Servitização:
Mudando de produtos para pacotes
de serviços de produtos em B2B
Mapeamento de servitização
Uma ferramenta prática para explorar direções
estratégicas possíveis para a servitização
Principais aprendizados
Conforme clientes se tornam mais exigentes, a guerra de preços
continua e a competição se intensifica, as indústrias são forçadas
a adotar modelos de negócios que aumentem seu faturamento,
tragam fontes de receitas mais sólidas e deem lucros maiores.
Mapeamento de servitização é uma tela prática para indústrias B2B (business to business) que sistematicamente mapeia as ofertas de produtos e serviços existentes da empresa, seus clientes e a sua concorrência.
É extremamente importante mapear ofertas existentes nos diferentes níveis de sofisticação de um serviço para determinar qual nova oferta de serviço poderia se adequar à taxa de adesão atual.
O mapeamento de servitização ajuda a criar um entendimento compartilhado em uma organização e explora possíveis caminhos estratégicos bem-sucedidos em um processo de servitização.
Esse será o nosso
próximo passo.
O mapeamento de servitização ajuda a organização a revisar,
explorar e alinhar
O mapeamento de servitização previne armadilhas comuns
O mapeamento de servitização é um processo que auxilia organizações a analisarem a situação atual e lhes serve de ponto de partida para a exploração de possíveis estratégias de servitização. O canvas da servitização permite às companhias a criação de uma visão geral de seus produtos atuais e de seu portfólio de serviços por segmento de cliente.Serviços adicionais utilizados por seus clientes para os auxiliarem em seus processos centrais, bem como as ofertas de concorrentes e parceiros são capturadas para visualizar potenciais novas direções. Todas as ofertas na tela são, então, categorizadas em diferentes níveis de sofisticação do serviço (que podem variar do puro produto ao puro serviço). A tela expõe o espaço de soluções no qual o potencial de ofertas distintas de serviço pode ser explorado. A visão geral criada pela tela ajuda no estabelecimento de uma linguagem e um entendimento compartilhados dentro de uma organização. Isso permite com que negócios alinharem e concordarem quanto a direções estratégicas e serve de fundamento para a avaliação de quais esforços e recursos são necessários para preparar a companhia e o mercado para a nova oferta de serviço.
O percurso rumo à estratégia de servitização bem-sucedida é repleto de desafio e potenciais armadilhas. O mapeamento de servitização protege organizações das seguintes armadilhas:
Copiar sem sucesso modelos existentes de servitização
A servitização já está bem estabelecida em alguns setores. Indústrias em setores em que a servitização está crescendo tendem a copiar modelos de combinações de produtos e serviços que os líderes na área oferecem. No entanto, esses exemplos de sucesso foram desenhados em um contexto específico e único no qual o fornecedor do serviço, seus parceiros e clientes desempenham um papel chave. Copiar essa ofertas de serviço é, portanto, considerado ineficaz. A chave para criar uma estratégia bem-sucedida de servitização está em determinar o estado atual e a atitude de usuários, organizações e parceiros no contexto único da própria empresa.
“Nós sabemos que empresas tem contratos com seus clientes que garantem sua operação 300 dias por ano. Nós não temos isso ainda, mas queremos, uma vez que vimos que isso é um sucesso”
Mais de 40% 30 - 40% 20 - 30% 10 -20% 0 - 10% Porcentagem de companhias
Percentual da receita de serviços
comparada à receita global
Apenas um pequeno percentual de fabricantes
gera receitas sólidas por meio de serviços
Ter dificuldades com ferramentas que não se encaixam
Existem diversas ferramentas disponíveis que podem ajudar empresas a desenvolver novos serviços. Contudo, não existem ferramentas específicas que ajudem a entender quais novas ideias de serviços representam o passo certo no processo de servitização. Empresas frequentemente não sabem como avaliar seu atual portfólio de serviços e como estendê-lo. O mapeamento de servitização ajuda as companhias a explorar estratégias adequadas de servitização. Ele ajuda a organizar informações de clientes, mercado e negócios e indica o nível de servitização que atenda tanto ao usuário quanto à empresa.
“Não, nós não temos ferramentas para esse processo... No passado trabalhamos com ‘value house proposition’ e o ‘business model canvas’... mas essas ferramentas não funcionam...”
- Cliente de empresa servitizada na área de Energia Elétrica
Terminar em um “paradoxo de serviço”
Muitas indústrias que caminham em direção à provisão de serviços têm dificuldade em definir portfólios de serviços bem-sucedidos em novos segmentos de mercados, comunicar descrições claras dos serviços e alocar suporte adequado no interior da organização.
Grandes investimentos nas novas ofertas de serviços e as profundas alterações nas estruturas internas frequentemente falham em alcançar os benefícios financeiros esperados pelas organizações. Empresas que se encontram nesse “paradoxo de serviços” podem crescer em termos de receitas com vendas, mas frequentemente geram menores lucros em porcentagem de vendas. Essas empresas estão presas em suas estruturas corporativas e em seu modelo mental com foco em produtos, o que prejudica a entrega bem-sucedida de serviços.
