ARTIGO
Este artigo tem como objetivo estudar as entre os modelos de Gestão de Pessoas, as que mais atraem a Geração Y, em meio a um mercado de trabalho cada vez mais globalizado, dinâmico e competitivo. Isto passa por elaborar e implementar políticas de Gestão de Pessoas cada vez mais atraentes a este público.A proposta de trabalho destas organizações é atrativa porque visa possibilitar um bom gerenciamento da carreira daqueles que são considerados os talentos da Geração Y.
A expressão Geração Y foi inicialmente adotada pelos EUA denominando os jovens nascidos entre os anos 80 e 90 podendo ser considerados como a primeira geração a viver no mundo conectado, esta geração utiliza a internet, celular de maneira cifrada, onde preferem se comunicar através do meio eletrônico cujo o acesso a informação é imediato.
Dentro das corporações são impacientes querendo ganhar mais, ter horas de trabalho mais flexíveis, esperando ser promovidos em seu primeiro ano de trabalho, valorizam cada vez mais as oportunidades de crescer e colocar a mão na massa em detrimento da estrutura e da imagem que a companhia tem no mercado, desafiando as regras de atração e retenção de talentos das grandes empresas.
Justifica – se o presente artigo pela necessidade de conhecer os modelos de Gestão de Pessoas que motivam a Geração Y a continuar desenvolvendo sua atividade profissional, percebe-se que os programas implantados pela Gestão de Pessoas além de serem ferramentas de valorização do capital intelectual, trazem consigo um grande diferencial competitivo e motivando os colaboradores.
O artigo apresentará as vantagens da implementação das práticas de Gestão de Pessoas para aumentar o engajamento, buscando estreitar cada vez mais os objetivos da empresa com os objetivos dos colaboradores para melhoria do clima organizacional, enriquecendo a cultura empresarial para obtenção dos objetivos estratégicos.
A metodologia nesta será através do embasamento empírico baseado em coleta de dados a serem realizados em uma empresa, pesquisa bibliográfica, dissertações de mestrado, teses de doutorado e sites indexados, que proposto por Oliveira (1997), procura transformar enunciados complexos, universais em particulares, a conclusão
sempre resultará em uma ou várias premissas, fundamentando-se no raciocínio dedutivo, a dedução como forma de raciocínio lógico tem como ponto de partida um principio tido como verdadeiro a priori, o seu objetivo é a tese ou conclusão, que é aquilo que se pretende provar, proveniente do estudo de ambientes gerais que serão conduzidos para conhecimento particular retirado da base de princípios de como reter o capital intelectual, a técnica da pesquisa será Qualitativa, por vias bibliográficas para coletar e organizar informações, com a finalidade de compreender e interpretar o tema estudado.
Este trabalho não poderia ter sido desenvolvido sem os fundamentos teóricos dos autores, Harris (2001) e Goleman (2008).
Na obra literária de HARRIS (2001), expõem que: “um pequeno segredo. Sendo o melhor plano de contratação é criar um bom plano de retenção! As “melhores” empresas de hoje compreendem que a chave real para manter uma força de trabalho de classe mundial não é apenas contratar os melhores, mas mantê-los”. – Identificando cada vez mais a necessidade de encarar a retenção com a mesma importância da contratação, pois com esta nova safra de profissionais que esta tomando personalidade, esta exigindo das empresas muito mais que um bom local de trabalho, contudo um local espiritualmente agradável, que reconheça, que proporcione ânimo e liberdade para que a organização não perca colaboradores - chaves para seus concorrentes.
Goleman ( 2008 ) afirma: “ A marca de qualquer inteligência é fundamentada na história do desenvolvimento, uma série de marcos de aprendizado e domínio de aprendizado e domínio de habilidades ao longo da vida. Nenhuma inteligência surge derrepente com força total, mas é desenvolvida e alimentada ao longo dos anos. Quando o assunto é negócios, as pessoas que despontam como profissionais excepcionais são as que geralmente mostram os primeiros sinais de talento na adolescência ou na infância”. -- O que reflete cada vez mais a necessidade de semear e cultivar o intelecto de crianças e adolescentes buscando sempre agregar valor as características do indivíduo para que ele possa demonstrar o talento adquirido ao longo da vida e evoluir cada vez mais dentro da Organização.
