Análise de uma organização esportiva de pequeno porte: sugestão de um modelo de planejamento estratégico

(1)

Recebido em 19/09/2014. Revisado em 13/05/2016. Aceito em 19/05/2016. Publicado em 17/06/2016. RASM, Alvorada, ano 6, n.1, p.64-98, Jan. / Jun. 2016.

ANÁLISE DE UMA ORGANIZAÇÃO ESPORTIVA DE PEQUENO

PORTE: SUGESTÃO DE UM MODELO DE PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO

Jorge Ubirajara da Luz dos Santos

1

Paulo Cassanego Jr

2

RESUMO

Organizações, Futebol e Gestão, são os temas abordados no presente estudo. A proposta tem como objetivo principal o desenvolvimento de uma análise organizacional com vistas à elaboração de um Planejamento Estratégico para empresa. Nesse sentido, a presente pesquisa irá apresentar sugestões de estratégias para uma organização esportiva de pequeno porte, através de teorias voltadas ao Planejamento Estratégico, com métodos e sistemas de análise interna e externa, Matriz FOFA, Matriz TOWS e o estabelecimento do plano de ações. O trabalho foi elaborado por meio de um estudo de caso qualitativo, a fim de se conhecer a empresa sua estrutura e suas características. Nessa perspectiva se considera aspectos de estabilidade financeira, aliados à melhoria da imagem da organização, como também à profissionalização da gestão como fatores fundamentais para que a empresa atinja seus objetivos organizacionais e melhore suas atividades no mercado de atuação.

Palavras-Chave: Planejamento. Estratégia. Futebol. Gestão.

ABSTRACT

Organizations, football and management are the matters that discuss the present study in this research. The propose has main objective the development of a organizational analysis in view to elaborate of a strategic planning for company. Accordingly, the present research will show strategic suggestions for a small sportive company through the theories oriented for strategic plannings with methods and internal and external analysis systems,

1 Universidade Federal do Pampa (email para contato: jorgedossantos0@gmail.com) 2 Universidade Federal do Pampa

(2)

RASM, Alvorada, ano 6, n.1, p.64-98, Jan. / Jun. 2016.

analysis SWOT and TOWS and the establishing of action planning. The review was developed through a qualitative case study, in order to meet the company's structure and characteristics. In this perspective considers associate aspects financial stability with the improved image company like too the professionalization management like fundamental factors for company reach her organizational objectives and improve her activities in her actuation market.

Keywords: Planning. Strategy. Football. Management.

1 INTRODUÇÃO

O futebol é considerado como um dos esportes mais populares do mundo, pois envolve uma mistura de sentimentos, na maioria das pessoas, das mais distintas classes sociais, em todos os cantos do mundo. Para evidenciar essa popularidade no Brasil, de acordo com pesquisa realizada pelo Ibope Media (2010) sobre os loucos pelo futebol na América latina, se indica que o Brasil é segundo país da América com mais adeptos ao esporte, em todas as dimensões que o mesmo atinge: televisão, serviços, produtos e práticas da atividade.

Como diz Figueiredo (2011, p.14) “O futebol pode ser contemplado sob duas perspectivas: dentro ou fora das quatro linhas”. Dentro nessa análise, é possível identificar traços peculiares à paixão do torcedor e à gestão do administrador, pois o torcedor quer ver dentro das quatro linhas resultados positivos e o administrador quer ver fora dela os mesmos resultados. Ainda contemplando essa análise, é pertinente verificar que para atingir os resultados dentro de campo é preciso estar em dia com os resultados fora dele.

Logo, na lógica empresarial, a organização deve buscar atingir resultados e, dentro do contexto competitivo do mercado, o futebol atua com um enorme giro de capital. De acordo com pesquisa realizada pela Revista Exame (2013), os principais clubes brasileiros – doze clubes nacionais - adquiriram, em conjunto, uma dívida de cerca de dois bilhões a mais do que suas receitas para o ano de 2011. Identificando o grande nível de endividamento dos principais clubes brasileiros, verifica-se a necessidade do planejamento contínuo em equipes de futebol, seja de grande ou pequeno porte. Dentro dessa perspectiva, o presente trabalho procura compreender a realidade da gestão dentro de uma organização esportiva, verificando como pode ser desenvolvido o planejamento estratégico na mesma.

Verificando a realidade local de uma equipe esportiva em Santana do Livramento, identificou-se que a organização passa por problemas estratégicos decorrentes da falta de profissionalização da gestão, falta de visão esquemática e pela falta de adaptação dos objetivos ao ambiente que

(3)

a equipe está inserida. Com isso, optou-se por sugerir um modelo de planejamento estratégico a ser seguido, entendendo, como menciona Pereira (2010, p. 3), que “O processo de Planejamento é válido para todo e qualquer tipo de organização, seja ela pública, privada ou não governamental (ONGs)” e como diz Ansoff (1977) para que a organização consiga apresentar soluções para seus problemas é necessário que todas as alternativas sejam conhecidas no momento da busca por objetivos.

Assim, o presente artigo tem por objetivo elaborar uma sugestão de planejamento estratégico para a organização Esporte Clube Alfa, utilizando os processos e ferramentas administrativas necessárias para definir objetivos organizacionais e propostas de melhorias para a organização estudada. O artigo mostrará uma sugestão de modelo de planejamento estratégico de uma organização esportiva, na cidade de Santana do Livramento, realizado durante o período de junho a setembro de 2014. O Esporte Clube Alfa é uma organização centenária, considerado um dos primeiros clubes esportivos do Brasil que, junto ao futebol, trabalha com departamento de piscina e sauna.

2 GESTÃO DE ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS

Pela dimensão em que se encontra o esporte em todos os níveis sociais, pode-se inferir que ele adquiriu um enorme conjunto de seguidores e apoiadores, levando milhares de pessoas a diferentes sentimentos e atitudes. O esporte alimenta uma paixão natural, que faz com que as pessoas se sintam motivadas a praticar, seguir, comercializar e consumir produtos que estejam relacionados às suas respectivas equipes e atividades de interesse. Logo, o conjunto de atividades que o esporte traz junto a si exige uma complexidade que compreende não só o fato da prática esportiva, mas diferentes contextos e áreas, tais como: economia, políticas públicas, legislação e administração esportiva (MATTAR e MATTAR, 2013).

No Brasil, é possível identificar a relação do esporte com as demais áreas e contextos sociais à partir da década de 40, na qual Getúlio Vargas em suas ações populistas usava o futebol para ganhar a simpatia das massas, explorando a paixão do torcedor para usar na política. Logo, a relação entre política e futebol ficou cada vez mais próxima, e as políticas públicas voltadas para o esporte se evidenciaram com a construção de estádios públicos como o Pacaembu (SP), o Mineirão (MG) e o Maracanã (RJ), caracterizando, assim, o esporte no Brasil como um braço da política (FIGUEIREDO, 2011).

No Brasil, na grande maioria das organizações esportivas voltadas para o futebol, as crises estruturais e financeiras que vivem os clubes se devem ao baixo grau de profissionalismo na gestão, em consequência das gestões vinculadas a projetos presidencialistas os quais não são desenvolvidos com profissionais qualificados. A falta de profissionalismo na gestão como causa desses problemas é a opinião de especialistas do setor como José Carlos Brunoro e Antônio Carlos Kfouri. Ainda assim, o crescimento do esporte em

(4)

todos os âmbitos fez com que a administração em organizações esportivas como um todo passasse a ser mais profissionalizada, buscando profissionais competentes com poder de elevar os níveis de rendimento e produtividade nas gestões esportivas (VALENTE e SERAFIM, 2006).

