0 PERFIL SOCIO-ECONCMICO DE ACADEMICOS INADIMPLENTES E ADIMPLENTES EM UMA INSTITUICAO PRIVADA DE PONT A GROSSA
Monografia apresentada como requisito parcial a obten9ao do titulo de Especialista, do curso de Controladoria, do Departamento de Ciemcias Contabeis, do Setor de Ciencias Sociais Aplicadas da Universidade Federal do Parana. Prof .. Doutor.:Ademir Clemente
CURITIBA
atuando nos mais diversos ramos de atividade, contribuem para valorizar a profissao.
Agradec;:o ao professor e orientador Ademir Clemente, e todas as pessoas que, direta ou indiretamente, colaboraram para a realizac;:ao desse trabalho.
LIST A DE GRAFICOS RESUMO
1. INTRODUCAO 1.1. EMPRESA
1.2. RECEITAS NAS INSTITUICOES DE ENSINO 1.3. A IMPORTANCIA E A ESTRUTURA 2. REVISAO BIBLIOGRAFICA 2.1. ASPECTOS GERAIS 2.2. CONTROLADORIA v vi 1 1 2 4 5 5 6
2.2.1. A importancia de ter Controle 6
2.2.2. 0 que e Controladoria? 7
2.2.3. 0 Controller 9
2.2.4. A lmportancia da Controladoria no Processo de Gestae 11 2.2.5. Caracterfsticas, Qualidades e Conhecimento do Controller 15 2.3. INFORMA<;AO E SISTEMAS DE INFORMA<;AO 17
2.3.1. Sistemas de lnforma<;oes Gerenciais 17
2.3.2. lmportancia do Sistema de lnforma<;ao no Processo de Gestae 18
2.3.3. 0 Papel da lnforma<;ao Contabil 19
2.4. GESTAO DE CREDITOS A RECEBER 20
2.4.1. 0 que se entende por Clientes a Receber? 20 2.4.2. Planejar e Controlar a Carteira de Clientes 21
2.4.3. Metodos de Controle e Cobran<;a 23
2.4.4. lnadimplencia e seu risco 24
3. TECNICAS DE ANALISE MULTIVARIADOS 3.1. DEFINI<;AO DE ANALISE MUL TIVARIADA
iii
25
3.3. ANALISE DE REGRESSAO E CORRELACAO 27 4. APLICACAO DAS TECNICAS E DESENVOLVIMENTO DA ANALISE 30
4.1. FORMULACAO DA BASE DE DADOS 30
4.2. ROTULACAO DAS INFORMACOES 30
4.3. SELECAO DE INADIMPLENTES E ADIMPLENTES 31
4.4. COMPOSICAO DOS RESULTADOS 32
5.
CONCLUSAO 35REFERENCIAS 36
APENDICES 38
GRAFICO- 1 DISTRIBUI<;AO DA RENDA FAMILIAR GRAFICO - 2 INADIMPLENTES QUE POSSUEM BENS
Analise do perfil s6cio-economico dos academicos adimplentes e inadimplentes valendo-se de tecnicas de analise multivariadas, dentre elas a tecnica regressao logistica e LOGIT, no intuito de dimensionar e analisar o publico alva da instituiyao estudada, na pretensao de combater a inadimplencia. Discorre ainda sabre as areas da controladoria e seus profissionais que hoje, no ramo empresarial, tomam partido do controle interno e externo das atividades da empresa. Mostra ainda que esses ramos estao diretamente ligados a pesquisa feita nesse trabalho por valer-se da necessidade de controlar a inadimplencia, hoje um cancra do ramo estudantil nas instituiy6es privadas. As conclus6es tiradas sabre o trabalho, terao apreciayao dos diretores da empresa cujo foco principal e a antecipayao de medidas ocasionadas pelos resultados obtidos, direcionando o academico a melhor forma de pagamento de seus haveres sem que comprometa sua situayao financeira, bern como ada instituiyao estudada.
1. INTRODUCAO
1.1. EMPRESA
A empresa objeto de estudo foi fundada em 01 de dezembro de 1.999 tendo como ramo de atividade a educac;ao. Apesar de relativamente jovem, essa faculdade dispoe de tn3s cursos: Direito, Administrac;ao e Sistemas de lnformac;ao e com cerca de 1300 academicos.
Com instalac;oes pr6prias, possui sub-sedes que se dividem em salas de aula, parte administrativa e urn nucleo de praticas juridicas para atendimento ao publico, visando o desenvolvimento social.
Possui ainda urn corpo docente especializado de aproximadamente 70 professores e amplo espac;o para a pesquisa e extensao, contando ainda com vasto campo bibliografico e atualizado, alem de modernos laboratories de informatica. Seus cursos que sao de nivel superior, estao devidamente reconhecidos pelo MEC Ministerio da Educac;ao e Cultura, 6rgao regulamentador deste nixo de mercado possibilitando total e plena funcionamento de suas atividades.
No aspecto empresarial, a instituic;ao tern buscado permanentemente a evoluc;ao de seus principios, gerindo com rigor seus neg6cios e valorizando o capital intelectual humano, principal responsavel par sua ascensao. Ratificando seu status, promove o desenvolvimento cultural e educacional atraves do ensino de qualidade, viabilizando o perfil da sociedade que atende para o ramo empresarial.
1.2. RECEITAS NAS INSTITUICOES DE ENSINO
Tendo em vista o ramo de atividade da empresa estudada, uma diferenciagao se faz quanto a classificagao e apontamento das receitas quando comparado com uma industria e ate mesmo o comercio.
De urn modo geral, enquanto as empresas vendem seus produtos, trabalhando com fluxo estoques, produgao de mercadorias, trafego de produtos, etc. Nesse ramo de prestagao de servigos, seus produtos sao os cursos de nivel superior, e a contabilizagao das receitas dessas vendas advem dos mesmos principios contabeis. Para CALDERELLI, "a receita e o reembolso de capitais investidos em bens e servigos, ou a remuneragao de capitais investidos em creditos."1
A grosso modo, a empresa quando comercializa seu produto registra a operagao emitindo o documento fiscal habil para a comprovagao de sua receita, deixando assim por encerrado nesse documento, as informagoes necessarias as classificagoes e langamentos contabeis, tais como data de emissao, valor, descontos, vencimentos. A data de reconhecimento da receita deve ser feita simultaneamente
a
data de emissao da nota fiscal. Quando se tratar de prestagao de servigo, devera ser contabilizada a receita no momento em que o servigo for executado. 2Ja na instituigao de ensino, essa evidenciagao nao se faz tao simplesmente assim. Em se tratar de prestagao de servigo educacional, varias ponderagoes podem ser feitas ao decorrer do contrato, tendo em vista a flexibilizagao da forma de pagamento, descontos por pontualidade e outros atrativos que normalmente sao apresentados aos academicos, o que torna quase subjetiva a maneira de apontamento das receitas da instituigao devido a gama de informagoes e alteragoes que possuem urn cadastro academico.
Assim, como no comercio ou industria a nota fiscal e emitida com a finalidade de regularizar a transagao entre empresas e pessoas fisicas, no ramo da educagao o contrato e a nota fiscal, mas que na maioria dos casos
1
CALDERELLI, Antonio. Enciclopedia contabil e comercial brasileira. Sao Paulo: CETEC, 1997. p 763.
2 IUD[CIBUS, Sergio de.; MARTINS, Eliseu.; GELBSKE, Ernesto Rubens. Manual de
possuem altera<;oes que ocorrerao ao Iongo do periodo, de acordo com as necessidades dos contratantes.
Geralmente, faculdades privadas possuem um regime semestral de estudos, ou como sao chamados, por periodos. Esses perfodos que serao contratados possuem prazo certo, porem, valores que podem ser muito bern alterados por descontos incondicionais, tais como desconto familiar, por convenios, etc. Essas altera<;6es podem ocorrer logo no inicio ou durante o perfodo letivo sem entrar em desacordo com o contrato.
Mas como controlar essas altera<;6es que constantemente ocorrem sem prejudicar o resultado da empresa e nao causar distor<;oes nos numeros?
Apesar de algumas faculdades adotarem o regime de caixa, recebeu contabilizou, justamente pelo apurado controle que deve ser feito ao qual normalmente nao estao preparados, a lei e clara em dizer que as receitas devem ser apuradas por regime de competencia, independente de seu recebimento.