“Essa mudança não corresponde ao pensamento dos empregados. Eles pensam em produtos... eles certamente não aprenderam sobre o consumidor final ou sobre jornada do consumidor, e muito menos a lidar com a ‘visão de urbanização e mobilidade futura’ e como o centro de uma cidade vai, em última análise, ser formado”.
– Novo fornecedor de serviços na indústria de construção civil
Figura 1.
Envolver stakeholders na montagem da
estratégia de servitização
O sucesso de uma estratégia de servitização depende de um entendimento profundo da proposta de valor presente e idealizada pela empresa, e o que isso significa para todos os stakeholders envolvidos. Por exemplo, não só o cliente deveria estar pronto para abandonar parcela do controle de partes de suas operações, como a organização da empresa que está adotando a servitização deveria também ter a experiência, configuração e cultura apropriadas.
“Você está acostumado a fazer tudo sozinho... Por exemplo, em casa. Você tem uma sala de estar e normalmente você a decoraria por conta própria. Você compraria o sofá e a TV, mas na situação nova, outros fariam isso por você. Então, você essencialmente não sabe como a sala de estar vai ficar”.
– Cliente novo fornecedor de serviços na indústria de energia elétrica
As novas propostas de serviço redefinirão os relacionamentos entre empresa, seus clientes e parceiros. Para que sejam bem sucedidas, ou todos os stakeholders têm de estar já ajustados a esse novo tipo de relacionamento ou eles devem ser cuidadosamente preparados para essa mudança. Portanto é importante avaliar o nível de adesão dos três tipos de stakeholders antes de se definir a nova proposta de serviço, a saber, (1) a empresa, (2) os clientes, (3) e os parceiros no ecossistema da empresa.
1. Empresa: a estrutura e cultura organizacionais de uma
empresa de “produtos e serviços” são diferentes daqueles de uma fabricante de tradicional de produtos. A empresa deveria ou estar pronta para oferecer novos serviços ou deveria tomar providências para se preparar.
2. Cliente: o papel do cliente muda em direção àquele de
cocriador no contexto da virada para a servitização. Sendo cocriadores, clientes carregam parte da responsabilidade pelo valor que está sendo gerado. Eles precisam estar dispostos a trabalhar num processo cocriativo e compartilhar informações internas. Se os clientes já são familiares com serviços
similares, menos esforço (por meio de vendas ou projetos piloto) será necessário para guiá-los nessa mudança no papel atual que desempenham.
3. Ecossistema: a necessidade de mudança no modo de
Produto puro Serviços orientados�
pela posse Serviços orientadospelo uso Serviços orientados�pelos resultados Serviço puro
Cliente Companhia Ecossistema Serviços usados� pela companhia Portifólio de� Produtos e Serviços Ofertas de Produtos� e Serviços para o segmento do cliente Ofertas adicionais� apoiando processos� essenciais Ofertas do cliente� aos consumidores Ofertas dos� concorrentes Ofertas dos� parceiros Exemplos� inspiradores
O canvas de
servitização
O canvas de mapeamento de servitização é utilizado para mapear ofertas existentes de produtos e serviços e revela um espaço de soluções no qual novas ofertas podem ser criadas. É um modelo gráfico descrevendo três segmentos de stakeholders (eixo y) e cinco níveis de sofisiticação de serviços (eixo x). Os diferentes segmentos de stakeholders auxiliam a mapear sistematicamente as ofertas existentes de produtos e serviços na empresa, seus clientes e concorrentes. Todas as ofertas são categorizadas em um dos níveis de sofisticação de serviços.O nível de sofisticação do serviço
Ofertas existentes de produtos e serviços no mercado têm diferentes níveis de sofisticação de serviço. Para determinar o nível correto, é importante avaliar de que modo o produto ou serviço provêm valor para os processos centrais do cliente.
Ofertas de puro produto trazem valor por meio do produto em si (seja físico ou digital). Não é necessário contato ou cocriação com o cliente para prover valor. Clientes pagam para ter um produto para sempre.
Exemplo: Uma companhia compra um número de lâmpadas e luminárias para sua sede de uma fabricante de lâmpadas e luminárias.
Serviços orientados pela posse fornecem valor por
meio do suporte a um produto (fazendo com que dure mais).
Clientes pagam por um produto que dure o máximo possível.
Exemplo: O cliente compra uma garantia e um serviço de manutenção de lâmpadas e luminárias do fabricante.
Serviços orientados para o uso têm valor por
meio do suporte ao uso de um produto (ajudando os clientes a usarem o produto em seu máximo potencial). Clientes pagam pelo (melhor) uso de um produto.
Exemplo: O cliente não compra mais as lâmpadas e luminárias, mas paga ao fabricante por hora ou dia para usá-las.
Serviços orientados para resultados trazem valor na
entrega do resultado com produtos (ajudando o cliente ao usar os produtos no máximo potencial) Clientes pagam pelo resultado de um produto ou de uma combinação de produtos.