Buscando profissionalização, a administração do esporte ou a administração do desporto, como prevista na constituição, sofreu alterações na sua estrutura de gestão, como mostra o Artigo 2º da Lei nº 10.672, de 2003:

Parágrafo único. A exploração e a gestão do desporto profissional constituem exercício de atividade econômica sujeitando-se, especificamente, à observância dos princípios:

I - da transparência financeira e administrativa; II - da moralidade na gestão desportiva;

III - da responsabilidade social de seus dirigentes;

IV - do tratamento diferenciado em relação ao desporto não profissional; e

V - da participação na organização desportiva do País." (NR)

Ainda, ocorrem inúmeras alterações na legislação que abrange o sistema esportivo, mostrando a importância e a preocupação com a regularização das práticas esportivas. O quadro 1, elaborado por Azevedo (2002), demonstra algumas alterações decorrentes da Legislação de Nº 8.672/1993:

Quadro 1: Comparativo entre a Lei n° 6.251/1.975 e a Lei n° 8672/1.993 (Lei Zico)

LEI Nº 6.251/1975 LEI Nº 8.672/1993

Autoritária, discriminadora, controladora, centralizadora, restritiva, elitizante e protetora de interesses pessoais e de

grupos.

Liberal, orientadora, descentralizadora, reguladora, não restritiva, democrática e

protetora dos interesses do desporto. Não caracteriza o tratamento diferenciado

para o desporto profissional e o não-profissional.

Insere, quando cabível, tratamento diferenciado para o desporto profissional e o

não-profissional. Não trata do contrato de trabalho do atleta

profissional. Trata dos lineamentos básicos do contrato de trabalho do atleta profissional. Não permite às entidades de prática dos

desportos sem fins lucrativos, gerir as questões relativas às respectivas modalidades desportivas profissionais por

intermédio de pessoa jurídica com fins lucrativos.

Permite às entidades de prática dos desportos sem fins lucrativos, a gestão da

modalidade profissional adotando três soluções: transformação, constituição ou contratação de (em) sociedade comercial.

Fonte: Adaptado pelo autor com base em Azevêdo (2002).

Seguindo a análise do Quadro 1, cabe ressaltar as regulamentações trazidas pela Lei nº 10.672/2003 relatadas por Filho e Silva (2012), as quais indicam que a Lei, também conhecida como “Lei de Moralização do Futebol”,

(5)

prevê a possibilidade das associações e clubes desportivos como um todo se transformarem em clube-empresa. A Lei ainda trata sobre a obrigação dos clubes prestarem contas junto aos seus associados, para que os mesmos aprovem suas prestações. Especificamente nesse ponto sobre a prestação de contas, cabe ressaltar que as organizações devem publicar suas demonstrações contábeis com aprovação prévia de auditores externos e independentes, correndo o risco dos dirigentes que não cumprirem as regulamentações de acordo com a Lei serem responsabilizados, caso ocorra uma má administração.

Com as mudanças na legislação - visando melhorar o esporte como um todo -, surge o administrador esportivo que, amparado pela Lei Pelé (9.615) e Lei Zico, representa um avanço na profissionalização da administração esportiva brasileira, otimizando os métodos de gestão administrativa nos clubes. No entanto, o futebol dentro do esporte é considerado um dos mercados com maior possibilidade de expansão e potencial, mas é mal explorado e administrado, visto que a administração esportiva, sempre acompanhada pelas grandes mídias, revela inúmeras irregularidades e vícios de gestão, com a qual, em sua maioria, os gestores usam os clubes para alimentar suas fortunas pessoais ou criar e alavancar carreiras políticas, que geralmente são noticiados pelas mídias (AZEVÊDO, 2002).

As organizações esportivas seguem um parâmetro hierárquico no qual o atleta é a última peça do organograma - não menos importante -, seguindo uma sequência, as organizações esportivas futebolísticas têm no topo da hierarquia a Confederação Brasileira de Futebol (CBF) que controla as competições e equipes de futebol com o objetivo de garantir as condições mínimas para que os clubes se gerenciem. Dentro da hierarquia do futebol, existem Federações Estaduais responsáveis pela organização e controle dentro de cada Estado; e abaixo das federações estão os clubes, considerados um dos meios para que o ator principal – o jogador- atue (RIBEIRO, 2012).

3 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

A conceituação e estudo voltado para estratégia estão historicamente alicerçados nas organizações militares e como elas se organizavam para vencer seus inimigos em batalha. Os estudos se apoiam na visão do General Carl Von Clausewitz, considerado grande estrategista militar, que relacionava a guerra como uma extensão da política e definia suas estratégias de batalha fundamentada em três fatores: avaliação das forças do inimigo, avaliação dos recursos do inimigo e a disposição da sua equipe para enfrentar as batalhas. Com isso, o General analisava os fatores dos concorrentes e os fatores próprios, logo essas definições foram incorporadas para a parte empresarial, com seus aperfeiçoamentos para o mercado de gestão nas organizações (FERNANDES e BERTON, 2012).

(6)

alertado para um aspecto importante: a relação com o planejamento, ou seja, a ideia de mapear as diretrizes futuras das organizações a partir dos recursos que a mesma possui. A importância do planejamento ressalta no sentido de que é preciso saber para onde dirigir os esforços, entendendo que ninguém ganha dinheiro somente porque faz certo seu trabalho. Deve-se ter o planejamento por trás dos objetivos, deve haver planejamento estratégico para definir os objetivos, bem como o fato de ordenar as ideias, ordenar as ações para que não se desperdice esforços e caminhe na direção correta e pretendida pela organização (ALMEIDA, 2010; FERNANDES e BERTON, 2012). Nesse sentido, é pertinente trazer a conceituação de proposta por Almeida (2010, p. 5), o qual identifica que “Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir (estratégia)”. Para Ansoff (1977) as características mais salientes dentro do Planejamento Estratégico são a redução de sucessivas regras de decisão; redução de problemas dentro de cada estágio do processo de decisão e a adaptação dos objetivos ao ambiente.

Cabe salientar que autores seminais falam sobre Planejamento Estratégico, sua importância e aplicação dentro das organizações, como Porter (1989, 1999, 2004) indicando estratégicas competitivas essenciais para que o planejamento estratégico seja bem sucedido e Mintzberg (1994) que indica, com críticas ao modelo de planejamento estratégico, que ele não é uma ferramenta de criação de estratégicas competitivas, mas que seu processo é caracterizado como ponte para se atingir objetivos, mesmo com as críticas, Mintzberg reitera que o Plano Estratégico é muito importante para a gestão empresarial.

Dentro das teorias estudadas sobre Gestão, Planejamento e Estratégia, autores desenvolveram métodos e modelos para elaboração de um Planejamento Estratégico, trazendo processos para o desenvolvimento exitoso dentro das organizações. Nesse sentido, cabe trazer os modelos de Almeida (2010) e Pereira (2010), os quais serviram como base para elaboração de um modelo de planejamento estratégico para o Esporte Clube Alfa.

3.1 Modelos de Almeida (2010) e Pereira (2010)

Almeida (2010, p. 5) define o Planejamento Estratégico como “uma técnica administrativa que procura ordenar as ideias das pessoas, de forma que se possa criar uma visão do caminho que se deve seguir”. O autor, em seu livro Manual de Planejamento Estratégico, define um caminho no qual as organizações devem seguir para a realização do seu Planejamento Estratégico, o qual vai apresentado na figura 1:

(7)

Figura 1: Modelo de Planejamento Estratégico em cinco etapas

Fonte: Elaborado pelo autor conforme Almeida (2010)

No modelo apresentado na figura 1, Almeida (2010) divide o Planejamento Estratégico em cinco partes – cada parte com algumas etapas : Orientação, Diagnóstico, Direção, Viabilidade e Operacional. O autor apresenta a Orientação como o momento em que são discutidas e posteriormente delimitadas as Diretrizes Superiores, Missão, Vocação e a Visão da Organização. Essa etapa é importante, porque através dela será definida a razão de ser da empresa, a linha e o norte nos quais será embasado o modo de atuação da empresa no mercado (ALMEIDA, 2010).

