords: Decisional process. Administrative procedures. Participative Management.
X LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Acervo administrativo digital – Apêndice A ... 70
Acervo Patrimonial com inventário detalhado...85
Árvore de Decisão Programada para Aquisição de Materiais de Limpeza ... 54
Árvore de Processos com ênfase em Gestão de Pessoas e RH ... 40
Árvore de Processos, com toda estrutura condominial – Apêndice B... 71
Balancete mensal minucioso e detalhado– Apêndice G ... 79
Cálculos para Julgamento dos Critérios de Prioridade na Matriz GUT ... 56
Cálculos para Seleção de Encarregado com Metodologia Multicritérios... 59
Calendário personalizado com lembretes principais da administração Apêndice – N ... 91
Catálogo ilustrado de Espécies dos Jardins – Apêndice H ... 81
Catálogo listado de Espécies dos Jardins – Apêndice H ... 82
Convenção Coletiva de Trabalho 2018/2019 da SIEMACO/RJ ... 45
Descrições dos quadros gerais (QG) de disjuntores Apêndice – O ... 92
Descrições dos registros de água nos barriletes Apêndice – P ... 93
Escala de Revezamento atualizada – Apêndice D ... 76
Fluxograma de Gestão de Pessoas e RH (AS IS) ... 41
Fluxograma de Gestão de Pessoas e RH (TO BE) ... 42
Fluxograma completo inerente à Gestão de RH – Apêndice C ... 74
Folha de ponto biométrica e equipamento de biometria... 49
Folha de ponto manual ... 48
Funções descritivas e disposição programada em turnos... 84
Hierarquia formal (AS IS) e (TO BE) - Representação ... 36
Matriz GUT (Gravidade X Urgência X Tendência) ... 44
Modelagem BPMN para contratação de funcionários ... 38
Modelagem BPMN para procedimentos de portaria ... 37
Modelagem e remodelagem BPMN correspondências - (AS IS) e (TO BE) ... 34
Normas e procedimentos programados para os funcionários – Apêndice I...83
Pesquisa qualitativa entre porteiros para escolha de encarregado com uso do MAH ... 57
Planilha consoante aos RGIs e cessão de vagas – Apêndice E ... 77
XI
Planilha de limpeza elaborada por funcionário administrador – Anexo 01 ... 94
Planilha de placas vinculadas às unidades atualizada – Apêndice F ... 78
Planilha dos extintores de incêndio e suas localizações – Apêndice M ... 90
Pontos críticos identificados na Modelagem BPMN correspondências - Representação ... 35
Processo de Trabalho - Representação ... 29
Projeto atualizado para posicionamento de Split em fachadas ... 46
Projeto paisagístico dos Jardins, mantido atualizado – Anexo 02 ... 95
Regulamentos de piscina e salão de festas ... 47
Relógio de ponto digital TRIX ... 49
XII LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
RH Recursos Humanos
GUT Gravidade X Urgência X Tendência a piorar SIEMACO Sindicato Empresas de Asseio e Conservação
BPMN Business Process Model and Notation (tradução) Modelo e Notação de
Processos de Negócio
AS IS Processos anteriores em modelagem BPMN
TO BE Processos posteriores, remodelados, em modelagem BPMN RGI Registro Geral de Imóveis
USP Universidade de São Paulo
UFMS Universidade de Mato Grosso do Sul
PDCA Plan = Planejar, Do = Executar, Check = Checar, Act = Agir
SWOT Strengths = Forças, Weaknesses = Fraquezas, Opportunities =
Oportu-nidades e Threats = Ameaças
CANVAS Ferramenta de análise do modelo de negócios criada pelo Suíço Alex Oster-walder
5W2H what, why, were, when, who, how e hoow much (tradução) que, por que,
onde, quando, quem, como e quanto vai custar
AERH Administração Estratégica de Recursos Humanos PUC Pavimento de Uso Comum, sinônimo de Playground CFTV Circuito Fechado de Monitoramento por Câmeras PA Pavimento de Acesso, sinônimo de Térreo
AG Assembleia Geral
ARH Administração de Recursos Humanos
SS Sub solo
B2,B3,B2A,B2B Bloco 2, Bloco 3, Bloco 2 ala A, Bloco 2 ala B etc. CME Casa de Máquinas de Elevadores
PI e PC Áreas de medidores de Gás - Pressure Indicator e de Luz -Protection
Cable
SAD Sistema de Apoio a Decisões
XIII SUMÁRIO 1 – INTRODUÇÃO ... 15 1.1 – O PROBLEMA... 15 1.2 – SUPOSIÇÃO... 20 1.3 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO... 20 1.4 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO... 22 2 – METODOLOGIA... 26 2.1 – TIPO DE PESQUISA... 26
2.1.1 – QUANTO AOS FINS... 26
2.1.2 – QUANTO AOS MEIOS... 26
2.2 – UNIVERSO E AMOSTRA... 27
2.3 – COLETA DE DADOS... 28
2.4 – TRATAMENTO DOS DADOS... 28
2.5 – LIMITAÇÕES DO MÉTODO... 30
3 – APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS... 31
3.1 – MODELAGEM BPMN PARA DISTINÇÃO DOS PONTOS CRÍTICOS... 33
3.2 – GERENCIAMENTO DA MUDANÇA, ESCRITÓRIO DE PROCESSOS... 38
3.3 – ÁRVORE DE PROCESSOS, ÊNFASE EM GESTÃO DE PESSOAS E RH.... 40
3.4 – FLUXOGRAMA DE GESTÃO DE PESSOAS E RH ... 41
3.5 – MATRIZ GUT ... 44
3.6 – ORIENTAÇÕES DE MUDANÇA E MELHORIA NOS PROCESSOS... 45
4 – PROCESSO DECISÓRIO RACIONAL PARA TOMADA DE DECISÃO... 51
4.1 – ÁRVORE DE DECISÃO NA PESQUISA DE MATERIAIS DE LIMPEZA... 52
4.2 – JULGAMENTO DOS CRITÉRIOS PARA PRIORIZAR MATRIZ GUT... 55
4.3 – PESQUISA E MULTICRITÉRIOS PARA SELEÇÃO DE ENCARREGADO 57 5 – CONCLUSÃO ... 66
XIV 6 – REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS... 68
APÊNDICE ... 70
15 1 – O PROBLEMA
1.1 – INTRODUÇÃO
Condomínios edilícios, composto por imóveis que contêm áreas de propriedade exclu-siva e áreas de uso comum aos demais condôminos em condomínio, são recentes na história, mas vigentes em todas as grandes cidades. Suas origens se deram quando numerosas cidades, no século XX, buscaram melhor aproveitamento do solo, para tornar mais econômico edifica-ções e subsistência de seus habitantes, concentrar nas circunvizinhanças de locais de trabalho tanto operários como familiares, entre outros fatores, a gerar esta modalidade de convivência.
No Brasil, a primeira referência à propriedade privada conjugada compartilhada remonta ao século XVII com as Ordenações Filipinas: "E se huma casa for de dous senhorios, de
ma-neira que de hum delles seja o sotão, e de outro o sobrado, não poderá aquêle, cujo for o sobrado, fazer janela sobre o portal daquele, cujo for o sotão, ou logea, nem outro edifício algum "(RODRIGUES 2002). Somente em 1928, com o Decreto-Lei nº 5.481/28, edificações
passaram a ser vendidas em parte, e a ser propriedade autônoma cada apartamento, suscetível à alienação independente, transcritos ou inscritos no Registro de Imóveis. No contexto deste De-creto, entre demais regulamentações, passou a reger como instalar e funcionar a assembleia de condôminos, eleição do administrador, votações e formas de repartir as despesas inerentes à edificação, acrescido dos direitos e deveres dos condôminos, assim se deu início ao complexo condominial. No Código Civil, atual e anteriores, é citado condomínio nos edifícios de aparta-mentos ou edilícios.
