Gerenciamento das comunicações em projetos de software: o problema da efetividade das comunicações

Texto

(1)Pós-Graduação em Ciência da Computação. Gerenciamento das Comunicações em Projetos de Software: O problema da efetividade das comunicações. Por VÂNIA ALVES LOURENÇO Dissertação de Mestrado. Universidade Federal de Pernambuco posgraduação@cin.ufpe.br www.cin.ufpe.br/~posgraduacao. RECIFE, FEVEREIRO/2011.

(2) Universidade Federal de Pernambuco CENTRO DE INFORMÁTICA PÓS-GRADUAÇÃO EM CIÊNCIA DA COMPUTAÇÃO. VÂNIA ALVES LOURENÇO. Gerenciamento das Comunicações em Projetos de Software: O problema da efetividade das comunicações. Dissertação apresentada à Pós-graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco como requisito parcial à obtenção do grau de Mestre em Ciência da Computação. Área de concentração: Engenharia de Software.. Orientador: Professor Fabio Queda Bueno da Silva, PhD.. RECIFE, FEVEREIRO/2011.

(3) Catalogação na fonte Bibliotecária Jane Souto Maior, CRB4-571 Lourenço, Vânia Alves Gerenciamento das comunicações em projetos de software: o problema da efetividade das comunicações / Vânia Alves Lourenço - Recife: O Autor, 2011. 176 folhas: il., fig., tab., quadro Orientador: Fabio Queda Bueno da Silva. Dissertação (mestrado) Universidade Federal de Pernambuco. CIn. Ciência da Computação, 2011. Inclui bibliografia e apêndice. 1. Engenharia de software. 2. Gerenciamento de projetos. 3. Gerenciamento das comunicações. I. Silva, Fabio Queda Bueno da (orientador). II. Título. 005.1. CDD (22. ed.). MEI2011 – 048.

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(5) Aos meus pais Maria da Luz Alves Lourenço e José Lourenço Filho (em memória)..

(6) AGRADECIMENTOS. À Divindade, pela vida e aprendizado de amor e justiça que inspira à humanidade. Aos meus pais, pelos muitos sacrifícios, amor e ensinamentos. À minha família. Aos meus amigos e amigas, que sempre me amparam e estimulam a seguir em frente. Às minhas amigas Alexsandra Vaz e Martha Malta pela mão amiga. À Robertinha, pelos exemplos de coragem e vida diários. A Iguarassi Maria de Assis, pelo exemplo de gentileza e bondade e pelas muitas vezes que me socorreu e que me aconselhou. Ao pessoal da biblioteca do Centro de Ciências Sociais Aplicadas da UFPE e à Rosa, bibliotecária do MPPE, pelo atendimento solidário e competente. À Sandra Santiago da biblioteca Central da UFPE. Aos colegas de trabalho no MPPE, Arnaldo e Dr. Francisco Ortêncio, pelo apoio. Às meninas da secretaria de pós-graduação do Centro de Informática da UFPE, Neide, Lília e Socorro, pela solidariedade e ajuda em momentos difíceis, além do trabalho sempre competente. Ao André Felipe Lemos de Santana, pela contribuição inestimável de seus conhecimentos, generosidade e boa vontade em ajudar, mesmo à distância. Ao Antônio Carlos Valença, por sua obra e pela generosidade em disponibizar informações importantes, mesmo a uma não ilustre desconhecida. Aos colegas de profissão que dedicaram parte de seu precioso tempo em prestar informações nas entrevistas desta pesquisa, aos quais não posso nomear devido ao compromisso de anonimato. Ao Alberto César Cavalcanti França pela disposição em ajudar. Aos professores Ana Carolina e Fernando Fonseca, pelas recomendações e disponibilidade. Ao professor Fabio Silva, pela oportunidade, apoio e orientação preciosa.. Aos queridos professores “fundamentais”, especialmente D. Valdenice Francisca, Salomé Ratis e José Carlos, cujos exemplos e ensinamentos sempre me acompanharão..

(7) "O grande desafio é não se precipitar quando muitos têm pressa, não desanimar quando muitos não acreditam, e não parar de pensar e agir quando muitos se conformam e se tornam passivos. Este desafio é de cada um de todos nós, adultos responsáveis, participantes de grupos humanos. Que estamos fazendo pelo futuro?" (Fela Moscovici).

(8) RESUMO. Pesquisas apontam a comunicação como uma das áreas de maior incidência de problemas nos projetos de software, estando entre as principais causas de falhas. A despeito dos investimentos em tecnologias de infraestrutura de comunicação e em melhorias nos processos de desenvolvimento de software, os projetos seguem tendo seus resultados ameaçados por comunicação não efetiva. Com uma natureza a um só tempo sócioambiental e técnica, a comunicação tem uma dimensão humana muito mais complexa que a dimensão técnica. O diagnóstico correto e abordagem eficaz dos fatores humanos e sócioambientais que interferem nas comunicações são dificultados pelo pouco preparo de que dispõem os profissionais de software para lidar com eles. Eles vêm de uma formação eminentemente técnico-científica e estão imersos em um mundo dominado pelo paradigma da racionalidade técnica, de modo que desenvolvem uma visão instrumental das comunicações, o que determina uma abordagem limitada e ineficaz. A pesquisa tem como objetivo geral analisar a influência de fatores humanos e sócioambientais na efetividade das comunicações em projetos de software e que estão na esfera de influência do gerenciamento do projeto, a fim de propor estratégias de ações gerenciais para a melhoria da efetividade das comunicações. Para tal, foi realizada uma pesquisa qualitativa com entrevistas semiestruturadas envolvendo 15 profissionais de informática de uma mesma empresa do Recife. Buscou-se coletar suas percepções, visões e experiências sobre a comunicação e seu gerenciamento no contexto de projetos de software. Com os dados coletados, foram identificados fatores relevantes à efetividade das comunicações. Procedeu-se então uma análise de conteúdo através da Teoria da Intervenção e Teoria de Ação, para compreender as relações entre esses fatores e esclarecer suas dinâmicas. Por fim, os resultados foram consolidados e foi elaborado um conjunto de recomendações para a melhoria da efetividade das comunicações em projetos de software baseado nas conclusões da análise realizada. O estudo confirmou ser necessário mobilizar ações gerenciais e organizacionais para aperfeiçoar a abordagem dos aspectos humanos das comunicações nos projetos, através de intervenções que viabilizem mudanças comportamentais para além do nível cognitivo, com aumento contínuo da consciência sobre os processos comunicativos e da capacidade de aprendizagem. As abordagens técnico-instrumentais são insuficientes para alcançar efetividade nas comunicações em projetos de software..