Contudo num aspecto pessoal justifico meu interesse por este tema que partiu de experiências pessoais no âmbito profissional pelas quais vivenciei o fato de trabalhar em uma organização onde a Gestão de Pessoas é muito conservadora. Vivendo em constantes conflitos internos com relação a proposta de cenários e condições que ficam
apenas na teoria, onde percebo muitas vezes uma divergência do que esta sendo oferecido e o que a organização pratica com relação a seus colaboradores, desencadeando sensações de desmotivação, queda no comprometimento e na produtividade.
A formação acadêmica e a pós - graduação tem me possibilitado a visualização do cenário atual e políticas de gestão mais atraentes e que despertaram o meu interesse ao estudo dessas novas práticas de gestão. Como um profissional ativo nesta nova era e como forma de entendimento pessoal para compreender e ampliar os conhecimentos das novas tendências das atuais políticas de Gestão de Pessoas, busco também outros cenários mais atraentes para formação de minha carreira profissional no mercado de trabalho.
Nas últimas décadas a Gestão de Pessoas desenvolveu-se expressivamente não apenas em nosso país, mas no mundo como um todo e tal processo organizacional necessitam de um posicionamento crítico e reflexivo que oriente e conduza as organizações e os profissionais a atuação em um mercado de trabalho cada vez mais exigente, mas que cabe as organizações adaptarem-se às exigências deste mercado, como também atualizarem-se em relação aos seus públicos inclusive o interno.
Com relação ao problema que será analisado, onde questionaremos se a Geração
Y necessita de Gestão para sua retenção no mercado de trabalho?
Partindo deste problema temos a hipótese de que este artigo demonstrará a necessidade do desenvolvimento de novas técnicas de treinamento e conhecimentos específicos para Geração Y. As práticas de recompensa por meritocracia, a avaliação de desempenho e o “feedback” permitem que os profissionais planejem melhor sua estratégia de carreira individual dentro das organizações, o que eleva as possibilidades de retenção destes talentos, por parte das organizações consideradas como excelentes em gestão de pessoas.
OS DESAFIOS DAS EMPRESAS EM GESTÃO DE PESSOAS: A Gestão de Pessoas e sua influência no perfil das Organizações:
As empresas tais quais as conhecíamos até o fim do século XX concentravam – se em resolver os problemas de organização. Será que essa premissa ainda é válida? Por que as fronteiras de um negócio são aqui e não ali? Qual a razão de ser das empresas? ( ANTONIO, p.166 ).
A antiga premissa de administração dos fatores tradicionais da produção fica para trás dando espaço a gestão de pessoas com a mudança das crenças, quebra de paradigmas e redimensionamento da cultura organizacional favorável ao conhecimento, pois com a globalização as fronteiras do negócio ficaram ilimitadas devido ao acesso rápido a informação e o dinamismo da comunicação trazendo com isso muitos riscos e incertezas.
Na teoria temos o capital Organizacional descrito como os processos, marcas, tecnologia, direitos, banco de dados e etc. Com as mudanças geradas pela era do conhecimento o conceito que as organizações tinham sobre capital, ativos evoluiu para um aspecto mais humano e intelectual que delineou as características da empresas como núcleos de imaginação, de idéias voltadas para perspectivas futuras. Tal condição esta exigindo das organizações uma urgente adaptação da realidade empresarial para alinhar o conhecimento da empresa com o conhecimento dos profissionais de modo que neste século XXI a vantagem competitiva entre as empresas será focada no capital intelectual que cada organização possui sobre seus concorrentes.
Contudo podemos chegar a um modelo que a razão de ser das empresas neste século XXI será a habilidade da gestão do conhecimento de seus capitais intelectuais, onde este conhecimento tende a gerar um retorno maior e mais rápido, onde o perfil das organizações do século XXI fica evidenciado no quadro comparativo criado por Sveiby, em que esse autor faz um comparativo entre o paradigma industrial e o paradigma do conhecimento, onde teremos uma breve resenha da importância da gestão de pessoas para as organizações que será abordado com mais clareza no tópico a seguir.