Há ainda a “Síndrome dos edifícios doentes - Sterling et al (1991) descrevem que edifícios fechados criam ambientes hostis aos seus ocupantes. Devido à multicau-salidade desses eventos causadores de reações fisiológicas das mais diversas formas, não existe uma solução única. Algumas ações como ventilação e suprimento de ar com qualidade podem reduzir os efeitos nocivos desses ambientes.” (Quinello/Nico-letti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 209)
Dessa forma igualmente a evolução da tecnologia possibilita meios de minimizar os impactos nocivos do enclausuramento de certas edificações, e ter nas ferramentas administrati-vas várias opções para melhor utilizar o que o mercado oferecer, para aprimorar a organização e instalações de novos elementos que viabilizem a melhoria da qualidade de vida quando não seja possível de forma mais natural, bem como maximizar a excelência na manutenção das instalações pré-existentes (Apêndices L, O e P), ou exordialmente maior assertiva por parte de construtoras, cujo objetivo é maior qualidade de vida aos adquirentes e durabilidade ao empre-endimento.
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Apesar de condomínios serem entidades e não empresas com fins lucrativos, o crescente custo de vida e abrangência de valores envolvidos na manutenção de áreas comuns, somado ao custeio de pessoal, contratações e outros, acaba por justificar investimentos administrativos.
Com o surgimento de grandes condomínios, gerados pela maior concentração populaci-onal, cujas aquisições patrimoniais visam proximidade de trabalho, lazer, bens de consumo e outros elementos, com maior praticidade possível, advém crescente demanda por melhor gestão condominial, que por sua vez requer administradores cada vez mais capacitados e com maior assertividade em processos administrativos e decisórios, e tem como meta a excelência na ges-tão administrativa dentro do próprio condomínio, insuficiente em administradoras externas.
Ao basear-se na definição de processos: “Ordenação específica das atividades do traba-lho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, entradas e saídas, claramente identificados, enfim, uma estrutura para ação” (DAVENPORT,1993), a administração de facilidades em um condomínio pode ser viabilizada e potencializada com diversas ferramentas, preliminarmente geridas por um escritório de processos, cujas atividades a serem administradas devem ser devi-damente identificadas, catalogadas, monitoradas, melhoradas etc., e assim possibilitar uma ad-ministração eficiente, para a eficácia de tudo que se relacione ao patrimônio de uso comum, bem como resguarde a integridade dos patrimônios particulares dos condôminos.
De acordo com Degani (2010), serviços relacionados aos condomínios, quais sejam lim-peza, segurança, portaria, manutenção etc., começaram a ser terceirizados, muito embora a ter-ceirização contribua para a realização de atividades meio, o controle administrativo deve ser delegado a alguém mais preparado e preferencialmente não vinculado à empresa terceirizada, pois há controvérsias quanto à terceirização, conceituada por estudiosos como prejudicial às condições de trabalho, que fragiliza o vínculo de trabalho, e dispersa a organização dos traba-lhadores, que pode ter como consequências o aumento dos níveis de adoecimentos e acidentes, além de reduzir os níveis de efetividade dos direitos dos trabalhadores, com isso gera a demanda por administração mais segura e vinculada ao próprio condomínio, na gestão predial.
Por este mesmo autor, as rotinas operacionais de conservação e manutenção em condo-mínios eram feitas por zeladores e até próprios síndicos, entretanto, com a crescente complexi-dade dos edifícios, bem como muito maior número de ativicomplexi-dades e áreas a serem atendidas, tornou-se imprescindível a contratação de um profissional com habilidades devidamente desen-volvidas para gerir e possibilitar maior assertiva nas tomadas de decisão, tanto nos níveis
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neiros de processos administrativos, quanto nos mais relevantes dilemas inerentes ao condomí-nio e seus representantes, quando se trata de administração interna, não coberta por administra-doras, que apenas contabilizam e registram as exigências legais vigentes.
Conforme o livro Gestão de Facilidades, página 18, Quinello (2006), pela definição do
IFMA (INTERNATIONAL FACILITY MANAGEMENT ASSOCIATION), gestão de facilidades
é uma profissão que abarca múltiplas disciplinas, para assegurar a funcionalidade do ambiente, por meio da integração de pessoas, locais, processos e tecnologia. Essa denominação demonstra a abrangência da área dentro das organizações e a necessidade de captação de novos conheci-mentos, pois se trata de uma atividade dinâmica e agregadora, centrada em serviços.
Assim como temos em Fogo Filho, (2015) a análise do conceito de integração de três “Ps”: pessoas, propriedades e processos, representa atribuições do gestor de facilidades. Em Quinello (2006) temos bem descrita a relevância da gestão do conhecimento para inovação e aperfeiçoamento, com o objetivo de melhorar a Gestão de Facilidades, bem como em sua tese de doutorado na USP (2010). Dessa forma, fica patente que o profissional envolvido na admi-nistração condominial interna precisa ter maior qualificação possível como administrador, é apresentado por Quinello que há uma série de pontos que auxiliam na implantação dos proces-sos para adequada gestão, quais sejam planejamentos, mensurações, comunicações, documen-tos e outros elemendocumen-tos. Portanto, tudo isso resulta em indispensável capacitação para tomada de decisões e suas respectivas implementações, que inclui monitoramento, cadastramento, ar-quivamento, contabilização, prestação de contas e outras, inclusive expertise em Gestão de Pes-soas, para viabilizar mudanças necessárias e manutenção dos processos para minimizar ou so-lucionar conflitos.
Temos entre outras ferramentas administrativas a Matriz GUT (Gravidade X Urgência X Tendência) e o Método da Análise Hierárquica (MAH). A Matriz GUT consiste em listar pendências, objetivos ou outras necessidades constatadas, e tem ao lado 3 variáveis avaliadas numa escala de 1 a 5 para Gravidade, Urgência e Tendência para agravar, que resulta com a multiplicação das 3 variáveis uma quarta coluna com o grau de prioridade em relação às demais, cuja ordenação destacará a ordem de primazia. Já o MAH desenvolvido por Thomas Saaty consiste na escolha de alternativas, ao considerar diferentes critérios de avaliação, e basear-se na construção de hierarquias, definição de prioridades e consistência lógica, onde se atribui conceitos de julgamento baseado em matriz de cada critério aos elementos sujeitos à análise, para resultar em cálculos que proporcionem suporte ao tomador de decisão responsável pelo processo decisório em questão.
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Dessa forma as ferramentas administrativas podem ser conduzidas para conscientizar, tanto os envolvidos na administração quanto os usuários e beneficiários, das mudanças úteis e necessárias, para nortear melhor as decisões e motivar escolhas assertivas, mesmo nas entidades condominiais, que por não visarem lucro tendem a ignorar a necessidade de aperfeiçoamento, porém é de grande relevância sua atualização para agregar qualidade de vida e mais segurança aos moradores e demais pessoas direta ou indiretamente relacionadas com estas.
Além das razões supracitadas, outro fator relevante no cotidiano dos condomínios que demanda diplomacia e expertise em gestão de pessoas, tanto do administrador quanto dos re-presentantes que assumem cargos eletivos, é a gestão de conflitos, que envolve também os em-pregados, cuja administração geralmente é regida pelo autoritarismo ou métodos arcaicos de RH (Recursos Humanos). Atualmente existem recomendações que visam promover as compe-tências de forma mais humana, sem prejudicar o trabalhador nem as necessidades do condomí-nio, assim envolve-se o que nas empresas é descrito como AERH (Administração Estratégica de Recursos Humanos), cujo enfoque principal está no entrosamento dos agentes envolvidos no RH com as estratégias organizacionais para melhor entendê-las e colaborar diretamente com o alcance dos objetivos e metas, bem como conscientizar os demais setores de qualquer orga-nização sobre os conceitos e requisitos atinentes ao processo, para capacitá-los às providências preliminares ou essenciais à harmonia e eficiência das demandas, em tudo que envolvam os conceitos e procedimentos de RH com qualquer elemento de sua área.