No segundo plano, deve-se estabelecer o diagnóstico da organização, o momento em que são estudados todos os processos internos, bem como deve-se realizar uma análise do ambiente em que está inserida a empresa. O processo requer uma análise dos aspectos internos, identificando pontos fortes e fracos; uma análise do ambiente, considerada uma das partes mais importantes do Planejamento Estratégico, visto que são indicadas as ameaças e oportunidades; uma comparação da orientação com o campo de atuação, na qual é verificada a relação entre o que a empresa se propõe a fazer e o que ela realmente faz; e o estabelecimento da estratégia vigente, para que seja conhecida a estratégia que a organização vem seguindo (ALMEIDA, 2010).

A direção da Organização é composta pelas estratégias e objetivos definidos logo após o diagnóstico. A estratégia é o caminho que a empresa deve seguir. Nessa etapa, várias possíveis estratégias são levantadas, levando sempre em consideração as variáveis identificadas na análise. Todas as estratégias levantadas devem ser estudadas para que, assim, se possa

(8)

montar um conjunto de estratégias, que servirá de base para a busca dos objetivos. Logo, nesse modelo, as estratégias vêm antes dos objetivos. O objetivo é o ponto específico e concreto que se quer atingir (ALMEIDA, 2010). O momento da viabilidade da organização é realizado no processo de Planejamento Estratégico após todo o estudo qualitativo que envolve a organização e todo o ambiente em que a mesma atua. Esse momento é composto por dados quantitativos, parte na qual é verificada a saúde financeira da organização; não são necessários dados detalhados, no entanto é preciso ter ciência se a estratégia identificada durante o processo pode ser realizada. Em empresas de grande porte, a saúde financeira da organização é revista a todo o momento, nesse sentido a gestão financeira pode revelar os dados e indicar se é possível a realização das estratégias. Em empresas pequenas, normalmente, os fluxos de caixa e demonstrativos do resultado financeiro são consultados (ALMEIDA, 2010).

A última etapa do modelo proposto por Almeida (2010) é composta pelo Plano de Ações e Cronograma. Nesse momento, é necessária a integração entre os níveis estratégico, administrativo e operacional da empresa. As ações são desenvolvidas através da formulação de estratégias e objetivos, que devem minimizar os pontos fracos e ameaças da organização e maximiar os pontos fortes e oportunidades. O cronograma é o momento em que deve ser firmado o compromisso, ou seja, colocar no papel todas as atividades que serão desenvolvidas e controlar para que as datas estabelecidas sejam realmente e efetivamente cumpridas (ALMEIDA, 2010). Corroborando com a visão do autor acima, o modelo de Fernandes (2010) segue uma sequência parecida, porém é dividido em três momentos. O modelo inicia a partir do Diagnóstico Estratégico e segue no último momento para a Implementação e Controle do processo de Planejamento Estratégico, como mostra a figura 2, exemplificado de acordo com Fernandes (2010):

(9)

Figura 2: Modelo de Planejamento Estratégico em três momentos

Fonte: Adaptado pelo autor conforme Fernandes (2010)

O primeiro momento do Diagnóstico Estratégico é composto pela decisão de fazer ou não o Planejamento, momento de sensibilização de toda a equipe de trabalho, desde o escalão gerencial até o operacional, momento em que são executadas reuniões para decidir e avaliar a etapa em que a organização se encontra. O segundo momento é composto por toda a análise ambiental desde a descrição dos principais valores da organização até a análise de concorrentes. O Terceiro momento é a fase final de elaboração das estratégias e implementação de todo o processo de planejamento estudado.

4 METODOLOGIA

O método utilizado na pesquisa para atender os objetivos propostos de elaboração de planejamento estratégico se deu por meio de um Estudo de Caso com metodologia qualitativa, buscando compreender e classificar os processos acerca do problema (DIEHL e TATIM, 2004; FLICK, 2009).

(10)

O procedimento técnico da pesquisa foi elaborado a partir dos modelos de Planejamento Estratégico de Almeida (2010) e Pereira (2010). O modelo de planejamento estratégico utilizado está descrito e exemplificado no capítulo anterior – referencial teórico. No entanto, para atingir a sugestão de modelo a ser entregue para organização estudada foram necessárias técnicas para o delineamento da pesquisa.

As técnicas utilizadas para coleta de dados e desenvolvimento do planejamento estratégico foram a observação participante, entrevistas e pesquisa documental. A observação participante consiste em uma observação ativa, em que o pesquisador participa ativamente de determinada situação ou acontecimento, se insere em determinada comunidade ou organização. Na observação participante o pesquisador se torna um membro do grupo (GIL, 2008).

O primeiro momento da coleta de dados foi através da observação participante, a qual teve a duração de um mês – primeiro mês de estágio. A técnica de observação participante deve obter um registro, o qual é feito no momento em que está ocorrendo a participação, por meio de notas, gravações de sons ou imagens; e as categorias a serem observadas e incluídas no registro variam de acordo com os objetivos do trabalho (GIL, 2008). Nesse sentido, os aspectos observados na organização foram registrados diariamente durante o período de estágio.Logo, segue os itens:

a) Relacionamento Interno dos Funcionários;

b) Estrutura da Organização (Física e Administrativa); c) Realização do Planejamento Estratégico;

d) Processos da Organização; e) Atendimento ao Cliente;

A segunda parte da coleta de dados foi realizada através da busca em documentos. Sobre tais documentos cabe apresentar a visão de Flick (2009, p. 234) “Os documentos representam uma versão específica de realidades construídas para objetivos específicos”. Nesse caso, relacionando com a visão do autor, os documentos estudados para a coleta foram os quadros que continham registros de acontecimentos passados e o estatuto, registrado para dar funcionamento às atividades do clube.

Nesses documentos do clube, foi realizada uma busca de perfil do cliente através das variáveis: Gênero, Idade, Região, Profissão, Estado Civil e Número de dependentes. Essas variáveis são as que estão no cadastro do clube e foram tabuladas e analisadas quantitativamente por meio de medidas de distribuição de frequência e localização. De acordo com Gil (2008, p. 17) “Os procedimentos Estatísticos fornecem reforço às conclusões obtidas”.

O último momento da coleta de dados foi através de uma entrevista com o gestor do Esporte Clube Alfa. Gil (2008) afirma que a entrevista é uma das técnicas mais utilizadas para a coleta de dados nas ciências sociais, pois é usada para buscar o diagnóstico através da formulação e aplicação de

(11)

perguntas. Nesse sentido, corroborando com a ideia anterior sobre entrevistas, Yin (2012) identifica que as entrevistas podem ser estruturadas e semiestruturadas. Logo, a entrevista aplicada com o gestor foi de forma semiestruturada, para a qual existe um roteiro pré-determinado, portanto tanto o entrevistado como entrevistador podem formular perguntas e respostas dentro do assunto estudado.

Após a coleta dos dados na organização, foi realizada a análise e interpretação dos dados adquiridos durante o período de estágio, através das técnicas mencionadas no tópico anterior. Para interpretação dos dados o pesquisador se apoiou na visão abaixo:

“A interpretação procura dar um significado mais amplo às respostas, vinculando-as a outros conhecimentos. Ela pressupõe a exposição do verdadeiro significado do material apresentado em relação aos objetivos propostos e ao tema. Envolve a construção de tipos, modelos e esquemas, efetuando-se sua ligação com a teoria” (DIEHL e TATIM, 2004, p.87).

Logo, a análise interpretativa permite aliar os dados coletados a esquemas e modelos fundamentados na teoria. Nesse sentido, a interpretação deu origem ao modelo de Planejamento Estratégico amparado em Almeida (2010) e Pereira (2010).