Assim:
"a receita
e
considerada realizada e, portanto, passive/ de registro pela Contabilidade, quando produtos ou servic;os produzidos ou prestados pela Entidade sao transferidos para outra Entidade ou pessoa fisica com a anuencia destas e mediante pagamento ou compromisso de pagamento especificado perante a Entidade produtora ... ". 3Por uma questao gerencial, nao basta somente registrar as receitas, mas sim interpreta-las para que surja efeito as informa<;oes no auxilio a tomada de decisoes.
A busca por informa<;oes mais precisas leva os gestores a se moldarem as necessidades impostas pelo mercado, tentando extrair da melhor forma possivel, dados que os levem a decisoes seguras e que colaborem com o born andamento das atividades empresariais.
E
visfvela
tentativa das faculdade em extinguir a inadimplencia, muitas vezes pela renegocia<;ao de dfvida, mas que em varios casos se tornam dividas sobre dfvidas.3 IUD[CIBUS, Sergio de; MARTINS, Eliseu.; GELBSKE, Ernesto Rubens. loc. cit. p.
Durante esse trajeto, a busca da fidelizagao do cliente e feita muitas vezes com a flexibilizagao dos pagamentos, no intuito de reduzir a inadimplemcia. Financiamentos estudantis, tanto do governo como da propria instituigao sao langados aos academicos de menor poder aquisitivo, visando a saude financeira de ambas as partes. lnfelizmente, varias medidas sao tomadas mas algumas com pouco exito, e que sao percebidas no termino do periodo.
1.3. A IMPORTANCIA E A ESTRUTURA
0 estudo que sera feito tern como prop6sito a protegao da carteira de cliente com a antecipagao de medidas que possam auxiliar ao born desempenho das atividades, sem comprometer o fluxo de caixa da empresa.
0 presente trabalho foi desenvolvido atraves de pesquisa de cunho explorat6rio, com a pretensao de avaliar qual o perfil s6cio-economico do alunos adimplentes e inadimplentes da instituigao, bern como produzir urn diagn6stico desse perfil levando em conta a combinagao de informagoes.
A escolha do tema levou em consideragao a importancia de se conhecer o perfil do cliente e tentar tragar, de uma forma simples e objetiva, urn estereotipo s6cio-economico, construido pela interagao de varios dados e informagoes.
Sera abordado a importancia das informagoes e seu controle no processo de gestao, informagoes estas geridas por segmentos e cargos em ascendencia no ramo empresarial, a exemplo da Controladoria e do Controller. Dessa forma, o trabalho procura oferecer aos usuarios, principalmente aos dirigentes da instituigao, urn mecanismo suporte a tomada de decisoes, que busque proteger indiretamente a carteira de clientes pela antecipagao de medidas, ocasionadas pelo diagn6stico gerado pelas tecnicas de analise de dados multivariados, dentre elas a tecnica de LOGIT e de regressao linear. Procurou-se abordar de maneira sucinta, evidenciando seu prop6sito e propiciando ao leitor urn breve entendimento do assunto.
Para a elaboragao desse trabalho foi utilizado urn questionario com varias informagoes consideradas importantes e pertinentes a formulagao do
perfil, preenchido pelos pr6prios academicos da pesquisa e compiladas em planilhas. Sobre essas informac;oes serao aplicadas as tecnicas, desenvolvendo uma estrutura de analise para que se possa avaliar urn possfvel comportamento s6cio-economico presente e futuro.
2. REVISAO BIBLIOGRAFICA
2.1. ASPECTOS GERAIS
Entende-se por empresa o conjunto organizado de recursos sociais, humanos economicos, com objetivos e metas que proporcionem riquezas no intuito de atender as necessidades gerais da sociedade. 4
Para que esses requisitos sejam alcanc;ados, esse conjunto que e direcionado pelo capital humano, estabelece padroes e regras internas que buscam sempre a superac;ao, o controle e a maximizac;ao dos recursos. Dentro desse contexto, ao Iongo dos anos, a tecnologia vern revolucionando e transformando o sistema empresarial, trazendo novidades que auxiliem os gestores a conduzirem suas empresas da maneira mais prudente e eficaz possfvel.
Com a globalizac;ao acelerando diariamente, a competitividade se torna mais evidente no mundo dos neg6cios. Nao basta ficar em pe, mas sim, permanecer em pe. Com isso as empresas tendem a se adaptar, gerindo seus neg6cios de forma eficiente e segura, procurando ganhar espac;o atraves do controle. Para que isso acontec;a, as empresas passam por mudanc;as, muitas vezes radicais, implantando novos procedimentos, se reorganizando e criando novos departamentos, setores, cargos, etc. Conforme CATELLI, "A atual conjuntura economica e social tern reforc;ado a necessidade de as empresas incorporarem caracterfsticas que lhes permitam maior grau de flexibilidade e adaptac;ao ao ambiente onde atuam.".5
4
FIGUEIREDO, Sandra. CAGGIANO, Paulo C. Controladoria Teoria e Pratica. 2a ed, Sao Paulo: Atlas, 1997, p 24.
5
CATELLI, Armando. Controladoria (Coordenador). Controladoria: uma abordagem da gestao economica GECON. 1a ed. Sao Paulo: Atlas, 1999, p 127.
Para atender essas necessidades, algumas areas vao se modificando para que dinamizem a informac;oes a exemplo da contabilidade que antigamente somente registrava os fatos e atos economico-financeiros da empresa e que atualmente tern papel fundamental no contexto empresarial, deixando de ser apenas uma ciencia de registros para uma area de controle gerencial que informa, analisa e produz efeito pela gama de informac;oes que ela proporciona.
Urn dos brac;os criados pela contabilidade e que se encontra em ascendencia e a area da Controladoria. ConseqOentemente o contador toma novas horizontes e abre espac;o para a figura do controller, devido as essas mudanc;as que as empresas percorrem, necessitando de urn profissional pr6-ativo que emane controle e seguranc;a na evidenciac;ao dos resultados.
2.2. CONTROLADORIA
2.2.1. A importancia de ter Controle
A instabilidade economica, assim como todos os outros fatores que compoem estes sistemas, nao sao os unicos viloes do cenario atual nem tao pouco a economia e a unica responsavel pelo desemprego e os problemas sociais causados par ele.
Boa parte dos problemas comec;am pelo despreparo de empresas, o que muitas vezes, pelos pr6prios empreendedores, que sao brilhantes em suas ideias de neg6cios, nao se concentram em suas especialidades, outras vezes par profissionais especialistas em outras areas, que se tornam gestores de suas empresas ou de terceiros, o que faz com que a sociedade perca bans empreendedores e bans especialistas em suas formac;oes para ganhar administradores sem a instruc;ao necessaria.
Ter o controle dos neg6cios e de suma importancia nos dias de hoje principalmente pelo dinamismo das informac;oes, o que em decadas passadas, precisavam de dias, talvez meses para serem apurados e ainda par urn grande numero de pessoas. Hoje, a tecnologia trouxe ao mundo empresarial, novas
ideias, novas fontes de consultas, que possibilitam o empreendedor urn resultado praticamente instantaneo e atualizado de seus neg6cios.
Por isso, toda e qualquer empresa, independente de seu porte, pode cair em descontinuinidade pela falta de controle.
2.2.2. 0 que e Controladoria?
A cada dia que passa o fluxo de informac;oes dentro de uma empresa fica maior e mais complexo, tornando dificil a tomada de decisao a partir de urn numero pequeno de dados. A complexa malha organizacional tern uma demanda por profissionais que consigam ter uma visao ampla.
Todavia, a controladoria possui condic;6es de filtrar essas informa<;6es atraves dos sistemas de informac;oes gerenciais que proporciona aos gestores uma visao ampla, com base de dados da contabilidade, facilitando o posicionamento dos executives numa empresa, desde o aspecto operacional ate o estrategico.
Vejamos o que diz CATELLI a respeito da controladoria:
"A controladoria nao pode ser vista como urn metoda, voltado ao como fazer. Para uma correta compreensao do todo, devemos cindi-la em dois vertices: o primeiro como ramo do conhecimento responsavel pelo estabe/ecimento de toda base conceitua/, e o
segundo como 6rgao administrative respondendo pela disseminagao de conhecimento, modelagem e implantagao de sistemas de informa9ao. ,,s
A Controladoria serve como 6rgao de observac;ao e controle da cupula administrativa.