A criação da OMS (Organização Mundial da Saúde) e da OIT (Organização Internacional do Trabalho), a partir da década de 1950, o ambiente de trabalho come-çou a ser remodelado para atender às necessidades dos empregados, e não o contrário. Nasce, então, uma nova ciência chamada ergonomia, com o objetivo de minimizar os impactos do trabalho nos indivíduos. (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 52)
Conforme Dias (2017), apesar da realidade fática dos condomínios, diversas teorias ex-plicam a natureza jurídica estabelecida nas relações entre proprietários dos imóveis em condo-mínio, “resultante da conjugação orgânica e indissolúvel da propriedade exclusiva e da copro-priedade”, posto que “o reconhecimento da personalidade jurídica ao condomínio, já sufragada por vários autores, exsurge com força e dinamismo em concepções contemporâneas de direito privado.” Dessa forma estabelecem-se parâmetros para legislar sobre o uso de partes comuns por parte de frações autônomas, consoante destinação, em comunhão com os demais condômi-nos, resguarda-se limitações de domínio exclusivo de cada proprietário. Há ainda além das le-gislações pertinentes, a convenção e regulamento interno, elaborados de forma personalizada na implantação de cada condomínio, mas subordinadas às leis, cujas distinções só se dão em âmbito particular de cada edificação, desde que sejam omissas nas leis ou que não conflitem
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com as mesmas. Assim igualmente se demanda cada vez mais preparo por parte do administra-dor, ante as diversas regras e normas vigentes, para melhores decisões que não se tornem nulas em caso de desacordo legal.
Meyer e Rowan (1991) afirmaram que as pessoas buscam satisfação nas res-postas mais próximas das suas realidades, aprovando ou desaprovando seus atos. Ofe-recer ambientes que respeitem a individualidade, e ao mesmo tempo deem a sensação de pertencer a um grupo, é o maior desafio na eliminação de barreiras de comunica-ção. (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 49)
Nada obstante, tributações incidentes demandam atualização e constante conferência, envolvem questões trabalhistas, previdenciários, seguros, taxas, dentre outros, que compõe a pessoa jurídica do condomínio com as devidas regularidades perante a municipalidade, elemen-tos estaduais e federais. Neste âmbito vem a importância da expertise contábil, cuja obrigatori-edade é menor que em empresas, por ser o condomínio uma entidade, sem fins lucrativos, mas que demanda cada vez mais atenção e controle proporcional à complexidade do mesmo, quando não raro precisa de auditoria e até controladoria para evitar comprometimentos perante o fisco. Outrossim, temos a contemporaneidade de Max Weber (1864 - 1920), pioneiro no es-tudo científico da sociedade, idealizador do método da sociologia compreensiva, calcada nas ações sociais e especial atenção a motivação dos grupos e indivíduos, o que pode ser ampla-mente contextualizado em condomínios edilícios, cujas relações refletem muitas vezes o status quo da sociedade geral, não raro com similares disputas políticas entre grupos antagônicos. Apesar de maior ênfase nos estudos sobre economia, religião e política, Etzioni sintetiza o en-tendimento de estruturas burocráticas como organizações e suas características hierárquicas (apud Quinello, 2007).
Porém, numa crítica mais contundente às ideias weberianas, Etzioni (1959) propõe agrupamentos das organizações pelos tipos de poder exercidos sobre as pes-soas. Ele afirmou que um importante fator na habilidade de uma organização em atin-gir suas metas é por intermédio da estrutura de autoridade. Destacou também os con-flitos no desenvolvimento organizacional, decorrentes de tensões entre racionalidade e irracionalidade, de peculiaridades entre organizações formais e informais, da estru-tura departamental, entre outros fatores. Como as organizações burocráticas tem um centro de poder (que pode ser delegado), elas tornam-se monocráticas. Para cada tipo de poder há uma obediência (compliance) específica:
• Na coercitiva, as pessoas são controladas pela força física e não têm nenhum poder (este baseado em punições). Os participantes são alienados e o objetivo princi-pal dessa organização é controlar o comportamento pela coerção.
• Na utilitária, a remuneração é o principal meio de controle e o poder é ba-seado cm recompensas, criando um contrato psicológico calculista e interesseiro. O principal objetivo é conseguir resultados por meio de barganha com os funcionários (benefícios, promoções e incentivos são alguns exemplos). Aqui se encontram as or-ganizações de negócios.
• Na normativa, o poder é baseado em crenças e símbolos. Os participantes internalizam orientações, aceitas como válidas. O contrato psicológico advém da mo-ral, e o objetivo dessas organizações é realizar missões ou tarefas que os indivíduos aceitam e acreditam. Ex: organizações não governamentais (ONGs). (Quinello 2007 - A Teoria Institucional Aplicada a Administração pag. 55)
Como quase sempre a cultura tende a ser arraigada, mesmo nos que sofrem diretamente as consequências do poder formal, as ferramentas administrativas podem e devem servir de
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mediadoras, para evidenciar onde convém flexibilizar ou conduzir de forma menos rígida, e preservar os bons resultados com segurança, calcada nos registros bem ordenados e memória organizacional preservada com clareza, promover cordialidade onde haja necessidade de obe-diência a processos pré-estabelecidos, para evitar assim tanto a coerção quanto o desinteresse dos envolvidos ante as normas e instruções. Não obstante, afim de obter um questionamento da pesquisa, este trabalho pretende responder ao seguinte questionamento: A Expertise em
Ges-tão de Pessoas e modelos de decisão baseados no Método da Análise Hierárquica apoiados pela matriz GUT são capazes de minimizar as incertezas de decisão em um condomínio edilício?
1.2 – SUPOSIÇÃO
Em face de crescente complexidade, assim como cada vez maior número de moradores nos condomínios edilícios, supõe-se que a presença de um administrador experiente no próprio local proporciona maior assertividade e certeza nos processos decisórios, bem como maior es-tabilidade na organização de seus demais processos para preservação da memória organizacio-nal, além de melhor dirimir conflitos com técnicas adequadas em gestão de pessoas.
1.3 – DELIMITAÇÃO DO ESTUDO
Apesar de muito ampla a gama de possibilidades envolvidas pela administração, mesmo em condomínios edilícios, este estudo delimita-se a observações em Gestão de Pessoas, orga-nização de processos e aplicação de ferramentas como a Matriz GUT e MAH.
Para solucionar e manter o bom funcionamento dos processos e mudanças que se façam necessárias implementar, é preciso adotar recomendações adequadas inerentes à Gestão de Pes-soas, tendo em vista dirimir conflitos e capacitar ou conscientizar os envolvidos nos processos, recomenda-se a contratação de um administrador ou gerente condominial com expertise nesta área. Deve-se ainda ser buscado por este profissional a maior atualização possível nos seus conhecimentos, tanto no que concerne à Matriz GUT e MAH para subsidiar processo decisório com maior assertividade, quanto no que envolva legislação e demais técnicas administrativas.
Apesar de haver várias formas tradicionais e diversidade infinita de culturas, torna-se imprescindível estabelecer claramente os objetivos da organização, sua estrutura e metodolo-gias a serem mantidas, aprimoradas, ou revisadas, de acordo com as melhores opções escolhidas por seus representantes ou gestores. Têm os processos e ferramentas aplicadas um papel funda-mental na vida da organização, tanto para manter a memória organizacional estável, quanto para possibilitar a evolução desta, e aprimorar sempre que possível os elementos para agregar valor e preservar a estrutura, com seus componentes tangíveis e intangíveis.
