MBA em Qualidade e Gestão de Processos

(1)

MBA em Qualidade e Gestão de Processos

(2)

Escritório de

Processos de

(3)

Escritório de Processos de Negócio

(4)

Mini Currículo de

(5)

• Executivo da administração e do comércio internacional, pós graduado em Comércio Exterior e Logística Empresarial, com registro profissional no CRA-RJ;

• Profissional certificado em Gerenciamento de Processos de Negócio GOLD SEAL pela ABPMP Int’l.;

• 29 anos de experiência em processos logísticos e gestão em ambientes de alta complexidade organizacional atuando em empresas world class como Pan Am, United Airlines, CHC e Petrobras;

• Professor universitário de diversas disciplinas da carreira de administração como processos de negócio, comércio exterior e logística empresarial;

• Autor de diversos artigos de administração e gestão, logística e comércio exterior;

Membros das seguintes entidades e associações:

• Associação de Profissionais de Gestão de Processos de Negócios (http://www.abpmp-br.org);

• Associação Gerentes de Suprimentos (Suply Chain Management Professionals Group); • Executivos em Liderança e Cadeia de Suprimentos (ISC & LE Group);

• Colleman’s Research Group (CRG); • Administradores.com;

(6)

Hora de conhecê-los.

Apresentações individuais, curtas e consistentes com

ênfase no histórico acadêmico e profissional.

(7)

O que vamos ver na disciplina

Escritório de Processos de

Negócio?

(8)

Ementa:

• Estrutura organizacional voltada para processos de negócio;

• Papéis e responsabilidades dentro de uma governança de BPM;

• Escopo de um EPN;

• Estruturação de um EPN;

• Evolução de um escritório de processos de negócio;

• Roadmap de um programa de BPM.

(9)

Programa da 1ª aula em 29/07/2017:

• Estrutura organizacional voltada para processos de negócio;

• Papéis e responsabilidades dentro de uma governança de BPM;

• Escopo de um EPN;

• Estruturação de um EPN;

• Exercício.

Aula

1

(10)

Programa da 2ª aula em 12/08/2017:

• Evolução de um escritório de processos de negócio;

• Roadmap de um programa de BPM;

• Revisão;

• Avaliação.

Aula

(11)

• Objetivos:

• Objetivo Geral:

Permitir que o aluno consiga compreender os conceitos da

Qualidade e da gestão de processos, dentro do âmbito

organizacional, com uma visão estruturada, analítica e gerencial

dos negócios em estudo.

(12)

• Objetivos:

• Objetivos Específicos:

• Demonstrar como um Escritório de Processos de Negócio (EPN)

pode agregar valor às organizações;

• Apresentar as principais atribuições de um EPN;

• Disseminar a cultura de integração e alinhamento como fatores

críticos para o estabelecer um EPN numa organização de

(13)

Bibliografia básica:

• OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças. Administração de Processos:

conceitos, metodologia e práticas. São Paulo, ATLAS, 2007;

• LAURINDO, Fernando José Bardin; ROTONDARO, Roberto Gilioli.

(Org). Gestão integrada de Processos e da Tecnologia da

Informação. São Paulo, ATLAS, 2006;

• GALBRITH, Jay R.; LAWLER, Eduard E. Organizando para Competir

no Futuro. São Paulo: MACKRON Books, 1995.

(14)

Agenda da 1ª aula:

1. O que é o Escritório de Processos?

2. Por que as organizações precisam de um Escritório de Processos de Negócio?

3. Pilares de um Escritório de Processos de Negócio;

4. Exercício;

(15)

Agenda das aulas:

1. O que é o Escritório de Processos?

2. Por que as organizações precisam de um Escritório de Processos de Negócio?

3. Pilares de um Escritório de Processos de Negócio;

4. Exercício;

5. Resumo;

6. Evolução de um escritório de processos de negócio;

7. Roadmap para um EPN;

8. Revisão;

(16)

Agenda:

(17)

17

1. O que é o Escritório de Processos de Negócio?

Utilizaremos como fonte principal, o Guia para o Gerenciamento de Processos de Negócio, corpo comum de conhecimento (BPM CBoK).

(18)

18

1. O que é o Escritório de Processos de Negócio?

Segundo o BPM CBok, Escritório de Processos é a estrutura necessária para que as ações de BPM sejam executadas de forma alinhada, aperfeiçoadas e com o foco do cliente.

