KELIN ANDRESA DE ALMEIDA ZANETTI
PLANEJAMENTO DE OBRAS APLICADO NA REFORMA DO
ANTIGO ARMAZÉM DE UMA ESTAÇÃO FÉRREA
Ijuí (RS)
PLANEJAMENTO DE OBRAS APLICADO NA REFORMA DO
ANTIGO ARMAZÉM DE UMA ESTAÇÃO FÉRREA
Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia Civil apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Civil.
Orientador(a): Msc. Paula Weber Prediger
Ijuí (RS)
PLANEJAMENTO DE OBRAS APLICADO NA REFORMA DO
ANTIGO ARMAZÉM DE UMA ESTAÇÃO FÉRREA
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para a obtenção do título de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pelo professor orientador e pelo membro da banca examinadora.
Ijuí,16 de julho de 2019
Prof. Msc. Paula Weber Prediger Mestre pela Universidade de Passo Fundo - Orientador Prof. Lia Geovana Sala Coordenadora do Curso de Engenharia Civil/UNIJUÍ
BANCA EXAMINADORA
Prof. Thiana Dias Hermann (UNIJUÍ) Mestre pela Universidade Federal de Santa Maria
Gratidão à Deus, à minha família e aos meus amigos, por serem minha base de incentivo para mais esta conquista.
À Deus, que sempre esteve comigo, pois através da fé, pude não desistir, mesmo nas horas difíceis.
Ao meu pai e à minha mãe, que sempre estiveram presentes à sua maneira, por todo cuidado, amor, dedicação e, principalmente, pela paciência.
A minha orientadora Mestre Paula Weber Prediger, pelo auxilio e predisposição no desenvolvimento deste trabalho e por acreditar em meu potencial.
Agradeço, também, aos professores que nos ensinaram além de conteúdos multidisciplinares, a encarar a vida profissional do lado de fora da universidade.
Aos bons amigos conquistados durante o curso e durante a vida, que além de entenderem, muitas vezes, a ausência, deram seu apoio, o que foi essencial nesta caminhada.
E a todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a conclusão de mais esta etapa da minha vida, através da amizade, incentivo, compreensão e dedicação.
A essência do conhecimento consiste em aplicá-lo, uma vez possuído. Confúcio
ZANETTI, K. A. A. Planejamento de obras aplicado na reforma do antigo armazém de
uma estação férrea. 2019. Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de Engenharia Civil,
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, Ijuí, 2019. A construção civil tem um espaço importante na economia de nosso país e para que ela se torne cada vez mais rentável e qualificada, é necessário gerenciar efetivamente o projeto de construção. Esta realidade pode ser alcançada através de orçamento real, com o planejamento e controle contínuo do mesmo e que resulte em cronogramas eficazes para o acompanhamento da obra. O mercado da construção tende a adequar-se à modelos de cronogramas que podem ser reajustados durante a execução de uma obra, onde caso ocorra algum imprevisto, esse possa ser corrigido, dimensionando-se os insumos, sem prejudicar o prazo final da obra. Assim, esse trabalho buscou através de um orçamento real, calcular a duração de cada atividade individualmente, e aplicando-se técnicas de planejamento chegando à um prazo real para a conclusão da obra, com uma equipe básica de trabalho, gerando um cronograma básico. Os resultados mostram que uma equipe básica para realizar este trabalho levaria muito tempo para concluí-lo, sendo necessário redimensionar uma nova equipe com um novo cronograma, a fim de reduzir a duração da obra.
ZANETTI, K. A. A. Planejamento de obras aplicado na reforma do antigo armazém de
uma estação férrea. 2019. Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de Engenharia Civil,
Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, Ijuí, 2019. The civil construction has an important place in the economy of our country and for it to become increasingly profitable and qualified, it is necessary to effectively manage the construction project. This reality can be achieved through real budget, with the planning and continuous control and that results in effective schedules for the monitoring of the construction. The construction market tends to adapt to the models of schedules that can be readjusted during the execution of a work, in the event of unforeseen occurrences, this can be corrected by sizing the inputs without prejudicing the final deadline of the work. Thus, this work sought through a real budget, calculate the duration of each activity individually, applying planning techniques arriving at a real deadline for the completion of the work, with a basic work team, generating a basic schedule. The results show that a basic team to carry out this work would take a long time to conclude it, being necessary to resize a new team with a new schedule, in order to reduce the duration of the work.
Figura 1 - Casa a ser construída... 25
Figura 2 - EAP formato em árvore ... 26
Figura 3 - EAP formato analítico/sintético ... 26
Figura 4 - EAP formato em mapa mental. ... 27
Figura 5 - Duração das atividades. ... 28
Figura 6 - Predecessoras ... 28
Figura 7 - Predecessoras ... 29
Figura 8 - Caminho crítico no diagrama de flechas ... 30
Figura 9 - Caminho critico no diagrama de blocos ... 30
Figura 10 - Cronograma de Gantt ... 31
Figura 11 - Exemplo de delineamento de pesquisa ... 34
Figura 12 - Planta localização ... 35
Figura 13 - Planta Baixa levantada ... 36
Figura 14 - Planta Baixa finalizada ... 37
Figura 15 - Fachada frontal ... 38
Figura 16 - Fachada frontal ... 38
Figura 17 - Cadastro ISINAPI ... 39
Figura 18 - Orçamento ... 40
Figura 19 - Composições ... 40
Figura 20 - Interface Gantt ... 44
Figura 21 - Diagrama de flechas... 57
Figura 22 - Cronograma da equipe básica ... 59
Tabela 1 - Cálculo de duração dos serviços preliminares ... 46
Tabela 2 - Cálculo de duração das atividades relativas às salas (continua) ... 47
Tabela 2.1 - Cálculo de duração das atividades relativas às salas (continuação) ... 48
Tabela 2.2 - Cálculo de duração das atividades relativas às salas (continuação) ... 49
Tabela 3 - Cálculo de duração das atividades relativas ao reforço estrutural ... 49
Tabela 4 - Cálculo de duração das atividades relativas à cobertura da edificação ... 50
Tabela 5 - Cálculo de duração das atividades relativas à cobertura da plataforma ... 50
Tabela 6 - Cálculo de duração das atividades relativas às instalações elétricas (continua) ... 51
Tabela 6.1 - Cálculo de duração das atividades relativas às instalações elétricas (continuação) ... 52
Tabela 7 - Cálculo de duração das atividades relativas às instalações hidrossanitárias (continua) ... 52
Tabela 7.1 - Cálculo de duração das atividades relativas às instalações hidrossanitárias (continuação) ... 53
Tabela 8 - Cálculo de duração das atividades relativas à reforma externa ... 54
Tabela 9 - Cálculo de duração das atividades relativas ao PPCI ... 54
Tabela 10 - Cálculo de duração das atividades relativas à plataforma, escadas e floreiras (continua) ... 54
Tabela 10.1 - Cálculo de duração das atividades relativas à plataforma, escadas e floreiras (continuação) ... 55
Tabela 11 - Cálculo de duração das atividades relativas ao largo da estação ... 56
Tabela 12 - Cálculo de duração das atividades relativas aos serviços finais ... 56
Tabela 13 - Quantitativo de funcionários ... 58
Tabela 14 - Atividades críticas da esquipe básica ... 60
Tabela 15 - Atividades críticas da primeira alteração ... 60
BDI Benefícios e Despesas Indiretas CPM Caminho critico
CSLL Contribuição Social sobre o Lucro Líquido DAS Documento de arrecadação
EAP Estrutura Analítica do Projeto EPP Empresa de Pequeno Porte
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICMS Imposto sobre Operações relativas à Circulação de Mercadorias e Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e de Comunicação
IMA Institute of Management Accountants PERT Revisão de Programa