(9) Palavras-chave: Comunicação, Engenharia de Software, Efetividade, Teoria de Ação, Teoria da Intervenção, Desenvolvimento Interpessoal, Facilitação de Projetos..

(10) ABSTRACT. Research indicates communication as one of the areas of higher incidence of problems in software projects, being among the main causes of failures. Despite investments in technology and communication infrastructure, and improvements in software development process, software projects are still threatened by ineffective communication. With a nature at the same time socio-environmental and technical, communication has a human dimension much more complex than the technical dimension. The correct diagnosis and effective approach of human and socio-environmental factors that interfere with communications are hampered by lack of preparation of software professionals to deal with them. They come from a highly technical and scientific training and are immersed in a world dominated by the paradigm of technical rationality, thus developing an instrumental view of communication, which provides a limited and ineffective approach. This research aims at analyzing the influence of human factors and socio-environmental on the effectiveness of communications in software projects that are in the sphere of influence of project management in order to suggest strategies for management actions to improve communications effectiveness. For this, a qualitative study involving semi structured interviews with 15 IT professionals from same company in Recife was carried out. We tried to gather their perceptions, views, and experiences on communication and its management in the context of software projects. With these data, we identified factors relevant to the effectiveness of communications. Then, we proceeded through a content analysis supported by the Intervention and Action Theories, to understand the relationships between these factors and explain their dynamics. Finally, the results were consolidated and it was elaborated a set of recommendations for improving the effectiveness of communication in software projects based on the findings of the analysis. The study confirmed to be necessary to undertake managerial and organizational actions to improve the human aspects of communication in projects, through interventions that facilitate behavioral changes beyond the cognitive level, with continuous increase of awareness of the communicative processes and learning capacity. Technical-instrumental approaches are insufficient to achieve communications effectiveness in software projects.. Keywords: Communication, Software Engineering, Effectiveness, Action Theory, Intervention Theory, Interpersonal Development, Facilitating Projects..

(11) LISTA DE FIGURAS. FIGURA 1 - O processo de comunicação de duas vias............................................................ 20 FIGURA 2 - Padrão de comunicação hierárquica. ................................................................... 29 FIGURA 3 - Padrão de comunicação gerenciada. .................................................................... 30 FIGURA 4 - Retorno sobre o desempenho .............................................................................. 33 FIGURA 5 - Janela de Johari e feedback ................................................................................. 37 FIGURA 6 - Ciclo de relações causais entre as tarefas primárias. ........................................... 41 FIGURA 7 - Esquema geral expandido da Teoria de Ação. .................................................... 43 FIGURA 8 - Dimensões da Teoria de Ação. ............................................................................ 44 FIGURA 9 - Aprendizagem de ciclo único e ciclo duplo. ....................................................... 45 FIGURA 10 - Ciclo de reforço vicioso pelo encadeamento de erros. ...................................... 47 FIGURA 11 - Fases da pesquisa............................................................................................... 57 FIGURA 12 – Estrutura hierárquica da empresa quanto aos projetos. .................................... 59 FIGURA 13 - Formação acadêmico-profissional ..................................................................... 69 FIGURA 14 - Aprendizagem vivencial. ................................................................................. 137 FIGURA 15 - Ações do Gerente de Projetos. ........................................................................ 140 FIGURA 16 – Liderança baseada no Modelo I. ..................................................................... 145 FIGURA 17 - Liderança facilitadora, orientada ao Modelo II ............................................... 146 FIGURA 18 - Processos da gerência de comunicações PMBOK 3 ed. ................................. 165 FIGURA 19 - Fluxos de comunicação em projetos (MULCAHY, 2005).............................. 166 FIGURA 20 - Modos de comunicação. .................................................................................. 170 FIGURA 21 - Criação de documentação a ser fornecida. ...................................................... 173.

(12) LISTA DE TABELAS. TABELA 1 - Faixas etárias dos entrevistados.......................................................................... 68 TABELA 2 - Tempo de experiência em informática ............................................................... 68 TABELA 3 - Tempo de experiência na empresa ..................................................................... 68 TABELA 4 - Experiência em gerenciamento de projetos ........................................................ 70 TABELA 5 - Resultados do 5º Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos do Brasil. .............................................................................................................................. 175 TABELA 6 - Comparativo 3º e 5º Estudos de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos do Brasil. ......................................................................................................................... 176.

(13) LISTA DE QUADROS. QUADRO 1 - Características dos entrevistados....................................................................... 67 QUADRO 2 - Fatores interferentes: Características e ações do gerente de projetos ............... 71 QUADRO 3 - Fatores interferentes: Características comportamentais individuais ................. 72 QUADRO 4 - Fatores interferentes: Competências e habilidades comunicativas ................... 72 QUADRO 5 - Fatores interferentes: Gerenciamento das comunicações ................................. 72 QUADRO 6 - Fatores interferentes: Condução das comunicações .......................................... 73 QUADRO 7 - Fatores interferentes: Elementos estruturadores ............................................... 74 QUADRO 8 - Resumo das Recomendações .......................................................................... 147 QUADRO 9 - Método de comunicação e uso. ....................................................................... 167 QUADRO 10 - Tecnologias de comunicação. ....................................................................... 172.

