Monitorizac¸ ˜ao e Controlo de Custos de Inform ´atica
Tiago Manuel Palas Santos
Dissertac¸ ˜ao para obtenc¸ ˜ao do grau:
Mestre em Engenharia Inform ´atica e de Computadores
Comit ´e de Avaliac¸ ˜ao
Presidente:
Prof. Doutor Joaquim Armando Pires Jorge
Orientador:
Prof. Doutor Miguel Leit ˜ao Bignolas Mira da Silva
Vogais:
Profª. Doutora Maria Isabel Craveiro Pedro
Engª. Cristina Alberto
Sum ´ario
A crescente import ˆancia das Tecnologias de Informac¸ ˜ao (TI) nas organizac¸ ˜oes estimula o seu
desempenho global. No entanto, a gest ˜ao de topo tem a percepc¸ ˜ao que os custos de TI s ˜ao
elevados devido `a falta de transpar ˆencia no seu controlo pois o orc¸amento de TI ´e geralmente
a ´unica ferramenta financeira dispon´ıvel. O problema que esta investigac¸ ˜ao pretende solucionar
´e o facto do orc¸amento de TI, per se, n ˜ao fornecer a informac¸ ˜ao necess ´aria para suportar a
tomada de decis ˜ao quanto `as estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos. A proposta para resoluc¸ ˜ao
deste problema consiste na definic¸ ˜ao de indicadores de desempenho tendo em conta os dados
existentes no orc¸amento que, por sua vez, fundamentem as estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos de TI. De modo a avaliar a investigac¸ ˜ao realizada foi desenvolvido um prot ´otipo em OutSystems
que suporta a metodologia proposta. O prot ´otipo foi testado com base em dados reais de uma
organizac¸ ˜ao pertencente ao sector da sa ´ude. Os resultados foram importantes para o decisor,
mostrando assim que a proposta pode contribuir para a resoluc¸ ˜ao do problema
Keywords: Tecnologias de Informac¸ ˜ao , Optimizac¸ ˜ao de Custos , Balanced Scorecard ,
Indi-cadores de Desempenho , Tomada de Decis ˜ao
Abstract
The growing importance of Information Technology (IT) in organizations enhances its overall
per-formance. However, top management has the perception that IT costs are high due to the lack
of transparency in its control because the IT budget is, usually, the only financial data resource
available. The problem that this research aims to solve is the fact that the IT budget, per se,
does not provide the necessary information to support decision making about the cost
optimiza-tion strategies. The proposal for solving this problem is the definioptimiza-tion of performance indicators
taking into account the IT budget data to justify IT cost optimization strategies. In order to
eval-uate this investigation, a prototype was developed in OutSystems which supports the proposed methodology. The prototype was tested with real data from an organization of the health sector,
where important results were achieved from the decider’s viewpoint. Therefore, this dissertation’s
proposal can contribute to the resolution of the problem.
Keywords: Information Technology , Cost Optimization , Balanced Scorecard , Performance
Indicators , Decision Taking
Agradecimentos
Gostaria de agradecer ao meu orientador, Prof. Miguel Mira da Silva. Obrigado por me indicar
sempre o caminho que tornou poss´ıvel esta dissertac¸ ˜ao. A sua constante orientac¸ ˜ao e pronta
disponibilidade foram determinantes.
Em segundo lugar, n ˜ao posso deixar de agradecer `a Cristina Alberto e ao Nuno Barreiros da
KPMG pelo apoio incans ´avel e pela exig ˆencia que me incutiram e que muito contribuiu para esta
dissertac¸ ˜ao.
Gostaria tamb ´em de agradecer aos meus pais. Sem eles, provavelmente n ˜ao teria sido poss´ıvel
concluir esta importante etapa.
Por ´ultimo, gostaria de agradecer a todos os meus amigos que tiveram a paci ˆencia e com-preens ˜ao todo este tempo.
Lista de Acr ´onimos
BSC Balanced Scorecard
CAPSI Confer ˆencia da Associac¸ ˜ao Portuguesa de Sistemas de Informac¸ ˜ao
CEO Chief Executive Officer
CIO Chief Information Officer
CISTI Confer ˆencia Ib ´erica de Sistemas e Tecnologias de Informac¸ ˜ao
IT Information Technology
ITIL Information Technology Infrastructure Library
TI Tecnologias de Informac¸ ˜ao
Conte ´udo
Sum ´ario v
Abstract ix
Agradecimentos xiii
Lista de Acr ´onimos xvii
1 Introduc¸ ˜ao 1
1.1 Problema . . . 3
1.2 Metodologia de Investigac¸ ˜ao . . . 4
1.2.1 MetodologiaAction Research . . . 4
1.2.2 Acc¸ ˜oes . . . 5
1.3 Objectivos . . . 6
1.4 Contribuic¸ ˜oes . . . 6
1.5 Estrutura . . . 7
2 Trabalho Relacionado 9 2.1 Gest ˜ao Financeira ITIL . . . 9
2.1.1 Orc¸amentac¸ ˜ao . . . 9
2.1.2 Contabilizac¸ ˜ao dos Custos . . . 10
2.1.3 Alocac¸ ˜ao de Custos . . . 10
2.1.4 An ´alise Cr´ıtica . . . 11
2.2.2 An ´alise Cr´ıtica . . . 12
2.3 Balanced Scorecard . . . 13
2.3.1 Conceito . . . 13
2.3.2 Perspectivas . . . 13
2.3.3 Gest ˜ao Estrat ´egica . . . 15
2.3.4 Objectivos e Indicadores de Desempenho . . . 16
2.3.5 IT Scorecard . . . 16
2.3.6 An ´alise Cr´ıtica . . . 17
2.4 Resumo . . . 18
3 Proposta 21
4 Prot ´otipo 27
4.1 Tecnologia . . . 27
4.2 Funcionalidades Implementadas . . . 28
4.3 Modelo de Dom´ınio . . . 30
4.4 Definic¸ ˜ao da Interface . . . 31
4.5 Utilizac¸ ˜ao do Prot ´otipo . . . 33
4.6 Resumo . . . 34
5 Acc¸ ˜ao 37
5.1 Contexto . . . 37
5.2 Primeiro Ciclo . . . 38
5.2.1 Diagnosing . . . 38
5.2.2 Action Planning. . . 38
5.2.3 Action Taking . . . 39
5.2.4 Evaluating . . . 42
5.2.5 Learning . . . 43
5.3 Segundo Ciclo . . . 44
5.3.1 Diagnosing . . . 44
5.3.2 Action Planning. . . 44
5.3.3 Action Taking . . . 45
5.3.4 Evaluating . . . 49
5.3.5 Learning . . . 49
5.4 Principais Conclus ˜oes . . . 50
6 Conclus ˜ao 53
6.1 Trabalho Futuro . . . 54
Bibliografia 56
Anexos 60
A Artigo Publicado na 6ª Confer ˆencia Ib ´erica de Sistemas e Tecnologias de Informac¸ ˜ao 61
B Artigo Submetido na 11ª Confer ˆencia da Associac¸ ˜ao Portuguesa de Sistemas de
Informac¸ ˜ao 69
Lista de Tabelas
1.1 Etapas do cicloAction Researche acc¸ ˜oes a desenvolver para concretizar os
ob-jectivos da tese . . . 5
2.2 Comparac¸ ˜ao dos conceitos de IT Controlling (Hamel & Brenner, 2010) . . . 12
2.3 IT Scorecardgen ´erico (Van Grembergen & Van Bruggen, 1997) . . . 16
2.4 Significado das v ´arias perspectivas - Adaptado de (Van Grembergen, 2000) . . . . 17
3.5 Estrategia - n´ıvel estrategico . . . 22
3.6 Estrategia - n´ıvel t ´actico . . . 23
3.7 Estrategia - n´ıvel operacional . . . 23
Lista de Figuras
1.1 Tipos de estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de Custos (KPMG, 2009a) . . . 2
1.2 M ´etodo de Investigac¸ ˜aoAction Research . . . 4
2.3 Perspectivas do Balanced Scorecard . . . 14
2.4 Mapa estrat ´egico (Kaplan & Norton, 2004) . . . 15
2.5 Cascata de BSC (Van Der Zee & De Jong, 1999) . . . 17
3.6 Proposta . . . 21
4.7 Arquitectura da Plataforma Outsystems . . . 28
4.8 Entidades e suas relac¸ ˜oes . . . 31
4.9 Exemplo de uma p ´agina de edic¸ ˜ao de uma m ´etrica . . . 32
4.10 Exemplo de um ecr ˜a de edic¸ ˜ao de um Scorecard . . . 32
4.11 Processo de estruturac¸ ˜ao e fundamentac¸ ˜ao de uma estrat ´egia . . . 33
4.12 Processo de importac¸ ˜ao dos dados . . . 34
5.13 Exemplo de uma estrat ´egia . . . 40
5.14 M ´etodo deScoringao n´ıvel da m ´etrica, implementado no primeiro ciclo . . . 40
5.15 M ´etodo deScoringao n´ıvel do indicador, implementado no primeiro ciclo . . . 41
5.16 Scorecard, implementado no primeiro ciclo . . . 42
5.17 M ´etodo de Scoring ao n´ıvel da m ´etrica, implementado no segundo ciclo . . . 45
5.18 M ´etodo de Scoring ao n´ıvel do indicador, implementado no segundo ciclo . . . 46
5.19 Scorecard, implementado no segundo ciclo . . . 47
5.20 Vis ˜ao Geral dos Indicadores . . . 47
5.21 Conjunto de Indicadores Macro . . . 48
Cap´ıtulo 1
Introduc¸ ˜ao
As Tecnologias de Informac¸ ˜ao (TI) desempenham actualmente um papel importante na
com-petitividade e capacidade de crescimento do neg ´ocio. Por exemplo, de acordo com o estudo, realizado em 2010, 70% dosChief Executive Officer (CEO) acredita que as TI podem potenciar
a criac¸ ˜ao de valor para as organizac¸ ˜oes (Gartner, 2010b).