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SINAPI Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil PcD Pessoa com Deficiência
1.1 CONTEXTO ... 14 1.2 PROBLEMA ... 15 1.2.1 Questões de Pesquisa ... 15 1.2.2 Objetivos de Pesquisa ... 15 1.2.3 Delimitação ... 16 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 17 2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL ... 17 2.2 PLANEJAMENTO ... 18 2.3 ESTRATÉGIA ... 19 2.4 CONTROLE ... 20
2.5 SITUAÇÃO ATUAL DO PLANEJAMENTO DE OBRAS EM PEQUENAS EMPRESAS ... 21
2.5.1 PLANEJAMENTO FINANCEIRO ... 22
2.5.2 PLANEJAMENTO OPERACIONAL ... 25
2.6 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL ... 31
2.7 SISTEMA NACIONAL DE PESQUISA DE CUSTOS E ÍNDICES DA CONSTRUÇÃO CIVIL – SINAPI ... 32
3 MÉTODO DE PESQUISA ... 33 3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ... 33 3.2 CARACTERIZAÇÃO ... 34 3.2.1 ISINAPI ... 39 3.2.1.1Relação de atividades ... 40 3.2.2 Durações ... 42 3.2.3 Dependências ... 42 3.2.4 Diagrama de Rede ... 43 3.2.5 Cronograma ... 43 4 RESULTADOS ... 45
4.1 CÁLCULO DAS DURAÇÕES E PRECEDÊNCIAS ... 45
4.2 DIAGRAMA DE REDE ... 56
4.3 QUANTITATIVO DE FUNCIONÁRIOS ... 58
4.4 CRONOGRAMAS ... 58
5 CONCLUSÃO ... 63
REFERÊNCIAS ... 65
APÊNDICE 1 – Diagrama de Flexas ... 70
______________________________________________________________________________
1 INTRODUÇÃO
As empresas da área da construção civil têm vivenciado grandes transformações no cenário econômico, pois com a globalização, elas tornaram-se mais competitivas e os clientes mais rigorosos. Houve também, a redução na disponibilidade de finanças nas empresas, fazendo com que as mesmas percebessem a necessidade e a importância de gerenciar seus gastos a fim de que seus principais indicadores, como prazo, custo e retorno de investimento, não fossem reduzidos
Conforme preleciona Barcaui et al. (2007) a indústria da construção civil atual é diferente das demais por ter particularidades quanto a sua produção. Tais peculiaridades separam e conceituam esse novo mercado que há tempos não evoluía e ainda utilizava técnicas tradicionais, muitas vezes ultrapassadas, sem ter um gerenciamento que a fizesse crescer em todos os seus setores.
Esse quadro de modificações e avanços tecnológicos fez com que se tornasse indispensável a gestão da produção nas corporações, que necessitaram exigir a utilização de técnicas de gerenciamento operacionais que auxiliam na redução de custos, prazos e desperdícios, somados a obtenção de maiores lucros e uma qualidade superior na entrega final de serviços, para fim de continuarem no mercado de trabalho, o qual se tornou tão competitivo.
A gestão de projetos passou por uma transformação no Brasil e no mundo em sua perspectiva teórica, pois este gerenciamento permite as empresas detalhar e modificar suas estratégias de modo que essas se adequem às suas necessidades, criando e recriando instrumentos de controle (VARGAS, 2010). Assim, traçar objetivos torna o futuro mais eficiente através do emprego de ações feitas no presente que ajudarão a alcançar as metas propostas (LIMMER, 2007).
O planejamento é utilizado por diversos membros de um empreendimento, como o empreendedor, o cliente, os projetistas, os engenheiros e, também, pelos empreiteiros. Assim, a organização de um plano cumpre objetivos e funções específicos que podem ser modificados ao longo da obra, considerando a necessidade dos diversos usuários do planejamento (MARCHESAN, 2001).
grande relevância para se obter bons resultados nos diversos setores de uma organização, considerado uma atividade gerencial de base.
1.1 CONTEXTO
Este trabalho tem a finalidade de mostrar alguns resultados obtidos ao delinear um projeto. Através da exposição de um orçamento, será desenvolvido um cronograma final. Também será buscado salientar a necessidade do controle e do replanejamento do projeto inicial para que se chegue mais perto do resultado final esperado.
Em todo o mundo, há muita improvisação nos canteiros de obras, e em nosso país, muitas construções são realizadas de forma artesanal, sem a elaboração de um plano, sem a segurança de ter prazos cumpridos, além de lidar com valores de orçamentos não obedecidos (LIMMER, 1997). Essa incapacidade de gestão e controle de obras tornam o setor da construção civil pouco rentável se comparado com o retorno que poderia ter. Isso ocorre em virtude das muitas perdas que ocorrem durante as construções, sendo o produto final entregue com qualidade inferior da esperada (FORMOSO, 2001).
De acordo com Bernardes (2001), uma obra é de difícil entendimento e carrega consigo incertezas e imprevisibilidades, sendo acompanhada de informalidade. A crença de que o engenheiro é o único conhecedor técnico e responsável pelo bom andamento da obra é incorreta. Mattos (2010) salienta que a construção civil abrange inúmeras variáveis, que progridem num local arrojado e variável, o que transforma a administração de obras um processo complicado. Identificar o porquê as atividades previstas não foram realizadas, permite condutas reedificantes e a reorganização do planejamento, visando a melhoria da obra (BERNARDES, 2001).
Há uma extensa variação do significado de planejamento (FORMOSO, 1991). Conforme Bio (1985), o planejamento pode ser determinado como um processo que cria inúmeras alternativas e seleciona através de critérios a mais adequada para alcançar determinado objetivo.
O planejamento compreende a antecipação do futuro a partir de ações feitas no presente. Esse processo é a forma com que as pessoas e as organizações utilizam para administrar e manter o controle, é uma ferramenta no presente para concretizar objetivos no futuro, manter o desempenho e conservar a sobrevivência dos sistemas (MAXIMINO, 2000).
______________________________________________________________________________ complemento do outro, um planejamento só é efetivo, se for seguido do seu controle. Pires (2014) mostra que o gerenciamento, planejamento, e controle de obras possibilita ao engenheiro familiarizar-se previamente ao ambiente da obra, permitindo a ele conhecer os locais críticos, que receberá maior atenção, para que se possa tomar precauções sobre o custo real e o orçado, a fim de que a tomada de decisões se torne mais ágil e a obra com melhor entendimento. 1.2 PROBLEMA
A indústria da construção civil tem apresentado mudanças nos seus processos construtivos nos últimos anos. Com o avanço da tecnologia e com clientes mais rigorosos, tornou-se necessário planejar o empreendimento e ao longo da construção controlar as variáveis que a compõe. Além disso, com o crescimento da concorrência, delinear planos é essencial para o sucesso de uma construção, pois ele atinge diretamente, o custo, a produtividade, o prazo e a qualidade do produto final, trazendo o lucro esperado, visto que como salienta Mattos (2010) informação é dinheiro.
A elaboração de um plano na construção civil é uma importante ferramenta, pois ajuda as empresas a coordenar, controlar e qualificar os seus serviços no decorrer de uma obra. No contexto brasileiro, essa gestão não faz parte do dia-a-dia das construtoras, ou quando faz, possui um déficit muito grande, o que acaba por não fornecer o resultado que se obteria, se aplicado corretamente, fazendo com que as empresas abandonem o planejamento por não alcançarem um resultado satisfatório.
1.2.1 Questões de Pesquisa
Com esse estudo pretende-se responder os seguintes questionamentos:
a) É possível realizar um empreendimento dentro do prazo de 180 dias respeitando o cronograma dimensionado com a equipe básica?
b) Quais serão as equipes de trabalho necessárias para o desenvolvimento da obra nos 180 dias propostos?