E
ela que fornece os dados e informac;6es, que planeja e pesquisa, visando sempre mostrar a essa cupula os pontos de estrangulamento presentes e futuros que podem colocar em risco ou reduzirem a rentabilidade da empresa. Ela tern experiencia e conhecimento nas areas financeiras, contabil e administrativa, mas tambem precisa conhecer marketing,6
CATELLI, Armando. Controladoria (Coordenador). Controladoria: uma abordagem da gestao economica GECON. 18 ed. Sao Paulo: Atlas, 1999, p 370.
economia e, principalmente, estar acompanhando o mercado, seus concorrentes locais e externos, ah§m de estar constantemente criticando o seu proprio negocio.
A tarefa da Controladoria requer a aplicac;ao de principios sadios, os quais abrangem todas as atividades empresariais, desde o planejamento inicial ate a obtenc;ao do resultado final. Diz ainda FIGUEIREDO e CAGGIANO que "A missao da Controladoria e zelar pela continuidade da empresa, assegurando a otimizac;ao do resultado global."7
Para por em pratica essa area, delineando uma figura pro-ativa, o profissional dessa area, hoje conhecido por Controller, assume func;oes de planejar, controlar, informar, administrar, preparar e gerir, podendo se confundir com urn chefe da contabilidade, mas que nao se restringira somente a essa func;ao. Normalmente, esse profissional e formado em Contabilidade, mas tambem pode ser oriundo dos cursos de Economia e Administrac;ao.
A controladoria de maneira geral deve medir as possibilidades de uma empresa, perante as realidades externas, para fixar objetivos, estabelecer politicas basicas, elaborar o organograma com responsabilidades definidas para cada posic;ao dentro da organizac;ao, estabelecer padroes de controle, desenvolver metodos eficientes de comunicac;ao e manter urn sistema adequado de relatorios.
Esse trabalho exige atualizac;ao permanente no que se refere
a
legislac;ao tributaria e fiscal, bern como acompanhamento dos altos e baixos da economia.E
urn trabalho que exige muita concentra<;ao, detalhamento, boa memoria, minucia e organizac;ao, pois e a partir da controladoria de uma empresa que sao geradas as informac;oes que embasarao o processo de gestao voltadosa
tomada de decisao estrategica.Atualmente, nao so as grandes corporac;oes estao demandando oportunidades para esse segmento. Muitas empresas medias e pequenas estao utilizando profissionais especializados em controladoria, so que, neste caso, terceirizados. Empresas de auditoria e consultoria utilizam seus profissionais para, em conjunto com os socios, as estrategias do negocio de
7
FIGUEIREDO, Sandra. CAGGIANO, Paulo C. Controladoria Teoria e Pratica. 2a ed, Sao Paulo: Atlas, 1997, p 26.
forma mais adequada. Nas pequenas e medias empresas, normalmente os s6cios estao preocupados com a atividade fim, esquecendo, muitas vezes, da atividade meio e de seu gerenciamento, onde, em muitos casos, uma baixa performance pode ser fatal.
2.2.3. 0 Controller
Toda e qualquer empresa, da pequena ate a grande necessita obter o maximo controle de seus resultados e e para isso que surgiu o controller. Seu objetivo e responsabilidade e apurar fatos e relata-los com coerencia e seguran9a de maneira que facilite a tomada de decisoes justamente pra otimizar resultados.
0 professor CALDERELLI discorre sobre a defini9ao de controller por "aquele a quem se atribui a responsabilidade da contabilidade gerencial.
E
o que exerce a fun9ao de gerente da contabilidade, portanto incumbido de gerenciar a execu9ao dos trabalhos contabeis em todos os niveis, tais como, organiza9ao, coordena9ao, planejamento, finan9as, etc."8Os avan9os tecnol6gicos, as mudan9as na politica governamental tern sido implementadas a partir da decada de 1990, com o objetivo de desregulamentar o mercado interne de aumentar a competitividade. Dessa forma, mostrar a verdadeira importancia do controller para a empresa, torna-se urn passo a frente, pois a expectativa no governo e o aumento da produtividade, e quem obtiver maior controle das opera96es empresariais, consequentemente abrira vantagens e possivelmente novos horizontes.
0 Controller e responsavel por reunir, analisar, conferir e preparar registros financeiros e contabeis, controlando os diversos setores da empresa, como pagamentos, recebimentos, produ9ao, parte comercial, e verificando a implementa9ao de uma politica e.conomica na empresa. Atua como controlador, analisando e verificando se as informa96es da contabilidade, custos, or9amentos estao de acordo com os sistemas gerais da contabilidade.
8 CALDERELLI, Antonio. Enciclopedia contabil e comercial brasileira. Sao Paulo:
Em uma de suas obras, NAKAGAWA define o controller como:
"Os modernos conceitos de Controladoria indicam que o Controller desempenha sua fum;ao de controle de maneira muito especia/,isto
e,
ao organizar e reportar dados relevantes, exerce uma fo((;a de influencia que induz os gerentes a tomarem decisoes /6gicas e consistentes com a missao e objetivos da empresa. '13Prepara e analisa relat6rios com a saude financeira da empresa, controla gastos especificos para adequac;ao ao orc;amento, prepara documentos relatives aos pagamentos de impastos, tributes e contas.
0 termo Controller foi incorporado a menos de tres decadas, nos E.U.A. o controller chega em algumas empresas a subordinar os departamentos de contabilidade, tesouraria, contas a pagar a receber, cadastre e cobranc;a, processamento de dados, auditoria, juridico, planejamento e orc;amento, alem de manter em funcionamento os controles internes. "Controller'', palavra que serve para designar o executive titular da controladoria que tern a tarefa de controlar ou verificar todas as contas da empresa, desenvolver as atividades envolvendo planejamento, execuc;ao, controles e analises da performance da gestae, atende a demanda crescente de mais eficiencia e controles sabre o capital investido, os riscos do neg6cio, a carga tributaria incidente em cada segmento, os custos de produc;ao, o valor agregado de cada produto, a qualidade do produto, o mark-share, as tendencias e perspectivas do mercado, os Iueras agregados aos s6cios, o capital de giro proprio e de terceiros, os investimentos a curta e a Iongo prazo, a produtividade, a eficiencia da produgao, a ociosidade e as perdas da produgao, os custos, volumes, vendas, os pontes de equilibria.
Propicia a alta direc;ao, aos acionistas e ao mercado, com controles efetivos, rigidos, confiaveis e constantes, informac;oes precisas para a tomada de decisao na empresa. Mantem a continuidade e a efetividade empresarial sustentadas par decisoes rapidas, objetivas. Praticas e acertadas, tomadas com base em seus controles, recomendac;oes e estudos rigorosos de casas.
9 NAKAGAWA, Masayuki. lntroducao a Controladoria - Conceitos, Sistemas,
Em urn artigo, escrito ao Conselho Regional de Contabilidade do Rio Grande do Sui, Dr. KOLIVER, comentando sabre o Controller e a area da Controladoria, retrata a abrangemcia dessa area e sua ascendemcia na ultima decada. Diz ainda que a busca por cursos de p6s-gradua9ao e mestrado a essa area, cresceu tanto quanta a procura de profissionais no mercado, com visao de gestao, sistemica e pr6-ativa.10
Com sua visao ampla e generalista, o Controller influencia e assessora todos os outros departamentos da empresa, onde as informa96es sao geradas e colocadas
a
disposi9ao dos executives para a tomada de decisao. Elabora mensalmente relat6rios gerencias complexes de analise da performance da gestao, por segmento, por setor e por produtos, recomendando e orientando quantaa
execu9ao dos processes de forma que salvaguarde o capital e atinja os objetivos corporativos, aos quais a empresa se propoe e proporcione lucratividade efetiva. Para que nada saia fora do desejavel, faz-se necessaria controlar. 0 controle se exerce sabre os processes e nao sabre as pessoas.2.2.4. A lmportancia da Controladoria no Processo de Gestao
A controladoria nao esta relacionada somente aos sistemas contabeis, mas deve fazer parte de todo o processo de gestao, desde o planejamento ate o controle, fornecendo informa96es necessarias para o cumprimento da missao, otimizayao dos resultados e continuidade da organiza9ao.