(14) SUMÁRIO. 1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................ 14. 1.1 ENFOQUE DO ESTUDO ................................................................................................ 15 1.2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 16 1.3 SELEÇÃO DAS TEORIAS E MODELOS BASE DA DISSERTAÇÃO ....................... 17 1.4 ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO ............................................................................... 17 2. REVISÃO DA LITERATURA ........................................................................................ 19. 2.1 FUNDAMENTOS DE COMUNICAÇÃO ...................................................................... 19 2.1.1. Estrutura Básica da Comunicação ........................................................................ 19. 2.1.2. Barreiras à Comunicação ...................................................................................... 21. 2.1.3. Requisitos para uma Comunicação Efetiva .......................................................... 23. 2.1.4. Retroalimentação (ou Feedback) .......................................................................... 25. 2.2 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ................................................................... 26 2.2.1. Estrutura Organizacional ...................................................................................... 27. 2.2.2. A Comunicação em Organizações Fortemente Hierárquicas ............................... 28. 2.2.3. Efeitos dos Sistemas de Trabalho ......................................................................... 31. 2.2.4. Tipos de Comunicação Organizacional ................................................................ 31. 2.3 AÇÃO HUMANA NAS COMUNICAÇÕES .................................................................. 35 2.3.1. Níveis de Comunicação e Comportamento Social ............................................... 35. 2.3.2. Autoconhecimento e Conhecimento dos Outros .................................................. 36. 2.3.3. Fatores Inerentes à Ação Humana nas Comunicações ......................................... 38. 2.4 ANALISANDO AS COMUNICAÇÕES ATRAVÉS DA TEORIA DE AÇÃO E TEORIA DA INTERVENÇÃO ............................................................................................... 39 2.4.1. A Efetividade da Gerência da Comunicação através da Teoria da Intervenção ... 40. 2.4.2. Intervenção e a Teoria de Ação ............................................................................ 43. 2.4.3. Comunicação e o Processo de Aprendizagem Organizacional ............................ 44. 2.4.4. Baixa Capacidade de Lidar com Situações Problemáticas ................................... 46. 2.4.5. Normas e Sistema de Recompensas Incongruentes com a Intervenção ............... 48. 2.4.6 Teoria em Uso dos Agentes Incongruentes com as Atividades Primárias de Intervenção ....................................................................................................................... 48 2.4.7. Abordagem Predominantemente Técnica ............................................................. 51. 2.4.8. Considerações sobre a Teoria da Intervenção e as Comunicações ....................... 53.

(15) 3. 4. METODOLOGIA............................................................................................................. 54 3.1. QUADRO METODOLÓGICO ............................................................................ 54. 3.2. PREMISSAS ........................................................................................................ 55. 3.3. ETAPAS DA PESQUISA .................................................................................... 55. 3.4. DELINEAMENTO DA PESQUISA .................................................................... 57. 3.4.1. Delimitação da Unidade-Caso .............................................................................. 58. 3.4.2. Procedimento da Coleta de Dados ........................................................................ 60. 3.4.3. Procedimento de Análise e Interpretação dos Dados ........................................... 62. 3.4.4. Procedimento de Relato dos Resultados............................................................... 65. 3.5. DIFICULDADES E LIMITAÇÕES DO MÉTODO DE PESQUISA ................. 65. RESULTADOS ................................................................................................................ 67 4.1. CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA .............................................................. 67. 4.1.1. Idade e Tempo de Experiência ............................................................................. 68. 4.1.2. Formação Acadêmico-Profissional....................................................................... 69. 4.1.3. Experiência em Gerenciar Projetos ...................................................................... 70. 4.2. ANÁLISE ............................................................................................................. 70. 4.3. INTERPRETAÇÃO ............................................................................................. 74. 4.3.1. Características e Ações do Gerente de Projetos ................................................... 75. 4.3.1.1 Liderança .............................................................................................................. 75 4.3.1.2 Gerente facilitador das comunicações .................................................................. 80 4.3.1.3 Definição clara de objetivos, papéis e responsabilidades ..................................... 84 4.3.2. Gerenciamento das Comunicações ....................................................................... 89. 4.3.3. Condução das Comunicações ............................................................................... 95. 4.3.3.1 Reflexão ativa e lições aprendidas........................................................................ 96 4.3.3.2 Livre expressão ..................................................................................................... 98 4.3.3.3 Feedback ............................................................................................................. 104 4.3.3.4 Uso instrumental das comunicações ................................................................... 109 4.3.4. Elementos Estruturadores ................................................................................... 114. 4.3.4.1 Formação dos profissionais ................................................................................ 115 4.3.4.2 Contexto organizacional ..................................................................................... 119 4.3.4.3 Participação efetiva do cliente ............................................................................ 123 4.3.5. Competências e Habilidades Comunicativas ...................................................... 126. 4.3.6. Características Comportamentais do Indivíduo .................................................. 130. 4.4. IMPACTO E APLICAÇÃO DOS RESULTADOS ........................................... 131.

(16) 4.4.1. Normas e Sistema de Recompensas Organizacionais ........................................ 132. 4.4.2. Abordagem Produtiva das Situações Advindas do Mundo Comportamental .... 134. 4.4.2.1 Laboratório de Desenvolvimento Interpessoal ................................................... 135 4.4.2.2 Mudança para o Modelo II ................................................................................. 137 4.4.2.3 Ações ao alcance do gerente de projetos ............................................................ 139 4.4.3 5. Resumo das Recomendações para a Efetividade das Comunicações ................. 146. CONSIDERAÇÕES FINAIS ......................................................................................... 148 5.1. LIMITAÇÕES E ANÁLISE DE VALIDADE .................................................. 148. 5.2. PRINCIPAIS CONTRIBUIÇÕES DO TRABALHO ........................................ 150. 5.3. RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................. 150. 5.4. CONCLUSÕES .................................................................................................. 151. REFERÊNCIAS ..................................................................................................................... 153 APÊNDICE A – Roteiro e Ficha de Entrevista da Pesquisa Qualitativa ............................... 160 APÊNDICE B – Impressões Gerais Resultantes das Verbalizações ...................................... 162 APÊNDICE C – Comunicação em Projetos de Software: abordagens técnicas .................... 164.