Existem v ´arias refer ˆencias de que o aumento do investimento em TI melhora o desempenho
global de uma organizac¸ ˜ao (McAfee & Brynjolfsson, 2008; Mitra, 2005; Ravichandran &
Lert-wongsatien, 2002). Por exemplo, por cada 0,1% de aumento no orc¸amento de TI obt ´em-se um
aumento de 950 000 USD de lucro para uma m ´edia empresa do sector da Sa ´ude, (Thouin &
Ford, 2008). Consequentemente, a maioria dos modelos de neg ´ocio actuais e futuros
benefi-ciam da utilizac¸ ˜ao dos recursos de TI (Picot, 2009).
Previs ˜oes da Gartner indicam que os custos globais (manutenc¸ ˜ao operacional e investimento)
com as TI dever ˜ao aumentar 4,6% em 2010, atingindo 3,6 milhares de milh ˜oes de d ´olares,
(Gart-ner, 2010c). No entanto, o aumento de custos com TI n ˜ao implica que seja feito maioritariamente
em investimentos. Estes custos est ˜ao associados a rubricas presentes no orc¸amento de TI que
´e tipicamente a ferramenta financeira acess´ıvel aosChief Information Officer (CIO).
Existem v ´arios factores que afectam o desempenho financeiro das organizac¸ ˜oes,
nomeada-mente no que respeita ao retorno dos seus investimentos podendo ser internos (e.g. crescimento
organizacional) ou externos (e.g. expectativas dos accionistas), (Gartner, 2010a). A utilizac¸ ˜ao
desse capital e a correcta justificac¸ ˜ao do seu uso nas TI s ˜ao necess ´arias para assegurar um adequado desempenho financeiro.
Assim, os CIO permanecem sobre forte press ˜ao para que as TI consigam acrescentar valor ao neg ´ocio com o menor custo poss´ıvel (Maurer, 2010). A optimizac¸ ˜ao de custos torna-se assim
um factor cr´ıtico de sucesso para estes gestores e para a organizac¸ ˜ao. Tendo em conta esta
criac¸ ˜ao de valor, uma parte essencial da gest ˜ao das TI passa pelo controlo dos seus activos,
recursos e custos associados, (Krcmar, 2009).
A implementac¸ ˜ao de estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos implica a revis ˜ao de uma estrutura
de custos, de forma a identificar se os custos est ˜ao alinhados com os objectivos do neg ´ocio,
(KPMG, 2009a). A figura 1.1 apresenta os v ´arios tipos de estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos,
considerando o benef´ıcio esperado e a complexidade da sua implementac¸ ˜ao.
Figura 1.1:Tipos de estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de Custos (KPMG, 2009a)
Esta figura exemplifica v ´arios tipos de estrat ´egias poss´ıveis para atingir optimizac¸ ˜oes relativas
aos custos de TI. Por exemplo, uma estrat ´egia que se foque no n´ıvel operacional, tem como
objectivo uma rapidez de resultados e uma temporalidade curta. O aumento da import ˆancia das
TI influencia, portanto, as decis ˜oes estrat ´egicas, t ´acticas e operacionais das organizac¸ ˜oes,
(Gu-nasekaran & McGaughey, 2006). No entanto, o CIO carece de informac¸ ˜ao de gest ˜ao sobre o
desempenho financeiro das TI que suporte a implementac¸ ˜ao de estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de
custos de TI. Para resolver este problema, esta investigac¸ ˜ao prop ˜oe identificar os custos das TI
1.1. PROBLEMA 3
estrat ´egias mais adequadas que permitam optimizar os seus custos.
Esta investigac¸ ˜ao apresenta indicadores de desempenho e a interligac¸ ˜ao entre estes, as fontes
de dados e as estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos de TI. A proposta foi implementada num
prot ´otipo e posteriormente avaliada na pr ´atica.
1.1
Problema
No contexto econ ´omico actual, existe uma preocupac¸ ˜ao cada vez maior das organizac¸ ˜oes em
controlar os custos. A falta de transpar ˆencia neste processo de controlo pode levar a que os
gestores de topo tenham a ideia que os custos s ˜ao elevados (Gadatsch, 2009). O departamento
de TI ´e uma das que sofre maiores press ˜oes no sentido de optimizar os seus custos.
Segundo a KPMG, as estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos de TI devem estar alicerc¸adas em
quatro vertentes, (KPMG, 2009b):
1. Alinhamento com o Neg ´ocio - Alinhar os investimentos de TI com as prioridades do Neg ´ocio.
2. Efici ˆencia Operacional - Reduzir o custo da entrega de servic¸os de TI.
3. Efic ´acia Operacional - Melhorar o desempenho do Neg ´ocio atrav ´es das TI.
4. Efici ˆencia dos Investimentos em TI - Aumentar o retorno dos investimentos de TI.
A implementac¸ ˜ao das estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos inclui acc¸ ˜oes operacionais (de curto
prazo), t ´acticas (de m ´edio prazo) e estrat ´egicas (de longo prazo) que visam concretizar estes
quatro objectivos. Al ´em disso, estas acc¸ ˜oes precisam de ser fundamentadas em dados que as
suportem.
A an ´alise dos investimentos e custos operacionais de TI (informac¸ ˜ao dispon´ıvel num orc¸amento) pode indiciar as ´areas onde ´e vi ´avel reduzir-los de forma imediata por comparac¸ ˜ao dos valores
hist ´oricos das rubricas do orc¸amento. Como exemplo, a an ´alise da rubrica de custos de
out-sourcing poder ´a indiciar a necessidade de reduzir o seu valor atrav ´es da renegociac¸ ˜ao do n´ıvel
de servic¸o prestado. No entanto a aplicac¸ ˜ao desta medida poder ´a implicar para o neg ´ocio uma
diminuic¸ ˜ao da sua efici ˆencia e/ou efic ´acia.
Esta investigac¸ ˜ao pretende responder ao problema do orc¸amento de TI, per se, n ˜ao fornecer a
informac¸ ˜ao necess ´aria para suportar a tomada de decis ˜ao quanto `as estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao
1.2
Metodologia de Investigac¸ ˜ao
Nesta secc¸ ˜ao vai ser descrita a metodologia aplicada e o mapeamento entre as etapas da
metodologias e as acc¸ ˜oes a desenvolver.
1.2.1
Metodologia
Action Research
A metodologia de investigac¸ ˜ao escolhida para esta tese ´e o Action Research. Este m ´etodo
ganhou import ˆancia no final dos anos 90 na comunidade de investigac¸ ˜ao de SI, devido ao facto
de produzir resultados de investigac¸ ˜ao muito relevantes pois ´e baseado na pr ´atica e tem como
principal objectivo a resoluc¸ ˜ao de um problema actual (Baskerville, 1999). A figura 1.2 ilustra as
cinco etapas que constituem este m ´etodo de investigac¸ ˜ao.
Figura 1.2:M ´etodo de Investigac¸ ˜aoAction Research
De seguida, apresentam-se as etapas e os seus objectivos:
• Diagnosing – Tem como objectivo, identificar os principais problemas que est ˜ao a causar
a necessidade de mudanc¸a na organizac¸ ˜ao.
• Action Planning– Tem como objectivo, definir quais as acc¸ ˜oes que ser ˜ao necess ´arias para
melhorar ou resolver os problemas anteriormente identificados.
• Action Taking – Tem como objectivo, implementar das acc¸ ˜oes planeadas. O investigador
1.2. METODOLOGIA DE INVESTIGAC¸ ˜AO 5
• Evaluating – Tem como objectivo, relacionar os resultados esperados com os resultados
pr ´aticos. Em caso de insucesso, outra fundamentac¸ ˜ao te ´orica ´e necess ´aria para sustentar um novo ciclo Action Research.
• Specifying Learning – Tem como objectivo, definir o conhecimento adquirido. Atrav ´es da
realizac¸ ˜ao do ciclo de investigac¸ ˜ao, esta etapa pode ser vista atrav ´es de tr ˆes perspectivas
diferentes:
– A organizac¸ ˜ao foi obrigada a modificar-se para adoptar o conhecimento adquirido
durante o ciclo.
– Caso a mudanc¸a n ˜ao tenha sucesso, o conhecimento adicional poder ´a ser ´util na fase
Diagnosing de ciclos futuros.
– O sucesso ou insucesso do ciclo fornece conhecimento `a comunidade cient´ıfica
di-reccionando investigac¸ ˜oes futuras.
Estas etapas definem a metodologiaAction Researche os objectivos que cont ´em.