5 MODELO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO UTILIZADO

Como base teórica estudada para elaboração do planejamento estratégico, foram utilizados diferentes autores, tais como Almeida (2010), Pereira (2010) e Fernandes e Berton (2012), a fim de compreender o processo teórico necessário, com vistas à proposição de um modelo apropriado para a organização em estudo. Apoiado na literatura citada anteriormente, deve-se reconhecer que todos os autores estudados dão ênfase ao ambiente interno e externo da organização, buscando estabelecer os pontos fortes e fracos, bem como suas ameaças e oportunidades, para então estabelecer as estratégias a serem seguidas pela organização.

Nesse sentido, o modelo a ser seguido para elaboração do planejamento estratégico está apoiado em Pereira (2010), no entanto é pertinente salientar algumas alterações a serem seguidas baseadas na visão de Almeida (2010). Logo, o modelo a ser seguido é mostrado na figura 3 abaixo:

(12)

Figura 3: Sugestão de Modelo de Planejamento Estratégico

Fonte: Adaptado pelo autor com base em Pereira (2010) e Almeida (2010)

Para a compreensão do modelo se faz necessário explicar os momentos e passos do Planejamento Estratégico a serem seguidos, buscando uma percepção mais ampla do processo de gestão. O momento 1, caracterizado pelo Diagnóstico Estratégico da organização, se refere a sensibilidade da empresa para a realização do Planejamento Estratégico, a busca pelo momento ideal de gestão para que seja efetuado o plano. O momento 1 é o processo pelo qual todas as áreas da organização entram em convergência para entender que aquele é um passo necessário para organização, bem como o instante em que o gestor e sua equipe definirão quais áreas são prioritárias (ALMEIDA, 2010; PEREIRA 2010).

O momento 2 é a etapa na qual serão realizadas a orientação, o diagnóstico, a análise, a viabilidade e a direção da organização. Momento em que será efetuado o planejamento propriamente dito, visando à formulação das estratégias e objetivos. Para o estabelecimento das estratégias é necessária uma gama de passos e atividades, bem como as mostradas na Figura 3, na parte relacionada ao momento 2.

O momento 3 é parte final do planejamento estratégico, etapa em que é realizado o plano de ação da organização para efetuar as estratégias definidas. É nesse momento que são definidos como e quando serão realizadas as tarefas para que se atinjam os objetivos da organização. Nessa última etapa, é pertinente ressaltar que as estratégias devem ter coerência com os objetivos reais da organização determinados como prioridades no Diagnóstico Estratégico. Almeida (2010) indica que deve-se primeiro chegar as estratégias para logo serem estabelecidos os objetivos, no entanto o modelo busca definir os objetivos em coesão com as estratégias, como prevê Pereira (2010).

(13)

6 HISTÓRICO DA EMPRESA

O Esporte Clube Alfa foi fundado no ano de 1902, na cidade de Santana do Livramento, data esta que o torna o terceiro clube profissional de futebol mais antigo do Brasil.

O clube surgiu há precisamente 112 anos no extremo sul do Brasil, em Santana do Livramento, como iniciativa de um grupo de jovens que praticava a atividade esportiva futebolística, no local onde é hoje situado o Parque Internacional - divisor entre as cidades de Rivera (Uruguai) e Santana do Livramento (Brasil). O clube surgiu com intuito de realizar enfrentamentos com as equipes de futebol uruguaias que já atuavam na região de fronteira.

Nos anos seguintes, o clube seguiu acumulando conquistas dentro e fora de campo. Em 1909 consagrou-se como a primeira equipe brasileira a conquistar um título internacional, ganhando o torneio La France; na sequência, cedeu o primeiro jogador gaúcho para a seleção brasileira, Cipriano Silveira, conhecido como Castelhano. Ainda no ramo das glórias do clube, o Alfa foi um dos fundadores da Federação Rio Grandense de Desportos (FRGD), bem como foi o clube que inaugurou as cores vermelha e preta no futebol (as famosas cores rubro-negra), hoje usadas por times de grandiosidade no cenário nacional e mundial.

O Esporte Clube Alfa desenvolve suas atividades de futebol e departamento de piscina, no entanto, sua estrutura esportiva só começou a ser erguida 19 anos após seu surgimento, em 1921, pelo então presidente Severino Teles. Sua localização é conhecida pelo nome de seu estádio, nome em homenagem ao jogador, dirigente e patrono do clube nas décadas de dez, vinte e trinta. O Histórico do Clube foi estabelecido através de consulta aos documentos do clube – estatuto e quadros históricos – e ao livro escrito por João Batista Conceição (CONCEIÇÃO, 2002).

6.1 Estrutura administrativa

O Esporte Clube Alfa é um clube com caráter estatutário, que mantém em sua organização administrativa um sistema presidencialista eleito democraticamente em assembleia geral por seus associados. De acordo como Estatuto do Clube, disposto no Art.20º: São órgãos do Alfa: I – Assembleia Geral, II – Conselho Consultivo, III – Diretoria e IV – Conselho Fiscal.

Conforme entrevista realizada com o Presidente e Gestor do Esporte Clube Alfa, o clube realiza planejamento semestral para suas atividades, no entanto não possui um modelo de planejamento estratégico formalizado, logo a organização não possui Missão, Visão e Valores e desenvolve suas estratégias e objetivos em reuniões com a diretoria e seus colaboradores.

A organização possui nove colaboradores remunerados e um estagiário do curso de administração, os quais desenvolvem atividades diárias

(14)

da organização, como limpeza, aquecimento da piscina térmica, manutenção e organização do campo e das categorias de futebol.

A parte administrativa geral, de recursos humanos e de marketing - o pagamento de funcionários, bem como organização da empresa, busca de patrocínios e convênios - é realizada pelo Presidente do Clube que conta com a ajuda de uma estagiária.

7 SUGESTÃO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO A SER SEGUIDO PELO ESPORTE CLUBE ALFA

A compreensão da importância do Planejamento Estratégico para as organizações é naturalmente uma visão mais ampla do processo de Gestão, em que pensadores importantes da administração foram continuamente aprofundando seus estudos sobre planejamento e conceitos relacionados a estratégia, desde Henry Ford, passando por teóricos como Taylor e Fayol, até Drucker, Porter e Mintzberg. Logo, o modelo aplicado foi baseado na metodologia de Pereira (2010), com auxílio da metodologia de Almeida (2010).

7.1 Momento 1: diagnóstico estratégico

O primeiro passo do momento 1 no planejamento estratégico é determinar de que maneira será realizado tal processo e qual equipe se engajará na sua elaboração. Para isso, durante o período da observação, foi identificado que o clube não tem setores definidos e possui poucos funcionários para desenvolver as atividades organizacionais. Nesse sentido, a forma definida para realização foi a TOP- DOWN que, de acordo com Pereira (2010), esse processo tem a participação da cúpula administrativa, em que somente os diretores da organização definem as áreas prioritárias e passam as informações, sem que sejam ouvidos os níveis inferiores da empresa. A montagem do documento é mais rápida que outros métodos, no entanto, deve ser realizados pesquisa e treinamento nos outros setores, para que a implementação seja exitosa.

Logo, incorporado ao Planejamento Estratégico, ainda é necessário que dentro da Organização se identifiquem pessoas que desenvolverão papel importante no período de elaboração do Planejamento Estratégico, que se encaixem no conceito de Coalizão Dominante Formal (CDF) e Coalizão Dominante Informal. Pereira (2010) define CDF como pessoas dentro da organização que detém o poder de decisão e que se comprometam com o processo, pessoas que com o seu poder podem manter ou terminar com o Planejamento a qualquer momento; já o CDI pode ser definido como pessoas que exerçam o papel de liderança e que podem influenciar alguns aspectos

(15)

do Planejamento, fornecendo opiniões e ideias. O CDF da organização foi identificado no gestor e o CDI na estagiária da empresa.