1.2.2 Objetivos de Pesquisa
Os objetivos foram divididos em objetivo geral e objetivos específicos para alcançar os propósitos de desenvolvimento do trabalho.
a) Objetivo Geral
Produzir um cronograma através de um orçamento, utilizando a equipe básica calculada e criar um novo cronograma redimensionando-se uma nova equipe a fim de reduzir o prazo final da obra.
b) Objetivos específicos
Os objetivos específicos foram subdivididos conforme a sequência a seguir:
• Revisar a bibliografia a fim de esclarecer a importância do tema no cenário econômico nacional;
• Identificação das atividades a partir do orçamento;
• Utilizar os índices oferecidos pelo SINAPI, para calcular as horas necessárias de mão-de-obra para que cada atividade seja executada;
• Calcular a duração das atividades; • Definição da precedência das atividades;
• Gerar o cronograma para a obra e identificação do caminho crítico para a melhor visualização das atividades dentro do canteiro de obras;
• A partir do cronograma inicial comparar o prazo gerado com uma equipe básica de trabalho para a realização da obra, com um novo cronograma através do redimensionando de uma nova equipe que reduza esse prazo.
1.2.3 Delimitação
Criar um cronograma através de um orçamento real, através do cálculo das durações das atividades adotando-se inicialmente uma equipe básica de trabalho, redimensionar essa equipe e gerar um novo cronograma que reduza o prazo total da obra.
______________________________________________________________________________
2 REVISÃO DA LITERATURA
Expõe-se neste segmento fundamentos que sustentam a pesquisa, através do embasamento teórico. Concentra-se primeiro em abordar os conceitos básicos relacionados ao planejamento e controle em sua plenitude, e posteriormente exaltar algumas de suas aplicabilidades na construção civil.
2.1 CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade gerencial é o ramo que provê as informações primordiais que permitem a tomada de decisões da melhor forma possível dentro de uma organização. Os dados gerados por ela servem, para que os gestores tomem as melhores decisões e as usem no processo de planejamento e controle em todas as etapas de suas atividades gerenciais. Essas informações são utilizadas em empresas que compreendem as diversas atividades, não especificando um ramo único (JIAMBALVO, 2002).
De acordo com Frezatti (2008), a contabilidade gerencial foca nos usuários internos (funcionários) das organizações, fornecendo a eles as informações financeiras e os indicadores quantitativos não financeiros relacionados à empresa, independentemente da função que exerce dentro da organização.
O IMA (Institute of Management Accountants) descreve a contabilidade gerencial como uma profissão que abrange as tomadas de decisões na empresa, envolvendo-se com os setores de gestão de desempenho, as atribuições relacionadas com relatórios financeiros, e de controle, que são as informações bases para a formulação das estratégias implementadas na empresa (IMA, 2008).
Assim, as informações fornecidas pela contabilidade gerencial auxiliam no processo decisório do planejamento, execução e controle da empresa, independente da ocupação de quem toma a decisão a ser seguida. Nessas informações incluem-se a formulação de planos de longo, médio e curto prazo, a execução do plano, a avaliação do desempenho do plano, e a comparação do que foi planejado com o que foi executado e todas essas informações interligadas com a tomada de decisão. Esse ciclo de informações ocorre continuamente, fazendo com que a contabilidade gerencial possa participar de cada uma das etapas fornecidas por ele (JIAMBALVO, 2002; FREZATTI, 2008; PADOVEZE, 2010).
Desta maneira, percebemos a amplitude da contabilidade gerencial e o quanto ela assessora internamente uma organização, pois a organização utiliza os dados fornecidos por ela para criar o planejamento e a estratégia, e controlar e gerenciar os mesmos. Como explica Atkinson et al. (2008), os dados concebidos pela contabilidade gerencial medem o desempenho da empresa e une a estratégia geral com a execução da estratégia individual de cada setor operacional da organização, que antes eram vistos como coisas separadas.
2.2 PLANEJAMENTO
Há uma extensa variação do significado de planejamento (FORMOSO, 1991). Conforme Bio (1985), o planejamento pode ser determinado como um processo que cria inúmeras alternativas e seleciona através de critérios a mais adequada para alcançar determinado objetivo.
O planejamento compreende a antecipação do futuro a partir de ações feitas no presente. Esse processo é a forma com que as pessoas e as organizações utilizam para administrar e manter o controle, usando-a como ferramenta no presente para concretizar objetivos no futuro e manter desempenho e conservar a sobrevivência dos sistemas (MAXIMINO, 2000).
Sendo assim, o planejamento tem sido apresentado por diversos autores como fator de grande relevância para se obter bons resultados nos diversos setores de uma organização, considerado uma atividade gerencial de base.
O processo de planejamento pode ser dividido em três níveis organizacionais, o estratégico, o tático e o operacional, tendo cada um à sua função (PADOVEZE, 2010).
No nível estratégico são delimitados a intenção e as metas do empreendimento que devem ser atingidas num tempo determinado (SHAPIRA; LAUFER, 1993). Esse nível é responsável pela definição das propostas, objetivos, tomadas de decisões e planos de longo prazo na organização (BATEMAN; SNELL, 1998). Nesse nível deve ficar claro as pretensões de crescimento da empresa, suas crenças baseadas nas suas ações, sua missão e princípios para poder elaborar um planejamento eficaz e de verdadeira aplicabilidade, como também conhecer sua relação com o meio ambiente (MOSIMANN; FISCH, 1999).
O nível tático traduz os objetivos gerais e as estratégias, utilizando os meios (recursos) e as limitações da empresa, traduzindo-os para objetivos e atividades mais específicos para que as metas sejam alcançadas (BATEMAN; SNELL, 1998). O planejamento tático se relaciona
______________________________________________________________________________ com tudo que diz respeito a organização de recursos, recrutamento de pessoal e estruturação do trabalho (DAVIS; OLSON, 1987).
Um dos principais desafios deste nível é estimular a relação adequada do nível estratégico com o nível operacional principal, além de serem tomadas decisões no médio prazo (BATEMAN; SNELL, 1998).
Já o nível operacional está relacionado com a execução das informações operacionais da empresa e com as decisões que devem ser tomadas a curto prazo (DAVIS; OLSON, 1987). É o nível responsável pela formalização das metodologias desenvolvidas e a implementação das mesmas através de registros escritos, que serão os planos operacionais da empresa (MEGGINSON et al., 1998). O planejamento operacional é um plano detalhado das atividades que devem ser executadas diariamente na empresa e como elas devem ser administradas (LUNKES, 2003).
Os níveis de planejamento são distintos em relação ao tempo que abrangem (curto, médio e longo prazo), seu grau de detalhamento, mas devem manter a sintonia entre si (LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2008).
A contabilidade gerencial deve participar do planejamento, fornecendo as informações e também as criando, como também deve participar da formação do planejamento estratégico e posteriormente transformá-lo em financeiro através do orçamento empresarial, assim, serão formadas as ações estratégicas que poderão ser utilizadas no dia-a-dia em todos os níveis organizacionais da corporação (JIAMBALVO, 2002).
2.3 ESTRATÉGIA
O termo estratégia representava, no seu contexto histórico, a ação de comandar exércitos ocupada pelo comandante, relacionada a antecipação de cenários e planos de ação a serem liberados em tempos de guerra (GHEMAWAT, 2000). Com o passar do tempo o significado foi se aperfeiçoando e levado a outros contextos, como político, empresarial e econômico, porém preservando o seu principal sentido que é definir os caminhos a serem seguidos (GRAVE; MENDES, 2001).
O gerenciador ainda usa esse termo para associar o general de um exército ao gestor de uma organização por causa da semelhança das atividades realizadas por eles (LEITÃO, 1995). Estratégia representa um termo importante usado para definir habilidades, capacidades e os
recursos internos disponíveis à empresa, para que possam ser distribuídos de forma metódica e objetiva (CAMARGOS; DIAS, 2003).
Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2000) a estratégia agrega as mudanças no cenário competitivo das organizações juntamente com as abordagens comerciais utilizadas pelo gestor para alcançar a melhor performance para a empresa. É o planejamento para que a empresa se mantenha competitiva no mercado, para satisfazer os clientes e também atingir os objetivos com desempenho satisfatório.
De acordo com Andrews (2001), a estratégia é a base de decisão de uma organização utilizada para gerar os objetivos ou metas, ela produz as diretrizes para obtenção dos propósitos. Ela define quais os negócios que a empresa deve se envolver, o tipo de organização que vai ser, a natureza econômica e não econômica que proporcionará aos seus sócios, colaboradores e comunidade.
A definição do que é estratégica não é exata, porém, dentro de uma organização, cabe ao gestor ter o entendimento correto do que ela representa para aplicá-la da melhor maneira (NADLER; TUSHMAN, 1994).
2.4 CONTROLE
O controle analisa continuamente os resultados esperados de determinada atividade dentro da empresa, ele fornece a realidade do resultado gerado para que o gestor possa corrigir e minimizar erros, para que a resolução seja a mais próxima possível da esperada após corrigida. Para Peres Jr. (1997), controle é a apoderação do estudo de como algo é, comparando-o ccomparando-om comparando-o que ele deveria ser para, assim, identificar e adcomparando-otar medidas para diminuir esse afastamento do ideal para o real a fim de corrigi-lo e torná-lo mais próximo do planejado.
O controle também possui níveis, que podem ser divididos em estratégico, tático e operacional. O nível estratégico está relacionado com o lucro, com o nível organizacional, com as políticas de atividades da empresa, com sua capacidade de obter êxito, é o controle a longo prazo. Ele visa corrigir erros existentes no planejamento ou execução, além de prever novas falhas, ele fornece padrões de desempenho (LUNKES, 2010).
Já o controle tático avalia os planos de vendas, aplicação de finanças, progresso da equipe, competência de pagamentos. Ele fornece dados de performance do passado e do
______________________________________________________________________________ presente, que serão usados para determinar o futuro das atividades da empresa afim de ajustá-las aos seus objetivos, é o controle de médio prazo (LUNKES, 2010).
O controle operacional está ligado ao dia-a-dia da empresa, é o controle de curto prazo, avalia o desempenho das atividades no instante, está ligado a realidade da empresa, com as tarefas que foram cumpridas naquele dia, ele toma cada tarefa separadamente para avaliá-la (LUNKES, 2010).
Para alguns autores não é explicito a diferença entre controle e planejamento, enquanto o planejamento se preocupa em criar planos para o futuro, não se tem certeza de que aquilo irá realmente acontecer, então é recorrido ao controle, que lida com as constantes que podem corrigir fatores que estavam fazendo o plano não ser cumprido, através da reestruturação dos planos. Assim, o controle ajusta o planejamento e o acompanha a fim de se chegar ao objetivo esperado (SLACK, 1999).
De fato, o planejamento e o controle, estão interligados e relacionados, sem um o outro não faz sentido, a estratégia é o meio utilizado para criar as alternativas e assim chegar ao objetivo traçado pela empresa, e através do planejamento e controle pode ser obtido êxito nos planos delineados.
2.5 SITUAÇÃO ATUAL DO PLANEJAMENTO DE OBRAS EM PEQUENAS EMPRESAS
Há uma grande carência no mercado da construção civil do que diz respeito ao planejamento e controle de obras. Isso causa a baixa eficiência do setor, atingindo a qualidade dos produtos e serviços prestados, grandes perdas de materiais e prazos não cumpridos. Diversas organizações acreditam que a experiência de seus profissionais irá garantir o cumprimento do cronograma, usam de improvisações, não planejam corretamente ou não controlam o planejado (MATTOS, 2010).
Muitas organizações recorrem ao planejamento e ao controle empírico, sem usar técnicas próprias para gestão, e acabam por utilizar os planos informais criados a partir da decisão dos proprietários, que por suas vivências decidem se é viável ou não realizar determinada obra. Essa postura gera dificuldades para o cumprimento de prazos e orçamentos, e pode fazer com que não se chegue ao resultado esperado com o valor destinado a obra ou o
prazo de entrega determinado quando acordado o contrato, o que interfere também nas margens de lucros.
Grande parte das empresas de construção civil, basicamente as de pequeno e médio porte sofrem com a qualidade do planejamento ou a falta do mesmo, tendo como justificativa dessas deficiências a desunião do setor de planejamento e de controle com os demais setores da empresa, com a criação de cronogramas isolados sem a utilização da realidade da empresa, como também a não utilização dos planos pela falta de entendimento das técnicas de produção adotadas, como também a vontade de sobrestimar a capacidade do engenheiro responsável pela obra, ou o próprio mestre de obra na resolução dos problemas ocasionados nos canteiros de obras (MATTOS, 2010).
Em empresas de pequeno porte o planejamento se detém em dois focos principais a respeito de seu planejamento, que é o financeiro e o operacional.
2.5.1 Planejamento financeiro
O planejamento financeiro se inicia no orçamento, onde são calculados os custos para a realização dos serviços para cada obra. Esse mecanismo é mais utilizado por exigência do contratador do serviço do que para a empresa planejar seus gastos. Geralmente as organizações da construção civil utilizam um método que retorna o valor do serviço através da aplicação de índices (KNOLSEISEN, 2003).
Esses índices são associados aos elementos tais como, custo direto que inclui os custos com mão de obra, materiais, equipamentos e máquinas que serão inseridos fisicamente na obra, incluindo também a instalação do canteiro de obras, manutenções e administração. Há também os custos associados ao BDI (benefícios e despesas indiretas) que são os gastos indiretos necessários para o andamento da obra, mais a adição de taxas, impostos, lucro esperado, riscos e despesas comerciais (JUNGLES, 2006). Geralmente as empresas não ajustam o percentual do BDI a sua realidade, e acabam por utilizar o percentual de mercado que é elaborado pelos próprios proprietários para chegarem ao preço de venda.
De acordo com Mattos (2006) os cuidados com custos começam na orçamentação, que é o processo que visa determinar os gastos prováveis durante a execução da obra, para prever quanto será o seu custo. O produto gerado pela orçamentação é denominado de orçamento.
______________________________________________________________________________ A estimação do custo e a formação do valor de venda são previstos através de variáveis que visam identificar, retratar e quantificar os itens que compõe o orçamento, necessitando de habilidades técnicas do orçamentista para que esse não faça considerações a mais e nem a menos na composição de custos (MATTOS, 2006).
Quando uma orçamentação é eficaz, ela gera bons resultados para a empresa, e quando é feito de forma inadequada, há frustrações com prazos e custos, pois geralmente errar para menos traz prejuízos. E para as empresas que participam de licitações, tanto públicas como privadas, a orçamentação com todos os custos é de suma importância pelo fato do preço final depender dela para que se alcance o lucro esperado (MATTOS, 2006).
Geralmente um orçamento é estimado através da soma dos custos diretos que incluem a mão de obra, material e equipamentos, com os custos indiretos que incluem equipes de apoio e demais gastos do canteiro de obras, adicionando-se ainda os impostos e lucro, e assim chegar ao preço final de venda. O preço de venda deve ser competitivo, nem tão alto e nem tão baixo para que a proposta possa ser escolhida (MATTOS, 2006).
Um orçamento possui atributos, e os principais são aproximação, especificidade e temporalidade, cada um desses atributos possui itens que devem retratar a realidade da empresa, pois um orçamento possui uma margem de incerteza, ainda mais em relação ao tempo em que foi projetado ao que será executado o projeto (MATTOS, 2006).