1.2.2
Acc¸ ˜oes
A tabela seguinte apresenta as acc¸ ˜oes que foram desenvolvidas em cada ciclo definido pelo m ´etodo de investigac¸ ˜aoAction Researchpor forma a concretizar os objectivos desta tese:
Etapas Acc¸ ˜oes
Diagnosing Obtenc¸ ˜ao de informac¸ ˜ao relativa `a optimizac¸ ˜ao de
custos de TI
Action Planning Definic¸ ˜ao de uma metodologia que suporta a
pro-posta de soluc¸ ˜ao tendo em conta uma estrat ´egia de optimizac¸ ˜ao de custos - efici ˆencia operacional
Action Taking Implementac¸ ˜ao da proposta de soluc¸ ˜ao
Evaluating Avaliac¸ ˜ao dos resultados da etapa anterior atrav ´es
de um prot ´otipo que suporte o modelo e validac¸ ˜ao atrav ´es da submiss ˜ao de artigos `a comunidade cient´ıfica
Specifying Learning Descric¸ ˜ao do conhecimento adquirido ao longo do
ciclo
1.3
Objectivos
O objectivo desta tese consiste no desenvolvimento de uma metodologia suportada por um
prot ´otipo que fornec¸a a informac¸ ˜ao necess ´aria `a tomada de decis ˜ao tendo em conta as
es-trat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos. De forma a atingir o objectivo proposto foram identificadas
as seguintes etapas:
• Pesquisar o tema de controlo de custos
• Identificar e descrever um problema dentro dessa tem ´atica
• Propor uma resoluc¸ ˜ao para o problema identificado
• Desenvolver um prot ´otipo que permita avaliar a proposta
• Aplicar o prot ´otipo num contexto empresarial
• Avaliar a proposta tendo em conta a informac¸ ˜ao gerada para o suporte `a tomada de
de-cis ˜ao
• Especificar a aprendizagem de cada ciclo de avaliac¸ ˜ao
Estas etapas definiram a sequ ˆencia de actividades que o investigador realizou ao longo desta
tese e que ir ˜ao ser descritas neste documento.
1.4
Contribuic¸ ˜oes
Durante o desenvolvimento desta dissertac¸ ˜ao, foi submetido e aceite um artigo cient´ıfico na
seguinte confer ˆencia:
• Monitorizac¸ ˜ao e Controlo de Custos de Inform ´atica, Tiago Santos, Miguel Mira da Silva,
2011, 6ª Confer ˆencia Ib ´erica de Sistemas e Tecnologias de Informac¸ ˜ao (CISTI 2011)
Al ´em disso, foi submetido um segundo artigo cient´ıfico, com todos os resultados obtidos, `a seguinte confer ˆencia:
• 11ª Confer ˆencia da Associac¸ ˜ao Portuguesa de Sistemas de Informac¸ ˜ao (CAPSI 2011),
1.5. ESTRUTURA 7
1.5
Estrutura
Esta tese est ´a organizada em seis cap´ıtulos, onde s ˜ao descritos o contexto de an ´alise, os
con-ceitos existentes, a proposta de soluc¸ ˜ao ao problema identificado, o prot ´otipo criado e os v ´arios
ciclos deAction Research.
1. “Introduc¸ ˜ao” - pretende descrever, em termos gerais, o contexto onde a dissertac¸ ˜ao est ´a in-serida, explicitar a metodologia de investigac¸ ˜ao utilizada, descrever sumariamente o
prob-lema e a proposta de soluc¸ ˜ao.
2. “Trabalho Relacionado” - caracteriza detalhadamente todos os conceitos que servem de
base `a dissertac¸ ˜ao de forma a desenvolver uma base de conhecimento que suporte a
proposta de soluc¸ ˜ao para o problema.
3. “Proposta” - apresenta a proposta de soluc¸ ˜ao e as etapas em quais est ´a dividida.
4. “Prot ´otipo” - descreve os requisitos do sistema, o modelo de dom´ınio, a metodologia de
desenvolvimento e as funcionalidades que cont ´em.
5. “Acc¸ ˜ao” - caracteriza o contexto onde a implementac¸ ˜ao do prot ´otipo se inseriu e
de-screve os dois ciclos de invesgac¸ ˜ao realizados (e.g avaliac¸ ˜ao da proposta, resultados e
especificac¸ ˜ao da aprendizagem)
6. “Conclus ˜ao” - exp ˜oe as conclus ˜oes que se obtiveram com a realizac¸ ˜ao desta dissertac¸ ˜ao
Cap´ıtulo 2
Trabalho Relacionado
Nas secc¸ ˜oes anteriores foram referidos v ´arios conceitos com o prop ´osito de explicitar o problema
encontrado. Nesta secc¸ ˜ao os conceitos v ˜ao ser detalhadamente caracterizados de forma a evidenciar que o problema n ˜ao est ´a resolvido.
2.1
Gest ˜ao Financeira ITIL
A gest ˜ao financeira de um departamento de TI deve possibilitar uma an ´alise transparente de
como o capital da organizac¸ ˜ao ´e aplicado nos recursos de TI (Silva, 2008).
O ITIL ´e um framework que re ´une um conjunto de conceitos e boas pr ´aticas de gest ˜ao dos servic¸os das TI que podem ser adaptados a cada organizac¸ ˜ao. A vers ˜ao actual doframework
´e a vers ˜ao 3, publicada em Maio de 2007. O ITIL est ´a dividido por v ´arios livros, cada um dos
quais cobrindo um t ´opico da gest ˜ao das TI.
A gest ˜ao financeira est ´a inserida na secc¸ ˜ao de Service Strategy consistindo na angariac¸ ˜ao do
capital necess ´ario ao neg ´ocio e no uso cuidado desse capital (Sottini, 2009). Neste contexto,
definem-se tr ˆes actividades: orc¸amentac¸ ˜ao, contabilizac¸ ˜ao e alocac¸ ˜ao de custos.
2.1.1
Orc¸amentac¸ ˜ao
A orc¸amentac¸ ˜ao ´e uma actividade que pretende garantir a exist ˆencia de capital suficiente para a
prestac¸ ˜ao de servic¸os de TI. Durante o per´ıodo a que corresponde o orc¸amento, esse capital n ˜ao
deve ser gasto em excesso (Sottini, 2009). Al ´em da previs ˜ao de custos relativa a um determinado
per´ıodo, deve ser efectuada uma monitorizac¸ ˜ao efectiva dos mesmos. Uma boa orc¸amentac¸ ˜ao
deve contemplar:
• Previs ˜ao do capital necess ´ario para executar os servic¸os de TI
• Assegurar que os gastos actuais podem ser comparados com os gastos previstos
• Reduzir o risco de gastar menos (underspending) e gastar mais (overspending).
• Assegurar que existem receitas dispon´ıveis para cobrir os gastos previstos (quando ´e
apli-cada a alocac¸ ˜ao de custos)
A informac¸ ˜ao necess ´aria `a criac¸ ˜ao do orc¸amento de TI tem de definir claramente (Sottini, 2009):
• Limites de gastos de investimento
• Limites de gastos operacionais
• Projectos a implementar
• Servic¸os a suportar
2.1.2
Contabilizac¸ ˜ao dos Custos
A contabilizac¸ ˜ao dos custos permite justificar o capital que foi gasto, e principalmente identificar
custos por cliente, por servic¸o ou por actividade (OGC, 2005). Permite a uma organizac¸ ˜ao
realizar v ´arias an ´alises financeiras para avaliar a efici ˆencia no fornecimento dos servic¸os de TI.
Al ´em disso, permite tamb ´em uma maior transpar ˆencia financeira informando a gest ˜ao na tomada
de decis ˜ao. Os objectivos desta actividade s ˜ao (Sottini, 2009):
• Contabilizar os gastos realizados
• Contabilizar as receitas obtidas
• Calcular o custo do fornecimento dos servic¸os de TI
2.1.3
Alocac¸ ˜ao de Custos
A alocac¸ ˜ao de custos ´e uma actividade que permite calcular os custos de cada servic¸o de TI e
atribui-los, a cada utilizador, se necess ´ario. Pode ser usado como primeiro passo para encorajar
os utilizadores a usarem os recursos de TI de forma racional. A pol´ıtica dechargebackdeve ser
2.2. CONTROLO DE CUSTOS DE TI 11
• Alocar os custos dos servic¸os de TI
• Influenciar o comportamento dos utilizadores.
2.1.4
An ´alise Cr´ıtica
Como referido neste subcap´ıtulo, oframework ITIL apresenta um conjunto de boas pr ´aticas para
concretizar a gest ˜ao financeira dos servic¸os de TI. No entanto, o processo de implementac¸ ˜ao
destas boas pr ´aticas torna-se dispendioso e complexo pois existem elementos (e.g. Cat ´alogo de
Servic¸os) que s ˜ao dif´ıceis de definir tais como a especificac¸ ˜ao do modelo define.
Consequente-mente, verifica-se que n ˜ao existem muitas empresas com este tipo de gest ˜ao concretizada.
2.2
Controlo de Custos de TI
A actual definic¸ ˜ao de controlo de custos de TI est ´a ligada ao conceitoIT-Controllingque ser ´a de
seguida explicitado e posteriormente relacionado com o problema identificado nesta investigac¸ ˜ao.