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[...] quando surge alguma possibilidade de mudança dentro da organização, essa mudança tende a ser interpretada pelo funcionário como algo que ele desconhece, e, portanto, algo que pode trazer perigo à sua segurança, e tranquilidade. Com isto, a mudança passa a ser indesejável para o funcionário. E, na medida do possível, ele passa a resistir a qualquer tipo de mudança que se queira implantar na burocracia. Essa mudança pode ser passiva e quieta, como pode ser ativa e agressiva através de recla-mação, tumultos e greve. (Chiavenato, Idalberto (1987) - Teoria Geral da Adminis-tração, página 26)
Conforme a demanda, bem como tamanho da estrutura na entidade condominial, como descreve Chiavenato (1987), quase sempre haverá resistência à mudanças, mesmo menos rele-vantes, principalmente se envolver aumento na complexidade e volume de tarefas, assim reque-rer capacitação prévia adequada dos envolvidos em cargos de liderança, para minimizar as con-trariedades e estimular de forma esclarecedora os próprios agentes, sejam empregados ou mo-radores, a contribuírem para o sucesso das melhorias, novas rotinas e novos processos.
Para Senge (1998), o conceito da chamada “quinta disciplina” seria o da or-ganização que, por meio dos seus membros, aprimora a capacidade para criar o futuro vislumbrado, independentemente do avanço da tecnologia, sendo este apenas o meio de troca da informação. Senge (1998: p. 83) ainda ressaltaria que, “uma pessoa pode até receber mais informações graças à tecnologia, mas, se não possuir as capacidades necessárias para aproveitá-las, não adianta”. Ele apontou cinco características básicas de uma organização que aprende: 1. O compartilhamento de uma visão entre os mem-bros da empresa; 2. O descarte de velhas rotinas padronizadas e maneiras de pensar na busca de resolução dos problemas; 3. Os membros entendem que todos os proces-sos e atividades da organização estão interligados; 4. Comunicação aberta entre pes-soas de quaisquer níveis hierárquicos, sem medo e castigo; 5. Abandonar objetivos individuais cm detrimento dos coletivos. Burgoyne (2003) denomina essas empresas como “organizações aprendizes”, e elas seriam sistemas dinâmicos capazes de alterar-se a si próprios para satisfazerem objetivos e meias mais próximas dos dealterar-sejos dos interessados. (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 140)
Dessa forma, quanto às mudanças necessárias, em qualquer organização é imprescindí-vel uma boa gestão do conhecimento, pois de acordo com Robbins (1998), em Quinello (2007), “o entendimento do que compõe a cultura de uma organização e de como é criada, mantida e aprendida intensificará nossa capacidade de explicar e prever o comportamento de pessoas no emprego.”. Dessa forma tanto os processos quantos as ferramentas a serem utilizadas, devem estar de acordo com a memória organizacional, ou adequadas a promover a mudança compatí-vel com o objetivo pretendido e a cultura existente, assim resulta em satisfatório entrosamento entre os membros da organização, com melhorias relevantes nos processos e na comunicação entre estes independente do cargo e nível hierárquico, torna mesmo uma entidade condominial, em um sistema dinâmico que atenda convenientemente os envolvidos e proporcione constante atualização.
De acordo com Croasdell (2001: p. 9), “todo novo conhecimento gera distúr-bio no sistema" e a memória influencia o comportamento individual porque fornece insight para a resolução de problemas e tomada de decisão. Ela serve de referência para o entendimento das atividades humanas, pois está associada à memória coletiva (um dos fatores que ajudam na criação do modelo para um sistema automático de
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memória), todo esse sistema, por sua vez, auxilia na lembrança da aplicabilidade de um conhecimento e este, na criação de eficiência e de produtividade. Machado-da-Silva et al (2000: p. 134) ressaltam que, no processo de resolução de problemas [...] a acumulação de dificuldade; a repetição de erros ou a ocorrência de problemas graves podem levar à contestação radical do paradigma, gerando mudanças de natureza fun-damental. (Quinello/Nicoletti 2006 - Gestão de Facilidades pag. 146)
Entrementes, tanto as ferramentas administrativas quanto de processo decisório contri-buirão para resoluções eficazes dos problemas, promoverão eficiência do sistema, irão aprovei-tar da melhor maneira as contribuições individuais, em prol do coletivo, que engloba colabora-dores, moracolabora-dores, proprietários não residentes, fornececolabora-dores, firmas contratadas, visitantes etc. em suma, de toda organização.
1.4 – RELEVÂNCIA DO ESTUDO
Este estudo fundamenta-se em prementes necessidades de melhorias, cuja relevância abrange não só os próprios condomínios edilícios, pois reflete-se no mercado ao viabilizar ra-cionalização de recursos ou melhor aplicação destes, bem como potencializar processos deci-sórios que motivarão novos investimentos. Reflete-se ainda na sociedade por interagir através de seus moradores com os demais habitantes da região, nas formas e meios mais diversos, dis-seminando assim experiências e contribuindo para melhoria no entorno também.
Para o meio acadêmico este estudo descortina novas fronteiras para gestão do conheci-mento, que envolva as áreas administrativas de gestão de pessoas, processos, MAH, ou agrega significativamente estudos similares que já abordem tais questões.
Como já descrito a grande importância deste estudo se faz patente nos condomínios, onde não raro há desperdícios de vulto e graves conflitos, quase sempre decorrentes de má gestão ou desvio de verdadeiro objetivo, com outras intenções por parte dos responsáveis vi-gentes, que burlam normas ou abusam da credibilidade dos condôminos. Como delimitações temos o descaso ou ignorância por parte dos moradores em sua esmagadora maioria, o que inviabiliza a continuidade de implantações aqui descritas, seja por parte de novas gestões que busquem suprimir a memória organizacional, ou por parte dos condôminos que descartam por suposta economia processos relevantes implantados, assim tem como óbice estes e outros fato-res, por melhor que seja o resultado decorrente do que aqui é descrito, a perenidade das melho-rias segue sempre ameaçada por oligarquia ou incipiência por parte dos envolvidos.
Além da descrição de alguns processos decisórios e efeitos positivos que advém da apli-cação das ferramentas, seguem em Apêndice tabelas e planilhas que demonstram a apliapli-cação prática na organização pesquisada.
Nos processos decisórios, “de acordo com Scott (1991), os teóricos institucionais devem ficar atentos aos caminhos alternativos utilizados pelos proces-sos institucionais, pois seus efeitos e fatores podem determinar escolhas na organiza-ção. Para isso, ele demonstrou sete mecanismos empíricos dos tipos de forças institu-cionais encontradas nas organizações (conectando ambientes instituinstitu-cionais e estrutu-ras organizacionais), para os quais a TI conseguiu respostas parciais:
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• A imposição da estrutura organizacional (pressões coercitivas), ou seja, como certos campos ou setores possuem poderes suficientes para impor formas estruturais sobre unidades organizacionais subordinadas.
• A autorização da estrutura organizacional (pressões normativas), como um processo pelas quais normas suportam o exercício da autoridade. Autoridade é o poder legitimado; poder legitimado é o poder normativamente regulado. Quando uma organização usa o poder, ela é autorizada para isso, presumivelmente, sendo su-portada e restringida pelas ações dos superiores e pela previsão do uso adequado delas. (Quinello 2007 - A Teoria Institucional Aplicada a Administração pag. 102)
O uso de ferramentas administrativas no caso de condomínios torna-se cada vez mais necessário, em face da crescente demanda por serviços relacionados a manutenção e assistência às necessidades dos moradores, usuários e frequentadores, independente da estrutura organiza-cional, cuja eficiência nem sempre está compatível com as metodologias utilizadas.