7.2 Momento 2: a formulação das etapas do processo de planejamento estratégico

No segundo momento do Planejamento Estratégico optou-se por aliar os modelos de Pereira (2010) e Almeida (2010) – mostrados no referencial teórico, os quais identificam como primeiro passo a Orientação da Organização. Esse é o momento de se verificar qual o rumo da empresa daqui pra frente, avaliar e delimitar o campo de atuação, para que reflita sobre o mercado que se quer atingir. Para este momento, devem estar bem claros a Missão, a Visão, o Negócio e os Valores, revelando o interesse da Organização e as possibilidades de expansão (ALMEIDA, 2010).

Nesse sentido, foi identificado que o clube não possuiu a Orientação formalizada, logo toda a declaração de Valores, Missão e a Visão foi realizada durante o Período de Estágio, no processo de Observação Participante, observando o CDF (Gestor), o CDI (Estagiária) da Organização, bem como outros funcionários e a estrutura da organização. Rotineiramente, por meio de perguntas lançadas através de conversas informais (Anexo A), eram registrados os elementos identificados junto a toda equipe de trabalho.

7.2.1 Declaração de Valores

Para iniciar a explanação sobre os valores identificados, é pertinente trazer conceituação de Pereira (2010, p. 74-75), o qual indica que valores são:

Aqueles elementos em que acreditamos, que os membros da organização como um todo veem nesses elementos os seus norteadores de comportamento, são os balizadores da ação empresarial, eles dizem para todos na empresa o que é certo e o que é errado. São elementos nos quais os membros acreditam (...) são cruciais para seu sucesso competitivo. Na verdade, os valores impulsionam o negócio.

Seguindo a conceituação do autor, com base no Anexo A, segue abaixo a sugestão dos valores identificados para a organização estudada:

(16)

Quadro 2: Sugestão de quadro de Valores para a organização

Tradição

Equipe tradicional do interior do Estado do RS que mantém suas atividades em andamento; Clube resiste às inúmeras dificuldades encontradas no futebol, principalmente em cidades pequenas; dentre os clubes da cidade que já participaram de atividades esportivas profissionais e possuem sede social própria, é o único que segue ativo. Fluminense e Grêmio Santanense estão fechados e Armour tenta reabrir suas portas.

Respeito

Como clube que é regido por estatuto, as atitudes devem ter coerência com o que nele está escrito. Respeitar as normas e conselhos. O clube atua com respeito no tratamento dos colaboradores, clientes e torcedores.

Honestidade e Integridade

Em 1957, Osmar, goleiro do E. C. Alfa protagonizou algo insólito. Na ocasião, o goleiro teria sofrido uma tentativa de suborno pelo tradicional adversário que lhe teria dado o dinheiro em cédulas partidas ao meio. O restante das cédulas lhe seria dada após o clássico. Osmar, mostrando dignidade, denunciou a tentativa de suborno e a direção rubro-negra, enfurecida, pendurou na tela o dinheiro dado ao goleiro, junto a torcida adversária.

Valorização da História

Terceiro clube mais antigo do futebol nacional e pioneiro em inúmeras conquistas, tais como o primeiro time brasileiro a conquistar um torneio internacional e primeira equipe gaúcha a ceder um jogador para a seleção brasileira.

Amor pelo Clube

Os Presidentes e Conselheiros do Clube atuam no período de dois anos até que seja feita nova eleição. Sempre demonstraram comprometimento e amor pelo clube, pois exercem suas funções sem remuneração. Além da instabilidade que os clubes de interior vivem, as pessoas envolvidas devem estar cientes da doação para manter o clube em andamento.

Atualização e Inovação

Tanto o departamento de futebol como o de piscina requer constante atualização, seja baseado em normas e leis, seja em processos de melhorias para o desenvolvimento do clube. Atualmente, o clube voltou a investir nas categorias de base.

Comprometimento

Comprometimento com o clube, com o associado, com o torcedor, com as atividades desenvolvidas, com os jogos, com o

departamento de futebol, de piscina, com os treinamentos, com a gestão. Comprometimento com o Esporte Clube Alfa e todo seu ambiente.

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados

7.2.2 Negócio da Organização

No processo de Planejamento Estratégico nas Organizações, devem-se verificar os negócios da organização, identificar o ramo de atuação e atividades da empresa para que se tenha precisão da metodologia utilizada, aliando o ramo de atividades ao modelo de Planejamento Estratégico pertinente à organização. O correto entendimento do negócio se faz necessário para definir a área de atuação da empresa. Logo, o negócio pode ser definido como a área na qual a organização compete, o cenário na qual a

(17)

empresa atua e realiza suas atividades (ALMEIDA 2010; PEREIRA, 2010; FERNANDES e BERTON, 2012).

O Esporte Clube Alfa atua na área esportiva, a qual possui uma boa estrutura física para o desenvolvimento de suas atividades, contando com um campo de futebol para onze atletas e uma piscina térmica que, de acordo com o Gestor da Organização, é a única em times do Interior do Estado. Os autores Fernandes e Berton (2012, p. 20) afirmam que o “negócio da organização está relacionado com suas atividades principais”.No momento atual do Esporte Clube Alfa, seu negócio é relacionado com a piscina térmica visando a captação de sócios e com o futebol de base buscando realocar o clube em campeonatos oficiais profissionais, revelando jogadores que sejam oriundos das categorias inferiores do clube, do próprio plantel da base.

Após definidos os principais negócios da organização, cabe salientar que ela atua com duas modalidades de sócio para piscina térmica: sócio família, em que o associado paga mensalmente o valor de R$100,00 para usar as atividades de hidroginástica, natação e sauna, para si e seus dependentes; e sócio individual, em que o associado paga o valor de R$ 80,00 para usufruir das mesmas atividades, no entanto não pode adicionar dependentes. Na parte do futebol, existem cinco categorias: Escolinha, Sub-15, Sub-17, Sub-19 e Masters (categoria para jogadores acima de 45 anos). Para a categoria escolinha, é cobrado o valor de R$ 40,00 dos alunos, no entanto esse valor é revertido em vale transporte para os jogadores de baixa renda, os quais não pagam mensalidade.

a) Modelo de Negócio Atual: Futebol e Piscina;

b) Futebol: Formação de Atletas e volta ao esporte profissional; c) Piscina: Sócios Individuais e Familiares.

7.2.3 Missão da Organização

A missão da organização é a razão pela qual a mesma existe, além de representar o negócio, serve como orientação para o desempenho da empresa dentro do mercado. A missão objetiva mostrar a maneira de trabalho da empresa, o modo como a organização apresenta internamente e externamente os objetivos de seu negócio (PEREIRA, 2010).

“Promover ao seu associado e ao seu torcedor o bem estar, buscando satisfazê-los através de atividades esportivas e sociais voltadas ao futebol e a piscina, como também colaborar com a formação dos atletas na busca pela cidadania”.

7.2.4 Visão da Organização

O momento posterior ao estabelecimento da Missão no Planejamento Estratégico é composto pela visualização da Visão dentro da Organização, ou seja, essa etapa deve ter como principio o horizonte que a empresa quer

(18)

chegar. A visão estabelece o caminho para o futuro, estabelece as reais intenções para médio e longo prazo, formaliza as intenções da empresa. A visão serve como o anúncio de onde a empresa quer chegar, deve estar de acordo com a realidade, no entanto a visão deve ser vista como um desafio para a organização (ALMEIDA, 2010; PEREIRA, 2010).

De acordo com o Gestor da Organização, um dos objetivos do clube é transformar o Esporte Clube Alfa em um modelo para o interior do Estado, aliando o futebol e a piscina, caracterizando o clube conforme o seu mascote, um verdadeiro leão, dentro e fora do campo, que tenha transparência na gestão e revitalização das atividades. A Visão foi alicerçada com base na observação e na entrevista realizada com o gestor, nas quais os dados evidenciaram a ideia para os próximos anos.