Exemplo: O cliente paga o fabricante por uma sede bem iluminada em vez de pagar pelas lâmpadas e luminárias.
Puros serviços entregam
valor sem produtos.
Clientes pagam pela
expertise de um fornecedor de serviços (sem produtos).
Exemplo. O fabricante aconselha o cliente em como iluminar sua sede.
Produto puro Serviços orientados pela posse Serviços orientados pelo uso Serviços orientados para resultados Serviço puro
Os segmentos de stakeholders
Diferentes segmentos de stakeholders são utilizados para determinar quais produtos e serviços são oferecidos e utilizados pela companhia, cliente e competidores. Ao medir as ofertas de produtos e serviços por stakeholder, a taxa de ações por segmento pode ser determinada e comparada.
Exemplos inspiradores
Ofertas de serviços bem-sucedidas pelo líderes na servitização podem servir de inspiração. Exemplos de outras empresas no setor, ou até mesmo de setores completamente diferentes, podem ser colados no canvas na linha de exemplos inspiradores.
Empresa
Para determinar o posicionamento atual de todas as ofertas disponibilizadas pela empresa, tanto produtos quanto serviços são mapeados no portfólio de produtos e serviços. Para cada oferta, o nível correspondente da sofisticação do serviço deve ser determinado. Ofertas destinadas a segmentos de clientes selecionados são postas abaixo, na linha de ofertas de produtos e serviços para clientes. Além disso, a linha de serviços utilizados pela companhia é utilizada para fixar produtos e serviços que a companhia usa para completar processos essenciais. Ao incluir os processos da própria companhia, permite-se que os empregados entendam as mudanças organizacionais e a implementação que se segue da utilização de ofertas mais orientadas para serviços. Desta forma, colaboradores são incentivados a mudar suas perspectivas para incluir a visão do cliente.
Cliente
Os serviços que clientes utilizam de outros fornecedores para ajudar seus processos devem ser fixados na seção de serviços adicionais de suporte aos processos essenciais. Essa seção pode incluir serviços prestados por competidores e parceiros. Nestes, podemos incluir também serviços que não se relacionam com a empresa. Para determinar o status e a taxa de adesão atuais do segmento do cliente, também devemos identificar os produtos e serviços que os próprios clientes entregam a seus consumidores na linha de ofertas do cliente ao consumidor.
Ecossistema
O processo de mapeamento de servitização
Para criar o canvas dentro da sua própria organização, introduzimos um processo de mapeamento de servitização simplificado e genérico. É um ponto de partida para qualquer empresa que considere adotar uma estratégia de servitização e consiste em três fases.
1. Preparar
O primeiro passo é solicitar aos membros da equipe responsável pela mudança para a servitização que preparem um workshop para adquirir conhecimento acerca das ofertas atuais da empresa.
2. Analisar
Um grande canvas de servitização é preenchido por segmento de cliente a cada workshop. Ofertas de produtos e serviços da empresa, cliente e competidores são fixados no canvas na categoria correta no eixo produto-serviço. Além disso, serviços utilizados pela própria empresa também são mapeados no canvas para estimular uma perspectiva mais ampla.
3. Explorar
Após preencher o canvas, é possível determinar a taxa de adoção de servitização atual da empresa, do cliente e do ecossistema. A posição dominante atual da companhia e do cliente podem revelar em qual categoria há espaço para crescimento. Considerando também tendências e capacidades e visão da empresa, é possível extrapolar em direção ao espaço de soluções num futuro (próximo).
Conclusão
O mapeamento de servitização utiliza um canvas prático para mapear sistematicamente as ofertas atuais de produtos e serviços da empresa, seus clientes e concorrentes. Ao fixar essas ofertas em níveis diferentes de sofisticação de serviço, é possível determinar a taxa de adoção de servitização atual da empresa, cliente e ecossistema. A posição das ofertas atuais vai revelar em qual categoria de sofisticação de serviço há espaço para expandir as ofertas da empresa.
O mapeamento de servitização auxilia organizações a estabelecer um entendimento
compartilhado acerca das possíveis direções estratégicas num processo de servitização. Essa ferramenta ajuda a determinar quais esforços e recursos são necessários para preparar a empresa e o mercado para as novas ofertas de serviços. Na próxima e última parte deste whitepaper, nós iremos fornecer um guia de como atingir uma mudança bem-sucedida no modo de pensar, alterando o foco de produtos para o consumidor, algo essencial no processo de servitização.
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Uma produção Livework Insight em colaboração
com Anna van der Togt.
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11.
Produto puro Serviços orientados�
pela posse Serviços orientadospelo uso Serviços orientados�pelos resultados Serviço puro
Cliente Companhia Serviços usados� pela companhia Portifólio de� Produtos e Serviços Ofertas de Produtos� e Serviços para o segmento do cliente Ofertas adicionais� apoiando processos� essenciais Ofertas do cliente� aos consumidores Ofertas dos� concorrentes Exemplos� inspiradores
Canvas da Servitização
Este canvas é uma ferramenta que expõe o espaço de soluções para potenciais novas ofertas de serviços.