2.2.1
IT Controlling
A disciplina que visa o controlo de custos e gest ˜ao de desempenho de TI ´e designada como
IT-Controlling. Existem v ´arias interpretac¸ ˜oes deste conceito desde as mais espec´ıficas que
en-fatizam a func¸ ˜ao das TI, sua medic¸ ˜ao e avaliac¸ ˜ao at ´e `as mais gerais que contemplam a tomada
de decis ˜ao para assegurar que as organizac¸ ˜oes atinjam os seus objectivos , (Gadatsch, 2009).
Na literatura anglo-sax ´onica pode ser definido como “IT performance management”, “IT/IS
evalu-ation”, “IT/IS investment evaluevalu-ation”, “IT/IS performance measurement” or “Measurement of IT/IS costs and benefits”. O conceito IT-Controlling implica o controlo dos sistemas e processos de
gest ˜ao da informac¸ ˜ao (Hamel & Brenner, 2010).
De seguida apresenta-se uma tabela que cont ´em uma vis ˜ao geral da literatura sobre o
Fonte Objectivos Tarefas Principais Horv ´ath 2009 Planeamento, governance e
controlo dos recursos de TI
Apresentac¸ ˜ao de informac¸ ˜ao de gest ˜ao; Orc¸amentac¸ ˜ao; Controlo de projectos de TI
Irani et al. 2008 Justificac¸ ˜ao e avaliac¸ ˜ao dos investimentos de TI
Medic¸ ˜ao da contribuic¸ ˜ao de valor relacionado com as TI, em geral e nos projectos de TI.
Kargl et al. 2007 Utilizac¸ ˜ao eficiente e eficaz dos recursos de TI
Definic¸ ˜ao da estrat ´egia de TI; Controlo de portfolio, pro-jectos e servic¸os de TI; Gest ˜ao de custos de TI e dos encargos com os servic¸os
Kesten et al. 2007 Medic¸ ˜ao e governance do valor acrescentado pelas TI
Estrat ´egia de TI; Identificac¸ ˜ao do valor acres-centado das TI, an ´alise de oportunidades e riscos; Projectos de TI: governance de v ´arios projectos, an ´alise de rentabilidade; Operac¸ ˜oes de TI: governance dos par-ceiros de neg ´ocio, c ´alculo e alocac¸ ˜ao dos servic¸os de TI Krcmar 2009 Efici ˆencia, efic ´acia,
fun-cionalidade, qualidade, fidelidade ao tempo previsto
Controlo de portfolios, projectos, servic¸os e infra-estrutura de TI
Remenyi et al 2007 Efici ˆencia e efic ´acia dos re-cursos de TI atrav ´es de uma perspectiva de investimento e de custo
Contabilizac¸ ˜ao dos custos e actividades de TI; Avaliac¸ ˜ao dos benef´ıcios de TI; Con-trolo de investimentos em TI Tiemeyer et al.2006 Planeamento estrat ´egico e
gest ˜ao dos sistemas de informac¸ ˜ao
Controlo dos servic¸os, recur-sos e projectos de TI
Tabela 2.2:Comparac¸ ˜ao dos conceitos de IT Controlling (Hamel & Brenner, 2010)
Tendo como base os objectivos e tarefas, pode estruturar-se o “IT-Controlling” atrav ´es de uma
perspectiva operacional, t ´actica ou estrat ´egica , (Hamel & Brenner, 2010). Neste contexto, a
perspectiva estrat ´egica alinha os objectivos do neg ´ocio com os objectivos de TI. A coordenac¸ ˜ao
entre as tarefas de planeamento, governance e controlo da informac¸ ˜ao pertence `a perspectiva
t ´actica. A avaliac¸ ˜ao da rentabilidade dos investimentos de TI e a orc¸amentac¸ ˜ao podem ser
exemplos da perspectiva operacional.
2.2.2
An ´alise Cr´ıtica
Como referido neste subcap´ıtulo, as v ´arias definic¸ ˜oes de controlo de custos de TI t ˆem v ´arias
tarefas relativamente `a contabilizac¸ ˜ao e controlo dos custos de TI. No entanto, estas definic¸ ˜oes
2.3. BALANCED SCORECARD 13
ligac¸ ˜ao entre os objectivos e como estes, na pr ´atica, se podem atingir.
2.3
Balanced Scorecard
Relativamente aoBalanced Scorecard, este subcap´ıtulo explica o conceito existente, as v ´arias
perspectivas decorrentes da sua definic¸ ˜ao, a sua utilizac¸ ˜ao como ferramenta estrat ´egica e como
este est ´a ligado a indicadores e objectivos de desempenho. Posteriormente, ir ´a ser avaliado a
sua adequac¸ ˜ao `a resoluc¸ ˜ao do problema identificado nesta investigac¸ ˜ao.
2.3.1
Conceito
O conceito deBalanced Scorecard (BSC) foi introduzido por Kaplan e Norton em 1992 ,
(Ka-plan & Norton, 1992) com a premissa de que utilizar exclusivamente m ´etricas financeiras num
sistema de gest ˜ao ´e insuficiente. As m ´etricas financeiras est ˜ao relacionadas com indicadores
que reportam resultados de acc¸ ˜oes passadas. O uso exclusivo de m ´etricas financeiras pode
sacrificar a criac¸ ˜ao de valor futuro em detrimento de um aumento de performance a curto prazo,
(Porter, 1992).
Os seus autores definem-no como um conjunto de m ´etricas que fornecem `a gest ˜ao de topo uma vis ˜ao r ´apida mas abrangente do neg ´ocio. O BSC complementa as m ´etricas financeiras com
m ´etricas operacionais relativas `a satisfac¸ ˜ao dos clientes, processos internos e as actividades
de aprendizagem e inovac¸ ˜ao. Estas m ´etricas operacionais sustentam a performance financeira
futura e tentam reflectir o valor tang´ıvel e intang´ıvel dos v ´arios activos da organizac¸ ˜ao.
2.3.2
Perspectivas
A vis ˜ao global da estrat ´egia das organizac¸ ˜oes ´e apoiada em quatro perspectivas, presentes na figura 2.3, podendo ser descritas como:
Perspectiva Financeira- Pretende responder `a forma como estas s ˜ao vistas pelos accionistas.
As organizac¸ ˜oes aumentam o seu valor econ ´omico atrav ´es do aumento de lucros (e.g.
introduc¸ ˜ao de novos produtos) ou de produtividade (e.g. aumentar efici ˆencia dos seus
ac-tivos). Nas organizac¸ ˜oes sem fins lucrativos, a perspectiva financeira pretende responder
`a forma como se cria valor, com um custo m´ınimo, mantendo o suporte das entidades
Figura 2.3:Perspectivas do Balanced Scorecard
Perspectiva dos Clientes- Define como uma organizac¸ ˜ao se diferencia da competic¸ ˜ao para
atrair, reter e aumentar as relac¸ ˜oes com estes. As preocupac¸ ˜oes dos clientes costumam
focar-se em quatro categorias: tempo, qualidade, desempenho / servic¸o, e custo. Para
aplicar o Balanced Scorecard, ´e necess ´ario articular as metas a atingir com as quatro
categorias acima referidas.
Perspectiva Interna- Define que processos, decis ˜oes e acc¸ ˜oes t ˆem de ser desempenhados
com excel ˆencia para cumprir os objectivos. As medidas usadas nesta perspectiva
de-vem estar baseadas nos processos de neg ´ocio que t ˆem o maior impacto na satisfac¸ ˜ao do
cliente. ´E atrav ´es destes processos, executados com efici ˆencia e efic ´acia, que os v ´arios
departamentos concretizam a proposta de valor definida pela organizac¸ ˜ao.
Perspectiva de Aprendizagem e Inovac¸ ˜ao- Inclui as medidas para se continuar a atingir o
sucesso. No entanto, com o aumento de competitividade das organizac¸ ˜oes, ´e necess ´ario
que estas tenham a capacidade cont´ınua de inovar, melhorar e aprender. Em contextos
econ ´omicos de crise, as primeiras acc¸ ˜oes de reduc¸ ˜ao de custos surgem nesta ´area.
Ao obrigar os gestores a analisar as m ´etricas em conjunto, o BSC enfatiza a ligac¸ ˜ao entre a
medic¸ ˜ao e a estrat ´egia de uma organizac¸ ˜ao. O excesso de informac¸ ˜ao ´e prevenido restringindo
o n ´umero de m ´etricas a utilizar. A maior parte das organizac¸ ˜oes n ˜ao tem falta de m ´etricas mas
2.3. BALANCED SCORECARD 15
2.3.3
Gest ˜ao Estrat ´egica
Posteriormente, estes autores evolu´ıram o BSC para um sistema de gest ˜ao estrat ´egica (Kaplan
& Norton, 2001). Esta evoluc¸ ˜ao permitiu aos gestores definir uma vis ˜ao futura da organizac¸ ˜ao e
uma estrat ´egia para a atingir, separada em objectivos e indicadores. Os objectivos e indicadores
ter ˜ao de estar balanceados, estabelecendo entre eles uma relac¸ ˜ao causa-efeito.