Nesse sentido, a sugestão de visão identificada para o clube, com base nos dados adquiridos no período de estágio é:

“Ser referência no interior do Estado do Rio Grande do sul na formação de jogadores de futebol oriundos das categorias de base, como também participar profissionalmente de atividades relacionadas à natação”.

7.2.5 Análise dos Aspectos Internos

Na etapa de análise dos aspectos internos são identificados os fatores chaves para o sucesso da organização, aqueles elementos que façam com que a organização se sobressaia no mercado. A identificação dos fatores críticos de sucesso (FCS) é o momento anterior a Matriz FOFA, nesse ponto são levantadas as características da organização que podem servir como ponto forte e também ponto fraco. Cabe ressaltar que os FCS não são os pontos fortes nem os pontos fracos, mas sim os elementos que antecedem a determinação desses pontos. Através desses elementos que serão identificados os pontos fortes e fracos, após uma comparação dos mesmos elementos com os principais concorrentes (ALMEIDA, 2010).

Os principais concorrentes do Esporte Clube Alfa estão relacionados a dois fatores: futebol e piscina. O clube é uma associação, que trabalha com a captação de sócios para manter sua sobrevivência financeira. No processo de observação participante, bem como na entrevista junto ao gestor, foram identificados que os principais concorrentes são os clubes sociais que têm o foco para as atividades de piscina e os clubes de futebol local e da região.

A análise dos aspectos internos visualiza o presente da organização e está relacionado às medidas que dependem da entidade. Nesse sentido, fatores críticos de sucesso levantados relacionados com o ambiente organizacional como um todo foram excluídos.

(19)

Com base na análise realizada, os principais concorrentes identificados estão elencados abaixo no quadro 3:

Quadro 3: Comparativo entre os principais concorrentes Concorrentes/

FCS Piscina Preço Localização Imagem em mídias

Esporte Clube

Alfa Piscina Térmica

R$ 300 para associação, R$ 100,00 plano familiar e R$ 80,00 individual. Bairro central da cidade.

Não possui redes sociais oficiais e

o site está desatualizado.

Concorrente 1 Não Possui

Não possui sociedade, trabalha com parceiros Bairro periférico da cidade Possui perfil na rede social Facebook, não possui site.

Concorrente 2 Piscina Térmica

Não possui valor para associação, R$ 30,00 a mensalidade, plano individual. Cidade vizinha, bairro central

Não possui perfil em nenhuma rede social e não

possui site.

Concorrente 3 Três Piscinas, nenhuma térmica. Valor de R$ 1800,00 para associação, mensalidade de R$ 40, 00 familiar e individual. Sede administrativa e social em bairro central, sede campestre em região afastada entre a zona urbana e rural. Possui página atualizada na rede social Facebook e possui site próprio.

Concorrente 4 Três Piscinas, nenhuma térmica. Valor de R$ 600,00 para associação, mensalidade de R$ 35,00, familiar e individual Sede social e administrativa em bairro central, sede campestre em bairro periférico da cidade. Possui página na rede social Facebook e site próprio Concorrente 5 Possui a maior piscina dentre todos os concorrentes, nenhuma térmica. Valor de R$ 300,00 para associação, mensalidade de R$ 35,00 Sede social e administrativa em bairro localizado entre a zona urbana e rural. Possui perfil na rede social Facebook e não possui site.

Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados adquiridos

Para a determinação da Matriz FOFA é necessária a comparação entre os FCS levantados na organização, logo, esse quadro comparativo serve como base para análise no intuito de elencar os pontos fortes e fracos da empresa, em uma das etapas seguintes do estudo.

(20)

7.2.6 Breve Perfil do Cliente da Organização

Para uma completa análise dos FCS optou-se por realizar uma avaliação das características da população que frequenta o Esporte Clube Alfa, os associados da organização. Cabe ressaltar que o clube mantém associados para o departamento de piscina e não possui associados no futebol, não por escolha da organização, mas, sim, por falta de procura da população, aponta o gestor.

Nessa análise foram consideradas todas as fichas de cadastros fornecidas pelo clube, totalizando 105 clientes que mantém seus cadastros em dia e estão regulares com a organização. Os dados do cadastro que não estavam preenchidos eram desconsiderados, por isso existe uma alternância entre o número de respondentes para cada variável – alguns clientes não respondiam a idade ou a profissão, entre outros -. Os dados coletados e obtidos que serão mostrados logo abaixo moldam o perfil do cliente da organização.

No estudo realizado, foi possível identificar que a composição da variável gênero da organização é composta por 62% de homens e 38% de mulheres, o que permite pensar estrategicamente em atividades que satisfaçam a necessidade desse público, bem como identificar atividades que visem a captação de mais sócios do sexo feminino.

Para variável idade, foi possível identificar que 60% dos clientes da organização possuem mais de 51 anos. Outro dado relevante nessa análise é que 38% possuem faixa etária superior a 61 anos, o que revela uma faixa de idade relativamente alta para os clientes. Logo, essa análise sobre a faixa etária dos clientes da organização serve como base para possíveis pontos fracos e fortes, para a Matriz FOFA da Organização.

Para a variável Bairro foi possível verificar que 57% de moradores residem no Bairro Centro da cidade de Santana do Livramento, bem como, essa porcentagem é maior que a porcentagem de moradores de todos os outros bairros juntos. O que demonstra que a localização central do Clube, como levantada no tópico de análise dos aspectos internos é um ponto que pode ser considerado forte para a organização. No entanto, cabe destacar que análise sobre os outros bairros também permite uma posição estratégica da empresa em relação a captação de possíveis clientes das regiões mais periféricas.

Na variável Estado Civil, 62% da população de clientes da organização está representada pelo grupo de casados, o que mostra a importância do plano familiar na composição de planos oferecidos aos sócios.

A última variável analisada foi a variável Número de Dependentes. Nesse caso, a variável serve como uma orientação para o cálculo de número de associados na organização, logo, de acordo com os dados obtidos é possível perceber que 35% dos sócios mantém como seus dependentes duas pessoas, o que demonstra relação com a variável estado civil, atentando para a importância do plano familiar dentro da organização e da composição de

(21)

vantagens para esse grupo, bem como atrativos que favoreçam a associação de mais sócios na modalidade individual. Também é possível identificar, de acordo com o cadastro de clientes, que o número de sócios que circulam na organização é de duzentos e quarenta e seis pessoas.

7.2.7 Análise do Ambiente

A análise do Ambiente é a etapa que antecede a identificação das ameaças e oportunidades da Matriz FOFA. Nesse momento, deve-se realizar a coleta das informações do ambiente da entidade, todos os aspectos que influenciam em seu desempenho. São os fatores e variáveis que a entidade não tem poder de mutação sobre eles. Dentro desse processo, devem-se analisar os dados por segmentos, os quais serão mostrados abaixo.

a) Segmento - Macroambiente Clima:

Esse segmento é composto pelas variáveis decorrentes do poder político, inflação, crescimento do PIB e outros fatores que acabam acarretando em ameaças ou oportunidades para a organização. É necessário que a organização tenha ciência dos dados relativos a esse segmento para a composição de suas oportunidades e ameaças (ALMEIDA, 2010).

Dentro dessa proposta de análise ambiental composta por segmentos, os dados que são importantes para análise e contínua verificação por parte da organização são relativos à taxa de câmbio – entre as moedas real e peso uruguaio, visto que a empresa mantém em seu quadro de associados muitos uruguaios, bem como está situada em uma região de fronteira. Logo, é importante estar atento à taxa de câmbio de forma contínua para que não seja cobrado valor fora da taxa real, pois caso aconteça, devido à quantidade de sócios, o clube pode estar perdendo dinheiro, ou se cobrar um valor a mais pode causar uma má impressão com seus associados.

