C O N V E R S A S D E F I M D E T A R D E 2 0 1 4
GESTÃO INTERMÉDIA DOS HOSPITAIS
ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E AVALIAÇÃO:
A CRIAÇÃO DE VALOR ÉTICO EM SAÚDE NOS
HOSPITAIS PORTUGUESES
A QUESTÃO DO ALINHAMENTO ENTRE A
ORGANIZAÇÃO HOSPITALAR E OS
Novas estratégias de alinhamento Estratégias de alinhamento tradicionais
Mudança do foco das organizações do
volume para o valor (Sowers, Newman e Langdon, 2013; Leaver, 2013; Molden, Brown e Griffith, 2013)
DO VOLUME
PARA O
VALOR
Exigência de lideranças focalizadas na definição de parâmetros de desempenhoSowers, Newman e Langdon, 2013
Promoção do aumento do volume dos cuidados e da utilização da tecnologia mais dispendiosa
Modelo de autonomização reforçada por um modelo de pagamento que ignorava
a interdependência entre as acções do médico e dos hospitais e os custos em
Económico-financeiros: a
redução do
financiamento e a
oportunidade de
melhorar a qualidade,
diminuir os custos e
aumentar a eficiência
(Sowers, Newman e
Langdon, 2013)
Culturais: cada vez maior
colaboração entre
médicos e hospitais
(Page, Butler e Bozic,
2013)
Factores
OS NOVOS MODELOS DE
Divergência de
objectivos entre os
médicos e os hospitais
Principal
obstáculo
OS NOVOS MODELOS DE “ALINHAMENTO”Incentivo a:
Prestar os
melhores
cuidados a
cada doente
em particular
Realizar mais
procediment
os
Aplicar a
mais recente
tecnologia
Pressão a:
Normalizar os
processos de
cuidar
Utilizar os
dispositivos
menos
dispendiosos
Os
médi
cos
O hospi
tal
A INTEGRAÇÃO CLÍNICA
ENQUANTO FINALIDADE DE UM ALINHAMENTO TRANSFORMACIONAL
Missão,
visão e
estratégias
Médicos
Organização
Sowers, Newman e Langdon, 2013
Melhorar o
desempenho
da
organização
Foco numa nova governança
organizacional e em modelos estruturais que suportem a integração clínica no
âmbito da organização de saúde
Capacidade de partilha e convergência
A integração dos médicos e hospitais tem a capacidade de criar valor acrescido para os doentes e para os prestadores, pelo que continua a desempenhar um importante papel na transformação do modelo de cuidados
A INTEGRAÇÃO CLÍNICA
FACTOR DE SUCESSO
Definição prévia
de objectivos
Coincidentes com a estratégia da organização Vão de encontro às necessidades dos profissionaisFacilita a medição do desempenho
Satiani e Vaccaro, 2010
Define a relação entre as partes
Estado de preparação da
cultura organizacional -
Sowers, Newman e Langdon (2013), Molden, Brown e
Griffith, (2013)
Confiança - Sowers, Newman
e Langdon (2013)
Existência de catalisadores da
mudança - Sowers, Newman e
Langdon (2013)
Alinhamento das lideranças -
MacNulty e Kennedy (2008), Sowers, Newman e Langdon (2013), Page, Butler e Bozic (2013), Olson e Obremskey (2013)
Estratégias
OS NOVOS MODELOS DE “ALINHAMENTO”A QUESTÃO DA CONVERGÊNCIA DE
INTERESSES ENTRE OS MÉDICOS E O
HOSPITAL
N A C O N V E R G Ê N C I A D E I N T E R E S S E S E N T R E O S M É D I C O S E O H O S P I T A L
QUESTÃO CENTRAL
Alinhamento sem prejuízo da autonomia dos médicos
Geisinger, um sistema de saúde nos EUA, tem procurado fazer
coincidir o comportamento dos médicos (cirurgiões) com o que é considerado mais benéfico para o sistema e não para
o indivíduo. Contudo, e ainda que aparente trazer maior
estabilidade, resultados mais consistentes e permita que o sistema se mantenha adaptável à mudança, trata-se de uma abordagem que coloca pressão sobre os prestadores no
sentido de se alinharem com o sistema, com prejuízo da sua autonomia.