(19)

19

1. O que é o Escritório de Processos de Negócio?

Segundo o BPM CBok, Escritório de Processos é uma estrutura necessária para que as ações de BPM sejam executadas de forma alinhada, aperfeiçoadas e com o foco do cliente.

Entre suas principais atribuições estão: • modelagem do AS IS; • elaboração do AS IS; • propostas de TO BE; • implementação de melhorias; • gerenciamento de processos; • controle de processos; • Inovação; • Criação;

• manutenção da biblioteca de processos;

(20)

20

(21)

21

(22)

22

(23)

23

(24)

24

(25)

25

(26)

26

(27)

27

(28)

28

(29)

29

(30)

30

2. Por que as organizações precisam de um Escritório de Processos?

(31)

31

2. Por que as organizações precisam de um Escritório de Processos?

Cada empresa deverá a partir do entendimento de suas necessidades, desenvolver um modelo de escritório de processos que atenda aos

requisitos de negócio e às expectativas das partes interessadas.

Apenas para fins didáticos, apresentaremos no capítulo seguinte, um modelo simplificado mas plenamente adaptável capaz de servir à

(32)

32

(33)

33

3. Pilares de um Escritório de Processos de Negócio

Sem a pretensão de estabelecer qualquer paradigma ou verdade absoluta, apenas para fins didáticos, apresentamos modelo simplificado e adaptável à implementação do EPN numa organização em busca de gestão por

(34)

34

3. Pilares de um Escritório de Processos de Negócio

Este modelo é sustentado por três pilares:

1. Modelo de Governança de Processos de Negócio;

2. Modelo de Gestão do Escritório de Processos de Negócio; 3. Portfólio de Serviços do Escritório de Processos de Negócio.

(35)

35

3. Pilares de um Escritório de Processos de Negócio

(36)

36

3. Pilares de um Escritório de Processos de Negócio

No modelo proposto, cada pilar tem um propósito claramente definido. O primeiro pilar foca no modelo de GOVERNANÇA de processos.

A governança de processos ajuda à tomada de decisão. Por meio desta Governança, políticas são definidas e um comitê gestor é estabelecido. Os principais ganhos deste modelo de Governança de Processos são a

(37)

37

3. Pilar # 1: Governança

Para viabilizar uma gestão por meio de processos há necessidade de

estabelecimento de uma governança adequada. Governança diz respeito à definição de diretrizes e regras para a condução das ações de gestão e à consequente determinação de papeis e responsabilidades por essas ações dentro da organização.

Um modelo de governança com ênfase em processos deve otimizar e

eliminar as deficiências das estruturas tradicionais de gestão departamental, assegurando uma maior capacidade de entender e atender as necessidades dos clientes, porém, sem tornar essa estrutura mais complexa.

(38)

38

3. Pilar # 1: Governança

O autor coloca a Governança de BPM como um dos serviços definidos

como componentes do conjunto de serviços do portfólio do Escritório de Processos, sendo o Escritório de Processos um habilitador da implantação bem sucedida da Gestão de Processos nas organizações, e coloca que a Governança estabelece responsabilidades, direitos de decisão e

processos de recompensa para orientar as ações em processos.

Segundo ele a Gestão de Processos ocorre em estágios, os chamados níveis de maturidade, e a governança é um dos elementos presente no framework de maturidade desenvolvido e que compreende papéis,

(39)

39

3. Pilar # 1: Governança

Esse framework, elaborado com o objetivo de avaliar o estágio atual de maturidade da organização em Gestão de Processos e servir de modelo para orientar a evolução da Gestão de Processos e seus estágios, tem como elementos de avaliação, além da Governança: Cultura, Pessoas, Método, Sistema de Informação e Alinhamento Estratégico. A

Governança é apresentada sobre dois pontos de vista distintos, a

governança relacionada ao conjunto de regras da Gestão de Processos e a governança dos processos propriamente dita, ou seja, a definição dos gestores de processos, de suas atribuições, a implantação dos processos e a definição das autoridades nos processos.