Kaplan e Norton definiram um novo conceito designado por mapa estrat ´egico. Este mapa
con-siste numa arquitectura detalhada e l ´ogica para descrever a estrat ´egia das organizac¸ ˜oes que
cont ´em cinco princ´ıpios: traduzir a estrat ´egia em termos operacionais, alinhar a organizac¸ ˜ao
com a estrat ´egia, focar colaboradores com a estrat ´egia da organizac¸ ˜ao, tornar a estrat ´egia num
processo cont´ınuo, mobilizar a mudanc¸a atrav ´es da lideranc¸a executiva. A figura 2.4 apresenta
um exemplo de um poss´ıvel mapa estrat ´egico.
2.3.4
Objectivos e Indicadores de Desempenho
Devido `a elevada flexibilidade doBalanced Scorecard, os v ´arios objectivos e indicadores de
de-sempenho t ˆem de ser contextualizados em cada organizac¸ ˜ao. Depois de analisar a organizac¸ ˜ao, surgem poss´ıveis objectivos e indicadores para cada uma das perspectivas.
Os objectivos de desempenho descrevem o que ´e necess ´ario efectuar para executar a estrat ´egia
definida, actuando como ligac¸ ˜ao entre a estrat ´egia de alto n´ıvel e os indicadores de desempenho
que avaliam o progresso.
Os indicadores podem ser: indicadores de resultado (outcomes, lag indicators) e de tend ˆencia
(drivers, lead indicators) (Kaplan & Norton, 1996). Os indicadores de resultado representam as
consequ ˆencias de acc¸ ˜oes passadas, ou seja, medem resultados de acontecimentos que j ´a
ocor-reram. No entanto, n ˜ao revelam como se atingiram as metas. Para tal, existem os indicadores de tend ˆencia que tentam prever os resultados atingidos. Como exemplo, um indicador de tend ˆencia
como a formac¸ ˜ao dos funcion ´arios de TI tem um indicador de resultado como a produtividade de
um programador.
2.3.5
IT Scorecard
Na figura 2.3 apresenta-se umIT Scorecardgen ´erico:
Orientac¸ ˜ao ao utilizador Contribuic¸ ˜ao para o neg ´ocio
Como ´e que os utilizadores v ˆem o departamento de TI? Miss ˜ao: Ser o fornecedor principal de TI
Objectivos:
• Fornecedor principal de aplicac¸ ˜oes • Fornecedor principal de servic¸os • Utilizadores satisfeitos
Como ´e que o neg ´ocio v ˆe o departamento de TI? Miss ˜ao: Obter contribuic¸ ˜oes para o neg ´ocio atrav ´es dos investimentos em TI.
Objectivos:
• Controlar despesas de TI
• Valor dos projectos de TI para o neg ´ocio • Possibilitar novas oportunidades de neg ´ocio
Excel ˆencia Operacional Orientac¸ ˜ao Futura
Os processos de TI s ˜ao eficientes e efi-cazes? Miss ˜ao: Fornecedor com efici ˆencia e efic ´acia os servic¸os e aplicac¸ ˜oes de TI.
Objectivos:
• Desenvolvimento eficiente e eficaz • Servic¸os eficientes e eficazes
Como ´e que o departamento de TI est ´a posicionado para cumprir com objectivos futuros? Miss ˜ao: Desenvolver oportu-nidades para responder a desafios futuros.
Objectivos:
• Formac¸ ˜ao dos funcion ´arios de TI • Investigac¸ ˜ao de tecnologias emergentes
2.3. BALANCED SCORECARD 17
A relac¸ ˜ao entre as perspectivas e o que representam est ´a descrita na tabela 2.4:
Perspectivas Significado
Orientac¸ ˜ao ao Utilizador Avaliac¸ ˜ao das TI pelo utilizador
Excel ˆencia Operacional Processos de TI utilizados para desenvolver e fornecer as aplicac¸ ˜oes
Orientac¸ ˜ao Futura Recursos humanos e tecnol ´ogicos que o TI pre-cisa para fornecer os seus servic¸os
Contribuic¸ ˜ao para o neg ´ocio O valor dos investimentos de TI para o neg ´ocio
Tabela 2.4:Significado das v ´arias perspectivas - Adaptado de (Van Grembergen, 2000)
Posteriormente, cada uma destas perspectivas precisa de ser traduzida em m ´etricas e
indi-cadores que analisem a performance actual da organizac¸ ˜ao. A relac¸ ˜ao entre as TI e o neg ´ocio
pode ser definida como uma cascata deBalanced Scorecard(Van Der Zee & De Jong, 1999):
Figura 2.5:Cascata de BSC (Van Der Zee & De Jong, 1999)
Como a figura acima indica, os BSC operacionais e de desenvolvimento v ˜ao fundamentar o BSC
estrat ´egico de TI que por sua vez est ´a alinhado com o BSC do neg ´ocio.
2.3.6
An ´alise Cr´ıtica
Como referido neste subcap´ıtulo, o conceito de BSC descreve a relac¸ ˜ao entre os objectivos a
atingir com os v ´arios indicadores que medem o desempenho. No entanto, o conceito n ˜ao define
quais os indicadores, m ´etricas, e estrat ´egias a utilizar. Assim, ´e necess ´ario adequar o m ´etodo
2.4
Resumo
A investigac¸ ˜ao do tema de optimizac¸ ˜ao de custos de TI identificou tr ˆes ´areas para an ´alise:
Ges-tao Financeira ITIL,IT ControllingeBalanced Scorecard. Foi realizada uma investigac¸ ˜ao a cada
uma destas ´areas de forma a verificar que o problema identificado n ˜ao estaria resolvido. Em
cada uma das subsecc¸ ˜oes respectivas, o tema ´e explorado e criticado tendo em conta o tema
investigado nesta tese.
Portanto, verificou-se que o problema de definir indicadores de desempenho para fundamentar
estrategias de optimizac¸ ˜ao de custos de TI encontrava-se por definir. De forma a resolver o
problema encontrado, o investigador prop ˜oe uma soluc¸ ˜ao que ser ´a caracterizada no cap´ıtulo
Cap´ıtulo 3
Proposta
A proposta para a resoluc¸ ˜ao deste problema consiste no mapeamento entre o orc¸amento de TI,
os indicadores de desempenho e as estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos. A figura 3.6 descreve a relac¸ ˜ao entre as v ´arias partes:
Figura 3.6:Proposta
Para atingir os objectivos descritos, a proposta tem de incluir as seguintes caracter´ısticas:
1. Objectivo– definic¸ ˜ao da meta a atingir tendo em conta directivas superiores de optimizac¸ ˜ao
de custos de TI.
2. Estrat ´egias de Optimizac¸ ˜ao de Custos de TI – definic¸ ˜ao das estrat ´egias que dever ˜ao
ter em conta as v ´arias vertentes: alinhamento com o neg ´ocio, efici ˆencia e efic ´acia
opera-cionais e efici ˆencia nos investimentos.
3. Indicadores - definic¸ ˜ao de indicadores, numa perspectiva financeira, baseados nos
con-ceitos deBalanced Scorecard, ou seja, ´e necess ´ario definir indicadores com uma relac¸ ˜ao causa-efeito associada. Al ´em disso, ´e necess ´ario definir as m ´etricas que constituem estes
indicadores e a sua ligac¸ ˜ao com as fontes de dados.
4. Orc¸amento de TI - avaliac¸ ˜ao das diferentes r ´ubricas existentes (e.g. custos com
fun-cion ´arios) que permitam sustentar os indicadores a utilizar.
5. Question ´ario – criac¸ ˜ao de um question ´ario que fornec¸a os dados, n ˜ao existentes no
orc¸amento, para suportar os indicadores escolhidos.
Como descrito em cima, a proposta para a resoluc¸ ˜ao deste problema define um mapeamento
gen ´erico que suportar ´a as estrat ´egias que sejam instanciadas. Assim, tendo em conta que
exi-stiram v ´arias possibilidades, definiram-se tr ˆes estrat ´egias pertencentes `a vertente da efici ˆencia operacional e que serviram para ilustrar a proposta definida.
De seguida, temos tr ˆes tabelas que representam cada uma das estrat ´egias, pertencentes a
v ´arios n´ıveis: estrutural, t ´actico e operacional. Em cada tabela, pode-se visualizar todo o
mapea-mento definido na proposta gen ´erica, pois ´e poss´ıvel verificar quais s ˜ao as fontes de informac¸ ˜ao,
m ´etricas, indicadores e a estrat ´egia instanciada.
Ao n´ıvel estrutural, decidiu-se instanciar uma estrat ´egia que se focasse nos custos dos
pro-jectos pois estes representam uma elevada percentagem dos custos totais dos departamentos
de TI.
Vertente Efici ˆencia Operacional
Tipo Estrutural
Estrat ´egia de Optimizac¸ ˜ao de Custos Melhorar capacidades de gest ˜ao de projectos Indicador Desempenho na gest ˜ao de projectos
M ´etricas Custos actuais / Custos projectados N ´umero de desvios de custos em projectos Percentagem de tarefas atrasadas nos projectos Nº de projectos finalizados / nº de projectos final-izados, em teoria
Rubricas do Orc¸amento de TI Custos actuais do projecto Custos projectados desse projecto Dados extra´ıdos do Question ´ario Nº de desvios nos projectos
Nº de tarefas atrasadas Nº total de tarefas
23
Ao n´ıvel t ´actico, decidiu-se instanciar uma estrat ´egia que se focasse nos custos do pessoal pois
estes representam uma percentagem tamb ´em elevada dos custos totais dos departamentos de TI.