A aproximação tem a ver com a premissa de que todo orçamento é aproximado, pois ele faz a previsão e estimativa de todas as variáveis que o compõe. Ele não é exato, mas é preciso, e quanto maior a precisão menor será a margem de erro. Dentre os itens inclusos na aproximação estão (MATTOS, 2006):
a) Mão de obra: Inclui o rendimento da equipe e os encargos sociais e trabalhistas b) Material: Preço dos materiais/insumos, os impostos adicionados ao preço do insumo, além das perdas ocasionadas pelo desperdício no momento de armazenagem do material e execução da obra. E a reutilização de materiais também é considerado, como por exemplo, o reuso de chapas compensadas.
c) Equipamento: Custo com horários de locação de equipamento. Leva-se em consideração também a produtividade do equipamento por hora trabalhada.
d) Custos indiretos: Considera os funcionários técnicos da empresa, do setor de projetos, administrativo e de apoio com seus salários e encargos sociais. No custo indireto também se incluem as despesas gerais com a manutenção da própria empresa, como contas de água, luz, aluguel e equipamentos especiais como andaimes e gruas. Os imprevistos também devem ser adicionados ao orçamento.
A especificidade trata de que todo orçamento é único, ele não pode ser generalizado. Deve sempre adaptá-lo a obra em questão, pois ele deve ser especifico de cada obra. Ele está associado a empresa, com sua disponibilidade de pessoal, veículos e ao seu tamanho. E também as condições do ambiente, com o clima, relevo, tipo de solo, impostos, ofertas de equipamento e etc., tudo em relação ao local onde a obra será executada, o que a torna particular (MATTOS, 2006).
Logo a temporalidade diz respeito ao tempo do orçamento da obra, pois uma hora orçada por exemplo a alguns anos atrás, não poderá ser executada respeitando os valores pré-fixados na orçamentação, devido a mudança do valor dos insumos, dos impostos e encargos, condições financeiras da empresa e evolução tecnológica nos métodos construtivos (MATTOS, 2006).
Traduz-se o custo sendo é o preço mínimo adotado à um produto ou serviço. Para chegar ao preço, soma-se o custo com o lucro que quer se obter sobre esse produto ou serviço (MATTOS, 2006).
A orçamentação abrange três etapas, entre elas há o estudo das condicionantes, a composição de custos e a determinação do preço (MATTOS, 2006):
- Estudo das condicionantes: Engloba todos os documentos relacionados ao projeto os interpretando e analisando suas especificações técnicas (padrões para construção da obra). Além da visita do profissional responsável pelo orçamento à obra para conhecer o local, as rotas para chegar com materiais e outros dados importantes relacionados à construção.
- Composição de custos: Inclui todos os aspectos relevantes para compor o custo da obra, são identificados os serviços, faz-se o levantamento de quantitativos e da produtividade. É feita a caracterização dos custos diretos e indiretos, são cotados os preços de todos os insumos da obra e os encargos sociais e trabalhistas adotados pela empresa.
- Conclusão do orçamento: Por fim, é acrescentado ao orçamento a soma do custo indireto, mais os impostos e BDI-Benefícios e Despesas Indiretas, dado em percentual. É
______________________________________________________________________________ adicionado também o lucro que quer se obter com a obra, chegando ao preço de venda da edificação.
2.5.2 Planejamento Operacional
O planejamento operacional está associado ao detalhamento das atividades diárias e seus recursos no momento da execução da obra. De acordo com Assumpção (1996), há algumas definições que são utilizadas para executar a obra que são criadas pelo planejamento operacional, tais como:
a) Datas de início e término das atividades indispensáveis à obra.
b) Plano da obra contendo os passos para a execução. Instalação do canteiro de obras com os planos de movimentação dentro dele.
c) Estratégias para abastecer a mão de obra, os materiais, suprimentos e equipamentos. As decisões tomadas no planejamento operacional estão ligadas à execução da obra, elas traduzem o ato de produzir e devem ser mais detalhadas para sua melhor performance. A realização do planejamento operacional é feita simultaneamente ao planejamento financeiro a partir da estimativa de quantidades de funcionários, materiais e máquinas, para estimar os recursos disponíveis (ASSUMPÇÃO, 1996).
De acordo com Mattos (2006), o planejamento possui passos bem estipulados. Em cada passo, agregam-se informações do passo anterior e soma-se um novo dado. Há um roteiro pré-estabelecido que deve ser seguido para se obter o resultado esperado. Assim, esse roteiro é composto pelos seguintes passos:
a) Reconhecimento dos serviços: Aqui são identificadas todas as atividades que farão parte do planejamento, não podendo ficar nenhuma de fora, é onde o cronograma será desenvolvido. Ele deve conter todas as atividades para não se tornar inadequado e ser eficiente para a obra. Assim, podemos recorrer ao desenvolvimento da Estrutura Analítica do Projeto (EAP) que é um arranjo hierárquico que organiza a sequência do trabalho permitindo que o mesmo seja verificado e corrigido com maior facilidade. O EAP se apresenta de três diferentes formas, como formato em árvore, formato analítico e mapa mental. A Figura 01 apresenta a casa usada para as representações do EAP. A Figura 2, o EAP em formato em árvore, a Figura 3 o EAP no formato analítico/sintético e a Figura 4 o EAP formato em mapa mental.
Fonte: Mattos (2010, pg.46). Figura 2 - EAP formato em árvore
Fonte: Mattos (2010, pg. 46). Figura 3 - EAP formato analítico/sintético
Fonte: Mattos (2010, pg. 46).
______________________________________________________________________________
Figura 4 - EAP formato em mapa mental.
Fonte: Mattos (2010, pg. 46).
b) Delimitação das durações: Aqui são definidos quanto tempo uma atividade irá durar ou leva para ser executada. Desta forma, há durações fixas que não dependem da quantidade de recursos disponíveis e de duração variável que dependem dessa quantidade. Portanto, a duração depende da produtividade, da quantidade de recursos e serviços. Para calcular as durações e função da equipe disponível ou para que um funcionário realize a tarefa, são utilizadas as Equações 1 (uma utiliza o índice) e 2, (que utiliza a produtividade) (MATTOS, 2006).
𝐷𝑈𝑅𝐴ÇÃ𝑂 = 𝑄𝑇𝐷𝐸 𝑋 𝐼𝑁𝐷𝐼𝐶𝐸
𝑄𝑇𝐷𝐸 𝑅𝐸𝐶.𝑋 𝐽𝑂𝑅𝑁𝐴𝐷𝐴 (1)
Onde:
Duração = dias necessários para executar a tarefa. Qtde = quantidade de serviços por unidade de serviço. Índice = consumo dos insumos para uma unidade do serviço.
Qtde rec. = quantidade de mão de obra disponível, ou uma unidade de mão de obra. Jornada= quantidade de horas trabalhadas por dia.
𝐷𝑈𝑅𝐴ÇÃ𝑂 = 𝑄𝑇𝐷𝐸
𝑃𝑅𝑂𝐷𝑈𝑇𝐼𝑉𝐼𝐷𝐴𝐷𝐸 𝑋 𝑄𝑇𝐷𝐸 𝑅𝐸𝐶.𝑋 𝐽𝑂𝑅𝑁𝐴𝐷𝐴 (2)
Onde:
Duração = dias necessários para executar a tarefa. Qtde = quantidade de serviços por unidade do serviço.
Produtividade = quantidade de unidade de trabalho produzida em um intervalo tempo. Qtde rec. = quantidade de mão de obra disponível, ou uma unidade de mão de obra. Jornada= quantidade de horas trabalhadas por dia.
Figura 5 - Duração das atividades.
Fonte: Mattos (2010, pg. 48).
c) Definição das prioridades: Define a precedência das atividades, a sequência que deve ser obedecida por haver uma dependência entre elas. Deste modo, há um consenso entre a equipe de serviço para chegar ao plano de ataque, e achar sua tarefa predecessora imediata, que é a atividade que precisa ser concluída antes que a tarefa em questão seja iniciada (MATTOS, 2006).