(17) 14. 1. INTRODUÇÃO. A comunicação está presente em todo o ciclo de vida de um projeto de software e permeia todos os aspectos do trabalho de um gerente de projetos. Sua importância tem expressão na estimativa de que até 90% do tempo despendido no esforço de gerenciamento é dedicado de algum modo às comunicações (MULCAHY, 2005, p. 301). Além disso, todos os participantes do projeto, inclusive clientes, influenciam e são influenciados pelos processos comunicativos, inclusive porque “mesmo o silêncio total comunica” (DAVID, 1995). Assim, é fundamental que os membros da equipe e stakeholders entendam como a comunicação afeta o projeto (HELDMAN, 2005). Neste contexto, o gerente de projetos tem o papel chave de intervir adequadamente, a fim de aperfeiçoar os processos comunicativos do projeto e com isso melhorar sua eficácia. Comunicação envolve aspectos humanos e sócioambientais, além dos aspectos técnico-instrumentais. É um fenômeno eminentemente social1 e, por isso mesmo, complexo e não objetivo, para o qual a análise da racionalidade técnica é falha e inadequada. Com formação eminentemente técnico-científica, imersos em um mundo dominado pelo paradigma da racionalidade técnica, os profissionais de software têm que lidar com estes aspectos naturais à comunicação, para os quais não receberam preparo adequado. Assim, resta-lhes recorrer a habilidades inatas, experiência, sensibilidade e personalidade, agindo geralmente de modo não consciente ou intuitivo. Os gerentes de projeto, inclusos neste universo, têm como agravante que suas ações repercutem mais profunda e abrangentemente. Eles aprenderam uma visão técnico-instrumental das comunicações, de modo que a forma de identificar e lidar com as questões relacionadas tende a se limitar aos aspectos técnicos e mesmo esses tendem a ser subenfatizados2. Assim, comunicação é uma área abordada inadequadamente nos projetos e bastante suscetível a problemas. Pesquisas como o “5º Estudo de Benchmarking em Gerenciamento de Projetos do Brasil” realizado pelo PMI3 em 2007 apontam comunicação como uma das áreas de maior incidência de problemas nos projetos de software. No mundo, a situação não é substancialmente diferente. A revista “PM Network”, edição de setembro de 2005, do PMI, 1. Social aqui tem o sentido de envolver interações interpessoais. Sobre isto é ilustrativa a situação mostrada na pesquisa de Carvalho e Mirandola (2007), onde os profissionais de informática na empresa pesquisada exaltam a importância da comunicação, mas onde os processos envolvidos na área de comunicação em projetos são pouco trabalhados. 3 PMI é a sigla para Project Management Institute. Alguns resultados de pesquisas são mostrados nesta dissertação de forma resumida, APÊNDICE C – Comunicação em Projetos de Software: abordagens técnicas. 2.

(18) 15. cita um estudo com gerentes de TI conduzido pela fabricante de hardware e integradora francesa BULL, o qual apontou a “má comunicação entre as partes interessadas” como a principal causa em 57% dos casos de falhas em projetos (GALVÃO, 2006, p. 70). Este cenário impressionantemente resiste aos investimentos em tecnologias de infraestrutura de comunicação e em melhorias nos processos de desenvolvimento de software. Apesar deles, os projetos seguem tendo seus resultados ameaçados por comunicação não efetiva4. Podemos então questionar o porquê de organizações com excelente infraestrutura de comunicação, processos de desenvolvimento de software bem definidos e maduros, contando com profissionais experientes e bem treinados, continuam participando dessas estatísticas. Chris Argyris (2005, p. 38) conceitua como ação eficaz aquela que leva às conseqüências pretendidas com pouco ou nenhum efeito colateral. Acrescenta que, se algum efeito colateral acontecer, ele deve ser especificado com antecedência. Além disso, os resultados da ação eficaz perseveram e não prejudicam qualquer nível de eficácia preexistente. Nesse sentido, as ações de comunicação nos projetos, para serem efetivas, devem não só alcançar os resultados pretendidos, mas manter ou melhorar o nível de eficácia existente, não gerando efeitos colaterais nocivos que possam diminuí-la. Se a organização oferece o aparato técnico e tecnológico para suas comunicações, cabe-nos questionar sobre os aspectos humanos e sócioambientais envolvidos. Portanto, buscar identificar e entender melhor os fatores humanos e sócioambientais que interferem na efetividade dessas comunicações e como eles são abordados no ambiente de um projeto de desenvolvimento de software torna-se vital para a melhoria e superação desse cenário. Esta é a motivação do presente trabalho.. 1.1. ENFOQUE DO ESTUDO. Nosso estudo teve como foco a efetividade das comunicações em projetos de software. Tendo como premissa a existência de fatores humanos e sócioambientais de relevância para efetividade das comunicações nos projetos de software e que podem ser afetados pelo gerenciamento, este estudo buscou responder à questão: “Como o gerenciamento das comunicações pode atuar produtivamente sobre os fatores humanos e sócioambientais, no 4. Usamos aqui o conceito de efetivo como sinônimo de eficaz..

(19) 16. ambiente dos projetos de software, de modo a afetar positivamente a efetividade das comunicações?”. Os questionamentos abaixo, surgidos a partir do referencial teórico estudado, experiências profissionais e tendo em vista a questão de pesquisa, contribuíram para suscitar as hipóteses de trabalho: •. A utilização de um processo institucional de desenvolvimento de software é determinante para a efetividade das comunicações?. •. As técnicas e instrumentos difundidos para o gerenciamento das comunicações são eficazes e suficientes para a efetividade das comunicações?. •. O gerenciamento de projetos pode intervir produtiva e racionalmente sobre os fatores humanos e sócioambientais que interferem nas comunicações?. •. A análise da dinâmica dos fatores humanos e sócioambientais através da Teoria da Intervenção e da Teoria de Ação que interferem na efetividade das comunicações em projetos de software, contribui para a racionalização da ação gerencial sobre os processos comunicativos?. •. Os fatores que influenciam positivamente a aprendizagem organizacional também são fundamentais para a efetividade das comunicações?. Considerando as questões levantadas, elaboramos as proposições de trabalho: i. As abordagens técnicas-instrumentais não são suficientes para promover a efetividade das comunicações em projetos de software. ii. As abordagens sócioambientais são necessárias para o gerenciamento da comunicação eficaz em projetos de software. iii. A Teoria de Ação e a Teoria da Intervenção são eficazes para a análise das comunicações em projetos de software, concorrendo para elucidar ações que contribuam com a sua melhoria.. 1.2. OBJETIVOS. A pesquisa tem como objetivo geral analisar a influência de fatores humanos e sócioambientais na efetividade das comunicações em projetos de software, considerando.

(20) 17. aqueles que estão na esfera de influência do gerenciamento do projeto, a fim de propor ações gerenciais para a melhoria da efetividade das comunicações. Pretende-se obter uma maior compreensão do processo comunicacional e suas dinâmicas, de modo a elaborar estratégias de ações gerenciais para a melhoria da efetividade das comunicações, com vistas a afetar positivamente os resultados dos projetos de software. Para tal, foram estabelecidos os objetivos específicos: a) Estudar a prática do gerenciamento das comunicações em projetos de software. b) Identificar fatores humanos e organizacionais, passíveis de serem afetados pelo gerenciamento, que interferem de modo relevante nas comunicações nos projetos de software, analisando suas dinâmicas. c) Entender como um processo institucional de desenvolvimento de software afeta as comunicações dos projetos em seus aspectos humanos e sócioambientais. d) Estabelecer recomendações para ações gerenciais sobre os fatores humanos e sócioambientais que concorram para melhorar a efetividade das comunicações em projetos de software.. 1.3. SELEÇÃO DAS TEORIAS E MODELOS BASE DA DISSERTAÇÃO. Para o estudo dos aspectos sócioambientais em que as equipes de desenvolvimento de software estão imersas utilizamos como base a Teoria de Ação e a Teoria da Intervenção dos cientistas sociais Chris Argyris e Donald Schön. São teorias sociais consolidadas, voltadas para a análise das interações interpessoais em ambientes organizacionais e que focam os aspectos sócioambientais envolvidos. Em particular, buscamos na Teoria da Intervenção meios para, além de analisar, orientar as ações gerenciais no sentido de intervir para melhoria das comunicações em projetos de software. De maneira auxiliar, usamos tópicos, Facilitação e de Desenvolvimento Interpessoal.. 1.4. ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO.