Em se tratando de controle, CALDERELLI o define como "Vigilancia contabil e administrativa, com o fito de assegurar a integridade do patrimonio, regularidade das opera96es e exatidao das fun96es contabeis".11
No processo de gestao, conforme PERES JUNIOR, PESTANA E FRANCO (1997, p.37), a controladoria tern as seguintes fun96es:
>
No planejamento estrategico, cabe ao controller assessorar o principal executive e os demais gestores na defini9ao estrategica, fornecendo informa96es rapidas e confiaveis sabre a empresa.1
°
KOLIVER, Oliver. CRC-RS. A Contabilidade e a Controladoria, tema atual e de alta relevancia para a profissao contabil. Porto Alegre: Margo de 2005.
11 CALDERELLI, Antonio. Enciclopedia contabil e comercial brasileira. Sao Paulo:
~ No planejamento operacional, cabe a ele desenvolver urn modelo de planejamento baseado no sistema de informac;ao atual, integrando-o para a otimizac;ao das analises.
~ No controle, cabe ao controller exercer a func;ao de perito ou de juiz, conforme o caso, assessorando de forma independente na conclusao dos numeros e das medic;oes quantitativas e qualitativas (Indices de qualidade).
Verifica-se que a controladoria tern como func;ao basica assessorar a administrac;ao. Nesse sentido, deve representar uma area coordenadora das informac;oes sobre gestao economica.
No entanto, ela nao substitui a responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, mas busca induzi-los a otimizac;ao do resultado economico. Portanto, os gestores devem ter conhecimento adequado sobre gestao economica, operacional, financeira e patrimonial de suas respectivas areas, cabendo ao controller interpretar, comunicar e assessorar as tomadas de decisoes.
0 planejamento e o controle sao processos integrados que afetam todos os aspectos das atividades operacionais de uma organizac;ao. MOSIMANN e FISCH (1999, p.118) mencionam os princfpios que devem nortear a atuac;ao da controladoria no planejamento da empresa, seja como unidade administrativa ou como ramo do conhecimento:
~ Viabilidade economica dos pianos, frente as condic;oes ambientais vigentes a epoca do planejamento;
~ Objetividade: os pianos tern de ter potencial para produzir o melhor resultado economico;
~ lmparcialidade: no favorecimento de areas em detrimento do resultado global da empresa; e
~ Visao generalista: conhecimento do impacto, em termos economicos, que o resultado de cada area traz para o resultado global da empresa.
Esses princfpios sao a pec;a-chave no planejamento da empresa, pois, na sua base, a controladoria norteia sua ac;ao sem se desviar de sua finalidade principal que e a otimizac;ao dos resultados e a continuac;ao da organizac;ao.
Para que a controladoria tenha sucesso no desenvolvimento do seu papel dentro de cada fase do processo de gestao, e preciso que faga primeiro urn planejamento das suas pr6prias atividades. Em seguida, o controller auxiliara no planejamento da empresa, tendo como prop6sito fazer com que a organizagao atinja seus objetivos atraves do uso da informagao.
A controladoria responsabiliza-se pela execugao e coordenagao do que foi estabelecido junto aos gestores, assessorando e promovendo agoes e tomadas de decisoes para controlar e motivar as areas que estao sob sua responsabilidade e acompanhar os gestores na elaboragao dos pianos e definigoes de padroes.
Nessa perspectiva, KANITZ (1977) cita as fungoes da controladoria de suporte ao processo de gestao, que podem ser resumidas em:
a) lnformagao: capacidade de conhecer todos os sistemas e subsistemas que compoem os processes da organizagao, do contabil ao financeiro;
b) Motivagao: capacidade de prever o efeito de novos sistemas de controle sobre os comportamentos dos funcionarios, podendo motiva-los ou desanima-los;
c) Coordenagao: centraliza todas as informagoes e com isso e capaz de detectar eventuais inconsistencias dentro da empresa, assessorando a diregao e sugerindo solugoes;
d) Avaliagao: interpreta e avalia os fatos, identifica quais sao os pontos que precisam ser corrigidos;
e) Planejamento: determina se os pianos e os objetivos sao consistentes, viaveis, aceitaveis e coordenados;
f) Acompanhamento: acompanha a evolugao dos pianos tragados e interfere nos mesmos caso estejam com falhas.
Dessa forma, a controladoria tern como missao otimizar os resultados economicos, operacionais, financeiros e patrimoniais da empresa, para garantir sua continuidade, participar com ideias satisfat6rias e responsabilizar-se pelas etapas do processo de gestao da empresa como urn todo.
Para desenvolver suas fungoes, o controller deve ater-se as seguintes atividades, conforme apresentado por Roehi-Anderson e Bragg (apud BEUREN, 2002):
a) fornecer informac;oes - deve ter iniciativa, ser flexivel, receptive, acessivel e fornecer dados necessaries aos gestores para serem analisados e interpretados;
b) entender operac;oes - deve entender das operac;oes da empresa, fornecendo informac;oes atraves de relat6rios aos gestores de diversas areas para solucionar os seus problemas. Deve analisar e fazer recomendac;oes para os problemas operacionais;
c) comunicar claramente - deve utilizar-se de uma linguagem clara e simples, para atender aos prop6sitos dos gestores, gerar, analisar e interpretar as informac;oes para agilizar as tarefas;
d) analisar informac;ao - deve ser capaz de analisar e interpretar fatos e dados estatisticos e relaciona-los as atividades da empresa e criar tendencias;
e) fornecer projec;oes- deve ser capaz de construir cenarios para o futuro, mas deve ter a sensibilidade de considerar as possiveis mudanc;as no ambiente;
f) fornecer informac;ao tempestiva - deve fornecer informac;oes claras, objetivas e em tempo habil;
g) acompanhar problemas - deve monitorar e acompanhar todos os problemas ate que ac;oes corretivas sejam aplicadas;
h) ganhar confianc;a - deve fornecer informac;oes precisas e objetivas. Assim os gestores o procurarao para auxilia-los; i) ser justo e imparcial - o controller deve mensurar a integridade
de todas as informac;oes geradas na empresa independentemente da area ou da func;ao do gestor ou dos funcionarios, relatando todos OS fatos relevantes a CUpula da administrac;ao;
j) fornecer informac;ao de custo eficaz - deve avaliar o custo-beneficio da informac;ao para os gestores.
Essas atividades sao fundamentais para urn profissional desempenhar suas fungoes na controladoria, pois, no desenvolvimento do trabalho, e importante que ele se atenha a cada urn desses itens, uma vez que a
controladoria tern atribuic;oes especfficas que implicam em comportamento proativo, responsabiliza-se por auxiliar os gestores nas tomadas de decisoes com informac;oes claras e oportunas e que influenciam no desempenho do neg6cio.
A controladoria utiliza varios ensinamentos contabeis, administrativos e economicos que interagem entre si e com outras ciencias, como direito, psicologia, sociologia, matematica, estatfstica e outras, para assessorar o processo decis6rio dos gestores, agilizar e interpretar dados e informac;oes para auxiliar os gestores e demais usuarios que necessitam das suas informac;oes para elaborar, acompanhar e analisar o processo de gestao.
Portanto, tern como finalidade garantir informac;oes adequadas ao processo de gestao e a tomada de decisao, utilizando-se de urn sistema de informac;oes que atenda as necessidades da empresa e sirvam de suporte para acompanhar os pianos estabelecidos pelos gestores.
2.2.5. Caracterfsticas, Qualidades e Conhecimento do Controller
0 Controller deve estudar os fundamentos que norteiam a criatividade e estimular a explorac;ao do que ha ao redor de si proprio e do seu interior. Para bern, esse profissional deve desenvolver a sua criatividade a lideranc;a e a capacidade de diagn6stico para solucionar os problemas da administrac;ao, atraves de exposic;ao e analise de conceitos basicos de organizac;ao.12
0 Controller deve capacitar-se no uso dos principais e mais modernos recursos de informatica disponfveis no mercado para a efetivac;ao dos processes organizacionais, visando a modernidade profissional e organizacional necessaria para dar suporte a tecnologia da informac;ao deve ser urn profissional de formac;ao criativa, crftico e reflexive, capaz de agregar valor as suas func;oes. Deve avaliar os sistemas de informac;ao, definir os sistemas de custos, metodos de custeio baseados em considerac;oes estrategicas e na visao processual (softwares);
12 TUNG, Nguyen H. Controladoria Financeira das Empresa - Uma abordagem
Definindo sucintamente, "Aquele a quem se atribui a responsabilidade da contabilidade gerencial.