______________________________________________________________________________
Fonte: Mattos (2010, pg. 49).
d) Composição do Diagrama de rede: Após ser desenvolvido a sequência lógica das tarefas e definido o tempo de duração de cada uma delas, é necessário representar esses passos através de um gráfico de rede. Esse desenho, representa de forma gráfica a lógica associada à sequência e dependência das atividades, de forma que o fluxo seja entendido para a realização do projeto (MATTOS, 2006).
Há dois modos de se representar o diagrama de rede, o das flechas e o dos blocos. Nos dois, o resultado do planejamento é o mesmo, eles indicam o caminho critico e a folga de cada uma das atividades. No método das flechas, as atividades são indicadas por setas entre dois eventos, que são pontos que indicam quando termina e se inicia uma atividade. E há o método dos blocos, que a representação é dada pela ligação de blocos entre si através de flechas, que indicam a dependência de cada atividade. Como nas imagens representadas na Figura 7 que indicam os modos respectivamente:
Figura 7 - Predecessoras
Fonte: Mattos (2010, pg. 50).
- Reconhecimento do trajeto crítico: Com o diagrama de rede feito, pode-se calcular o tempo total do projeto. É denominado trajeto crítico, o conjunto ou sequência de atividades que demora mais para ser cumpridas. As atividades críticas são aquelas que demoram mais tempo para serem realizadas e não devem ser atrasadas para não prejudicar o conjunto total de
atividades e interferir no prazo da obra, elas devem ser destacadas no diagrama de rede. Se for calculado pelo método das flechas, o prazo da obra é obtido através de contas continuas. Dá-se ao evento inicial a data zero, escrita na parte inferior do círculo. A soma da duração das atividades é dada pela adição de sua duração e o tempo do evento que lhe deu origem. Caso haja mais de uma flecha chegando ao evento que lhe deu origem, calcula-se cada uma separada, e adota a que der o valor mais alto, o que indica que o evento está concluído, porque a última atividade dependente dele, foi concluída. Caso seja calculado pelo método dos blocos, as datas serão adicionadas no bloco da própria atividade, permanecendo também a regra de quando houver mais que uma atividade chegando nele, adota-se a que tem a soma mais alta. Como indicado na Figura 08 e 09 respectivamente:
Figura 8 - Caminho crítico no diagrama de flechas
Fonte: Mattos (2010, pg. 51)
Figura 9 - Caminho critico no diagrama de blocos
Fonte: Mattos (2010, pg. 52)
- Elaboração do cronograma e cálculo de intervalos: O Gráfico de Gantt é o produto final gerado pelo planejamento, é o cronograma representado de forma gráfica e de fácil compreensão. Ele apresenta a atividade com seu respectivo tempo de desenvolvimento. Assim,
______________________________________________________________________________ as atividades críticas se não executadas no tempo em questão podem gerar atrasos no cronograma, e as não críticas podem gerar folgas por possuírem um tempo maior disponível do que sua própria duração para ser executada dentro dos parâmetros de início e fim, sendo mais flexível, como mostra a Figura 10.
Figura 10 - Cronograma de Gantt
Fonte: Mattos (2010, pg. 53)
2.6 PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL
Há uma grande importância em planejar e controlar a produtividade em uma organização, sendo o planejamento organizacional relevante para atingir as metas definidas. Assim, além de supervisionar a produção, ele reduz os atrasos e apresenta uma sequência de produção coerente com a mão de obra disponível para o trabalho, a fim de controlar as tarefas interdependentes (BALLARD, 1994).
Mubarak (2010) afirma que o controle torna mais eficiente o trabalho que foi desenvolvido através do planejamento, agiliza o cumprimento das etapas e prazos, além de reduzir os custos. Assim, planejar e controlar é de suma importância para aumentar o rendimento dos serviços, diminuir atrasos, equilibrar a mão de obra necessária e sistematizar todas as atividades dentro da empresa. Através do entendimento dos conceitos relacionados a planejamento e controle, podemos citar algumas técnicas utilizadas na construção civil para sistematizar suas atividades em prol de uma melhor organização de suas atividades.
De acordo com Coelho (2003), o modelo predominante de planejamento na construção civil trata a produção como uma tarefa de modificação, que converte os insumos no produto final ou intermediário. Assim, segundo Moura (2008), essa forma de produção se baseia no
método do caminho critico (CPM) e no método de avaliação de revisão de programa (PERT). Segundo Mattos (2010), o CPM e o PERT são diagramas de redes que apresentam graficamente as atividades de um roteiro de planejamento. Indicam a relação entre as atividades e suas precedentes, considerando a dependência lógica entre elas. Através dessas sequências são determinados os caminhos críticos, que são as sequencias de atividades que caso tenham algum atraso, transmitem esse atraso ao término do projeto, como também as que podem gerar folgas. A representação gráfica do diagrama de rede torna mais simples sua leitura e entendimento.
2.7 SISTEMA NACIONAL DE PESQUISA DE CUSTOS E ÍNDICES DA CONSTRUÇÃO CIVIL – SINAPI
Segundo a instituição Caixa Econômica Federal (2019), Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil (SINAPI) é uma espécie de banco de dados onde se consulta e limita os valores utilizados em orçamentos que necessitarão de recursos da união. São estabelecidos valores para insumos e custos para composições de serviços em obras de engenharia. Esses dados são os insumos, que são os materiais mais utilizados em um canteiro de obras. E as composições de serviços, onde são considerados os materiais usados para determinada atividade, incluindo-se ou não a mão de obra necessária para execução dessa atividade.
Esse sistema também possui a participação do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - IBGE na administração do SINAPI. A Caixa é responsável pela parte técnica que incluí a identificação dos insumos, formação de serviços, referências de orçamentos. Como também a parte de publicar esses resultados através de relatórios. O IBGE é responsável pela procura mensal de preços, análise de dados, desenvolvimento e difusão dos índices (CAIXA ECONÔMICA FEDERAL, 2019).
Para utilizar esses dados em um determinado orçamento, a Caixa oferece um link em suas páginas no site, que direcionam à tabelas que os contém, e também há páginas online como o ISINAPI que oferecem esses dados atualizados permanentemente para que o usuário possa retirar os quantitativos desejados ou armazená-los, dados como mão de obra, insumos e as composições de cada atividade em um canteiro de obras, que são necessários para o desenvolvimento de um orçamento.
______________________________________________________________________________
3 MÉTODO DE PESQUISA
Este capítulo é destinado a metodologia adotada para o desenvolvimento deste trabalho, esclarecendo como a pesquisa foi realizada, o levantamento de dados que será utilizado para chegar aos resultados esperados.
Para desenvolver este trabalho, foi recorrido à estudos bibliográficos através de livros, artigos, teses, dissertações com assuntos relevantes ao tema. Foi realizada uma pesquisa de estudo de caso. Segundo Robson (1993), o estudo de caso é uma pesquisa que envolve investigação empírica de um evento particular atual, que seja real, onde há várias fontes de evidências reais.
3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA
A pesquisa foi realizada na obra Reforma da Estação Férrea, que está localizada na Rua do Comércio, no Centro, na cidade de Ijuí-RS. Trata-se de uma obra real, porém houve uma adaptação do orçamento inicial considerando apenas a parte de reforma dos prédios.
O trabalho foi iniciado através da revisão bibliográfica sobre o assunto Planejamento de Controle de obras da construção civil. E então obteve-se um orçamento real e através dele foi concebido todo o trabalho. Com o auxílio das tabelas do banco de dados no SINAPI e sua plataforma ISINAPI, foram obtidos os índices dos insumos e composições presentes no orçamento. A partir desses dados, pode-se calcular a duração das atividades e todos os demais passos até chegar no cronograma final da obra.