(21) 18. A dissertação está estruturada seguindo as orientações da norma NBR 14724:2005. O Referencial Teórico será desenvolvido no capítulo 2. Assim, a dissertação tem a seguinte estrutura: Capítulo 2 – REVISÃO DA LITERATURA • Fundamentos de Comunicação: Apresentação dos conceitos básicos para o entendimento do processo humano de comunicação. • Comunicação nas Organizações: Abordagem das comunicações no ambiente profissional, destacando o efeito sofrido do contexto organizacional, sistema de trabalho e interações sociais envolvidas. • Ação Humana nas Comunicações: Apresentação de fatores humanos que afetam às comunicações. • Analisando as Comunicações através da Teoria de Ação e Teoria da Intervenção: São apresentados conceitos básicos da Teoria de Ação e Teoria da Intervenção de Chris Argyris e Donald Schön. Capítulo 3 – METODOLOGIA Descrição da metodologia utilizada para realizar a verificação das suposições e classificação do método empregado durante a pesquisa, apresentando suas principais etapas e atividades. Capítulo 4 – RESULTADOS São apresentados: caracterização da amostra utilizada na pesquisa qualitativa, análise temática dos dados coletados, sua interpretação e o impacto da aplicação dos resultados. Capítulo 5 – CONSIDERAÇÕES FINAIS Considerações finais do estudo, discorrendo sobre limitações e validade da pesquisa empreendida, principais contribuições, recomendações de trabalhos futuros e as conclusões obtidas com este estudo..

(22) 19. 2. REVISÃO DA LITERATURA. 2.1. FUNDAMENTOS DE COMUNICAÇÃO. Há dois preceitos subjacentes ao entendimento e efetivo uso da comunicação (DAVID, 1995): •. É uma função contínua, deve ser dirigida conscientemente (mesmo o silêncio total comunica);. •. Todos têm um papel na rede de comunicação, não importa o nível hierárquico. Isto revela a necessidade de desenvolvimento de habilidades específicas e empenho de. todos os envolvidos para realizar uma comunicação efetiva.. 2.1.1 Estrutura Básica da Comunicação. A Comunicação não se limita a um repasse de informações: ela envolve também a troca de idéias, pensamentos ou sentimentos entre um grupo de pessoas. Essa troca se traduz como a emissão, transmissão e recepção de mensagens através de diversos meios, tais como linguagem falada, escrita, sinais, gestos, atitudes, atos e expressões faciais, incluindo as omissões dos mesmos. Pode ocorrer consciente ou inconscientemente, voluntária ou involuntariamente. Ela envolve os elementos básicos: emissor, receptor, codificador, decodificador, mensagem e canal de transmissão. A transmissão da mensagem é apenas o começo do processo de comunicação. Esta se dá apenas quando, após ser enviada, cada mensagem é recebida, decodificada e compreendida pelo seu receptor. Num processo de comunicação, o método pelo qual o emissor atinge o receptor com a mensagem obtendo seu feedback é conhecido como processo de comunicação de duas vias. Davis e Newstrom (1992) identificam oito etapas sucessivas para este processo (FIGURA 1)..

(23) 20. FIGURA 1 - O processo de comunicação de duas vias Fonte: Davis e Newstrom (1992). Neste processo, o emissor deve ajustar a próxima mensagem para adequá-la às respostas anteriores do receptor. O feedback esclarece ao emissor se a mensagem foi recebida, corretamente decodificada, aceita e utilizada. As partes envolvidas neste processo ficam mais satisfeitas, evitando-se a frustração. Entretanto, ele não é exclusivamente bom. Entre os problemas potenciais da comunicação em duas vias está a dissonância cognitiva: conflito interno que ocorre quando as pessoas recebem informações incompatíveis com seus sistemas de valores, decisões anteriores ou outras informações que mantenham. O receptor pode tomar diversas atitudes para tratar com este problema: tentar obter novos dados, mudar sua interpretação, reverter suas decisões, trocar seus valores, recusar-se a acreditar no comando dissonante, ou racionalizá-lo para fora do caminho. Por outro lado, os emissores devem sempre ter em mente que a comunicação é uma forma poderosa de autorrevelação e de que é necessário evitar as “mensagens lamentáveis” (aquelas que preferíamos não ter emitido). Normalmente elas geram situações ameaçadoras para seu emissor, para o receptor ou para ambos, podendo causar a deterioração dos relacionamentos. Particularmente, a etapa de aceitação, crítica no processo de comunicação, pode ser ajudada através da satisfação das condições: reconhecimento da legitimidade e competência do emissor com respeito ao assunto; confiança no emissor como líder e pessoa; percepção de credibilidade da mensagem recebida; aceitação das tarefas e metas que a comunicação tenta realizar (DAVIS; NEWSTROM, 1992). A inexistência dessas condições pode dificultar o processo comunicativo. Portanto, o emissor precisa estar atento, consciente de que o processo de comunicação pode enfrentar dificuldades em suas diversas etapas..