Vertente Efici ˆencia Operacional
Tipo T ´actico
Estrat ´egia de Optimizac¸ ˜ao de Custos Reduzir factores n ˜ao cr´ıticos como funcion ´arios Indicador Distribuic¸ ˜ao dos Funcion ´arios do departamento de
TI
M ´etricas Total Orc¸amentado / Nº Funcion ´arios da Organizac¸ ˜ao
% Custos Pessoal / Total Orc¸amentado % Custos Pessoal / Custos Operacionais
% Nº Funcion ´arios de TI / Nº Funcion ´arios da Organizac¸ ˜ao
% Nº Funcion ´arios de TI internos / Nº Funcion ´arios de TI
Rubricas do Orc¸amento de TI Total Orc¸amentado Total Custos Operacionais Custos Pessoal
Dados extra´ıdos do Question ´ario Nº de funcion ´arios da organizac¸ ˜ao Nº de funcion ´arios de TI
Nº de funcion ´arios de TI internos Nº de funcion ´arios de TI externos
Funcion ´arios de TI distribu´ıdos por func¸ ˜ao
Tabela 3.6:Estrategia - n´ıvel t ´actico
Ao n´ıvel operacional, decidiu-se instanciar uma estrat ´egia que se focasse nas comunicac¸ ˜oes
pois ´e uma ´area que tipicamente carece de optimizac¸ ˜ao e onde o foco operacional permite r ´apidas reduc¸ ˜oes de custos:
Vertente Efici ˆencia Operacional
Tipo Operacional
Estrat ´egia de Optimizac¸ ˜ao de Custos Rever custos com as telecomunicac¸ ˜oes Indicador Distribuic¸ ˜ao dos custos das telecomunicac¸ ˜oes M ´etricas Distribuic¸ ˜ao por categoria (telefones m ´oveis,
tele-fones fixos, WAN, comunicac¸ ˜oes de dados) % Comunicac¸ ˜oes / Custos Operacionais
% Comunicac¸ ˜oes / Nº de Funcion ´arios da Organizac¸ ˜ao
Rubricas do Orc¸amento de TI Custos Operacionais
Custos totais em comunicac¸ ˜oes
Custos com comunicac¸ ˜oes por categoria (tele-fones fixos, m ´oveis, WAN, dados)
Dados extra´ıdos do Question ´ario Nº de funcion ´arios da organizac¸ ˜ao
Ap ´os a instanciac¸ ˜ao destas tr ˆes estrat ´egias, tentou-se aplic ´a-las na pr ´atica de forma a suportar
a proposta com o objectivo de optimizac¸ ˜ao de custos de TI. Esta concretizac¸ ˜ao na pr ´atica das v ´arias estrat ´egias esta descrita no cap´ıtulo da Acc¸ ˜ao. No entanto, a proposta permite que caso
queiramos focar noutros custos pois implica a instanciac¸ ˜ao de uma nova estrat ´egia da mesma
forma que est ´a descrita nas tabelas acima.
Em suma, a proposta pretende identificar um conjunto de indicadores suportados em m ´etricas
cuja informac¸ ˜ao necess ´aria para o seu c ´alculo tem origem em rubricas do orc¸amento de TI e
outras fontes de informac¸ ˜ao da organizac¸ ˜ao. Estes indicadores e a relac¸ ˜ao estabelecida com as
estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos de TI pretendem suportar o gestor na tomada de decis ˜ao
Cap´ıtulo 4
Prot ´otipo
Este cap´ıtulo descreve o prot ´otipo que serviu de suporte `a implementac¸ ˜ao da proposta de
soluc¸ ˜ao. Portanto, todas as fases que existiram para tornar poss´ıvel o prot ´otipo e a sua ade-quabilidade `a resoluc¸ ˜ao do problema identificado v ˜ao ser explicitadas.
Inicialmente, vai ser descrita a tecnologia utilizada e a justificac¸ ˜ao pela sua escolha. De seguida,
v ˜ao ser descritas as funcionalidades implementadas e a sua ligac¸ ˜ao com o trabalho relacionado.
Adicionalmente, vai ser descrito o modelo de dom´ınio que serve de base ao prot ´otipo. A definic¸ ˜ao
da interface tamb ´em ´e alvo de explicac¸ ˜ao e justificac¸ ˜ao. Por ´ultimo, ´e explicitada a forma de
interacc¸ ˜ao com o prot ´otipo de modo a concretizar a proposta apresentada.
4.1
Tecnologia
O prot ´otipo foi desenvolvido sobre a plataforma “OutSystems All-in-one Platform” (OutSystems,
2010). Esta tecnologia combina a produtividade oferecida pelas ferramentas de modelac¸ ˜ao
vi-sual com um n´ıvel de personalizac¸ ˜ao encontrado em suites de integrac¸ ˜ao e frameworks de
desenvolvimento. A plataforma ´e suportada por tr ˆes componentes:
• Service Center - Componente de administrac¸ ˜ao, monitorizac¸ ˜ao, operac¸ ˜ao e publicac¸ ˜ao de
todas as aplicac¸ ˜oes, servic¸os e outros recursos.
• Service Studio – Componente que disponibiliza um ambiente visual que permite aos
pro-gramadores, sem muita experi ˆencia, rapidamente criar e modificar aplicac¸ ˜oes
empresari-ais.
• Integration Studio – Componente de integrac¸ ˜ao que permite a extens ˜ao da plataforma
atrav ´es de adaptadores personalizados ou outros tipos de componentes.
A figura seguinte descreve a arquitectura da plataforma:
Figura 4.7:Arquitectura da plataforma OutSystems
A escolha desta tecnologia deveu-se `a reduzida curva de aprendizagem relativamente `as
ferra-mentas, maior facilidade caso exista mudanc¸a de requisitos e posterior publicac¸ ˜ao das aplicac¸ ˜oes
modificadas.
4.2
Funcionalidades Implementadas
Como se pode verificar nos cap´ıtulos do trabalho relacionado e da proposta, ´e necess ´ario definir
as funcionalidades que suportam o objectivo deste prot ´otipo. Portanto, ´e importante que o
prot ´otipo permita a definic¸ ˜ao de uma estrat ´egia de optimizac¸ ˜ao de custos tal como ´e definida
na proposta e que os v ´arios componentes que a definem (e.g dados, m ´etricas, ...) possam ser
interligados de forma a suportar a instanciac¸ ˜ao de cada estrategia.
Ap ´os ser criada a base te ´orica para a instanciac¸ ˜ao de cada estrat ´egia, ´e importante
assegu-rar que o prot ´otipo aceita e relaciona os dados de forma a suportar, na pr ´atica, a proposta
4.2. FUNCIONALIDADES IMPLEMENTADAS 29
e qual a ´area onde se deve focar de forma a optimiza-los.
De forma a ser poss´ıvel uma correcta an ´alise aos dados inseridos no prot ´otipo, este tem de ser
capaz de comparar os dados das m ´etricas, tal como definidos num t´ıpicoBalanced Scorecard
com dados tanto internos (definidos pelos objectivos da organizac¸ ˜ao) como externos (atrav ´es de
benchmarking).
Assim, de seguida apresentam-se agrupadas as funcionalidades que o prot ´otipo suportar de
forma a cumprir com a proposta apresentada:
• Definic¸ ˜ao de uma estrat ´egia de optimizac¸ ˜ao:
– Gerir Estrat ´egias:
* Listar, adicionar, editar e apagar estrat ´egias.
– Gerir Indicadores:
* Listar, adicionar, editar e apagar indicadores.
* Associar Indicador a uma estrat ´egia.
– Gerir M ´etricas:
* Listar, adicionar, editar e apagar m ´etricas.
* Associar m ´etrica a indicadores.
– Gerir DadosExtra:
* Listar, adicionar, editar e apagar dados extra.
* Exportar Listagem para Excel
• Inserc¸ ˜ao e visualizac¸ ˜ao dos dados das Organizac¸ ˜oes:
– Gerir Organizac¸ ˜oes:
* Listar, adicionar, editar e apagar organizac¸ ˜oes.
– Gerir Dados Financeiros:
* Listar, adicionar, editar e apagar dados financeiros.
* Importar Dados de uma folha Excel.
– Visualizac¸ ˜ao dos dados:
* Gerar gr ´aficos
* Gerarscorecard:
· M ´edia ponderada tendo em conta objectivos externos
* Gerar um painel de indicadores macro
* Gerar umrankingde estrat ´egias a implementar
– Gerir Dados Extra:
* Listar, adicionar, editar e apagar dados extra.
• C ´alculo dos indicadores de desempenho:
– Este prot ´otipo permite o c ´alculo de indicadores de desempenho tendo em conta as
estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos a implementar. O desempenho pode ser medido
tendo em conta objectivos internos ou externos (benchmarking).
O conjunto de funcionalidades descritas definem todas as possibilidades de interacc¸ ˜ao com o
prot ´otipo implementado. De seguida, vai ser descrito o modelo de dom´ınio que suporta todas as funcionalidades descritas.