E A C O N V E R G Ê N C I A D E I N T E R E S S E S E N T R E O S M É D I C O S E O H O S P I T A L
O MODELO “EMPREGADOR”
Modelo empr
ega
dor
Continua a ser efectivo na redução de
custos e na melhoria dos cuidados prestados
Desde que evitem “erros do passado”:
Envolvendo os médicos e
Oferecendo-lhes espaço para liderarem,
Partilhando as boas práticas ou
Permitindo que os médicos contribuam para a definição da estratégia do sistema de saúde
Q U E R E S P E I T E A I N D A A M I S S Ã O D A O R G A N I Z A Ç Ã O
O PONTO DE ENCONTRO DOS INTERESSES DAS PARTES
Alinhar o que
move os
médicos e o
que move os
hospitais
Organização
Profissionais
de saúde
Q U E R E S P E I T E A I N D A A M I S S Ã O D A O R G A N I Z A Ç Ã O
O PONTO DE ENCONTRO DOS INTERESSES DAS PARTES
Entendimento
na diferença
Valor
Esta divergência pode estar relacionada com o
entendimento sobre a forma como é criado
valor no processo de prestação de cuidados
Olson e Obremskey, 2013 O verdadeiro obstáculo (desafio) consiste em trabalhar as diferenças
Q U E R E S P E I T E A I N D A A M I S S Ã O D A O R G A N I Z A Ç Ã O
O PONTO DE ENCONTRO DOS INTERESSES DAS PARTES
Nenhuma estratégia eliminará por completo as
diferenças entre os médicos e os hospitais.
Importa, antes, que possa atenuá-las.
D E I N T E R E S S E S E N T R E O S M É D I C O S E O H O S P I T A L
FACTORES DE ALINHAMENTO
Uma das principais lições do percurso de
integração entre médicos e hospitais
desde os anos 90 é a necessidade de
existir uma
estrutura governativa
efectiva,
que facilite o envolvimento
contínuo dos médicos nos processos
de tomada de decisão
DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO
ALINHAMENTO ENTRE A ORGANIZAÇÃO
DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO
ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001
Avaliação
Estrutura
Estratégia
Abernethy e Lillis, 2001
De que modo as opções estratégicas influenciam os
ajustamentos realizados na estrutura e nos sistemas de
avaliação do desempenho?
DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO
ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001
Obj
ecto
de
es
tud
o
Estudo de
hospitais
sujeitos a
reformas
com base
em princípios
de mercado
(autónomos,
financiados
por GDH e
sujeitos a
P4P)
Final
idade
1
Desenvolvimen
to de um
modelo e o
estudo
empírico das
interdependên
cias entre
estratégia,
estruturas de
gestão interna
e os sistemas
de medição
do
desempenho
Final
idade
2
E dos
benefícios
sinérgicos da
complemen-taridade
entre a
estratégia e
opções
particulares
quanto à
configuração
da
organização
DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO
ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001
Que
stões
pr
ese
ntes
no
estudo
(1) se a escolha da estratégia influencia o
grau de autonomia atribuído às unidades;
(2) de que modo a organização assegura
que as suas unidades autónomas são
responsabilizadas pelas suas decisões e
(3) quais as consequências destas
adaptações nos ganhos organizacionais
Em síntese, as autoras questionam: se as opções estratégicas influenciam a necessidade de adaptações à estrutura interna,
de que forma isto se manifesta nos sistemas de medição do desempenho e quais são as consequências?
DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO
ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001
Sistemas de avaliação do desempenho, que reflictam o âmbito da autoridade delegada e envolvam elementos financeiros Estruturas de gestão interna intermédia dotadas de autonomia (variável de mediação) Inovação dos serviços, como prioridade estratégica Avaliação Estrutura Estratégia Abernethy e Lillis, 2001 Dimensões consideradas determinantes de um
adequado alinhamento entre a organização hospitalar e os
profissionais de saúde
A estrutura “certa” tem implicações importantes na configuração dos sistemas de medição do desempenho
INTER
DEPE
NDEN
DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO
ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001
Avaliação Estrutura
Estratégia
Abernethy e Lillis, 2001
As opções estratégicas têm uma influência directa sobre a decisão de gestão (de topo)
na concessão de autonomia a níveis inferiores (intermédios) de gestão e esta
decisão, por sua vez, influencia a importância atribuída a sistemas de medição do desempenho, que reflictam o
âmbito da autoridade delegada.
Nem a estratégia para a inovação dos serviços, nem a constituição de unidades autónomas garantirão isoladamente a criação de valor
Estratégia
Estrutura
Avaliação
Melhor desempenho
Abernethy e Lillis, 2001Parecem existir
interdependências
significativas entre
estas três dimensões
e que, quando
cada uma destas
componentes da
organização se
complementa,
verificam-se
melhorias no
desempenho.
DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO
DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO
A QUESTÃO DAS AUTONOMIAS
Autonomia
Dimensão a que os médicos mais dão valor
Satiani e Vaccaro, 2010 (num estudo sobre a Kaiser Permanente)
As autonomias são mais efectivas quando
são implementados mecanismos de prestação de contas apropriados
Abernethy e Lillis, 2001
Não existe um modelo ideal ou que sirva a todos, dependendo, entre outros factores, da confiança
entre as partes e do compromisso da administração
DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO
A QUESTÃO DA EFICIÊNCIA E DA EFECTIVIDADE NOS SISTEMAS DE AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
Eficiência e efectividade
Enquanto a medição do desempenho focalizada na gestão dos recursos influencia a eficiência e os
resultados financeiros, a utilização de critérios focalizados em dimensões do desempenho não financeiras têm um efeito positivo na efectividade O que influencia positivamente o cumprimento de metas de efectividade é a utilização de medidas de
desempenho “qualitativas”, o que inclui resultados na
qualidade relacionados com os cuidados prestados ao doente, a formação e a investigação
As duas dimensões são vistas, assim, como sendo mutuamente motivadoras
DIMENSÕES INTERDEPENDENTES NO ALINHAMENTO
ESTUDO DE ABERNETHY E LILLIS, 2001
A sustentabilidade organizacional está
dependente de um perfeito “encaixe” entre a
estratégia, a estrutura e os processos de gestão,
presentes numa organização, sendo que
organizações menos bem sucedidas
demonstram habitualmente um encaixe frágil.
APROFUNDAMENTO DO MODELO
A O R G A N I Z A Ç Ã O E M U N I D A D E S A U T Ó N O M A S
NOVO ESTUDO: APROFUNDAMENTO DO MODELO
Apenas foi considerada a autonomia dos indivíduos
Que consequências na concepção dos sistemas de
medição do desempenho, quando os profissionais
atuam em equipas e no âmbito de unidades
descentralizadas ou quando as organizações são
reconfiguradas como redes em que cada nó
funciona como uma unidade completamente
Vectores
em análise
(1) estratégia baseada na
inovação
(2) estruturas intermédias
autónomas
(3) sistemas de medição do
desempenho com
consequências
(4) contratualização interna
formalizada
(5) criação de valor ético
em saúde
Modelo
conceptual
de análise
Modelo
conceptual
de análise
NOVO ESTUDO
(4) contratualização
interna formalizada
•
baseado num modelo
organizacional assente
em unidades dotadas
de autonomia
Evolução do modelo burocrático de gestão
tradicional para um modelo de serviço de saúde focado na liderança,
por via da integração dos diferentes atores,
com vista à coordenação de uma prestação eficiente de cuidados de saúde de
qualidade
e eliminando, dessa forma, as barreiras entre os diferentes profissionais. Conceptualização A CONTRATUALIZAÇÃO INTERNA ENQUANTO CONSTRUCTO DE ALINHAMENTO
•
Consiste em transpor
para o interior da
organização e
desagregar pelos
diferentes níveis de
gestão os objectivos
assumidos
externamente,
assente num
exercício dinâmico
(anterior e posterior)
e interdependente
de alinhamento.
Finalidade
A CONTRATUALIZAÇÃO INTERNAObjectivos
A CONTRATUALIZAÇÃO INTERNAPromover
responsabilização e
prestação de contas
descentralização
transparência
focalização nos
resultados
eficiência
planeamento e
acompanhamento
•
O ambiente de permanente
mudança em que
actualmente vivemos exige a
definição de novas
estratégias e de novos
modelos para um maior
alinhamento que melhorem
a qualidade, a segurança e
o desempenho global do
hospital
Sowers, Newman e Langdon, 2013
Novas parcerias
CONSTRUCTOS
DE
ALINHAMENTO
Novas parcerias dentro das organizações, assentes em lideranças
Que explorem novas
oportunidades e estruturas
organizacionais, ultrapassando
as disfuncionalidades
associadas às estruturas
hospitalares tradicionais
As estratégias de
alinhamento entre os
médicos e os hospitais
são determinantes da
criação de valor
Ranawal et al., 2009; Thomas, 2009; Harbeck, 2011; Payton, 2012; Olson e Obremskey, 2013; Page, Butler e Bozic, 2013
A criação
de valor
CONSTRUCTOS
DE
ALINHAMENTO
Criar evidência
Modelo
conceptual
de análise
NOVO ESTUDO
(5) criação de valor
ético em saúde
•
que ultrapassa os
ganhos organizacionais
(saúde e eficiência),
resultantes da
interdependência dos
quatro vectores
E A C R I A Ç Ã O D E V A L O R É T I C O E M S A Ú D E
A CONTRATUALIZAÇÃO
Culturalização da saúde Conhecimento Literacia Empoderamento do cidadão Financiamento justo Equidade inter-geracional Contenção de custosFlexibilidade, transparência, priorização Avaliação
Decisão partilhada Responsabilização
E A C R I A Ç Ã O D E V A L O R É T I C O E M S A Ú D E
A CONTRATUALIZAÇÃO
A contratualização pode servir de instrumento de mudança na configuração das organizações de saúde, chamadas a prestar
cuidados de elevada qualidade, assentes na eficiência e na sustentabilidade, incorporando, porém, agora, valores éticos no
desempenho esperado