Tabela 1 – Paradigma industrial x Paradigma do conhecimento Item Paradigma Industrial Paradigma do Conhecimento Pessoas Geradores de custos ou
recursos
Geradores de receitas
Base do poder dos Gerentes
Nível relativo na hierarquia organizacional
Nível relativo de conhecimento
Luta de poder Trabalhadores físicos versus capitalistas
Trabalhadores do conhecimento versus gerentes
Principal tarefa da Gerência
Supervisão de subordinados Apoio aos colegas
Informação Instrumento de controle Ferramenta para o recurso de comunicação
Produção
Trabalhadores físicos processando recursos físicos para criar produtos tangíveis
Trabalhadores do conhecimento convertendo conhecimento em estruturas intangíveis Fluxo de informações Via hierarquia organizacional
Via redes colegiadas
Forma básica de receita
Tangível ( dinheiro ) Intangível (aprendizado e idéias)
Conhecimento Uma ferramenta ou recurso O foco empresarial Relacionamento do
cliente
Unilateral pelos mercados Interativo pelas redes pessoais
Fonte: SVEIBY, 1998:32.
A RETENÇÃO DO CAPITAL INTELECTUAL: A Chegada do Capital Intelectual nas Organizações:
“Mais importantes e relevantes que as informações históricas e teóricas presentes em manuais e documentos são os conhecimentos oriundos das cabeças daqueles que contam com a experiência prática” ( SANTIAGO, 2007. P 32 ).
A chegada do capital intelectual nas organizações impactou de maneira objetiva o modelo organizacional das empresas através do conhecimento, até o momento ignorava-se o valor do ser humano nas organizações perante resultados financeiros, o
know-how desse capital intelectual trouxe para as empresas criatividade, inovação e
competitividade com uma perspectiva diferente para solução dos desafios, provenientes da educação e aspirações que esses profissionais adquiriram durante suas carreiras.
De fato a inserção do capital intelectual é vital para organizações pois tem o potencial de agregar valor a projetos, produtos, estratégias de marketing, relacionamento com clientes e etc.
Convêm ressaltar que o capital intelectual já existia, apenas não tinha o reconhecimento que lhe cabia ao longo dos tempos com a mudança cultural das organizações isto ficou mais claro e evidente proporcionando um grande desafio para as organizações como o de conduzir este capital intelectual para gera lucros para empresa.
Práticas que potencializam o engajamento dos colaboradores:
Parte dos profissionais no mudo trabalha desmotivada é o que revela uma pesquisa da Gallup Consulting, que ouviu 1004 trabalhadores acima de 18 anos em outubro de 2008 em 7 países diferentes:
Bras il EUA Japão Rein o Un ido Singa pura França Índia 0 20 40 60 80 100 120 17 20 19 20 17 31 4 61 50 72 61 77 57 66 22 30 9 19 6 12 30 Engajado Não engajado Ativamente desengajado
Fonte: Revista Você RH – Edição 06/2009 – pág. 14
A falta de engajamento é um fator preocupante pois esta ligado diretamente com a produtividade dos colaboradores, podemos citar um fator relevante a esse índice de engajamento como o mau relacionamento da liderança com suas equipes não proporcionando um ambiente de motivação, para influenciar positivamente os profissionais da Geração Y a realizar seu trabalho com engajamento.
Daí a importância de se elaborar práticas de retenção para obter o engajamento da Geração Y, como reconhecimento, avaliação e oportunidade de desenvolvimento baseadas na transparência, ética, respeito e valorização dos colaboradores para que eles se sintam úteis dentro das organizações, outro que pode diferenciar as organizações é a habilidade em alinhar os objetivos da empresa com as expectativas dos colaboradores.
Em consulta a revista VALOR ECONÔMICO em uma publicação voltada para carreira de Dezembro de 2008 classifica as melhores empresas no quesito Gestão de Pessoas com o foco em manter o engajamento dos funcionários em tempos difíceis.
Segundo o presidente da Casas Bahia, Michael Klein, a receita para manter os funcionários alinhados e dispostos em situações delicadas é simples: “Transparência, diálogo aberto, trabalho e foco”(VALORCARREIRA, 2008. P. 9).
Eis um pequeno segredo. Seu melhor plano de contratação é criar um bom plano de retenção! As “melhores” empresas de hoje compreendem que a chave real para manter uma força de trabalho de classe mundial não é
apenas contratar os melhores, mas mantê-los. Elas aplicam na retenção o mesmo esforço que empregam na identificação de bons funcionários. HARRIS (2001, p.131).
De acordo com a obra literária de Harris existem oito boas estratégias para retenção do capital intelectual, sendo elas um padrão de Gestão Humana para retenção no mercado de trabalho da Geração Y.