(40)

40

3. Pilar # 1: Governança

Os pontos elencados como componentes do elemento governança e que são avaliados no modelo são:

Direitos de decisão da Gestão de Processos – Contempla a definição dos processos de decisão, explicitando os responsáveis por cada decisão, a velocidade da tomada de decisão, a influência na alocação de recursos e a reação da organização a mudanças nos processos;

Papéis e responsabilidades nos processos – Consiste na definição

explicita das responsabilidades de todos os envolvidos com a Gestão de Processos e a definição da estrutura na qual eles estão dispostos;

Performance – Garantir o alinhamento dos processos com os objetivos estratégicos da organização e garantir a performance dos mesmos;

(41)

41

3. Pilar # 1: Governança

Padrões da Gestão de Processos – inclui a definição e documentação de padrões para execução da Gestão de Processos, a coordenação das

diversas iniciativas de processos da organização e a definição de

diretrizes para a gestão como a forma de medição de desempenho e estrutura de recompensa e remuneração;

Controles da Gestão de Processos – Contempla ciclos de revisão para

garantir a manutenção e melhoria da Gestão de Processos e a realização de compliance dos padrões de Gestão de Processos estabelecidos.

(42)

42

3. Pilar # 1: Governança

Apesar de colocar os pontos que são considerados no framework relativo à governança, poucos desses pontos têm as rotinas de

execução apresentadas de forma detalhada. Um deles é a definição de papéis e responsabilidades nos processos, que apresenta as atribuições para o Gestor do Processo, o Responsável pelo Processo e o Gestor do Escritório de Processos.

(43)

43

3. Pilar # 1: Governança

Uma boa estrutura de governança de processos deverá contemplar:

• Desenvolvimento Evolutivo, em função do nível de maturidade da gestão na organização;

• Valorização do papel do gestor de processo com a gradativa

desmistificação do papel do Dono de Processo. Em raríssimos casos, o Dono do Processo é realmente o responsável por seu desempenho;

• Descentralização gradativa das atribuições pela transformação e gestão

cotidiana, promovendo assim a cultura de colaboração e melhoria contínua.

(44)

44

(45)

45

3. Pilar # 2: Gestão

O segundo pilar enfatiza a GESTÃO do escritório.

Isto garante que o EPN esteja alinhado à estratégia da empresa, colaborando com a definição de objetivos estratégicos e no

desdobramento natural de suas metas; medindo e gerindo tanto seu desempenho quanto o desempenho de todas as partes interessadas.

(46)

46

(47)

47

(48)

48

3. Pilar # 3: Portfólio

O terceiro pilar preconiza a identificação e posterior gestão de um

verdadeiro inventário de demandas (algumas represadas) que anseiam por estudo e solução; disponibilizando à toda a organização um PORTFÓLIO DE SERVIÇOS, até então inconsistentes ou incompletos ou mesmo inexistentes. Isto fará com que o EPN promova a excelência em Gestão de Processos, de forma organizada, perene, lógica e sequencial (não necessariamente nesta ordem).

(49)

49

3. Pilar #3: Portfólio

Dentre os serviços disponibilizados no PORTFÓLIO, destaca-se a

disseminação da cultura da gestão por processos, dizimando a cultura da gestão funcional baseada nas exauridas métricas de eficiência.

Outras características também podem ser facilmente identificadas, tais como: • Seleção de metodologias de trabalho do próprio EPN;

• Criação de um banco de boas práticas;

• Desenvolvimento de competências através de treinamentos customizados; • Planejamento efetivo antes de se executar qualquer ação;

• Provimento de apoio à execução;

• Gerenciamento do ciclo de vida dos processos; • Gerenciamento do desempenho dos processos.

(50)

50

3. Pilar #3: Portfólio

Fonte: http://www.dheka.com.br/6-fases-ciclo-gestao-processos-negocio/acessada em 27/07/2017 às 15:42.

Exemplo de portfólio EPN: 1. Projeto; 2. Modelagem; 3. Simulação; 4. Execução; 5. Monitoramento; 6. Melhoria.

(51)

51

(52)

52

2. Exercício sobre EPN

(53)

Exercício # 1

1. Grupo GV: Governança do EPN;

2. Grupo MG: Modelo de Gestão do EPN;

(54)

54

2. Exercício sobre EPN

Cada grupo vai propor ações

de governança, de gestão e

de portfólio de serviços

típicos para um EPN.

(55)

55

2. Exercício sobre EPN

Os grupos terão 20’ para

elaborar suas proposições.