E
o que exerce a fungao de gerente da contabilidade, portanto incumbido de gerenciar a execugao dos trabalhos contabeis em todos os niveis, tais como, organizagao, coordenagao, planejamento, finangas, etc."13Devera compreender a dinamica de gerir estrategicamente empresas e sistemas dentro de urn contexte altamente competitive. E ser capaz de desenvolver cenarios a partir da analise de informagoes de natureza economica, de forma a elaborar o planejamento estrategico da sua organizagao.
Ter o planejamento financeiro como ferramenta de alavancagem do desenvolvimento empresarial. E procurar desenvolver urn modelo conceitual de planejamento integrado. Devera ter a compreensao do ambiente competitive da organizagao e orientar as decisoes estrategicas de posicionamento tendo por base uma ou mais vantagens diferenciadas. Ao nivel de administragao de cupula, devera procurar integrar os conhecimentos tecnicos adquiridos pelos participantes, nas varias areas funcionais da empresa.
0 controller deve tamar providencias para que as informagoes preparadas pela entidade sigam os procedimentos especfficos que propiciem A Auditoria externa deve verificar se foram apuradas em conformidade com controles internes adequados e estao suportadas por documentagao adequada. Esses procedimentos, portanto, devem levar em consideragao, dentre outros fatores, a avaliagao dos controles internes da entidade, em especial, aqueles diretamente relacionados
a
obtengao de informagoes que serao objeto de exame.Devera criar por meio do sistema de auditoria interna, no seu embasamento te6rico, operacional, com a fungao de fiscalizagao e assessoramento das atividades gerais da empresa, etapa superior e final dos sistemas de controles internes para propiciar melhores condigoes de eficacia
a
auditoria que esta sujeita a entidade.Dentro dos novas desafios das inovagoes tecnol6gicas voltadas para verificagao da conformidade entre as agoes e o que foi determinado pela alta
13 CALDERELLI, Antonio. Enciclopedia contabil e comercial brasileira. Sao Paulo:
direl(ao da entidade. As atividades da auditoria interna terao jurisdil(ao sobre todos os setores da empresa.
2.3. INFORMA<;AO E SISTEMAS DE INFORMA<;AO
2.3.1. Sistemas de lnformac;oes Gerenciais
A instabilidade economica, assim como todos os outros fatores que compoem estes sistemas, nao sao os unicos viloes do cenario atual nem tao pouco a economia e a unica responsavel pelo desemprego e os problemas sociais causados por ele.
Boa parte dos problemas comel(a pelo despreparo de empresas, o que muitas vezes, pelos pr6prios empreendedores, que sao brilhantes em suas ideias de neg6cios, nao se concentram em suas especialidades, outras vezes por profissionais especialistas em outras areas, que se tornam gestores de suas empresas ou de terceiros, o que faz com que a sociedade perca bons empreendedores e bons especialistas em suas formal(6es para ganhar administradores sem a instruc;ao necessaria.
Ter o controle dos neg6cios e crucial nos dias de hoje principalmente pelo dinamismo das informac;oes, o que em decadas passadas se precisavam de dias, talvez meses para serem apurados e ainda por urn grande numero de pessoas. Hoje, a tecnologia trouxe ao mundo empresarial, novas ideias, novas fontes de consultas, que possibilitam o empreendedor urn resultado praticamente instantaneo e atualizado de seus neg6cios.
Por isso, toda e qualquer empresa, independente de seu porte, pode cair em descontinuinidade pela falta de controle.
Portanto os sistemas de informac;ao objetivam fornecer o subsidio necessaria para assessorar os resultados da empresa, tornando-o o mais real possivel, mais objetivos e relevante para os gestores.
Para OLIVEIRA, "Sistemas de informac;ao Gerenciais (SIG) eo processo de transformac;ao de dados em informac;oes que sao utilizadas na estrutura
decis6ria da empresa, proporcionando, ainda, a sustentac;ao administrativa para otimizar os resultados esperados."14
Dentro do processo organizacional da empresa, a execuc;ao, controle, planejamento estao atrelados aos sistemas gerenciais que usualmente estao integrados a diversas areas administrativas e operacionais formando urn unico elo atraves de dados e informac;oes por eles gerados. Podemos fazer uma pequena analogia as palavras dados e informac;oes, distinguindo-as por uma breve definic;ao:
Dados, seria o conjunto de elementos que formam a base de urn sistema e lnformac;ao trata-se dos dados trabalhados por esse processo de gestao e que auxiliar os executives e gerentes nas tomadas de decisoes.15
2.3.2. lmportancia do Sistema de lnformac;ao no Processo de Gestao
0 processo de gestao de uma empresa e compreendido por etapas que se completam e tomam forma nas decisoes dos executives. Todo e qualquer descuido nesse nivel de processo pode ter serias conseqOencias, podendo assim atrasar, prejudicar e comprometer as atividades da empresa.
Para que as decisoes empresarias tomem forma positiva dentro do retrospecto empresarial, elas devem ser alicerc;adas por instrumentos que os norteie a rumos concretes e que possuam confiabilidade.
Os sistemas de informac;ao comec;am a tornar possivel essa confiabilidade com o avanc;o da tecnologia.
Nao existe urn sistema informac;ao definido, mas sim, caracteristicas marcantes moldadas pelas necessidades de cada empresa, ou seja, informac;oes consideradas relevantes e que devem ser pastas em evidencia. Os sistemas gerenciais normatizam o processo de informac;ao, estruturando os dados ate que proporcionem urn estereotipo solido que otimize e demonstre os resultados da empresa.16
14 OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouc;as de. Sistemas de lnforma~oes gerenciais: Estrate~ias taticas operacionais. 9a Ed. Sao Paulo: Atlas, 2004. p 45.
5 PEREZ JUNIOR, Jose Hernandez; PESTANA, Armando Oliveira; e FRANCO, Sergio
Paulo Cintra. Controladoria de gestio: teoria e pratica. 2a Ed, Sao Paulo: Atlas, 1997, p 31.
Para estruturar melhor esse sistema empresarial de informac;oes, pode-se destacar no processo administrative gerencial a bapode-se sistemica que sao decis6rios para o born andamento dos neg6cios formados por tres etapas que sao elas: planejamento, execuc;ao e controle.
"Os sistemas de informac;oes gerenciais atuam como elementos polarizadores dos eventos empresariais provenientes dos ciclos de atividades, tanto internos como externos a empresa."17
2.3.3. 0 Papel da lnformac;ao Contabil
Uma das func;oes assumidas pela profissao contabil e de oferecer a sociedade que a procura, subsfdios eficazes, no que tange a aplicac;ao de recursos sem riscos eminentes de prejufzos.
Alem de atender diversos ramos de atividades, seus usuarios externos e internos ainda possuem mediano conhecimento sobre os metodos aplicados por esta ciencia que visa deslumbrar atraves de numeros a o poderio economico de uma instituic;ao. Todavia, a necessidade de simplificar e objetivar a linguagem, tornando-a apresentavel e de rapido entendimentos aqueles que a necessitam, e mais visfvel, o que leva os profissionais da area utilizar de tecnicas de informac;ao mais diretas, embora abrangentes.
Dimensionar a ac;ao social das empresas e urn dos desafios atual do profissional contabil, saber quais as informac;oes que serao prestadas, qual a melhor maneira e o que evidenciar, sao indagac;oes que encontrara resposta na criac;ao do balanc;o social, urn relat6rio de analise com potencialidade para auxiliar na gestao interna dos empreendimentos, dirigido a gestao interna e a sociedade.
Se a formac;ao sempre foi instrumento essencial em qualquer atividade humana, agora, quando vivemos em uma economia globalizada, em que o nfvel de concorrencia e cada vez mais acirrado e complexo, e considerando-se a sofisticac;ao a que o homem chegou nas comunicac;oes, o estar correta e
17
tempestivamente informado e a (mica possibilidade de manter-se de pe e crescer de acordo com os objetivos estabelecidos.
A tecnologia de informac;ao foi acrescida ao universo contabil como forma de resposta as novas exigencias do mercado, traduzindo mudanc;as no perfil do profissional.