De acordo com pesquisa feita em três casas de câmbios situadas na divisa entre Santana do Livramento e Rivera, R$ 1,00 equivale a $ 9,75, ou seja, um real equivale a nove pesos e setenta e cinco centavos com uma variação pequena de centavos nos últimos três meses. Nesse sentido, enquanto a taxa estiver com essa variação é pertinente que a organização faça a equivalência: par cada um real, dez pesos uruguaios.

Outro fator importante que a organização precisa estar atenta é quanto às legislações que regulamentam o mercado de futebol, hoje em dia, como a transferência de jogadores estrangeiros para o futebol brasileiro, e também leis de incentivo ao esporte e cultura, para estarem aptas a concorrerem a projetos e programas do Município, Estado e a nível federal.

(22)

b) Segmento – Macroambiente Solo:

De acordo com Almeida (2010) as variáveis estão relacionadas às características da população, como a faixa de renda, escolaridade, idade e região. Nesse sentido, de acordo com dados do IBGE o município de Santana do Livramento tem uma população de 82.464 habitantes para o ano de 2010 e uma estimativa de 83.702 para o ano de 2013. Sendo que, de acordo com os dados obtidos na organização, a maioria dos associados está na faixa etária entre 51 e acima de 70.

Como o clube está inserido no perímetro urbano em bairro central da cidade, cabe ressaltar que a população residente no espaço urbano do município é de 74.410 habitantes, e que desde 1990, ano em que a população era de 90.849 habitantes, é identificado então uma redução significativa de mais de cinco mil habitantes. Analisando ainda fatores que influenciam diretamente na análise do macro ambiente solo, de acordo com o censo do IBGE (2010), a renda média per capita da população é de R$ 664,20, encaixando-se na classe social, segundo a lista de classes sociais do IBGE. Nessa mesma linha de análise, cabe ressaltar a quantidade de escolas de nível superior e institutos, como a Universidade Federal do Pampa, a Urcamp, a UERGS e o IFSUL, o que acrescenta um público jovem e de outros Estados.

c) Ambiente Operacional:

A análise do ambiente operacional requer o entendimento dos gestores e da organização como um todo sobre o funcionamento da entidade, funcionários, fornecedores, setores da organização; identificando os processos de relacionamento entre a empresa e seu público externo, a melhor maneira de atingir o seu cliente, entendendo como o público vê a organização e como a organização vê o cliente. Essa análise requer a visão do gestor junto às tecnologias utilizadas, aos valores aplicados sobre os preços e quão melhor é a participação de mercado da empresa (ALMEIDA, 2010).

Foi feito um levantamento inicial de possíveis parceiros para o Esporte Clube Alfa na cidade de Santana do Livramento.

Quadro 4: Informações de possíveis parceiros

Empresa Setor/Negócio Endereço e Contato

Band FM Mídia – Parceria para divulgação do clube.

R. Alm. Barroso, 694 - Centro, 97574-020

(55) 3242-4092

RCC FM e Jornal A Platéia Mídia – Parceria para divulgação do clube.

R. Alm. Barroso, 358 – Centro,

97574-020 (55) 3241-2454

Líder FM Mídia – Parceria para divulgação do clube.

Rua Andradas, 240 - S 13 – Centro,

(23)

Quadro 4: Informações de possíveis parceiros

Empresa Setor/Negócio Endereço e Contato

(55) 3242-3962

Pé de Moleque

Escola infantil – Parceria para crianças com aulas de

natação e recreação.

Rua Sen Salgado Filho, 552 (55) 3244.4612

Alfabeto

Rua Vasco Alves, 402 (55) 323 5226

Algodão Doce

Rua Silveira Martins, 1286 - Centro

(55) 3242-4791

Righi

Supermercado local, plano de patrocínio e para a organização. A rede tenta

expandir sua marca para cidades da região.

Rua Treze de Maio, 1125 , Centro - Brasil - 97573-500

(55) 3244-4004

Postos Espigão

Rede de postos de combustíveis com 9 pontos de localização. Atualmente a

rede tenta expandir sua marca para cidades da região; Plano de marketing e

patrocínio.

Avenida João Belchior Goulart, 1311 - Centro

CEP: 97574-001 - Tel.: (55) 3243-1313

Sineriz

Rede de lojas e Free Shops local que recebe turistas de todo o Rio Grande do Sul, excelente oportunidade de expor a marca para o resto

do Estado.

Rua Sepé 51, próximo ao Parque Hidráulico de Santana do Livramento

(DAE)

(598) 4622 9955 - (598) 4622 9956 Fonte: Elaborado pelo autor com base nos dados

O quadro de informações é somente uma base para que a organização atente ao mercado de possíveis parceiros e patrocinadores. Três organizações de cada área foram analisadas nos quesitos parcerias, patrocínios e plano de divulgação da empresa, já que o ambiente operacional requer que a organização esteja em sintonia e busque melhorias. Cabe ainda ressaltar algumas informações obtidas, tais como a média do valor mensal pago para divulgação da marca e das atividades da mesma nas rádios citadas anteriormente, valor esse que gira em torno de R$ 500,00 para propagandas diárias, segundo pesquisa realizada na região.

d) Ambiente Interno:

Para uma orientação correta do Planejamento Estratégico é necessário que as aspirações dos funcionários, bem como o interesse dos associados, estejam dentro das futuras estratégias. Logo, para uma análise dos FCS dentro do ambiente interno, é importante informações relacionadas ao grupo que compõe a organização (ALMEIDA, 2010).

(24)

Dentro do Esporte Clube Alfas existem nove funcionários remunerados e uma estagiária. Três funcionários que são responsáveis pelo aquecimento e manutenção da piscina, a qual funciona com a inserção de lenhas dentro de um caldeirão. A piscina deve manter sua temperatura entre trinta e trinta e três graus para as atividades de hidroginástica e natação. Um funcionário é responsável pela manutenção do campo de futebol, uma funcionária responsável pela limpeza do clube, um funcionário responsável pela logística e cuidados com a infraestrutura, um funcionário para recepção, dois funcionários para a parte do futebol e uma estagiária que trabalha como secretária desenvolvendo tarefas administrativas.

Dentro do ambiente interno, acredita-se que é necessária a profissionalização da gestão. Como os dados financeiros dos clubes não foram passados devido à uma política do conselho do clube, é pertinente que o clube invista em um profissional da área de administração com ênfase em finanças e um profissional na área de marketing que possa elaborar planos de captação de recursos, busca de associados, parceiros, fornecedores e planos de mídias.

A profissionalização da gestão é um passo importante para o sucesso das organizações esportivas, que mesmo passando por situações financeiras ruins, devem otimizar seus processos para investir em profissionais qualificados que possam alavancar a gestão, diminuir as despesas e melhorar a imagem dos clubes (MATTAR e MATTAR, 2013).

7.2.8 Comparação da Orientação com o Campo de Atuação

A comparação da orientação com o campo de atuação é o momento de análise entre o que realmente está sendo desenvolvido pela empresa e a visão da organização (ALMEIDA, 2010).

Para o desenvolvimento da visão foram identificados os objetivos do gestor junto ao clube. Para a visão, é pertinente que o clube comece a investir em estratégias relacionadas ao departamento de piscina, bem como mencionado anteriormente: através de parcerias com escolas infantis para treinamento e desenvolvimento de atletas de natação. Também é necessário que o clube se filie à Federação Gaúcha de Desportos Aquáticos, a qual pode ser realizada pelo site: http://www.fgda.com.br/site/ , e tem o valor de R$ 186,00 anual mais R$ 91,00 para registros.