(56)

56

2. Exercício sobre EPN

Cada grupo terá 5’ para

(57)

57

2. Exercício sobre EPN

O grupos que não estiverem

apresentando, deverão

(58)

58

(59)

(60)

60

(61)

61

(62)

62

(63)

63

(64)

64

(65)

65

3. Pilar #3: Portfólio

Dentre os serviços disponibilizados no PORTFÓLIO, destaca-se a

disseminação da cultura da gestão por processos, dizimando a cultura da gestão funcional baseada nas exauridas métricas de eficiência.

Outras características também podem ser facilmente identificadas, tais como: • Seleção de metodologias de trabalho do próprio EPN;

• Criação de um banco de boas práticas;

• Desenvolvimento de competências através de treinamentos customizados; • Planejamento efetivo antes de se executar qualquer ação;

• Provimento de apoio à execução;

• Gerenciamento do ciclo de vida dos processos; • Gerenciamento do desempenho dos processos.

(66)

(67)

Agenda da 2ª aula:

• Roadmap de um programa de BPM; • Revisão;

(68)

ROADMAP para implantação de EPN

Implantar um Escritório de Processos não é algo simples.

Existem diversas dimensões políticas e organizacionais que

devem ser consideradas ao longo desta transformação, e a

mudança deve ser gerida de forma adequada para garantir a

obtenção do total apoio organizacional e a verdadeira

(69)

ROADMAP para implantação de EPN

Para auxiliar as organizações neste desafio a ELO Group

desenvolveu um método para implantação de Escritórios de Processos que busca auxiliar a institucionalização efetiva da gestão de processos nas organizações.

Apenas para fins didáticos, a imagem a seguir demonstra a visão geral do método ROADMAP.

(70)

Figura 3 –Roadmap para a implantação de um Escritório de Processos

(71)

Passo 1:

Definição do posicionamento organizacional

Para que todo esforço de implantação seja bem sucedido é necessário entender a trajetória e a maturidade de BPM na empresa – através

do inventário e análise de todas as ações de gestão de processos já realizadas ao longo de seu histórico.

(72)

Passo 1:

Definição do posicionamento organizacional

É crítico também o entendimento das dimensões de valor e das

expectativas de todos os stakeholders, para que o escritório seja uma solução patrocinada pela alta direção e pactuada por todos.

(73)

Passo 1:

Definição do posicionamento organizacional

Outro fator importante é o entendimento da distribuição de poder em relação ao tema gestão de processos, para que se possa definir o

papel deste escritório (consultivo/normativo/prescritivo) dentro da

(74)

Passo 1:

Definição do posicionamento organizacional

Esta fase é crucial para a determinação do sucesso da implantação, e por isso recomenda-se o benchmarking com outras organizações.

(75)

(76)

Passo 2:

Design da lógica de governança de BPM

Como vimos, parte importante da construção de um escritório é encará-lo como um facilitador, que presta serviços associados à

(77)

Passo 2:

Design da lógica de governança de BPM

Portanto, um passo importante é a delimitação de quais serão de fato os serviços incluídos no papel do Escritório, e quais estarão a cargo das próprias áreas de negócio.

(78)

Passo 2:

Design da lógica de governança de BPM

Esta delimitação se dá através da construção de uma matriz de

governança das ações de BPM.

Nesta etapa também são detalhados os serviços do escritório, visando a obtenção da delimitação dos requisitos associados a cada serviço, exercitando desta forma a arquitetura da integração das ações de BPM na organização.

(79)

Passo 2:

Design da lógica de governança de BPM

Nesta etapa também são detalhados os serviços do escritório, visando a obtenção da delimitação dos requisitos associados a cada serviço, exercitando desta forma a arquitetura da integração das ações de BPM na organização.

(80)

(81)

Passo 3:

Design de métodos e artefatos

Nesta etapa, a operação do escritório é especificada, baseada no papel pensado para o mesmo e nos serviços associados a sua atuação.

(82)

Passo 3:

Design de métodos e artefatos

Também deve ser entendido o grau de prioridade de cada serviço, de forma a organizar sua trajetória de implantação e facilitar seu

(83)

Passo 3:

Design de métodos e artefatos

A especificação da operação do escritório se reflete na definição dos métodos, padrões e rotinas para a gestão dos processos e na

(84)

(85)

Passo 4:

Design da relação com demais áreas

Nesta etapa, as condições do relacionamento do escritório com as

demais áreas da organização são formalizadas com base nas decisões tomadas relativas ao portfólio e na lógica de operações de serviço

(86)

Passo 4:

Design da relação com demais áreas

É feito um estudo de cenários de investimento para ativação do

escritório, e os níveis de serviço (Service Level Agreement) para cada um dos serviços prestados, são delimitados.