E através de conhecimentos específicos e pesquisas bibliográficas, deu-se o encaminhamento do planejamento dessa obra, considerando um tempo limite de execução de 180 dias, verificando-se ser possível sua conclusão nesse período e fazendo adaptações com a quantidade de funcionários. A Figura 11 apresenta o delineamento proposto para a realização da pesquisa.
Figura 11 - Exemplo de delineamento de pesquisa
Fonte: Próprio Autor (2019).
3.2 CARACTERIZAÇÃO
Trata-se de uma reforma no antigo Armazém da Estação Férrea, futura Estação de Cultura e Lazer da cidade de Ijuí. A obra está localizada na Rua do Comércio, no centro de Ijuí-RS. A área total do terreno é de 5.691,15m², a área total de intervenção no terreno é de 3.311,92 m², e a área total da edificação reformada e de 251,45m². Os projetos foram realizados por duas profissionais concursadas no município de Ijuí, a Engenheira Civil Cristiane Kublik e a Arquiteta e Urbanista Gabriela Castro.
O orçamento da obra levou em consideração a reforma do seu prédio apresentado no item de caracterização. O edifício reformado é composto por um pavimento, onde receberá a banda municipal, sanitários e salas multiusos. Será após a reforma, a futura Estação de Cultura e Lazer do Município de Ijuí.
A partir do orçamento criado para a realização da obra, houve algumas adaptações, como a retirada do que seria uma área ampliada de 64,68m²
Figura 12 - Planta localização
Figura 13 - Planta Baixa levantada
Figura 14 - Planta Baixa finalizada
Figura 15 - Fachada frontal
Fonte: Site do Município de Ijuí (2019).
Figura 16 - Fachada frontal
Fonte: Próprio Autor (2019).
O edifício reformado é composto por um pavimento e o orçamento da obra leva em consideração, os serviços preliminares, reforma interna e externa do prédio, a demolição e execução de paredes, substituição de revestimentos de pisos e paredes, restauração das esquadrias de madeira, substituição do telhado, novos equipamentos e instalações hidráulicas e sanitárias. Há também reforços estruturais nos sanitários, adaptação de PcD (Pessoa com Deficiência), e adição de PPCI (Plano de Prevenção Contra Incêndio), repaginação externa com alongamento da rampa existente, e retirada e recolocação de paralelepípedo, como também a instalação de piso intertravado. Algumas alterações foram realizadas no orçamento inicial, logo
______________________________________________________________________________ a parte nova que seria acrescentada, foi descartada nesse primeiro estudo de planejamento. E alguns itens do orçamento também foram retirados, pois não contabilizavam na quantidade total de horas para a realização de tarefas.
3.2.1 ISINAPI
Para o desdobramento da pesquisa, foi utilizado uma plataforma online chamada de ISINAPI, que possui os dados do próprio SINAPI de uma forma mais didática. Logo foi criado uma conta pessoal para que os índices fossem retirados para a composição do cronograma e cálculo da duração de cada uma das atividades que compõe o orçamento.
Através do levantamento de dados disponibilizados pelo orçamento, foi feito um cadastro
pessoal e gratuito no site (https://www.iSINAPI.com). O acesso gratuito possui limitações diárias
para o usuário. Para realização desse cadastro, foram preenchidos os dados pessoais e criado uma conta com senha para as demais pesquisas.
Figura 17 - Cadastro ISINAPI
Fonte: Próprio Autor (2019).
Após foi criado um novo orçamento no ISINAPI e adicionados a esse, todos os itens que participariam do orçamento e do planejamento dessa obra. O período de utilização do orçamento foi do primeiro semestre do ano de 2019.
Figura 18 - Orçamento
Fonte: Próprio Autor (2019).
Logo após a adição das atividades que compões o orçamento, o ISINAPI disponibiliza abrir esse item e ver sua composição, sabendo-se assim, qual(is) o material(is) e qual o(s) funcionário(s) necessário(s) para a realização da tarefa.
Figura 19 - Composições
Fonte: Próprio Autor (2019).
Para cada uma das atividades do orçamento foram retirados seus índices para que o cálculo das atividades pudesse ser possível.
3.2.1.1 Relação de atividades
A relação das atividades que fariam parte deste estudo foi realizada observando o orçamento existente e o memorial descritivo da obra. Fazem parte deste estudo, cento e sessenta e quatro (164) atividades.
______________________________________________________________________________ O terreno será limpo com raspagem superficial da vegetação, haverá a retirada de pequenas árvores e camada vegetal. Esses resíduos resultantes da limpeza, juntamente com demais materiais de construção civil serão retirados para que se tenha um ambiente adequado.
Para as salas e banheiros da edificação, foram somadas as atividades, pois eram comuns entre elas, logo as equipes de funcionários a executariam em conjunto, ao invés de terminar uma sala completamente, para aí dar início a próxima.
Será feita a remoção e substituição de pisos e rodapés, substituição do forro de madeira, reforma das aberturas ou colocação de aberturas novas, execução de parede de alvenaria para fechar ambientes, execução de chapisco e reboco, além de pintura nova em todas as salas e banheiros.
Será feito um reforço estrutural nos sanitários, através da execução de uma sapata de concreto armado, um pilar e vigas de cintamento.
As telhas existentes serão retiradas, limpas e recolocadas. A plataforma receberá cobertura metálica. A estrutura do telhado da edificação será inspecionado e suas partes comprometidas trocadas por novas.
Os interruptores e tomadas existentes serão retirados, os eletrodutos danificados (atingido por ferrugem) serão removidos e novos pontos de interruptores e tomadas serão instalados.
A nova rede hidráulica será formada por ramais de ligação com barrilete de distribuição a partir de um reservatório de 500 litros, deve-se ser previsto um extravasor (ladrão). As conexões devem manter a estanqueidade do sistema.
Os pilares, vigas e alvenarias serão recobertos por chapisco com argamassa de cimento e areia. Em seguida haverá o revestimento de massa única de emboço e reboco. Novas molduras nas janelas e portas serão feitas, seguindo o padrão ante a reforma. As paredes devem ser lixadas, os rebocos verificados e se necessário substituídos por novos e aplicação de massa acrílica, seguido de fundo selador acrílico e pintura de tinta látex acrílica.
O PPCI atenderá ao Decreto Estadual nº53.280 com a existência de extintores, iluminação de emergência, saídas de emergência e sinalizações de emergência.
A rampa existente será prolongada e readequada com pisos novos e revestimento (camada de regularização). As escadas existentes serão restauradas, e as floreiras terão a troca de sua terra para plantio de mudas.
Deverão ser instaladas luminárias para a iluminação externa. Haverá a limpeza da obra e do canteiro de obras, livre de entulhos. Como também, todos os equipamentos deverão estar em estado de utilização, com funcionamento perfeito.
3.2.2 Durações
Através da edição do orçamento em planilha do Excel, foram montadas colunas para cada uma das atividades, com o tipo de serviço, unidade, quantidade de serviço, índice para uma hora de trabalho (obtido do ISINAPI). Multiplicando-se a quantidade pelo índice, obtém-se a quantidade de horas para a realização da atividade em questão. A relação de funcionários necessários para a execução foi obtida através do ISINAPI na composição de cada uma das atividades. Foi adotado uma carga horária de oito horas diárias, e a quantidade de dias de trabalho resultou da divisão das horas de trabalho por essa carga horária. No ISINAPI, cada uma das atividades do orçamento possui sua composição, indicando a mão-de-obra necessária para a execução da tarefa. As atividades com mais de um insumo de mão de obra tiveram sua duração calculada considerando o índice do carro chefe, que é o insumo (funcionário) do serviço que possui o índice menor, logo é o que produz mais. Caso uma atividade necessitar de dois funcionários, como o pedreiro e o servente, quem obtiver o índice menor será o “carro chefe” da atividade em questão (MATTOS, 2010).