Com ênfase em melhoria de processos e tomada de decisão, diversas formas de aprimo-ramento podem ser implementadas, mas nem sempre as mais adequadas são as utilizadas, por-tanto é imprescindível cautelosas mensurações, análises, registros e gestão do conhecimento, para melhores aplicações das ferramentas administrativas, sejam quais forem, desde que consi-gam possibilitar melhores tomadas de decisão.
Apesar de existirem ferramentas de gestão como: Ciclo PDCA1, Análise SWOT2, CAN-VAS 3, 5W2H4, 5 Forças de Porter5 entre outras, o presente estudo apenas se abstém, mas não
1 Ciclo PDCA, as iniciais ilustram as 4 etapas: Plan=Planejar, Do=Executar, Check=Checar, Act=Agir: método
iterativo de gestão da qualidade para alcançar a melhoria contínua de processos, produtos ou serviços. Origem:
Shewhart, Walter A. (1930), Bell Laboratories-EUA. Fonte: Carastan, Jacira Tudora; Santana, Creusa M. Santos. V Congresso Brasileiro de Gestão Estratégica de Custos - Fortaleza/CE-Brasil (setembro/1988)
2 Matriz SWOT, as iniciais ilustram: Strengths=Forças, Weaknesses=Fraquezas, Opportunities=Oportunidades e
Threats=Ameaças: ferramenta utilizada para planejamento estratégico, a recolher dados que caracterizam o ambi-ente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa. Origem: Segundo HINDLE & LAWRENCE (1994) a análise SWOT foi criada por dois professores da Harvard Business School: Kenneth Andrews e Roland Christensen. Por outro lado, Tarapanoff (2001) indica que a idéia da análise SWOT já era utilizada há mais de três mil anos quando cita em uma epígrafe um conselho de Sun Tzu: “Concentre-se nos pontos fortes, reconheça as fraquezas, agarre as oportunidades e proteja-se contra as ameaças ”(SUN TZU, 500 a.C.). Fonte: Salviano, Ana Caroline et all. (2010) Artigo A Necessidade da Análise SWOT como Ferramenta para Aumentar a Competitividade das Micro e Pequenas Empresas. João Pessoa/PB.
3 Modelo de análise Canvas é uma metodologia usada como uma ferramenta que permite analisar o modelo de
negócios que está a ser criado, remodelado, adaptado, que consiste em usar desenhos para representar situações ou ideias. Origem: Osterwalder, Alex. (2000) – Tese de Doutorado. Fonte: RAE-Revista de Administração de Em-presas, São Paulo, vol. 52, n. 6, novembro-dezembro 2012
4 5W2H, ou seja, é uma metodologia cuja base são as respostas para estas sete perguntas essenciais: (5 W) What=o
que será feito?, Why=por que será feito?, Where=onde será feito?, When=quando? e Who=por quem será feito?; (2H) How=como será feito? e How much=quanto vai custar? Origem: Área de planejamento da Indústria automo-bilística no Japão, como ferramenta auxiliar na utilização do Ciclo PDCA. Fonte: Silva, Vander Luiz; Oliveira, C. Caldas. UNESPAR-X EEPA-Encontro de Engenharia de Produção Agroindustrial (2016). E Grosbelli, A. Carla. (2014) Monografia de Engenharia de Produção da Universidade Tecnológica Federal do Paraná.
5 5 Forças de Porter, modelo que permite analisar o grau de atratividade e identifica fatores que afetam a
competi-tividade, tem uma das forças como interna e as demais externas. As forças são: Rivalidade entre concorrentes; Barreiras à entrada de concorrentes; Poder de barganha dos compradores; Poder de barganha dos fornecedores e Ameaça de produtos ou bens substitutos. Origem: Porter, Michael. (1979) - Harvard Business School-EUA. Fonte: Araújo, Eduardo Borba. Rev.adm.empres. vol.28 no.1 São Paulo Jan/Mar. (1988) - www.scielo.br
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as desmerece pela importância em condomínios edilícios, uma vez que sempre terão alguma utilidade para subsidiar tomadas de decisão, mesmo nas entidades condominiais, cuja finalidade não é lucro empresarial e sim racionalização de recursos dos condôminos, portanto como ins-trumentos de análise estas e outras ferramentas poderão sempre auxiliar o gestor a entender melhor o posicionamento das áreas condominiais em face do mercado e entre si, entretanto o foco principal neste trabalho está na organização de processos, gestão de pessoas em AERH e processo decisório com julgamento de multicritérios, cujas ilustrações demonstram a importân-cia de um escritório de processos mesmo em administração interna de condomínios edilícios. Exordialmente, a gestão por processos serve como instrumento de ligação entre tudo o que se faz na organização. Em seu livro Análise e Modelagem de Processos de Negócio, Valle (2011), cita o Ciclo de Gerenciamento de Processos, onde tem como primeira fase na Análise e Modelagem de Processos, o que permite descobrir, identificar, classificar e mapear os proces-sos-chave e os processos críticos. Para tal, busca-se a identificação das atividades iniciais e dos macroprocessos, descreve-se a classificação dos processos críticos, onde realiza uma análise das principais técnicas de modelagem para apresentar sugestões e recomendações. Segundo Oliveira e Neto (2009), através de BPM a modelagem é de suma importância, para consolidar modelos de processos em diagramas operacionais, que viabilizam não só entender como refor-mular para melhorar, que consiste em levantamento de situações atuais (as is), seguido de ide-alizações ou implementações mais apropriadas (to be).
Em seu livro Gestão por Processos, Sordi (2008) discute o processo de gestão do co-nhecimento, onde demonstra a premência de se identificar e mapear o coco-nhecimento, como obter e adquirir, utilizar e distribui-lo, a necessidade de aprender, desenvolver e criar novos conhecimentos, discorre sobre estratégias baseadas no conhecimento, bem como sobre a área de gestão de pessoas inclusive para traçar o perfil de competências dos profissionais que a or-ganização pretende contratar. Podem todos estes conceitos e orientações serem aplicados aos condomínios edilícios, cuja premência pela organização dos processos e sua preservação con-solidada na memória organizacional tem equivalente importância às grandes empresas, onde o lucro é gerado pela racionalização dos recursos e potencialização da qualidade de vida dos en-volvidos, tanto condôminos e/ou moradores quanto contratados e/ou fornecedores. Apesar da administração contemporânea voltada à competitividade empresarial, nos condomínios edilí-cios o gestor deve ter similar capacidade para redesenhar uma estrutura organizacional, orien-tada a processos, cuja perícia no manejo de técnicas a serem combinadas para aplicar conforme a demanda resultará no sucesso da equipe de colaboradores e na satisfação dos usuários.
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Quanto aos processos decisórios, distingue-se inicialmente as decisões programadas de não programadas, para elaboração de rotinas explícitas como árvores de decisões. Elabora-se pesquisas e mensurações para que sejam analisadas, uma vez confirmados dilemas em face de indefinição de melhor escolha absoluta, aplica-se o Método de Análise Hierárquica (MAH), para tomada de decisão interativa multicritério, (CRUZ; BARRETO; E FONTANILLAS 2014), cujo objetivo é a “seleção/escolha de alternativas em um processo que considere dife-rentes critérios de avaliação”. Basicamente se constrói as hierarquias, em que o problema é estruturado em níveis hierárquicos, em seguida define-se as prioridades ao comparar os pares em um julgamento de critérios, com consistência lógica, e tem foco principal como objetivo global, conjunto de alternativas viáveis e conjunto de critérios como prioridades, atributos, que-sitos ou pontos de vista à luz do qual se deve avaliar o desempenho das alternativas. Usa-se escalas verbal e numeral para conversão dos julgamentos de critérios em uma matriz de decisão, e com esta promover cálculos que resultem prioridades médias para dar suporte ao processo decisório.