Para BARBOSA,
"0 profissional contabil, como urn elemento que integra a organiza9ao, tambem esta inserido nesse contexte, e vern sofrendo uma forte pressao diante das mudan9as, pois a sua fun9ao esta sendo reformulada a cada passo desse processo de transforma9ao. Esse profissional deve buscar alternativas para agregar valor nao s6 a empresa com o seu trabalho, utilizando a Tecnologia da lnforma9ao como uma aliada na aquisi9ao e desenvolvimento de competencias."18
As mudanc;as ocorridas nas organizac;oes, aumentando a complexidade das atividades, aliada as novas exigencias do mercado e a competitividade, passaram a exigir das empresas maior quantidade de informac;oes para controlar seu processo produtivo e tomar decisoes a nivel estrategico e operacional.
2.4. GESTAO DE CREDITOS A RECEBER
2.4.1. 0 que se entende por Clientes a Receber?
Considerado, basicamente, o corac;ao da empresa, na carteira de clientes e que constituem valores originados das vendas de mercadorias e servic;os da empresa. Tal relevancia deve ser dada a essa rubrica contabil por ser urn dos pontos vitais a saude financeira de qualquer instituic;ao.
Dimensionadas atraves de criterios e normas, se relacionam diretamente com as receitas da empresa, mais precisamente na realizac;ao da venda ou prestac;ao de servic;o.19
17 BARBOSA. Ana Maria Ribeiro. As implica~oes da tecnologia da informa~ao na
profissao contabil. In: Congresso
19 IUDICIBUS, Sergio de. MARTINS, Eliseu. GELBSKE, Ernesto Rubens. Manual de
Tern por finalidade, demonstrar o fluxo de opera96es originadas pela transa9ao de mercadorias e servi9os e que futuramente, originarao creditos que ditaram o potencial financeiro de qualquer empresa. Devera ser segregado os valores a cada cliente de tal forma, que sua demonstra9ao seja coerente e que ainda possa estruturar possfveis analises apenas tomando como base os relat6rios contabeis.
Ao vender urn bens ou servi90, o seu recebimento pode ocorrer par pagamento a vista ou a prazo. Para que o pagamento a prazo possa ocorrer, a empresa deve estar preparada para conceder urn credito, ou seja, investir no cliente o tempo necessaria para que efetive a venda e haja o recebimento sem prejufzos futuros.
Para ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, esse investimento em clientes deve estar diretamente atrelado a uma polftica de credito originada por fatores que influenciarao as vendas. Diz ainda que essa polftica pode se resumir em tres componentes:20
1. Condi~oes de Venda: a empresa deve constituir normas para que
se efetive a venda, dando ao cliente possibilidades tanto em tempo de pagamento quanta em formas de pagamento, a exemplo de cartoes de cn§dito, cheque, boleto, carne.
2. Analise de Credito: na concessao do credito a empresa procura
fazer uma analogia dos adimplentes e inadimplentes. Para tanto, costuma-se utilizar de mecanisme que indiquem pelo menos uma probabilidade do credito futuro ocorrer ou nao.
3. Politica de Cobran~a: deve ser adotado a maneira com que o credito devera ser cobrado.
2.4.2. Planejar e Controlar a Carteira de Clientes
0 que normalmente as empresas utilizam, sao tecnicas de or9amento de vendas e servi9os, que embasados em acontecimentos hist6ricos estimam em
20 ROSS, A.Stephen; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Administracao
determinado perfodo de tempo valores que possivelmente ocorrerao. Dessa forma, tragam metas e objetivos que sejam plausfveis ao alcance dos mesmos.
As informagoes geradas serao apropriadas em sistemas de orgamento, que deverao ter urn acompanhamento e controle. 0 que ocasionalmente acontece deve ser retratado para que nao prejudique o andamento das operagoes. Mas o que fazer para que isso nao ocorra? E a inadimplemcia?
Quando se fala em risco de inadimpiE3ncia, "refere-se
a
probabilidade de que os juros ou o principal nao sejam pagos na data de vencimento e no montante prometido."21Contabilmente, a lei 6.404/76, reformulada pela lei 11.638/2007, determina que sejam ajustadas as contas de Valores a Receber, constituindo Provisao para Liquidagao de Cn§ditos Duvidosos, hoje urn cancra temfvel por qualquer empresario. Outrossim, a busca pela menor inadimplencia, levas os executivos
a
voltarem os olhos nao somente paras as operagoes internas da empresa, mas tambem para o mundo externo.Os empresarios de maneira geral estao reformulando sua maneira de pensar, detendo-se de atributos que contribuam tanto com a fidelizagao do cliente com o menor prejufzo possfvel de recebimento. Antigamente, quando s6 se pensava em vender e vender, a competitividade, mesmo existindo, nao se sobrepunha a margem de erro financeiro das empresa, pois o ciclo se reestruturava a cada venda. Hoje, com a globalizagao e dinamizagao dessa competitividade, o mercado nao abre espago ao erro. Portanto, nao basta vender, deve-se pensar em receber para poder vender.
Contudo, a hostilidade do mercado leva o empresario a se moldar para o mundo externo, o obrigando a diagnosticar previamente toda e qualquer venda que possivelmente possa acontecer.
Grandes organizagoes se utilizam de tecnicas para mensurar o potencial de cada cliente, o que muitas vezes advem de informagoes contabeis. Formularies, questionarios, hist6ricos de pagamentos, tudo e levado em conta, antes mesmo de se efetivar o neg6cio. Dessa forma, os departamentos que antes trabalhavam somente no controle do fluxo dessa conta, abre espago a
novas facc;oes, onde trabalhando em conjunto, com criterios gerenciais, mas nao dispensando esse controle.
2.4.3. Metodos de Controle e Cobranc;a
Cabendo a Controladoria o controle das atividades em geral das organizac;oes, cabe a ela tambem realc;ar o controle do Clientes a Receber. A partir de sistemas de informac;ao eficientes e coerentes, a Controladoria deve buscar fontes de informac;oes relevantes e que subsidiem a execuc;ao do controle, seja interno ou externo a empresa.
Como ja foi mencionado, os criterios de controle cada empresa o possui de acordo com a real necessidade, porem, existem normas pre-elaboradas que podem muito bern se acoplarem e tomar formar para o born andamento do controle. Segundo NGUYEN H. TUNG o sistema sera conduzido por alguns requisites basicos para alcanc;ar o resultado esperado, tais como:22
a. separar func;oes de credito e cobranc;a das func;oes do faturamento, embarque, registro contabil e caixa;
b. fixar autoridade a concessao de credito;
c. conferir prec;os unitarios para que nao haja fraudes;
d. toda e qualquer mercadoria deve acompanhar nota fiscal, nao somente por exigencia legal, mas por necessidade gerencial; e. verificac;ao constante de parcelas incobraveis;
f. registro de atrasos abusivos para recuperac;ao;
g. encaminhamento de relat6rios aos clientes com saldos de seus haveres, tocando ao conhecimento da exatidao das informac;oes apresentadas.
Alem disso, a empresa deve ater-se a detalhes que geralmente fazem a diferenc;a, a exemplo do ramo de atividade de seus clientes bern como a situac;ao financeira de seu setor, pois uma vez concedido o credito, a empresa
22
TUNG, Nguyen H. Controladoria Financeira das Empresa - Uma abordagem pratica. Sa ed. Sao Paulo: Edic;oes Universidade-Empresa ltd a, 1993. p. 307-308.
deve estimular todos os esforc;os necessaries a obtenc;ao do cn§dito em acordo como contrato original de sua venda, seja mercadoria ou servic;o.23
Tendo em vista o grande fantasma que e a inadimplencia nos tempos atuais, 0 grande prop6sito do trabalho e apresentar tecnicas que vao ao
encontro da diminuic;ao desses creditos de liquidac;ao duvidosa, justamente por meios que facilitem externamente as organizac;oes a se precaverem antecipadamente.
2.4.4. lnadimplencia e seu risco
Para o ramo empresarial, infelizmente e dificil encontrar uma empresa que ja nao teve problemas com a inadimplencia, por menor que tenha sido. Boa parte dos empresarios passam por situac;oes complicadas por lidar com clientes problematicos. Assim, negociar transforma-se em desafio, principalmente para as pequenas e medias empresas, que nem sempre contam com profissionais especializados na conduc;ao dessa tarefa.
Dessa forma, o empresario bern preparado para os neg6cios e atento as freqOentes mudanc;as do mercado financeiro deve ter consciencia de que a inadimplencia pode ser evitada, antes de efetuada a venda, atraves de ac;oes de carater preventive bastante simples.