(24) 21. 2.1.2 Barreiras à Comunicação. Existem várias interferências que podem limitar a compreensão da mensagem numa comunicação, podendo impedi-la por completo, filtrar parte dela ou ainda lhe atribuir um sentido errôneo. De um modo geral, estas barreiras podem ser classificadas como de tipos: pessoal, física ou semântica (DAVIS; NEWSTROM, 1992). Barreiras pessoais são oriundas das emoções, dos valores pessoais ou de maus hábitos de escuta. Freqüentemente envolvem uma distância psicológica ou separação emocional entre as pessoas. As emoções comumente atuam como filtros em quase todas as comunicações humanas. Vemos e ouvimos o que estamos emocionalmente sensibilizados para ver e ouvir. Assim, podemos afirmar que a comunicação é indissociável da personalidade dos envolvidos. Barreiras físicas são as interferências concretamente estabelecidas no ambiente em que ocorre a comunicação como barulho, distância física entre as pessoas, paredes, etc. Elas normalmente são de fácil identificação. Entretanto, as pessoas nem sempre se utilizam do controle ecológico para transformá-las em forças positivas. Isto é possível através da alteração dos arredores pelo emissor com a finalidade de influenciar o comportamento e os sentimentos do receptor. Quase toda a comunicação é realizada através do uso de símbolos (palavras, quadros e ações) que precisam ser decodificados e interpretados pelo receptor. As barreiras semânticas advêm das limitações dos símbolos utilizados nas comunicações, os quais possuem diversos significados. A escolha incorreta do significado causa mal-entendido. A interpretação de um símbolo com base em suposições e não em fatos é a realização de uma conclusão e é essencial na maioria das comunicações. Contudo, devido à possibilidade de erro, devem-se avaliar as conclusões cuidadosamente e buscar mais informações para esclarecer as possíveis dúvidas5. O principal símbolo de comunicação utilizado no trabalho é a palavra e muitos empregados passam mais de 50% de seu tempo envolvido em comunicação oral (DAVIS; NEWSTROM, 1992). As dificuldades para comunicação surgem dos diversos significados que mesmo as palavras comuns possuem. Para a identificação do significado adequado da palavra ser possível é necessário considerar o contexto que envolve seu uso. Deve-se atentar que, em parte, o contexto fornece significado às palavras através das sugestões que as pessoas. 5. Isto introduz a importância do feedback ser realizado com base descritiva e não atributiva, como veremos na seção 2.1.4 e do teste e validação pública de opiniões e decisões preconizada pela Teoria de Ação e Teoria de Intervenção (ver seção 2.4.6, Modelo II)..

(25) 22. recebem de seus ambientes sociais. As sugestões sociais são informações positivas ou negativas que influenciam a percepção das pessoas às comunicações recebidas. São exemplos: títulos no trabalho, hábitos padronizados no vestir, uso histórico de palavras de uma região específica do país ou de um grupo étnico. A credibilidade da fonte, exposição anterior ao assunto, ambigüidade da solução e as diferenças individuais interferem na suscetibilidade às sugestões sociais. Como o significado das palavras é de difícil comunicação, recomenda-se buscar simplificar estes símbolos para facilitar seu entendimento ao receptor. Adicionalmente, pode-se tentar usar os símbolos preferidos pelos receptores a fim de maximizar sua receptividade. Dado que cada profissão tem seu próprio “dialeto”, a interação entre profissionais e clientes é especialmente vulnerável a estas barreiras. Ação é outro tipo de símbolo comunicativo também conhecido como comunicação não-verbal. O que as pessoas fazem (ação) e o que as pessoas deixam de fazer (inércia) é uma forma de comunicação, pois é interpretado pelas outras pessoas, a despeito de suas intenções. No decorrer do tempo, a ação é mais significativa que as palavras. A diferença entre discurso e ação é o lapso de credibilidade na comunicação e resulta em perda de confiança, algo extremamente danoso às comunicações6. Outro elemento importante da comunicação nãoverbal é a linguagem corporal (por exemplo, nossas expressões faciais ou gesticular das mãos ao falarmos, sorrisos, movimentos dos olhos, proximidade) e se constitui num suplemento à comunicação verbal. Ela pode contribuir para melhorar a comunicação, mas pode também originar mal-entendidos. Por outro lado, a própria mensagem possui complexidade na medida em que possui diversas dimensões, sendo importante reconhecê-las e considerá-las no momento de uma comunicação. São quatro as dimensões apresentadas: conteúdo objetivo, autorrevelação, relação e apelação (PFEIFFER, 2006, p. 32-33). A dimensão conteúdo objetivo se refere à exposição de fatos objetivos do ponto de vista do emissor, a qual deve ser clara e compreensível. A autorrevelação diz respeito às informações que cada mensagem contém sobre seu emissor: como ele se vê e como deseja ser visto pelas pessoas, além de características essenciais que podem ser inconscientes ao emissor7. A dimensão relação esclarece que a mensagem contém informações da posição do emissor relativamente ao receptor e o que pensa dele. O tom de voz, gestos e outros sinais não verbais, assim como a formulação escolhida expõem estas informações. Finalmente, a mensagem possui em si a intenção do emissor de influenciar as pessoas na perseguição de um propósito ou consecução 6 7. Este assunto é mais amplamente abordado na seção 2.4. A seção 2.3.2 trata desta questão em mais detalhe, através da conceitual “Janela de JOHARI”..

(26) 23. de um resultado. Essa intenção quando é implícita assume a forma de manipulação. O baixo nível de consciência e observação dos interlocutores sobre as dimensões da mensagem favorece a ocorrência de ruídos que dificultam seu entendimento. São exemplos de situações ou comportamentos que podem originar estes tipos de barreiras: hierarquias sociais, dimensão e complexidade da informação, mentalidade e ponto de vista, capacidade de expressão, preconceito. Melhorar continuamente o nível de consciência acerca do processo de comunicação é uma forma de superar suas diversas barreiras. Particularmente em gerenciamento de projetos, melhorar a efetividade das comunicações e dos relacionamentos pessoais pode ser decisivo para o sucesso de um projeto.. 2.1.3 Requisitos para uma Comunicação Efetiva. A comunicação efetiva representa importante contribuição para o sucesso de trabalhos em equipe. Entre as suas vantagens pode ser ressaltado: estimula a criatividade, pois tenta incluir mais idéias e não limitá-las; estimula a participação, sendo mais democrática e menos hierárquica; contribui para a produtividade, pois tende a melhorar o clima social estimulando a compreensão e empatia. Segundo Peter Pfeiffer (2006), para tornar a comunicação mais eficiente os interlocutores devem considerar como funciona o processo de comunicação, sua estrutura básica, as diversas faces da mensagem e os desafios mais comuns da comunicação humana, sendo capazes de: confrontar seu interlocutor e o assunto da discussão, dirigindo-lhe toda a atenção; unir a comunicação com uma intenção clara; duplicar a mensagem transmitida para que seja compreendida; confirmar a recepção e a compreensão da mensagem. Primeiramente o emissor deve conhecer e entender o conteúdo que visa transmitir e ter clareza do propósito da comunicação. Além disso, precisa conhecer algumas características do receptor da mensagem. Falta de clareza costuma gerar mal-entendidos no lado do receptor e compromete a eficácia da comunicação. Depois, as pessoas envolvidas devem dedicar atenção e concentração ao processo comunicativo, sobretudo quando da comunicação face a face. Do contrário, a mensagem emitida pode ser incompleta ou a recebida apresentar falhas..