Num EPN, tudo deve ser medido para que possa ser efetivamente gerido.

(87)

Passo 4:

Design da relação com demais áreas

Também são definidos os mecanismos de custeio dos serviços do escritório dentro da organização.

Esta etapa visa legitimar a existência do Escritório de Processos de Negócio dentro do ciclo orçamentário e de Planejamento

(88)

(89)

Passo 5:

Design da base de recursos

Nesta etapa, que ocorre muitas vezes em paralelo com a anterior, são detalhados os recursos humanos e tecnológicos necessários para a operação do Escritório de Processosde Negócio, com base no

(90)

Passo 5:

Design da base de recursos

São detalhados os perfis e competências necessárias, a divisão de tarefas e dimensionamento de quadros da equipe,

bem como a especificação da infra-estrutura tecnológica necessária para a execução dos serviços.

(91)

(92)

Passo 6:

Planejamento da implantação

Nesta fase há a definição da estratégia de implantação. Deve-se pesar as vantagens e desvantagens de uma implantação progressiva

(com quick wins iniciais e escalabilidade de esforços) versus uma lógica de implantação big bang (onde todos os serviços são

(93)

Passo 6:

Planejamento da implantação

Além disso, é nessa fase onde ocorre a capacitação da equipe interna do escritório e de eventuais postos avançados que, assim como

os Green Belts e Black Belts do método Seis Sigma, possuem a função de realizar a interface do escritório com as demais áreas de negócio.

(94)

Passo 6:

Planejamento da implantação

É nesta etapa também que é realizada a comunicação institucional da implantação do Escritório de Processos de Negócio, pavimentando o caminho para uma implantação efetiva e legitimada na organização.

(95)

(96)

Considerações sobre o método ROADMAP

Todo e qualquer caminho para se alcançar uma meta (método)

apresenta pontos fortes e fracos. Com o ROADMAP não é diferente. Dentre seus pontos fortes, podemos destacar ao menos cinco:

1. Clareza das ações norteadoras de cada fase; 2. Inerrância na identificação dO QUE fazer;

3. Cada fase gera ao menos um ENTREGÁVEL ou PRODUTO; 4. Todas as fases são plenamente mensuráveis;

(97)

(98)

98

(99)

99

(100)

100

(101)

Considerações finais

1. Chegamos à última disciplina prevista pela grade curricular do MBA em Gestão de Processos,

promovido pela UCP em parceria com o IPETEC;

2. Ajudamos a compreender os conceitos da Qualidade e da Gestão de Processos;

3. Auxiliamos na demonstração de como um EPN pode ajudar a agregar valor às organizações;

4. Apresentamos as principais atribuições de um EPN;

5. Disseminamos a cultura de integração e alinhamento como fatores críticos para o

estabelecimento de um EPN numa organização de gerenciamento de processos;

6. Demonstramos a visão estruturada, analítica e gerencial dos negócios em estudo;

7. Aprendemos a identificar um EPN;

8. Entendemos o POR QUÊ das organizações precisarem de um EPN?

9. Identificamos os pilares de um EPN;

10. Estudamos o processo evolutivo de um EPN;

(102)

Avaliação

1. Como você argumentaria favoravelmente à criação de um EPN numa organização?

2. Como um EPN poderia ajudar a agregar valor à empresa para a qual trabalhas ou para a qual já

trabalhastes?

3. Quais as principais atribuições de um EPN;

4. Porque a integração e o alinhamento estratégico são fatores críticos para o estabelecimento de

um EPN numa organização de gerenciamento de processos;

5. Apresente um EPN para uma empresa-cliente, explicando por que aquela organização precisa

do EPN;

6. Discorra sobre os pilares de um EPN;

7. Quais as ações norteadoras do ROADMAP?

8. O método denominado Roadmap privilegia um modo de pensar a organização. Que modo é

este?

9. Quick Wins e Escalabilidade são características de qual fase do método Roadmap?

(103)

103