No processo de gestao, a concessao de credito deve estar atribuida a fatores que considerem valor da venda ou do credito, e a quantidade media de clientes.
Para agilizar esse processo, tecnicas utilizadas por coleta de informac;ao relativas a pesquisas cadastrais do perfil dos clientes servem de cunho para dinamizar esse processo e diminuir os obstaculos ocorridos ao Iongo do tempo. Mesmo levando em conta os custos que envolve a prevenc;ao recebimento dos creditos por vendas a prazo, acaba sendo urn excelente caminho para evitar o problema da inadimplencia, pois os recursos imobilizados serao minimos se comparados ao enorme prejuizo que pode trazer urn indice muito alto ocasionado por esse problema. Apesar de tomadas
as precau<;oes, com urn comportamento altamente profissional na hora da venda, urn pre<;o competitive e uma completa analise de credito, acaba ocorrendo a falta de pagamento e, consequentemente, o prejulzo. Sera entao necessaria uma reflexao sabre as consequemcias do eventual nao recebimento e, principalmente, sabre a maneira mais viavel para resolu<;ao do impasse.
Considerando que a inadimplemcia e urn fator prejudicial
a
maioria das empresas, e necessaria a analise de suas causas, objetivando, com isto, evitar que os Indices ora observados se elevem.Dentre os muitos fatores que poderiam justificar os altos Indices de inadimph~ncia verificados tanto na industria como no comercio, o principal e a mudan<;a constante e imprevislvel, para a maioria das pessoas, da economia brasileira, que ainda procura urn caminho a seguir. Essas tecnicas veem a contribuir no processo de negocia<;ao, uma vez que a inadimplencia pode come<;ar nessa faze da venda. 24
0 processo de negocia<;ao muitas vezes e realizado inconscientemente, nao percebendo que o fazem. Entretanto, sao poucas as pessoas que atingem o apice numa negocia<;ao, ou seja, o acordo. Quando negociam, elas mantem algum tipo de relacionamento, comunicam-se par meio de canais, tornando este processo urn caso de comunica<;ao interpessoal
3. TECNICAS DE ANALISE MUL TIVARIADOS 3.1. DEFINICAO DE ANALISE MUL TIVARIADA
A propna palavra analise possui urn sentido amplo indicando investiga<;ao, exame de alga com intuito de descobrir uma causa. Para o CALDERELL analisar e "decompor alguma coisa em seus elementos constitutivos, com o prop6sito de conhece-los isoladamente, estabelecendo-lhes as rela<;oes, determinando efeitos e causa."25
24 MARTINELLI, D.P. Negociacao Empresarial: Enfoque Sistemico e Visao
Estrateqica. Malone, 2002. p. 4.
5 CALDERELLI, Antonio. Enciclopedia contabil e comercial brasileira. Sao Paulo:
A analise multivariada provem nao somente de uma tecnica ou metoda estatistico, mais sim de varios que simultaneamente investigam causas e efeitos de urn determinado quadrante de dados e informa96es. Pode ser considerada como analise multivariada a combina9ao de duas ou mais de variaveis.
Por nao se tratar de uma determinada tecnica e sim de varias, ha uma certa dificuldade de defini9ao pelo termo nao ser usado de maneira consistente em nossa literatura.26
Assim, " ... muitas tecnicas multivariadas sao extensoes de analise uni variada (analise de distribui96es de uma (mica variavel) e da analise bivariada (classificayao cruzada, correla9ao, analise de variancia e regressao simples usada para analisar duas variaveis.)"27
Contudo, podemos dizer que a analise multivariada possui o prop6sito de examinar pontos em comum afim de se obter urn resultado caracterfstico ou uma inter-rela9ao de fatores comuns a essa combina9ao.
0 que proporcionara a eficacia da montagem da estrutura da analise serao as variaveis estatisticas que linearmente agrupadas receberao pesos determinados, relevancias e nfveis de confian9a, pelo proprio pesquisador, justamente para tornar bem-sucedida a tecnica.28
3.2. DESENVOLVIMENTO DA ESTRUTURA DAANALISE
No desenvolvimento da analise, a estrutura contera dados e informa96es que terao caracterfsticas metricas e nao-metricas. 0 valores metricos contarao quantitativamente a analise, enquanto os dados nao-metricos contribuirao qualitativamente.
Na formula9ao dos dados, para que as informa96es tenham consistencia e estrutura, e necessaria o filtro de informa96es que contenham relevancia, afim de rotular e identificar indivfduos ou objetos.
26 JR, Joseph F.Hair.; ANDERSON, Rolph E.; TATHAM, Ronalda L.; BLACK, William C.
Black.;.Analise multivariada de dados. trad. Adonai Schlup Sanranna e Anselmo Chaves Neto 5. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005. p. 26.
27 ld. 28
Normalmente a empresa, antes mesmo de buscar esse tipo de subterfugio, ela ja possui algumas informa96es que sao geradas em cadastros e sistemas pn3-formulados e tabulados. Mesmo assim, muitas vezes essas informa96es estao no banco de dados, porem analisados isoladamente nao produzem efeitos que auxiliem a tomada de decisao ou ate mesmo a antecipa9ao de medidas.
0 intuito dessa rotula9a0 e dar COerencia as informa96es para que 0 resultado final seja o mais exato possivel, nao apresentando assim distor96es do que normalmente ja e de conhecimento da propria empresa.
3.3. ANALISE DE REGRESSAO E CORRELA<;AO
Ambas as tecnicas estao relacionadas a estima9ao de valores porem, enquanto algumas tecnicas procuram demonstrar ou estimar urn unico parametro populacional, a regressao e correla9ao apresentam resultados de rela9ao em comum dos dados amostrais estudados?9
Nessas tecnicas de analises os dados associados formarao variaveis, uma dependente e outra independente e que indicara a predi9ao da variavel dependente.
Segundo STEVENSON, "A Correla9ao mede a for9a, ou grau, de relacionamento entre duas variaveis; a regressao da uma equa9ao que descreve o relacionamento em termos matematicos."30
Na tecnica de analise de regressao ela podera ser: - Linear Simples
- Linear Multipla.
Regressao Linear Simples: se predispoe estabelecer uma equa9ao
linear, matematica, que descreva a inter-rela9ao entre duas variaveis. Essa equa9ao linear tera a seguinte forma:
y =a + bx
29
STEVENSON, J.William. Estatistica aplicada
a
Administracao. Sao Paulo: HARBRA, 2001. p. 341.Nessa equagao, "y" sera a variavel disposta a predigao, 'x' e o valor preditor, enquanto 'a' e 'b' sao valores que se determinam embasados nos dados amostrais. Para KAZMIER, "a analise de regressao simples indica que a predigao da variavel dependente e feita em uma variavel independente." 31
0 termo regressao e usado para designar a expressao de urn variavel dependente (Y) em fungao de outra (X), considerada independente. Diz-se regressao de Y sabre X. Se a relagao funcional entre elas e expressa por uma equagao de 1° grau, cuja a representagao geometrica e uma linha reta, a regressao e dita linear.
Postulada a existencia de uma relagao linear entre duas variaveis, pode-se reprepode-sentar aquele conjunto de pontos pela equagao da reta: Yi
=
a + pxi, que expressa o valor de Y em fungao de X.Y e a variavel dependente ou resposta
X e a variavel independente, ou explanat6ria
a e p sao constantes, a e o intercepto e expressa o valor de y quando x e zero e p e o coeficiente de regressao, coeficiente angular ou inclinagao da reta.
0 problema consiste em estimar os parametres a e p para que se conhega a equagao da reta. Se
a
e uma estimativa de a e b uma estimativa dep, a equagao e estimada por:
Yi =a+ bxi.
Dizemos entao que o problema consiste em ajustar uma regressao linear simples, isto e, a equagao de uma reta ajustada aos dados.y y =a+ bx (x, y) b unidades de y (0, 0) X 31
KASMIER, Leonard J. Estatistica Aplicada
a
Economia e Administra~ao. Trad. CARLOS AUGUSTO CRUSIUS. Sao Paulo: McGraw-Hill. 1982. p. 299Regressao Linear Multipla ou Multivariada: tambem e uma tecnica
multivariada cuja finalidade principal e obter uma relac;ao matematica entre uma das variaveis (a variavel dependents) e o restante das variaveis que descrevem o sistema (variaveis independentes).