(27) 24. Outro requisito importante é a clareza da intenção da comunicação. O emissor deve preocupar-se em garantir isto. Mensagens de duplo sentido costumam comprometer a confiança e levar a mal-entendidos. Para a comunicação funcionar bem, o emissor deve ter conhecimento e domínio do processo, mas o receptor tem de ter disposição e atenção. O receptor, após receber a mensagem, tenta copiá-la fielmente, a fim de compreender seu significado. Só então ele confirma seu recebimento e entendimento, fazendo a retroalimentação. Ressalte-se que a retroalimentação é um envio de mensagem e, portanto, inicia outro ciclo de comunicação. Uma confirmação mal feita ou ausente gera repetição da mensagem. Mas, a ausência freqüente pode gerar irritação ou resignação, sendo ambas danosas à comunicação. Em cada etapa do processo e em cada novo processo de comunicação os envolvidos, emissor e receptor, devem estar atentos aos riscos e armadilhas: falta de clareza, atenção insuficiente, intenção duvidosa, erros na duplicação, subentendidos ou mal-entendidos e falta de confirmação ou confirmação incompleta. Segundo Peter Pfeiffer (2006), estas são as recomendações8 para uma comunicação eficiente: •. Descrever em lugar de avaliar;. •. Orientação ao problema em lugar de controle;. •. Espontaneidade em lugar de estratégia;. •. Disposição para sentir em lugar de uma atitude neutra;. •. Igualdade de direito em lugar de superioridade;. •. Flexibilidade em lugar de formalidade;. •. Nunca esquecer os aspectos não verbais (mímica, gestos, tom de voz, postura física assumida, etc.);. •. Somente o conjunto consistente do que é falado e dos sinais não verbais faz uma comunicação eficiente.. 8. Como veremos mais adiante, o paradigma comportamental a que estamos submetidos torna a maioria destas recomendações extremamente difícil de seguir, exigindo mudança comportamental profunda (ver seção 2.4)..

(28) 25. 2.1.4 Retroalimentação (ou Feedback). Segundo Peter Pfeiffer (2006, p. 39), O feedback é um processo de comunicação que reage a uma informação, sendo um elemento fundamental da comunicação humana e especialmente relevante para trabalhos em equipe. Ele oferece a informação necessária para o emissor saber se seu interlocutor recebeu e entendeu a mensagem enviada. Para o gerente de projetos é essencial estar atento a retroalimentação para averiguar se houve entendimento entre ele próprio, os participantes de sua equipe, clientes, e o entendimento do assunto. Para Fela Moscovici (1997, p. 60) “dar e receber feedback constitui uma das habilidades interpessoais imprescindíveis ao funcionamento produtivo de um grupo humano em qualquer contexto”. Sob sua perspectiva, feedback é um processo de ajuda para mudanças de comportamento e traduz-se em comunicação a uma pessoa (ou grupo) para informá-la sobre os efeitos de sua atuação. A autora afirma ainda que o feedback eficaz ajuda o indivíduo ou grupo a melhorar seu desempenho e alcançar seus objetivos (MOSCOVICI, 1997, p. 54). Em geral, o feedback será mais útil quanto mais próximo após o comportamento em questão, dependendo da prontidão das pessoas envolvidas em ouví-lo, apoio dos outros, clima emocional, etc. (MOSCOVICI, 1997, p. 55). Em nossa cultura, ele ainda é percebido como crítica, tendo fortes implicações emocionais e sociais (amizade, status, competência e reconhecimento social), tendo geralmente conotação de autoexposição. Por isso, ele exige competências interpessoais para ser realizado eficazmente. Fela Moscovici (1997, p. 55) explica que dar feedback é difícil porque podemos temer as reações do outro: mágoa, agressão, má interpretação, etc. Receber feedback pode provocar receios diversos: alteração de status ou imagem, o que pensarão a nosso respeito, violação de nossa independência, o apoio esperado nos seja negado, punição, etc. Podemos então reagir defensivamente: parando de ouvir, negando a validade do feedback, agredindo o comunicador, apontando-lhe também seus erros, etc. Portanto, as competências necessárias devem ser desenvolvidas por todos os envolvidos, mas, sobretudo, o gerente de projetos deve ter plena consciência e competência sobre o processo de dar e receber feedback. Existem as formas aberta e velada de retroalimentação (PFEIFFER, 2006, p. 40). Na primeira há a intenção deliberada ou involuntária de comunicar uma mensagem, demonstrando concordância ou discordância, aceitação ou rejeição de idéias ou atitudes do interlocutor. Pode ser direta ou indireta (por exemplo, uma troca de idéias). Ela é produtiva, pois é transparente e possibilita esclarecimentos. A forma velada, entretanto, pode se revelar.

(29) 26. através de ações incompatíveis com o discurso, de gestos, mímica, posturas corporais ou comentários irônicos. Esta forma de retroalimentação dificulta a decodificação dos sinais emitidos, sendo prejudicial às comunicações. Motivações pessoais ou experiências prévias não relacionadas à situação atual muitas vezes estão por trás deste tipo de retroalimentação. Para realizar uma boa retroalimentação é recomendável (PFEIFFER, 2006, p. 44-45): 1. Averiguar e respeitar a disposição do interlocutor em receber a retroalimentação; 2. Observar a forma adequada de retroalimentação: ela não deve ser velada, mas pode ser direta ou indireta desde que permita demonstrar claramente o ponto de vista. 3. Verificar o momento de dar a retroalimentação: as circunstâncias precisam ser favoráveis para que tenha efeito. 4. Averiguar a dimensão (ver seção 2.1.2) da retroalimentação: deve ser compatível com a situação e o impacto que se deseja alcançar. 5. Averiguar se a retroalimentação é aplicada: aproveitar e estimular as solicitações de retroalimentação, mesmo quando não expressas abertamente, pois demonstram confiança e empenho na boa comunicação. 6. Ser descritivo durante a retroalimentação: a descrição de determinados fatos facilita a reconstrução e recuperação da situação percebida, bem assim o esclarecimento sobre as visões dos fatos, as quais podem divergir. Somente após o esclarecimento é que se pode seguir para interpretações. 7. É necessário ter clareza do que se quer transmitir, como e o porquê (motivação). Do contrário, pode-se gerar desconfiança e descrédito. 8. Averiguar se a retroalimentação realmente chegou à outra pessoa e como chegou, a fim de decidir sobre a continuidade do processo e sua condução. 9. Averiguar a própria capacidade de emitir opinião qualificada e competente para não dar a impressão de crítica não fundamentada ou gerar descrédito.. 2.2. COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES. Diversos estudos indicam que fatores organizacionais afetam o esforço de comunicação, mas nem sempre de uma maneira simples e direta (SEAMAN; BASILI, 2008), podendo ajudar ou atrapalhar as comunicações. Mas as organizações são formadas por.