26 2 – METODOLOGIA
Como propósito este estudo tem tríplice aspecto, exploratório, descritivo e explicativo, cuja abordagem é qualitativa. Contextualmente sua área restringe-se ao interior do Condomínio pesquisado, em suas relações e processos, bem como resultados atestados em Matriz GUT, MAH e demais demonstrações. Tem como alvo das investigações moradores, funcionários além de elementos físicos e digitais do acervo, incluindo pendências e demandas de manutenção.
2.1 – TIPO DE PESQUISA
Os objetivos deste estudo abrangem três tipos de pesquisa, conforme os elementos en-volvidos e sua interação para consumação dos resultados pretendidos:
– Explicativa quanto à Gestão de Pessoas, forma hierárquica da gestão condominial e suas implicações, recomendações de mudanças e melhorias;
– Exploratória no tocante a desempenho dos funcionários, suas aptidões, competências etc. bem como às arguições aos moradores e mapeamento dos processos;
– Descritiva no tocante aos registros digitais e físicos, além do acervo técnico da admi-nistração e outras áreas do Condomínio.
2.1.1 – Quanto aos fins
Como finalidade, além de subsidiar a adoção das ferramentas Matriz GUT, MAH e implementação de melhor Gestão de Pessoas, buscou-se resgatar a memória organizacional, para tanto, aos moradores as pesquisas não se restringiram a mensurar satisfação, assim como aos empregados, foram solicitadas informações sobre instalações e ocorrências pretéritas en-volvendo todas as áreas do Condomínio, bem como as relações entre moradores vizinhos, fun-cionários e destes com os moradores, cujas informações nortearam melhor treinamento e regis-tros para melhorias.
2.1.2 – Quanto aos meios
Aos moradores foram enviados por e-mail, questionários e/ou perguntas diretas, além de reuniões abertas ou assembleias, onde se promoveram confirmações e deliberações para re-ajustes nos acervos e registros.
Aos funcionários, entrevistas diretas na administração, cuja contribuição foi fundamen-tal para nortear melhores formas de conduzir os processos decisórios e respectivas mudanças. Aos acervos digitais e físicos, catalogação, confirmação e reorganização como escritó-rio de processos, com suporte direto ou indireto de moradores e funcionáescritó-rios mais antigos. Em instalações contou-se com recorrentes informes do encarregado de manutenção para melhor reformulação dos registros técnicos ou identificações nas plantas e rotinas.
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2.2 – UNIVERSO E AMOSTRA
O condomínio estudado é o Laranjeiras Residence Club, situado à Rua das Laranjeiras, 154 – Laranjeiras/RJ, considerado um complexo condominial de médio porte, cuja relação com o mercado envolve contratações, grande consumo de materiais e geração de emprego, como clientes tem seus próprios moradores e condôminos, cujos serviços e manutenção do patrimônio são o negócio propriamente dito. Apresenta as seguintes características básicas o que segue:
– 3 blocos com 8 alas de portarias social e de serviço cada, 1º bloco com 2 alas de acesso a 70 apartamentos, porém com 8 lojas de rua a frente do mesmo, 2º E 3º blocos com 3 alas e 50 apartamentos cada;
– Infraestrutura de laser situada sob os blocos 2 e 3, em nível acima do térreo, comum aos 3 blocos, denominado PUC (Pavimento de Uso Co-mum), com piscina, sauna, bar, banheiros, quadra, parque infantil, fral-dário, salão de festa, sala de ginástica, sala de jogos, sala de adminis-tração, sala de segurança (CFTV), refeitório e vestiário para funcioná-rios, diversos canteiros ajardinados;
– Térreo denominado PA (Pavimento de Acesso), iniciado na guarita situada entre passagem para pedestres e entradas para veículos, es-tende-se sob os 3 blocos com canteiros ajardinados, vagas de estacio-namento e acesso às 8 alas com portarias sociais e de serviços sob cada bloco, contém ainda salas usadas para bicicletário, guarda de materi-ais, casa de bombas da piscina e áreas restritas contém medidores; – Subsolo sob o térreo, contém vagas de estacionamento e acesso às 8
alas por elevador de serviço e escada, 8 lixeiras gerais, compartimen-tos restricompartimen-tos com exaustores e bombas d’água, 3 cisternas, medidor ge-ral de luz e outras instalações;
– Demarcação de 252 vagas de garagem, vinculadas aos 170 aparta-mentos e 8 lojas, distribuídas em 3 níveis, térreo, subsolo e anexo sob as lojas;
– Demais áreas comuns como 44 corredores para acesso aos apartamen-tos, 8 vãos de escadas, todas com acesso aos terraços onde situam-se as caixas d’água, compartimentos de exaustão, de bombas de incêndio, antenas, para-raios;
– Entre 28 e 30 funcionários para asseio, conservação e segurança; – Cadastramento de aproximadamente 500 moradores, 200 autorizados,
300 veículos, além de contratos e registros a envolver acervo patrimo-nial de todos os elementos do Condomínio, como plantas arquitetôni-cas, espécies vegetais dos jardins catalogadas, bombas e máquinas, câ-meras e equipamentos de CFTV, interfones, computadores, aparelhos de ginástica, brinquedos, mobiliário, extintores etc.
A amostragem envolvida restringe-se a 5 porteiros entre os funcionários além de citar genericamente entrevistas com todos os demais, cerca de 5% dos moradores ocupantes de car-gos eletivos, tendo nas pesquisas de satisfação e sugestões aproximadamente 25% de retorno dos demais (Anexo 03), referência a totalidade de acervos e relevantes pendências de manuten-ção ou demandas por melhorias.
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Com atividades que envolvam a área diretiva, gerencial e administrativa, com enfoque no setor de RH e Gestão de Pessoas, cuja modernização por processos foi essencial para maxi-mizar valor agregado aos segmentos e elementos, destinados à excelência dos resultados volta-dos aos clientes internos no caso de entidade condominial, pois como não é uma empresa têm nos condôminos os clientes principais, seguidos dos envolvidos direta ou indiretamente nas atividades meio e fim da organização. Por Chiavenato (1987) “[...] a organização espera que a contribuição de cada indivíduo ultrapasse o custo de ter as pessoas na organização [...]” o que leva mesmo as entidades, como os condomínios, a não prescindirem da expertise e resiliência de seus contratados, sejam empregados, fornecedores ou eventuais prestadores de serviços, cuja eficiência deve ser bem desenvolvida e orientada.
2.3 – COLETA DE DADOS
Exordialmente foi feita a identificação da estrutura formal, em hierarquia rígida, em que o administrador era coagido pelo síndico ou conselheiros autoritários a exercer verticalmente as determinações, que utilizava supervisores como chefes de plantões, que por sua vez subju-gavam encarregados e subordinados à metodologias próprias e não raro discriminatórias, o que resultava em inúmeros conflitos e insuficiência de valores prestados aos clientes (condôminos e moradores), a requerer urgente gestão de pessoas e planejamento operacional definido, cujo objetivo era “se preocupar basicamente com ‘o que fazer’ e com ‘como fazer’.” Chiavenato, (1982).
Dessa forma foram feitas consultas sobre dados pessoais, ocorrências pretéritas e ques-tionários de satisfação/sugestões a moradores, entrevistas a funcionários com máximo resgate de memórias da organização e esclarecimentos de dúvidas relevantes com contratados, foram todos processados e arquivados na administração interna. Foi feito também levantamento de registros e acervos, digitais e físicos em todo condomínio, para se introduzir o conceito de to-mada de decisão, a subsidiar cálculos multicritérios.
Promoveram-se ainda consultas jurídicas e a contadores, o que possibilitou nortear re-modelagem de processos ou implantações de novos métodos, composição de planilhas e outras formas de controle, tanto de rotinas como de registros relevantes.
2.4 – TRATAMENTO DOS DADOS
Acervos reorganizados, com composição minuciosa de inventário descritivo patrimo-nial (Apêndice K) e conferência de documentos incompletos ou desatualizados, resultaram em novas demandas para compleição. Atualização dos cadastros e finalmente reunião dos dados essenciais restritos ao objeto deste estudo.