1. Primeira Estratégia – Envolva a Alma: Empresas burocratizadas ainda acreditam que não há lugar para praticas humanas, elas ainda caem no antigo conceito de que com um bom salário compra-se as mãos e a cabeça do funcionário, onde o principal seria conquistar o coração e a alma do profissional.
2. Segunda Estratégia: O que é Recompensado é feito: Quanto mais próximo for a união entre a recompensa e a cultura central, maior será a capacidade produtiva dos colaboradores, quando a recompensa e a cultura não se cruzam causam o distanciamento do funcionário.
3. Terceira Estratégia - Mais do que o dinheiro: Mesmo um colaborador com bom salário core o risco de estar desconectado de suas responsabilidades dentro da empresa, onde o principal deve ser uma conexão humana e muito mais próxima da realidade do indivíduo.
4. Quarta Estratégia – A aprendizagem eleva os ganhos: Empresas que investem em treinamento e desenvolvimento elevam o seu grau de conhecimento com base na cultura da empresa aumentando os caminhos para influenciar a retenção. 5. Quinta Estratégia – Viva: O equilíbrio se torna cada vez mais um ponto estratégico para potencializar a retenção de bons funcionários, com as possibilidades do funcionário ter o controle sobre seu tempo de trabalho e sua vida pessoal, atualmente temos o Home Office como um ícone da flexibilidade exigida pela nova safra de profissionais de hoje.
6. Sexta Estratégia – Informe-os: O compartilhamento da informação deixa a todos alinhados e cientes de sua responsabilidade perante os objetivos da empresa, onde esta comunicação deve sempre estar relacionada a cultura central da empresa.
7. Sétima Estratégia – Ânimo: Cultivar uma personalidade bem humorada e alegre traz vibrações positivas, as organizações devem incluir esta inspiração mas voltada sempre para a cultura central.
8. Oitava Estratégia – Liberdade: O fato de encarar o colaborador como uma pessoa livre para administrar sua carreira traz consigo muita incerteza e insegurança, hipoteticamente a pratica de retenção voltada para liberdade pode trazer a volta da conexão entre funcionário e empresa, mas como toda ação tem um certo risco, este ambientes devem ensiná-los a resolver os problemas e não a devolve-los ou delegarem para outro.
Tais estratégias de retenção remetem a obtenção de valiosos instrumentos de valorização humana que auxiliam no problema do modelo de Gestão Humana na retenção no mercado de trabalho da geração Y, no qual será o tema abordado no tópico a seguir.
ESTUDO DE CASO - BRADESCO Caracterização:
Nesse estudo de caso apresentaremos as características do BRADESCO e efetuaremos uma análise através de uma pesquisa baseada em um questionário preenchido pelos seus membros.
O universo pesquisado foi o Bradesco, por ser a organização eleita como a melhor empresa em Gestão de Pessoas segundo publicação de revista ValorCARREIRA de Dezembro de 2008.
Questionário:
O questionário adotado (Anexo) foi elaborado tendo por orientação a própria pesquisa realizada pela revista Valor CARREIRA. Com o propósito de analisar os fatores que potencializam a Gestão de Pessoas para retenção do capital intelectual. Público Alvo:
Através de uma abordagem dentro das formalidades selecionamos colaboradores por meio de contatos pessoais que trabalham no Bradesco para responder o questionário preservando sua identidade onde as informações recebidas terão apenas caráter estatístico.
Desenvolvimento da Pesquisa:
Através da metodologia aplicada no estudo de caso do Bradesco, buscou-se verificar os aspectos que impulsionam a Gestão de Pessoas na retenção do Capital Intelectual, com base na publicação da revista ValorCARREIRA DE 2008, em uma breve análise dos dados reunidos no questionário, foi possível confirmar a concordância entre itens elencados pela revista onde apontam conceitos de satisfação para potencializar a retenção.
De acordo com o questionário a maioria dos colaboradores entrevistados demonstra um bom grau de envolvimento e satisfação, onde o engajamento pode ser considerado resultado dessas práticas de rotina do dia a dia pertinentes a cada cargo, proporcionando um sentido para o trabalho e direcionando todos no mesmo foco em busca dos objetivos da organização.