Na regressao multipla, o campo de trabalho tera o envolvimento de tres ou mais variaveis, sendo assim considerada como a extensao da regressao simples. 32
Sua principal aplicac;ao, ap6s encontrar a relac;ao matematica e produzir valores para a variavel dependents quando se tern as variaveis independentes, ou seja, ela pode ser usada na predic;ao de resultados.
Obviamente, a soma das contribuic;oes de diversas variaveis para uma determinada predic;ao pode tambem ser feita usando as componentes principais, pois as mesmas tern a vantagem de poder ser tratadas de modo completamente independents. Portanto, e possivel tambem fazer regressao linear multipla das componentes principais.
Como na regressao linear simples, o objetivo da multivariada tambem e de estabelecer uma equac;ao que possa agregar valores a 'y', porem, as variaveis independentes adicionais possuem a finalidade de melhorar e aprimorar a capacidade de sua predic;ao.33
Sendo assim, STEVENSON tern a seguinte forma para a equac;ao na analise de regressao multipla, ou multivariada:34
a = intercepto-y
bi = coeficientes angulares
k = numero de variaveis independentes
32
KASMIER, Leonard J. Estatistica Aplicada
a
Economia e Administracao. Trad. CARLOS AUGUSTO CRUSIUS. Sao Paulo: McGraw-Hill. 1982. p. 315.33
STEVENSON, J.William. Estatistica aplicada
a
Administracao. Sao Paulo: HARBRA, 2001. p. 365.4. APLICACAO DAS TECNICAS E DESENVOLVIMENTO DA ANALISE
4.1. FORMULA<;AO DA BASE DE DADOS
A empresa possui um sistema que controla tanto a parte academica como sua contabilidade, contas a pagar, patrimonio. Alem disso existem campos cadastrais inerentes a informac;oes s6cio-economicas mas que diante do prop6sito dessa pesquisa, tornou-se insatisfat6rio pelo ao tipo e numero informac;oes que com poe essa base de dados ..
Contudo, houve a necessidade de elaborar um novo banco de dados a partir de um formulario de pesquisa. Esse formulario possui perguntas, todas optativas que levam em conta a parte financeira e vivencial do academico, abrangendo desde sua faixa de renda ate bens que possa porventura possuir, bern como faixa etaria e incentives estudantis.
Foram entrevistados cerca de 250 academicos, entre adimplentes e inadimplentes, sendo o formulario preenchido pelos pr6prios academicos.
4.2. ROTULA<;AO DAS INFORMA<;OES
Para que se tornasse praticavel e coerente a pesquisa, foram elaborados criterios que dimensionassem o campo de dados, assim como o publico alvo, pela sua expressividade das variaveis financeiras.
Para a escolha da amostra, num universe de 1300 alunos, optou-se um percentual em torno de 20% do total dos academicos sen do 10% de adimplentes e outros 10% de inadimplentes.
A empresa possui relat6rios que demonstram um filtro de informac;oes financeiras por periodo letivo, por curso e por aluno. Para tanto, cada academico possui mensalidades cadastradas em sua matricula. Como a faculdade possui periodos semestrais, as variaveis financeiras tomaram-se por base apenas o periodo do 1 o semestre de 2008.
Esse mesmo relat6rio foi ordenado em planilhas para que as distinc;oes dos academicos inadimplentes e adimplentes fossem feitas, respeitando
criterios previamente estabelecidos para o born andamento da pesquisa extinguindo excesso de informa96es, evitando assim distor96es
a
analise.4.3. SELE<;AO DE INADIMPLENTES E ADIMPLENTES
Para que pudesse construir uma sele9ao coerente, sem excesses de variaveis, foram analisados os valores correspondentes apenas a mensalidades de seus respectivos cursos, ja que o relat6rio suporte dos dados da pesquisa conta com o cadastre das mensalidades e tambem valores de taxas das mais diversificadas,.
Como o foco da pesquisa e dimensionar e analisar o perfil s6cio-economico dos alunos adimplentes e inadimplentes, nao bastaria apenas selecionar academicos que pagam em dia assim como aqueles que no momenta da pesquisa encontram-se inadimplentes com rela9ao a institui9ao.
A formula9ao de criterios para essa escolha tornou mais eficaz o campo estudado, estipulando medias para que a sele9ao ficasse mais refinada.
Para sele9ao dos alunos lnadimplentes, foram filtradas somente as mensalidades em aberto, vencidas ate dia 30 de abril de 2008. Desta listagem de academicos, foi calculada a media geral do saldo devedor para selecionar somente os academicos que apresentassem seu saldo devedor maior que essa media, evitando assim a classifica9ao de academicos adimplentes e inadimplentes por haver apenas alguns dias de atraso, alem de direcionar o foco para o perfil daqueles que possuem maior relevancia em termos de valores.
Ja os Adimplentes tiveram urn criteria parecido ao anterior, mudando o foco para dias de antecipa9ao de pagamento. A faculdade possui o dia 25 de cada mes como dia comum de vencimento a todos os cursos. Como incentive ao pagamento das mensalidades, o adiantamento da mensalidade para o dia 10 de cad a mes proporcionara o academico urn desconto condicional significative estipulado por curso.
Como a maior parte dos academicos pagam em dia, esta sele9ao apresentou uma grande quantidade de academicos que estavam adimplentes ate a data estipulada. Na mesma sele9ao, estavam ainda aqueles pagantes em
atraso sendo assim exclufdos do campo amostral. Para estreitar esta selegao de adimplentes, uma media geral de dias de antecipagao de pagamento foi calculada e somente os academicos que superassem essa media participariam da pesquisa.
4.4. COMPOSI<;AO DOS RESULTADOS
A pesquisa foi aplicada aos academicos e o dados tabulados em planilhas, justamente para que pudessem ser filtradas as informagoes de maior relevancia, alem de aplicar as tecnicas de regressao linear.
De urn modo geral, 34°/o dos academicos inadimplentes estao na faixa
etaria entre 21 e 26 anos e 50°/o possui renda familiar entre R$1.000,00 reais e
R$3.000,00 reais como podemos verna distribuigao do grafico abaixo:
GRAFICO ~ 1 DISTRIBUI<;AO DA RENDA FAMILIAR
30% 26% 25% 25% 24% 23% 21% 20% 16% 15% 10% 5% 0% .1 2 3 4 5 ~m Adimplente lllnadimplente
1 -Ate R$ 1.000; 2- Entre R$ 1.000 e R$ 2.000; 3- Entre R$2.000 e R$ 3.000; 4- Entre R$ 3.000 e R$ 4.000; 5- Mais de R$ 4.000
Ainda, 40°/o do grupo familiar e formado de 4 ou 5 pessoas. Ja urn
aspecto que chama atengao e a distribuigao dos academicos que possuem bens financiado para aqueles que dependem de onibus ou ate mesmo
possuem bens quitados, demonstrando uma grande diferenga destacando 53°/o dos inadimplentes para os que possuem moto ou carro financiado como mostra a seguir:
GRAFICO- 2 INADIMPLENTES QUE POSSUEM BENS
Moto/Carro Proprio- Financiado
11 Moto/Carro Proprio- Quitado
riim 6nibus
Dos 20°/o dos academicos que optaram que escolheram a alternativa 3 da pergunta numero 1 0 ,_ Porque optou por um curso superior particular?, 90°/o nao passou em vestibulares publicos, buscando assim a forma privada de ensino superior.
Para elaborar uma analise mais detalhada, os dados foram filtrados distinguindo valores entre os perlodos MATUTINO e NOTURNO, dentre eles, os adimplentes e inadimplentes.
Para os inadimplentes do perlodo matutino, 35°/o possui mais de 32 anos e 52°/o com ate 26 anos de idade, sendo 68°/o do genera masculine tendo renda de ate R$ 2.000,00 rea is familiar. Desse turno, 61 °/o escolheu a instituigao privada pela qualidade de ensino. A renda informada pode ser comprovada pelos 52°/o dos academicos que trabalham somente meio periodo .
. No perlodo noturno, 38°/o dos inadimplentes estao na faixa etaria de 21 a 26 anos tendo a renda em R$ 2.000,00 e R$3.000,00. Para esses academicos, 85°/o trabalham no perlodo integral sendo eles mesmos