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Para implementar as ferramentas administrativas mais adequadas à organização, preli-minarmente sintetizou-se o processo de trabalho essencial:
Fonte: próprio autor.
Em seguida, além de outras medidas, procurou-se definir como metas, a elaboração mais clara e transparente dos balancetes, a viabilizar satisfatória aprovação de contas e assertividade na previsão orçamentária, e teve como rotina permanente a excelência dos investimentos e ado-ção de medidas consoantes aos processos implementados, para constante primor nos resultados, além de tornar projeções mais confiáveis e precisas. (Franco, João Nascimento – 5ª edição: Condomínio – 1997)
“O ambiente social contemporâneo é pautado por questões lidas diariamente nos notici-ários nacionais e internacionais, como globalização, crises institucionais, exclusão social, novas tecnologias, novos paradigmas e crises políticas etc.” Quinello (2007). Portanto os condomínios edilícios são diretamente afetados pelo ambiente social contemporâneo, e demanda permanente atualização administrativa, uma vez que seus moradores interagem com a modernidade e reflete diretamente no condomínio.
Ter máxima cautela em não impactar mudanças sem antes promover segura mensuração, levantamento de registros e pesquisas para Gestão de Conhecimento, evitando maior oposição conservadora e até resistência de liderados às mudanças ne-cessárias, ou até exigidas em suas atuações. Entre outras, seleção de funcionários para exercer funções de confiança, levantamento e decisão de prioridades nas manutenções e melhorias, controladoria contábil e devido registro dos acervos, regulamentos, atas, ocorrências etc. bem como gestão de conflitos e adequação de assembleias à perfeita legalidade. (KARPAT, Gabriel. Condomínios. orientação & prática: síndicos, conse-lheiros, condôminos e administradores - 1997)
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Por mais eficaz e útil que seja qualquer ferramenta de gestão, sempre se deve promover uma criteriosa mensuração, pesquisas e análise dos acervos como gestão do conhecimento aces-sível, para evitar assim o desperdício de tempo e recursos com aplicações redundantes ou até contrárias ao objetivo final de cara área ou elemento envolvido.
Promover entrosamento participativo, constante feedback para aprimorar processos e projetos, rotinas e roteiros, além de divulgação constante de incentivo à colaboração por parte dos moradores e compartilhamento entre líderes, identificando com maior precisão os elementos e mensurações que servirão de base para o uso de ferramentas administrativas, bem como tomadas de decisão multicritérios (Fontanil-las, Carlos Navarro. O Processo Decisório nas Organizações, 1ª edição - 2014). Toda organização além da memória resguardada em acervos possui seus próprios agen-tes humanos, cuja contribuição para gestão do conhecimento é imprescindível ao sucesso da organização, demandam gestão de pessoas adequada em busca de aprimoramento nas relações, estímulo motivacional e consequentemente melhorias nos processos.
Assim, foi promovida realização preliminar de consultas ao acervo administrativo e pa-trimonial pré-existente, entrevistas com funcionários e contratos a que foram transcritos e pro-cessados para modelos padronizados, adaptou-se na metodologia descritiva dos processos, com visita presencial e avaliações de pontos críticos para melhorias.
2.5 – LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Os moradores em sua maioria não retornam às pesquisas, seja via e-mail ou por carta escrita, o que torna os resultados sujeitos a distorções quando repetidos em outro momento, além de contar com mudanças na gestão conforme novas eleições de moradores para cargos eletivos de síndico e conselho, cujos princípios podem mudar drasticamente a interpretação dada até então aos resultados ou metodologia administrativa.
Outra limitação envolve a disposição dos acervos digitais e físicos, que raramente estão padronizados, cuja falta de compleição dificulta às vezes consumar resultados mais precisos.
Há ainda a limitação das prioridades no processo decisório, com vieses inerentes à ges-tão vigente, que dificilmente mantem similar ponto de vista quanto às relevâncias, fazendo com que importantes demandas sejam relegadas ao esquecimento ou ignoradas em detrimento de melhorias menos necessárias, senão por vezes voluptuárias.
31 3 – APLICAÇÃO DE FERRAMENTAS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS
Para que as mudanças fossem realmente positivas e vantajosas, tornou-se imprescindí-vel preliminarmente o levantamento de dados, confirmações confiáveis para uma gestão de co-nhecimento adequada e segura, que possibilitou um processo decisório assertivo e eficaz.
Segundo Chiavenato (1987) “a tendência natural de toda organização é crescer e desen-volver-se”[...] baseada em fatores endógenos e exógenos, tendo como meta as melhorias, pois o [...]”desenvolvimento é um processo lento e gradativo que conduz ao exato conhecimento de si próprio e à plena realização de suas potencialidades”[...] como uma organização. Assim bus-cou-se identificar um mapeamento dos processos incompletos ou ausentes, mas essenciais para a demanda ou agregação de valor correspondente, com a devida averiguação dos elementos mencionados no ABPMP BPM CBOK V3.06, dentro da organização condominial:
► Os donos dos processos em cada segmento;
► Qual o objetivo de cada agente ou atividade, por fim do processo; ► Qual a contribuição de cada um dos setores e atividades;
► Quais os executores e envolvidos nos processos; ► Quais as relações com outros processos e origens; ► Que informações são demandadas e repassadas;
► Que ferramentas e elementos são requisitados ou disponibilizados; ► Quais análises são feitas e critérios são utilizados para decisão; ► Quais os requisitos a estabelecer para melhor desempenho...
Autor: Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio ABPMP BPM CBOK V3.0 - 1a edição) Passou-se à gestão por processos nos diversos segmentos, e estabeleceu-se a hierarquia de responsabilidade entre os envolvidos, mas com adoção de AERH em nível de gestão de pessoas, promoveu-se à liderança encarregados mais bem instruídos quanto aos elementos ope-racionais associados à psicologia ou que possa envolver recursos humanos e orientados quanto à ética profissional. Com isso houve além de simples gestão de pessoas, um verdadeiro desen-volvimento de pessoas, em que cada agente envolvido na organização, independentemente do posto ocupado, teve a oportunidade de interagir, aprender e contribuir.
Como exemplo, a distribuição de encomendas e correspondências, exemplificada mais adiante, anteriormente resultava em sobrecarga e centralização, com ocorrências de extravio ou
ABPMP BPM CBOK V3.0 – Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio Corpo Comum de Co-nhecimento AB-PMP BPM CBOK V3.0 - 1a edição – (https://c.ymcdn.com/sites/www.abpmp.org/resou-rce/resmgr/Docs/ABPMP_CBOK_Guide__Portuguese.pdf e http://www.abpmp-br.org/)
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falhas em outros setores por falta na distribuição de atribuições adequadas, passou por meticu-losa observação, mensuração dos pontos críticos, análise de melhor forma para atribuições e metodologia de distribuição ou registro, resultou em novo processo com novos sub processos menos sobrecarregados e mais seguros. Dessa forma, ao contrário de ficar restrito a um único agente, a incumbência de todo processo para distribuir missivas ou encomendas, outros agentes passaram a integrar partes do processo, cuja participação possibilitou eventualmente suprir com segurança e conhecimento a falta do agente principal, bem como aliviado este, pôde continuar a desempenhar suas outras atribuições com mais desenvoltura, por estar menos sobrecarregado com tarefas rotineiras excessivas. Na prática, supervisor absorvido antes nas correspondências, constantemente era requisitado em outras áreas, encarregado geral atualmente delega tarefas mais simples e atende convenientemente outras atribuições sem sobrecarregar-se.