Análise dos Resultados da Pesquisa: Metodologia:
O estudo foi realizado no BRADESCO, com colaboradores, no período de 3 dias, os pesquisadores tiveram fácil acesso às informações devido a contatos pessoais com os colaboradores.
Análise dos Resultados:
Nesta seção, teremos a análise dos resultados apurados na pesquisa realizada no BRADESCO a fim de analisar os fatores que potencializam a Gestão de Pessoas na retenção do Capital Intelectual, abaixo está detalhado os índices obtidos através do questionário respondido por 10 colaboradores.
Tabela 2 - Distribuição dos colaboradores / sexo
SEXO N° %
Masculino 3 30
Feminino 7 70
Total 10 100
Fonte: Elaborado pelo autor Daniel
Com base na tabela verificamos que 7 colaboradores são do sexo feminino e 3 colaboradores são do sexo masculino, relacionado a esses dados o universo das mulheres esta em sua maioria na faixa etária até 29 anos e o homens também até 29 anos, onde abaixo o gráfico ilustra com mais clareza os dados apurados.
Gráfico 2 – Demografia da Pesquisa / SATISFAÇÃO
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10 20 30 40
SATISFAÇÃO
Pouca % Boa % Otima % Acima %
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa - novembro/2009 Gráfico 3 – Demografia da Pesquisa / ENVOLVIMENTO
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10 20 70
ENVOLVIMENTO
Pouco % Bom % Otimo %
Gráfico 4 – Demografia da Pesquisa / COMPROMETIMENTO 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 70 20 COMPROMETIMENTO Não % Sim %
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa - novembro/2009 Gráfico 5 – Demografia da Pesquisa / POLÍTICAS DE RETENÇÃO
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10 20 70
POLÍTICAS DE RETENÇÃO
Discordo Pouco % Concordo Pouco % Concordo Totalmente %
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa - novembro/2009
Gráfico 6 – Demografia da Pesquisa / Avaliação de Desempenho e Recompensa
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10 30 60
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E RECOMPENSA
Discordo Totalmente % Concordo Pouco % Concordo Totalmente %
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa - novembro/2009 Gráfico 7 – Demografia da Pesquisa / Engajamento
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10
10 20 60
ENGAJAMENTO
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa - novembro/2009 Gráfico 8 – Demografia da Pesquisa / Valorização do Capital Humano
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10
10 30 50
VALORIZAÇÃO DO CAPITAL HUMANO
Counseling % Mentoring % Coach % Feedback %
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa - novembro/2009
Gráfico 9 – Demografia da Pesquisa / FATOR DE ELEIÇÃO DO RANKING
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10 20 70
FATOR DE ELEIÇÃO DO RANKING
Economia %
Engajamento % Motivação da Equipe %
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa - novembro/2009 Gráfico 10 – Demografia da Pesquisa / PERMANÊNCIA
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
10 30 60
PERMANÊNCIA
Bolsa de Estudo %
Benefícios % Oportunidade de Carreira %
Fonte: Elaborado pelo autor com base na pesquisa - novembro/2009
Gráfico 11 – Demografia da Pesquisa / ESTÍMULO A TROCA DE EMPRESA
10 20 30 40 50 60 70 80 90 100
40 60
ESTÍMULO A TROCA DE EMPRESA
Melhor Remuneração % Oportunidade de Carreira %
Análise dos Gráficos:
Satisfação: No aspecto da satisfação a maioria dos colaboradores entrevistados tem uma ótima satisfação profissional.
Envolvimento: Quanto ao envolvimento em relação a atividade realizada a grande parte considera como bom o seu grau de envolvimento.
Comprometimento: Entre os colaboradores foi extraído a maioria das afirmações com comprometimento.
Políticas de Retenção: Na promoção para retenção de talentos poucas pessoas concordaram pouco com as iniciativas propostas pelo questionário, entretanto o maior espaço foi preenchido pela concordância positiva.
Avaliação de Desempenho e Recompensa: Já nestes dois indicadores houve uma pretensão de equilíbrio entre opiniões de concordância total e parcial, conforme as opções do questionário (ANEXO), mas a concordância total prevaleceu.
Engajamento: Em sua maior presença mostraram-se engajados.
Valorização do Capital Humano: De acordo com as características do cargo dos entrevistados em primeiro lugar apuramos o Feedback como principal meio de alinhamento do perfil profissional seguido de perto pelo Coaching.