O Procedimento de filiação, obtido de acordo com a Federação Gaúcha de Desportos Aquáticos estabelece que: a Entidade que deseja se filiar a FGDA como clube filiado terá direito a participação nos campeonatos de federados estaduais, regionais, nacionais e internacionais, realizadas pela FGDA, CBDA e FINA, tendo direito a voto em assembleia desta instituição, realizando os seguintes procedimentos:

Enviar ficha de Cadastro preenchido a FGDA (Ficha de Cadastro); Cópia do Estatuto ou Cópia do Contrato Social; Ata de eleição e posse da atual diretoria; Cópia da alteração do Contrato Social, se houver; Cópia do cartão

(25)

do CNPJ; Pedido por escrito (requerimento) de solicitação como clube filiado devidamente assinada pelo representante legal da Sociedade, endereçado ao presidente da Federação, no qual deverão estar descritos os motivos da sua solicitação, bem como suas atividades desenvolvidas com relação á prática dos Desportos Aquáticos; Mencionar endereço para correspondência e endereço para cobrança, além do endereço eletrônico; Ofício autorizando técnicos, funcionários e/ou diretores a acessar o sistema CBDAWEB; Cópia do alvará de funcionamento; Comprovante de depósito com valor da taxa de filiação e o pagamento da primeira mensalidade.

Outros procedimentos relacionados às categorias de base devem ser realizados, como monitoramento das escolas municipais e estaduais, observando seus torneios a fim de angariar futuros atletas. Monitoramento das atividades extra futebol dos atletas vinculados ao clube, cuidar da alimentação, acompanhamento escolar e ajudar na formação extraclasse com palestras, estudos e visitas às entidades e associações que desenvolvam auxílio comunitário, o que ajuda na compreensão de cidadania.

7.2.9 Estratégia Vigente

O processo de Planejamento Estratégico geralmente é constituído por consultores e empresas especializadas com gestão. Logo, para que não aconteça uma descontinuidade, é preciso que se conheça a estratégia que a organização estudada vem seguindo. Tal procedimento é importante para não mudar o foco da empresa, visto que se acontecer pode implicar em prejuízos e o Planejamento Estratégico não sair como desejado (ALMEIDA, 2010).

O Gestor do Esporte Clube Alfa argumenta que o objetivo principal do Clube é estar novamente disputando campeonatos de futebol, seja nas categorias de base como na profissional, melhorando sua imagem e quitando suas dívidas para angariar mais sócios na piscina e no futebol. Logo, os impasses e aspectos jurídicos e contábeis do Clube não foram repassados ao pesquisador devido à políticas de trabalho.

As estratégias que o gestor vem seguindo estão rumando para esses processos, buscando reduzir custos e melhorar a estrutura do clube, no entanto, ainda observado no processo de estágio, foi identificado que o clube não externa as atividades realizadas e não pratica a divulgação para conseguir aproximar seus torcedores e associados.

7.2.10 Matriz FOFA

No processo anterior relativo aos aspectos de ambiente interno e externo da organização, todos os dados são necessários para a construção da Matriz FOFA. De acordo com Fernandes e Berton, (2012) todas as análises e dados anteriores relativos aos aspectos internos, perfil, análise de ambiente, comparação da orientação e estratégia vigente desembocam na Análise SWOT, traduzida para o Português como MATRIZ FOFA.

(26)

Nesse sentido, é mostrado no quadro 4, logo abaixo, a matriz da organização, elencada junto a análise de todos os processos anteriores.

Quadro 5: Matriz FOFA do Esporte Clube Alfa

Matriz Fofa I N T E R N O S Forças - Localização da Organização; - Piscina Térmica – Ano inteiro;

- Estrutura Física;

- Possíveis investimentos públicos e privados;

- Grande quantidade de clientes na terceira idade;

- Atende a usuários de diversos setores do mercado de trabalho; - Maioria de associados com plano

familiar - Clube centenário; Fraquezas - Dívidas; - Divulgação; - Ausência de Profissionais da Administração, Marketing e Finanças;

- Poucas parcerias com investidores locais;

- Ausência de parcerias para capacitação dos funcionários;

- Pouca quantidade de associados de bairros periféricos; E X T E R N O S Oportunidades

- Taxa de Câmbio estável (Real - Peso Uruguaio);

- Universidades e Institutos; - Escolas Infantis;

- Empresas locais em expansão na região;

- Curso de Administração na cidade; - Empresas de capacitação profissional;

- Vinda de muitos turistas na região;

Ameaças

- Pouco Incentivo do município no Esporte;

- Categorias de base do clube Armour que tenta se reerguer;

- Falta de interesse dos empresários locais em investir em patrocínio;

- Trocas de gestão; - Descontinuidade do trabalho;

Fonte: elaborado pelo autor com base nos dados adquiridos 7.2.11 Matriz TOWS

Até o momento anterior, foram realizadas a obtenção de dados, análises e diagnósticos para a identificação dos Pontos Fortes e Fracos e as Ameaças e Oportunidades. Nesse momento, a Matriz TOWS é a ferramenta de elaboração de estratégias conforme os objetivos da organização apropriados para o Planejamento Estratégico.

De acordo com Hunger e Wheelen (2002), a Matriz TOWS faz o cruzamento entre as ameaças e oportunidades externas da organização junto aos pontos fortes e fracos, com o intuito de elaborar estratégias que tenham relação com os objetivos reais que a empresa vem trabalhando e objetivos identificados na análise da situação organizacional como um todo.

Seguindo a linha dos autores Hunger e Whellen (2002), as estratégias são formuladas da seguinte maneira:

a) O cruzamento entre a variável Forças (S) e a variável Oportunidades (O), é um cruzamento de variáveis positivas, no qual as estratégias são pensadas em meios para aproveitar as

(27)

oportunidades, tirando proveito das forças, formando estratégias SO;

b) O cruzamento entre as variáveis Forças (S) e a variável Ameaças (T) é o cruzamento que permite, através das forças, pensar em estratégias para diminuir as ameaças, formando estratégias (ST); c) O cruzamento entre as variáveis Fraquezas (W) e a variável

Oportunidades (O) é o cruzamento que permite através das oportunidades, pensar em estratégias para reduzir as fraquezas, formando as estratégias (WO);

d) O cruzamento entre a variável Fraquezas (W) com a variável Ameaças (T) é o cruzamento que mantém o foco na redução das fraquezas e de ameaças, são estratégias defensivas para a organização, formando estratégias (WT).

Logo abaixo, o quadro 5 apresenta a estrutura de análise montada através da Matriz TOWS em cima dos pontos fortes e fracos, ameaças e oportunidades, para a elaboração das estratégias.

Quadro 6: Matriz TOWS do Esporte Clube Alfa

Fatores

Externos Fatores Internos Forças (S)

1 – Localização central da

Organização;

2 - Piscina Térmica – Ano

inteiro;

3 - Estrutura Física;

4 - Possíveis investimentos

públicos e privados;

5 - Grande quantidade de

clientes na terceira idade;

6 - Atende a usuários de

diversos setores do mercado de trabalho;

7 - Maioria de associados

com plano familiar

8 - Clube centenário; Fraquezas (W) 1 - Dívidas; 2 - Divulgação; 3 - Ausência de Profissionais da Administração, Marketing e Finanças;

5 - Poucas parcerias com

investidores locais;

6 - Ausência de parcerias para

capacitação dos funcionários;

7 - Pouca quantidade de

associados de bairros periféricos;

Oportunidades (O)

1 - Taxa de Câmbio

estável (Real - Peso Uruguaio); 2 - Universidades e Institutos; 3 - Escolas Infantis; Estratégias (SO) - S1+S2+S3+O3 = Montar parceria com as escolas infantis para a prática da natação com as crianças;

Estratégias (WO)

W1+W2+W7+O1+O2+O5=

Elaborar planos econômicos para associação de pessoas de bairros mais distantes e de outras faixas etárias;