Mesmo bem organizada e devidamente consolidada a gestão do conhecimento, qualquer organização ainda estará sujeita a perspectivas de mudança, seja em decorrência de agentes externos, necessidade de expansão, eventuais conflitos internos, desgastes naturais ou fortuitos, a demandar muita cautela de gestores e tomadores de decisão. Tanto nos relacionamentos hu-manos quanto nas instalações e processos de trabalho que possam tornar-se obsoletos, a aplica-ção de ferramentas administrativas proporcionará melhores resultados.
Apesar de, aparentemente, Max Weber ter explorado as organizações sob a ótica mecanicista, seus trabalhos dedicaram-se a demonstrar as relações entre os fun-cionários e os escritórios. Porém, foram estudiosos das ciências sociais, como Mercon, Selznick e Gouldner (entre 1940 e 1950), que identificaram reações imprevistas dos membros dessas entidades. Todos os estudos utilizaram como variável independente alguma forma ou processo da organização para controlar as atividades dos membros. Como sustentado no modelo de Merton, o aprendizado disfuncional da organização é tema chave, ou seja, seus membros fazem com que reações próprias e determinadas situações se estendam a outras semelhantes, trazendo ações desejadas ou não pelas organizações. Fosse processo de perpetuação de ações é o fio condutor do que será, posteriormente, explorado nos processos de institucionalização. Você já parou para pensar em quantas atividades inconscientes realizamos todos os dias? (Quinello 2007 - A Teoria Institucional Aplicada a Administração pag. 34)
Como Merton (1974) sustenta em seu modelo “Black & Scholes” (apud Motta (1979), o aprendizado é um processo natural entre os executores das tarefas cotidianas, cujas similari-dades podem gerar confusão se não houver orientação segura por parte dos gestores, pois todos tenderão a improvisar onde não for bem definido o que e como fazer, entretanto deve ser posi-tivo aproveitar novas ideias e motivar todos os envolvidos a reportar sugestões quando se de-pararem com situações inusitadas, pois assim além de contribuírem com eventual inovação ad-ministrativa, tenderão sempre a reportarem-se à administração antes de porem em prática im-provisos.
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Apesar de ser uma entidade sem fins lucrativos, os condomínios edilícios estão mais propensos a serem organizações formais, portanto mais burocráticas, para melhor desempenho na preservação do patrimônio coletivo e assegurar funcionamento adequado dos processos vol-tados à manutenção, segurança e usufruto adequado por parte dos moradores.
Para Max Weber, as organizações formais ou burocráticas apresentavam três ca-racterísticas principais, que as distinguiram das organizações não-formais:
• Formalidade - As organizações formais são, essencialmente sistemas de normas. A figura da autoridade é definida pela lei, que tem como propósito final a racionali-dade das decisões, baseadas em critérios impessoais. Na burocracia, o comportamento é regulamentado de forma explícita, ou seja, todos são iguais perante a lei e há, tam-bém, uma hierarquia.
• Impessoalidade - Afirmaria que, mesmo no caso de revolução ou ocupação por um inimigo, a máquina burocrática continuaria funcionando normalmente, da mesma forma como o fazia no governo legal anterior. Com isso, segundo o autor, as relações entre as pessoas que integram as organizações burocráticas são governadas pelos car-gos que elas ocupam, pelos direitos e deveres embutidos nesses carcar-gos. O que conta é o cargo e não a pessoa. As pessoas são ocupantes de cargos ou posições formais. (Quinello 2007 - A Teoria Institucional Aplicada a Administração pag. 40)
Por mais que seja buscado meios de melhoria de vida, através de humanização nos re-lacionamentos de subordinação, ao visar minimizar atritos e aprimorar com motivação cogni-tiva, será sempre imprescindível alguma formalidade e impessoalidade, proporcional à comple-xidade da organização, vai demandar sabedoria na administração de burocracias indispensáveis para o bom funcionamento e perpetuidade da eficácia dos processos. Assim, além de criteriosa seleção de ferramentas administrativas compatíveis com a organização, a gestão do conheci-mento visou contribuir para elaboração de manuais, programações (Anexo 01), normas e pro-cedimentos (Apêndice I) que nortearam os processos e promoveram maior estabilidade aos mesmos onde estiveram adequados, possibilitou, entretanto, melhorias e mudanças onde se fez necessário, conforme experiências vivenciadas pelos membros da gestão ou observadas pelos gestores.
3.1 – MODELAGEM BPMN PARA DISTINÇÃO DOS PONTOS CRÍTICOS Por Valle (2011), modelagem BPMN, em Análise e Modelagem de Processos de Negó-cio, é notação que especifica o processo de negócio num diagrama fácil de se ler, tanto para técnicos quanto para usuários do negócio em questão. Dessa forma, no caso do condomínio pesquisado, foi elaborado BPMN para cada setor ou processo onde fosse possível alguma me-lhoria. Entre outros, os processos envolvidos na recepção de correspondências e encomendas, seleção e triagem para correto redirecionamento, uma vez identificados procedimentos basea-dos em sistema centralizador, remodelou-se para liderança participativa, onde mais empregabasea-dos envolvidos passaram a ter suas funções bem distribuídas e claramente ordenadas (Apêndice J), e possibilitar eventualmente cobrirem a falta de um dos integrantes, para conseguir atender
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satisfatoriamente às necessidades dos processos, sem sobrecarregar tanto a administração quanto alguém centralizado como único conhecedor dos procedimentos.
Demonstrado a seguir o mapeamento da modelagem BPMN inicial (AS IS), como an-terior, e da remodelagem idealizada e implantada (TO BE), como posterior:
(AS IS) Anterior:
Fonte: próprio autor (TO BE) posterior:
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Com isto, pôde-se elaborar diagramas para mensurar os pontos críticos, a demonstrar as melhorias, cujo modelo arcaico foi superado por modelo aperfeiçoado, vigente, cujo alinha-mento estratégico está na descentralização e maior participação de porteiros nas tarefas mais simples, possibilitou ainda maior capacitação por parte dos envolvidos.
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Conscientizou-se os envolvidos sobre gestão de pessoas em AERH, a hierarquia formal foi remodelada para liderança participativa, possibilitou manter a burocracia útil ou acrescida de melhorias, evitou os desperdícios e constrangimentos, potencializou os trabalhadores em suas competências e aperfeiçoou a gestão do conhecimento.
Na relação entre postos e hierarquia funcional, houve aproveitamento de mais do que 80% dos empregados e inclusão de novos, apesar de menor custo direto, com acréscimo de 5% em custo indireto, para implementação de incentivos relacionados a plano de carreira e meto-dologia de atribuições ou lideranças. A remanescente hierarquia preservou autoridades legíti-mas, mas possibilitou maior entrosamento e respeito entre os envolvidos na organização.
Destacou-se nítida evolução na interação entre os agentes e clientes:
(AS IS) Hierarquia arcaica, difusa
(TO BE) Hierarquia remodelada
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Utilizou-se a ferramenta administrativa de modelagem BPMN para procedimentos com visitantes ou entregas, foi possível transformar o ambiente de trabalho na portaria, com segu-rança e eficiência imprescindíveis ao bom funcionamento, assim como a hierarquia geral da gestão do condomínio, conforme demonstrado acima.
Portaria rígida anterior, desavenças e desencontros: (AS IS)
Fonte: próprio autor
Portaria firme, mas colaborativa, empenhada em solucionar e orientar: (TO BE)
Fonte: próprio autor
Em outra utilização da ferramenta de modelagem BPMN, para contratação e treina-mento de empregados, identificou-se o processo anterior como inexistente, baseado na exploração de terceirizados, apenas negociava-se contratos com mínimo custo, a sobrecarregar a terceirização de mão de obra, cujos “colaboradores” eram sacrificados ao extremo, coagidos e ameaçados, com constantes regressos em troca de novos mais “obedientes”, quando chegariam a ser regressados por sua vez. (AS IS)