Fator de Eleição do Ranking: A atribuição para o título de melhor empresa em Gestão de Pessoas foi entendida como as práticas de motivação das equipes realizadas pela instituição.
Permanência: Ficou claro que atualmente com a nova safra de profissionais os altos salários não são mais atributos de retenção, onde a oportunidade de carreira (no inconsciente ligada a qualidade de vida) foi a opção mais selecionada.
Estímulo a troca de empresa: Também a oportunidade de carreira se mostrou um atrativo para o desligamento, como um estímulo de crescimento e satisfação pessoal.
Contudo no universo do Bradesco, quanto maior o número de colaboradores mais expectativas e anseios irão aparecer de modo a serem atendidos ou prorrogados pois a quantidade de oportunidades não é proporcional ao números de candidatos e esta situação muitas vezes causa frustrações, mas independente do universo está claro que o engajamento é uma característica do ser humano que precisa ser estimulada, mostrando a eles que são importantes para organização, contudo práticas de reconhecimentos são fundamentais para manter o alicerce do engajamento ativo e permanente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Partido do interesse pessoal em estudar o mercado de trabalho para geração y, atrelado aos desafios que a nova era da Gestão de Pessoas, chamou a atenção a publicação da revista ValorCARREIRA de Dezembro de 2008 que elegeu o Bradesco como a melhor empresa em seu universo de colaboradores na Gestão de Pessoas, uma pergunta ficou em minha mente. O que esta sendo feito para reter esta nova safra de profissionais, alem da necessidade básica de trabalho e remuneração para sobrevivência?. Ficou evidenciado que a tratativa com este ativo intangível deve ser diferenciada e atenciosa com relação as particularidades de cada um, mas sem perder o foco do negócio, cultivando o conhecimento dos colaboradores o valor de mercado que a empresa possui pode ser multiplicado e muito através do conhecimento pela propensão a novas opções e estratégias que só o ser humano é capaz de realizar, proporcionar satisfação a estes indivíduos, políticas de valorização e reconhecimentos são essenciais para demonstrar aos funcionários que eles são importantes e fazem parte de uma célula importante na composição da empresa. Já é de fato que remuneração não retém mais funcionários, a projeção da carreira, onde no subconsciente o colaborador estará fazendo algo prazeroso, com qualidade de vida e satisfação trás foco e engajamento, tais ações não são simples de serem iniciadas, pois exigem principalmente maturidade das empresas e a quebra de paradigmas tradicionais onde envolvem o risco, mas quem não estiver disposto a correr este risco com certeza estará fadado a falência de suas operações. Neste artigo ficou comprovado que práticas de valorização humana aplicadas com seriedade retém colaboradores chaves e trazem benefícios sólidos as empresa, onde claramente delega a Gestão de Pessoas um papel estratégico dentro de uma organização, contudo deixo aqui minha satisfação em conduzir esta pesquisa e que esta obra auxilie estudos acadêmicos como também esclareça objetivos empresariais.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
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BOOG, Magdalena. Manual de Gestão de Pessoas e Equipes – Operações / Volume 2. Editora Gente, São Paulo, 2002.
CAMPOS, Stela. Como manter o ânimo se o futuro é incerto. São Paulo: ValorCARREIRA, ANO 06, N° 06, páginas 09, 10 e 106. Dezembro 2008.
GIL, Antonio. Balanço Intelectual – A estratégia com projetos de mudança e o reconhecimento dos talentos humanos. Editora Saraiva, São Paulo, 2007.
GOLEMAN, Daniel. A Nova Era Na Gestão De Pessoas –. Editora Campus, Rio de Janeiro, 2008.
HARRIS, Jim. Como encontrar e manter bons funcionários. Editora Makron Books, São Paulo, 2001.
MACÊDO, Gutemberg. Carreira – Que Rumo Seguir?. Editora Gente, São Paulo, 2005.
MCGIRT, Ellen, A marca Obama. São Paulo: HSM Management, ANO 12, N° 70, páginas 31 à 39, Setembro / Outubro 2008.
MULLER, Marcos. O custo da Desmotivação. São Paulo: VOCÊ RH, ANO 01, N° 06, páginas 14 e 15 Março / Abril 2009.
SANTIAGO, José. Capital Intelectual – O grande desafio das Organizações. Editora Novatec, São Paulo, 2007.