Assim, foi definida a equipe, adotando-se uma equipe básica inicialmente que é a quantidade mínima de mão de obra necessária para a execução de determinada tarefa.
3.2.3 Dependências
É necessário que haja uma sequência lógica entre as atividades que contemplam o orçamento, deve haver uma dependência entre elas, e essa lógica recebe o nome de precedência (MATTOS, 2010).
Após todas as atividades que contemplam o orçamento serem listadas, deve-se apontar uma relação entre elas, há as atividades predecessoras, que são aquelas que devem ser concluídas imediatamente para que a atividade em questão possa ser começada, ou as sucessoras, em que a atividade pode ser iniciada imediatamente após a conclusão da mesma.
______________________________________________________________________________ Algumas atividades não possuem predecessoras, logo, não dependem de nenhuma outra atividade acontecer antes dela, já outras não possuem sucessoras, que nesse caso, são consideradas atividades finais (MATTOS, 2010).
Assim, foram utilizadas as atividades predecessoras para realizar as dependências. Segundo Mattos (2010) as subordinações podem ser divididas em “dependência mandatória”, que acontece quando uma atividade deve obrigatoriamente ser realizada antes de outra. E também há a dependência preferencial, que é uma dependência criada por conveniência. As tarefas foram enumeradas de um (1) à cento e sessenta e quatro (164), e marcadas com um símbolo (-), quando a atividade não possui predecessora.
3.2.4 Diagrama de Rede
O diagrama de rede expõe graficamente as dependências de atividades entre si (MATTOS, 2010). A lógica adotada foi a das predecessoras, que mostra a partir de uma malha de flechas com o auxílio do software AUTOCAD as dependências das tarefas, ficando mais simples a visualização da sequência das cento e sessenta e quatro (164) atividades.
3.2.5 Cronograma
O cronograma gerado após o planejamento é chamado de cronograma de Gantt em homenagem ao engenheiro Henry Gantt, que adotou para o controle de produção o cronograma de barras.
Com o auxílio do programa gráfico Gantt Project, que para orçamentos maiores auxilia na melhor visualização das barras de atividades, foram adicionadas todas as tarefas que compõe o orçamento e suas durações, utilizando-se o tempo mais cedo das atividades, que é a primeira data em que o evento ou atividade deve iniciar. O programa mostra em gráfico de barras, as atividades e suas durações em escala de tempo, e nos retorna o caminho crítico para a análise das atividades críticas alterar as atividades que podem nos gerar atrasos ou folgas. Através desse caminho crítico foi possível reduzir o prazo total da obra, pois é nele que são definidas o conjunto de atividades que comandam a rede.
Figura 20 - Interface Gantt
______________________________________________________________________________
4 RESULTADOS
A partir do método definido no item anterior foi possível criar o cronograma da obra estudada e fazer as alterações necessárias para se chegar ao objetivo final.
4.1 CÁLCULO DAS DURAÇÕES E PRECEDÊNCIAS
Na tabela 1 é possível verificar a numeração das atividades e a listagem das mesmas, logo em seguida, há a predecessora de cada uma, a quantidade de cada atividade, assim como o índice de cada insumo necessário para sua realização e a duração calculada para a mesma. Após é mostrada a equipe básica adotada para cada uma das atividades, composta por uma quantidade de cada funcionário adotada, a carga horária diária e o total de dias para que a tarefa seja concluída.
Adotou-se inicialmente a quantidade de dias maior da equipe, por se tratar de uma equipe básica, logo na atividade de nº 2 da tabela 1 “demolição de alvenaria de tijolo maciço, de forma manual, sem reaproveitamento” que necessita de pedreiro e de servente, adotou-se 12 dias, mesmo para o pedreiro que levaria 1 dia para fazer a mesma tarefa por se tratar de uma equipe. Segue a sequência das atividades nas tabelas 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 e 12 e seus respectivos dados calculados. Todas as atividades tiveram como base um dia de trabalho igual a 8 horas.
Tabela 1 - Cálculo de duração dos serviços preliminares
Fonte: Próprio Autor (2019).
N º A N T E C . S E R V IÇO S P R E LIM IN A R E S UN . Q UA N T . Í N D IC E P / H H O R . E S Q UIP E B Á S IC A C A R G A H O R Á R I A Q T D . D IA S D UR A ÇÃ O C A LC .
1 - LIM P EZA M A NUA L DO TERRENO (C/ RA SP A GEM
SUP ERFICIA L) m2 2.887,40 0,25 721,85 SERVENTE 8 90 9 0
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M ECA NIZA DA COM M A RTELETE, SEM REA P ROVEITA M ENTO m2 94,57 0,11 9,98 A ZULEJISTA 8 1 0,30 28,09 SERVENTE
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REA P ROVEITA M ENTO m2 9,45 0,1315 1,24 P EDREIRO 8 0,16 0,26 2,44 SERVENTE
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DE FORM A M A NUA L, SEM REA P ROVEITA M ENTO m2 125,76 0,35 44,02
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FORM A S 8 6 0,69 86,51 SERVENTE
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DE CORDA O m2 4,21 0,35 1,47
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FORM A S 8 0,18 0,69 2,90 SERVENTE
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7 - REM OÇÃ O DE JA NELA S, DE FORM A M A NUA L, SEM
REA P ROVEITA M ENTO m2 2,39 0,36 0,87 P EDREIRO 8 0,11 0,72 1,71 SERVENTE 8 0,21
8 - REM OÇÃ O DE TELHA S, DE FIB ROCIM ENTO, M ETÁ LICA E
CERÂ M ICA , DE FORM A M A NUA L m2 416,73 0,10 40,46 SERVENTE 8 5
0,05 20,59 TELHA DISTA 8
3
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SEM REA P ROVEITA M ENTO m2 30,08 0,04 1,23
M ONTA DOR DE ESTRUTURA M ETÁ LICA 8 0,15 0,08 2,41 SERVENTE 8 0,30
10 - DEM OLIÇÃ O DE A RGA M A SSA S, DE FORM A M A NUA L, SEM
REA P ROVEITA M ENTO m2 299,90 0,04 11,22 P EDREIRO 8 1 0,11 31,58 SERVENTE
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11 - DEM OLIÇÃ O DE LA JES, DE FORM A M A NUA L, SEM
REA P ROVEITA M ENTO m3 18,73 1,11 20,82 P EDREIRO 8 3 11,49 215,17 SERVENTE
8 27
12 - RETIRA DA DE FORRO DE M A DEIRA EM TA B UA S m2 217,02 0,21 45,27 SERVENTE
8 6 0,11 23,05 TELHA DISTA
8 3
13 - RETIRA DA DE B A TENTES DE M A DEIRA un. 11,00 0,21 2,29 SERVENTE 8
0
0,11 1,17 TELHA DISTA
8 0
14 - REM OÇÃ O DE TRA M A DE M A DEIRA P A RA COB ERTURA , DE
FORM A M A NUA L, SEM REA P ROVEITA M ENTO m2 127,95 0,21 26,69 SERVENTE 8 3 0,11 13,59 TELHA DISTA 8 2 15 1,2,3,4,5,6 ,7,8,9,10, 11, 12, 13, 14
CA RGA M A NUA L DE ENTULHO EM CA M INHA O B A SCULA NTE
6 M 3 m3 81,23 0,70 56,86 SERVENTE 8
7 7
16 - P LA CA DE OB RA EM CHA P A DE A CO GA LVA NIZA DO m2 2,50 1,00 2,50 CA RP INTEIRO DE
FORM A S 8 0 2,00 5,00 SERVENTE 8 1 1 3 1 1 2 7 6 11 1 1 12 4 1 5 1