4.3
Modelo de Dom´ınio
O modelo de dom´ınio da aplicac¸ ˜ao desenvolvida pode ser visualizado na figura 4.12 e ´e
com-posto por v ´arias entidades:
• Sector – Entidade est ´atica que cont ´em os v ´arios sectores de ind ´ustria onde as organizac¸ ˜oes podem estar inseridas.
• Organizac¸ ˜ao – Entidade que cont ´em a informac¸ ˜ao relativa `a organizac¸ ˜ao a analisar.
• DadosExtra – Entidade que cont ´em informac¸ ˜oes sobre os dados do orc¸amento ou de
out-ras fontes de informac¸ ˜ao que servem de base para os c ´alculos das m ´etricas.
• Metrica – Entidade respons ´avel pelas caracter´ısticas de cada m ´etrica.
• RelacaoMetricaDados – Entidade que representa a relac¸ ˜ao entre as m ´etricas e os
Dado-sExtra.
• Dados Financeiros – Entidade respons ´avel pela agregac¸ ˜ao dos v ´arios dadosExtra
• Indicador – Entidade que cont ´em os dados relativos a cada indicador
• RelacaoMetricaIndicador – Entidade que representa a relac¸ ˜ao entre as m ´etricas e os
4.4. DEFINIC¸ ˜AO DA INTERFACE 31
• Estrategia – Entidade que cont ´em as informac¸ ˜oes sobre a estrat ´egia a suportar.
• TipoEstrategia – Entidade est ´atica que cont ´em os tr ˆes tipos de estrat ´egia poss´ıveis
(Op-eracional, T ´actico, Estrat ´egico)
• Vertente – Entidade est ´atica que cont ´em as quatro vertentes de an ´alise (Alinhamento com
o neg ´ocio, Efici ˆencia Operacional, Efic ´acia Operacional, Aumento do Retornos dos
Inves-timentos em TI)
A figura 4.11 descreve a sem ˆantica utilizada pela plataforma OutSystems para modelar as
enti-dades e relac¸ ˜oes entre os dados da aplicac¸ ˜ao desenvolvida.
Figura 4.8:Entidades e suas relac¸ ˜oes
4.4
Definic¸ ˜ao da Interface
A interface do prot ´otipo foi tamb ´em desenvolvida em OutSystems, utilizando a extens ˜ao para a
criac¸ ˜ao dos gr ´aficos do FusionCharts. Independentemente da entidade que estamos a aceder,
o processo ´e an ´alogo em todas. Como exemplo, o processo de adicionar/editar/eliminar dados
´e realizado da mesma forma.
A figura 4.7 descreve uma p ´agina de edic¸ ˜ao de uma entidade (e.g editar m ´etrica). O formul ´ario
indicador existe sobre a forma de uma dropdown onde ´e poss´ıvel associar a m ´etrica com um
dos indicadores j ´a criados. Al ´em disso, o utilizador tem a hip ´otese de salvar as alterac¸ ˜oes, cancela-las ou eliminar a entidade em quest ˜ao.
Figura 4.9:Exemplo de uma p ´agina de edic¸ ˜ao de uma m ´etrica
Outro dos requisitos do sistema foi a concepc¸ ˜ao de umScorecardque cumprisse com a proposta
apresentada e portanto, conseguisse fornecer informac¸ ˜ao que permita ao decisor focar-se nas
´ares onde os custos se encontram menos optimizados. EsteScorecard pode ser visualizado na
figura seguinte:
Figura 4.10:Exemplo de um Scorecard
4.5. UTILIZAC¸ ˜AO DO PROT ´OTIPO 33
demonstrar a din ˆamica que este possui devido as limitac¸ ˜oes da mesma. Ou seja, quando o
utilizador acede ao ecr ˜a, s ´o consegue visualizar a lista de estrat ´egias. Ap ´os seleccionar as es-trat ´egias, ´e realizado um drill-down dos indicadores. O mesmo procedimento ´e an ´alogo para as
m ´etricas. Depois de calculado o desempenho de cada m ´etrica ou indicador, ´e-lhe atribuida uma
cor tendo em conta um m ´etodo descoringque vai ser descrito no cap´ıtulo da Acc¸ ˜ao.
Al ´em disso, tamb ´em ´e fornecido ao utilizador a possibilidade de obter uma vis ˜ao interna (
comparac¸ ˜ao com os objectivos internos) ou uma vis ˜ao externa (comparac¸ ˜ao com valores de
refer ˆencia benchmark). Estas vis ˜oes que foram adicionadas ao prot ´otipo est ˜ao explicadas
detal-hadamente no cap´ıtulo Acc¸ ˜ao.
4.5
Utilizac¸ ˜ao do Prot ´otipo
O prot ´otipo foi desenvolvido tendo como objectivo a sua f ´acil utilizac¸ ˜ao e flexibilidade ao per-mitir ser adaptada a v ´arias organizac¸ ˜oes e diferentes sectores de actividade. Existiu tamb ´em
uma atenc¸ ˜ao especial ao detalhe e `a usabilidade por forma a permitir uma correcta adopc¸ ˜ao
deste prot ´otipo. Tendo em conta a proposta descrita no cap´ıtulo 3, identificaram-se dois passos
distintos para a correcta utilizac¸ ˜ao do prot ´otipo:
• Estruturac¸ ˜ao e fundamentac¸ ˜ao de uma estrat ´egia
• Importac¸ ˜ao dos dados de suporte `a estrat ´egia de optimizac¸ ˜ao de custos de TI
Em relac¸ ˜ao `a estruturac¸ ˜ao e fundamentac¸ ˜ao de uma estrat ´egia, o prot ´otipo implementa o
pro-cesso da seguinte forma:
Figura 4.11:Processo de estruturac¸ ˜ao e fundamentac¸ ˜ao de uma estrat ´egia
Como a figura 4.9 indica, o utilizador comec¸a por definir os v ´arios dados relativos `a estrat ´egia.
Posteriormente, define o indicador ou indicadores e associa-o(s) `a estrat ´egia. O processo ´e
an ´alogo para a definic¸ ˜ao das m ´etricas e dos dados. Desta forma, o prot ´otipo efectua o
uma p ´agina relativa `a edic¸ ˜ao de uma m ´etrica est ´a presente na secc¸ ˜ao 4.2.
Em relac¸ ˜ao `a importac¸ ˜ao dos dados de suporte `a estrat ´egia, o processo ´e descrito na figura
4.10 em baixo:
Figura 4.12:Processo de importac¸ ˜ao dos dados
Como a figura 4.10 indica, o utilizador comec¸a por exportar os dados para uma folha Excel. Esta
folha cont ´em a descric¸ ˜ao dos v ´arios dados a inserir bem como a coluna Valor por forma a ser preenchida com os valores da organizac¸ ˜ao em an ´alise. Posteriormente, procede `a importac¸ ˜ao
dos dados para o prot ´otipo. Este importar ´a todos os dados inseridos na folha, efectuar ´a os
c ´alculos necess ´arios e disponibilizar ´a os resultados em tr ˆes p ´aginas diferentes: Scorecard,
Painel de Indicadores, Painel de Vis ˜ao Geral. Caber ´a ao utilizador escolher qual o ecr ˜a mais
indicado para a an ´alise pretendida.
4.6
Resumo
Este cap´ıtulo descreve o prot ´otipo que serviu de suporte `a implementac¸ ˜ao da proposta de soluc¸ ˜ao apresentada. Foi descrita a tecnologia utilizada no desenvolvimento, as funcionalidades
implementadas, o modelo de dom´ınio, a interface criada, o processo de utilizac¸ ˜ao do prot ´otipo.
A adequabilidade do prot ´otipo ao problema apresentado ´e avaliada no cap´ıtulo seguinte - Acc¸ ˜ao.
Neste cap´ıtulo s ˜ao apresentadas as v ´arias vers ˜oes do prot ´otipo bem como todas as evoluc¸ ˜oes
Cap´ıtulo 5
Acc¸ ˜ao
Este cap´ıtulo descreve toda a componente pr ´atica existente desta dissertac¸ ˜ao e os dois ciclos
de investigac¸ ˜ao que se realizaram.
5.1
Contexto
Esta investigac¸ ˜ao contemplou a criac¸ ˜ao de um prot ´otipo que suportasse a proposta
anterior-mente descrita e que permitisse uma avaliac¸ ˜ao pr ´atica.
O prot ´otipo e o respectivo m ´etodo de scoring foi testado num contexto real. Os dados s ˜ao
provinientes de uma organizac¸ ˜ao do sector da Sa ´ude cujo principais objectivos de gest ˜ao s ˜ao a
criac¸ ˜ao de ferramentas necess ´arias `a correcta operac¸ ˜ao da organizac¸ ˜ao no que concerne as TI,
bem como a manutenc¸ ˜ao de todo o seu parque inform ´atico.
Este hospital tem uma ´area de influ ˆencia com v ´arias freguesias, o que implica v ´arias restric¸ ˜oes
geogr ´aficas e sociais. Em cada um das v ´arias freguesias, estao associadas m ´ultiplos centros de
sa ´ude, aos quais est ˜ao associadas v ´arias extens ˜oes de sa ´ude e unidades de sa ´ude familiares.
O hospital insere-se num contexto que necessita de uma constante optimizac¸ ˜ao dos seus
cus-tos devido a ordens vindas da Administrac¸ ˜ao P ´ublica. Assim, esta organizac¸ ˜ao enquadra-se na
investigac¸ ˜ao realizada.
De forma a concretizar o processo de investigac¸ ˜ao, foi definido como m ´etodo de investigac¸ ˜ao
o Action Research tal como foi descrito na secc¸ ˜ao 1.2. Deste modo, a investigac¸ ˜ao seguiu as
etapas do m ´etodo escolhido, iniciando-se com a identificac¸ ˜ao de um problema. Posteriormente, elaborou-se uma proposta de soluc¸ ˜ao para resolver o problema encontrado. De forma a
re-alizar a avaliac¸ ˜ao da proposta, desenvolveu-se um prot ´otipo para ser aplicado num contexto
real. Ap ´os a avaliac¸ ˜ao, analisaram-se os resultados e especificou-se o conhecimento adquirido
ao longo dos ciclos.
5.2
Primeiro Ciclo
Este cap´ıtulo descreve o primeiro ciclo de Action Research e as v ´arias etapas em que se divide.
Dado o pedido de anonimato pela organizac¸ ˜ao onde se realizou o ciclo, esta vai referida como
organizac¸ ˜ao Y.
Esta organizac¸ ˜ao contem v ´arias aplicac¸ ˜oes inform ´aticas que envolvem contratos com o
Min-ist ´erio da Sa ´ude/AdminMin-istrac¸ ˜ao Central do SMin-istema de Sa ´ude, I.P. (ou pelo antigo IGIF) e cont ´em
tamb ´em v ´arias aplicac¸ ˜oes personalizadas ao pr ´oprio hospital. Al ´em disso, um dos objectivos do
departamento de TI ´e fornecer os mecanismos que sejam necessar ´arios para a salvaguarda da
confidencialidade de informac¸ ˜ao respeitante aos utentes (e.g comunicac¸ ˜oes cifradas, controlo
de acessos remotos `a organizac¸ ˜ao).
5.2.1
Diagnosing
O departamento de inform ´atica da organizac¸ ˜ao Y pretende obter conhecimento sobre os custos
de TI com o objectivo de tomar decis ˜oes para os optimizar. No entanto, o orc¸amento,per si,
n ˜ao consegue fornecer os dados necess ´arios para suportar tais decis ˜oes. Assim, a organizac¸ ˜ao
descrita cumpre com o problema identificado anteriormente.
5.2.2
Action Planning
Com o objectivo de resoluc¸ ˜ao do problema identificado, planearam-se as seguintes tarefas:
• Reuni ˜oes quinzenais na KPMG para acompanhamento e validac¸ ˜ao da proposta de soluc¸ ˜ao.
• Recolha dos dados necess ´arios relativos `a organizac¸ ˜ao Y para a avaliac¸ ˜ao da proposta
5.2. PRIMEIRO CICLO 39
• Reuni ˜ao com o respons ´avel pelo departamento de Inform ´atica da organizac¸ ˜ao Y na fase
de avaliac¸ ˜ao de cada ciclo de forma a validar os resultados obtidos.
Ap ´os o planeamento, procedeu-se `a elaborac¸ ˜ao de uma proposta de forma a resolver o problema
identificado. Esta proposta consistiu na definic¸ ˜ao de indicadores de desempenho que permitam
interligar os dados e as estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos de TI, descrita mais
detalhada-mente no cap´ıtulo 4 – Proposta .
5.2.3
Action Taking
Ap ´os a definic¸ ˜ao da proposta, o passo seguinte foi a definic¸ ˜ao de uma estrat ´egia que permitisse
avaliar a investigac¸ ˜ao realizada. Para tal, foi necess ´ario assegurar que os dados que a
supor-tavam essupor-tavam dispon´ıveis.
Como o orc¸amento de inform ´atica da organizac¸ ˜ao Y continha simplesmente rubricas sem
qual-quer ligac¸ ˜ao entre si, foi necess ´ario definir para cada estrat ´egia o indicador que a suportava.
Ou seja, tendo acesso simplesmente aos valores das rubricas n ˜ao ´e poss´ıvel fundamentar
es-trat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos de TI.
Portanto, definiram-se as m ´etricas que tinham como base dados do orc¸amento de TI ou
out-ras fontes de informac¸ ˜ao de f ´acil acesso (e.g. Relat ´orio de Contas ou pequeno question ´ario ao
Director de Inform ´atica). Agruparam-se estas m ´etricas tendo em conta os indicadores que
supor-tavam de forma a criar a ligac¸ ˜ao entre as fontes de informac¸ ˜ao e as estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos de TI.
Este processo que cumpre com a proposta apresentada segue uma das instanciac¸ ˜oes que foram
realizadas no cap´ıtulo da Proposta. Assim, s ˜ao apresentadas algumas das m ´etricas e dados que
pertencem a esta estrat ´egia de forma a mostrar toda a relac¸ ˜ao entre as v ´arias componentes que
a proposta desta investigac¸ ˜ao define.
A figura 5.13 descreve a estrat ´egia que pertence ao n´ıvel t ´actico - Reduc¸ ˜ao de custos de pessoal
Figura 5.13:Exemplo de uma estrat ´egia
Durante o processo de instanciac¸ ˜ao de uma estrat ´egia que suportasse a proposta definida,
surgiu o problema de como avaliar o desempenho de cada m ´etrica. Em consequ ˆencia, foi
definido o m ´etodo de Scoring para as m ´etricas de forma a possibilitar uma comparac¸ ˜ao com
os objectivos internos da organizac¸ ˜ao e uma constante monitorizac¸ ˜ao desta. Este m ´etodo ´e
descrito na 5.14:
5.2. PRIMEIRO CICLO 41
A figura acima descreve o processo de avaliac¸ ˜ao do desempenho de cada m ´etrica. Este
desem-penho ´e analisado atrav ´es das cores de um sem ´aforo de modo a facilitar a sua interpretac¸ ˜ao visual. Para tal, definiu-se que um determinado intervalo de valores corresponde a uma
de-terminada cor (e.g. variac¸ ˜oes inferiores a dez por cento relativamente ao objectivo implica um
desempenho de cor verde `a m ´etrica).
No entanto, o grande n ´umero de m ´etricas existentes no ecr ˜a dificultava o processo de an ´alise.
Por esse facto, decidiu-se agrupar as m ´etricas em indicadores, tendo surgido a necessidade de
proceder a uma avaliac¸ ˜ao tamb ´em ao n´ıvel do indicador. Esta ´e apresentada na figura 5.15:
Figura 5.15:M ´etodo deScoringao n´ıvel do indicador, implementado no primeiro ciclo
A figura 5.15 descreve o processo de avaliac¸ ˜ao de desempenho, ao n´ıvel do indicador, que foi
utilizado neste primeiro ciclo de investigac¸ ˜ao. Neste c ´alculo, definiu-se que as m ´etricas tinham o seu peso distribu´ıdo equitativamente. Ou seja, dado o n ´umero de m ´etricas de cada indicador,
o peso seria igual para todas. Adicionalmente, manteve-se o c ´odigo de cores do sem ´aforo de
forma a permitir uma visualizac¸ ˜ao coerente com o m ´etodo de avaliac¸ ˜ao da m ´etrica.
O c ´alculo para atribuic¸ ˜ao das cores, ao n´ıvel do indicador, foi determinado por uma avaliac¸ ˜ao da
percentagem das m ´etricas. Como exemplo, um n ´umero de m ´etricas vermelhas superior a vinte
O scorecard da organizac¸ ˜ao Y pode ser visualizado na figura 5.16:
Figura 5.16:Scorecard, implementado no primeiro ciclo
Como o n ´umero de m ´etricas classificadas como amarelas ´e superior a 20%, o desempenho ao
n´ıvel do indicador ´e amarelo. Como referido na secc¸ ˜ao da interface do prot ´otipo, o drill-down
ao n´ıvel das m ´etricas s ´o surge no ecr ˜a quando se carrega no indicador, para n ˜ao dificultar a
an ´alise.
5.2.4
Evaluating
De forma a proceder-se `a avaliac¸ ˜ao do trabalho, realizou-se uma apresentac¸ ˜ao ao Director de
Inform ´atica da organizac¸ ˜ao Y, onde se descreveu o contexto do problema, a soluc¸ ˜ao proposta e
o prot ´otipo criado. Foram explicados os m ´etodos de scoring ao n´ıvel da m ´etrica e do indicador
bem como o ecr ˜a relativo ao Scorecard. Adicionalmente, os resultados obtidos foram alvo de
uma an ´alise detalhada de modo a verificar a adequabilidade da proposta `a resoluc¸ ˜ao do
prob-lema. Esta an ´alise consistiu numa validac¸ ˜ao com o decisor sobre a interligac¸ ˜ao entre dados,
m ´etricas, indicadores de desempenho e estrat ´egias de optimizac¸ ˜ao de custos de TI.
No decorrer desta etapa, algumas quest ˜oes se levantaram:
1. Como perceber a dist ˆancia que a organizac¸ ˜ao est ´a da cor com melhor desempenho?
2. No caso de se instanciarem mais estrat ´egias, como perceber qual a melhor estrat ´egia a