(30) 27. pessoas. A forma como estes agentes (humanos e organizacionais) interagem é determinante para a efetividade das comunicações. Por exemplo: •. As pessoas necessitam de menos tempo para comunicar-se quando há maior familiaridade entre elas e trabalham fisicamente mais próximas.. •. A cultura individual e a organizacional podem facilitar ou dificultar a efetividade das comunicações.. •. Interações em reuniões ou envolvendo muitas pessoas tendem a exigir maior esforço para a comunicação.. •. Interações entre pessoas de diferentes níveis hierárquicos (“distância” organizacional) exigem maior esforço de comunicação.. •. A própria disposição física do ambiente de trabalho interfere nos padrões de comunicação entre as pessoas: ela pode favorecer ao isolamento ou à interação entre as pessoas, estimulando a troca de idéias, experiências e a formação de grupos sociais. De posse desses conhecimentos, o gerente pode atuar e, de modo consciente,. influenciar positivamente as comunicações em sua equipe. A. Comunicação. efetiva. começa com uma avaliação da situação existente. Deve-se investigar: •. Quais dados estão sendo fornecidos (ao gerenciamento, departamento, etc. e a cada indivíduo envolvido)?. •. Qual a expectativa de retorno?. •. Quantos dados tornam-se informações úteis?. •. Quais são as necessidades percebidas que não estão sendo atendidas?. •. Quais necessidades de informações não são nem mesmo reconhecidas?. Torna-se importante considerar os efeitos da estrutura organizacional e dos sistemas de trabalho sobre as comunicações, além dos diferentes tipos de comunicação organizacional.. 2.2.1 Estrutura Organizacional. As estruturas organizacionais são geralmente baseadas na organização clássica, pois elas lidam com elementos essenciais em uma instituição: divisão de tarefas, delegação, autoridade, especialização e interdependência das partes (DAVIS; NEWSTROM, 1992). A.

(31) 28. estrutura organizacional é fundamental na tradução da estratégia da organização em ação produtiva. Ela é influente no poder conferido às pessoas na organização e afeta as suas percepções sobre os seus papéis, além de impactar a satisfação no trabalho. Didaticamente podemos classificar uma organização como: • Informal: Redes de relações pessoais e sociais não estabelecidas nem exigidas pela organização formal, mas surgidas espontaneamente à medida que as pessoas vão se associando entre si. • Matricial: Superposição de dois tipos de organização, de forma a haver duas cadeias de comando dirigindo os funcionários. • Mecanicistas: Organizações caracterizadas pelo uso da hierarquia, direção centralizada, exatidão na designação de tarefas e definições estritas e papéis. • Orgânicas: Organizações caracterizadas por tarefas e papéis flexíveis, comunicações abertas e tomada de decisões descentralizada.. 2.2.2 A Comunicação em Organizações Fortemente Hierárquicas. Em seu artigo “Ninguém confia plenamente no chefe – e daí?” que integra o livro “Comunicação Eficaz na Empresa” (ARGIRYS et al., 1999), Fernando Bartolomé afirma que em uma hierarquia é natural que as pessoas tendam a omitir informações para quem pode puni-las. Ele usa a frase: “a confiança foge da autoridade e, principalmente, a confiança foge do juiz”. Isto é um exemplo de barreira para a comunicação. Um dos princípios básicos do comportamento organizacional é: a comunicação aberta é geralmente melhor que a comunicação restrita. Organizações de estrutura fortemente hierárquica têm características mecanicistas: uso da hierarquia, direção centralizada, exatidão na designação de tarefas e definições estritas e papéis. A burocracia é uma marca dessas organizações. Ela pode ser definida como uma condição desenvolvida quando as estruturas, regras e procedimentos organizacionais são seguidos à risca. Neste caso, o sistema administrativo se torna complexo, grande e funciona de modo impessoal, possuindo como principais características: alta especialização, rígida hierarquia de autoridade, regras e controles elaborados e impessoalidade. Entre as vantagens da burocracia estão: estabilidade e enfoque único sobre os objetivos, além de previsibilidade..

(32) 29. As desvantagens acontecem quando há um rígido apego ao sistema. Em conseqüência, ocorre tendência de crescimento de papelada, lentidão nas ações gerenciais, elevação dos custos psicológicos, declínio na eficiência. Nestas organizações, a maior parte das comunicações flui ao longo das linhas da hierarquia (FIGURA 2). As informações “sobem” através de relatórios formais, reuniões e apresentações. Descem instruções para unidades operacionais trabalhadores de linha de frente. Sabe-se que a maioria dos elos da cadeia de comunicação está no grupo gerencial e cada elo possibilita uma perda de conteúdo da informação (DAVIS; NEWSTROM, 1992). Portanto, quando a cadeia de comando for longa, a maior porcentagem das perdas tende a estar entre as gerências. Nestes casos, o gerente desempenha um papel extremamente crítico nas comunicações. São alguns pontos fracos das comunicações em estrutura hierárquica: 1.. O “chão de fábrica” trabalha apenas com dados suficientes para suas tarefas atuais e não são esperadas contribuições adicionais.. 2.. Na melhor hipótese a organização falha em obter o completo potencial dos empregados; na pior, a maioria está alienada.. 3.. Gerenciamento corre risco de isolamento (internamente e com relação ao mercado).. 4.. Um padrão fixo e rígido de comunicação pode resultar em um monitoramento falho e talvez ignorar mudanças.. FIGURA 2 - Padrão de comunicação hierárquica. Fonte: DAVID (1995).

(33) 30. Isto se contrapõe às organizações orgânicas, mais flexíveis e abertas e com comunicação mais multidirecional. Podemos concluir que a estrutura hierárquica desfavorece as comunicações horizontais entre as cadeias de comando. É importante observar que o ritmo e a complexidade atuais do trabalho tornam a comunicação horizontal muito importante. Percebe-se o declínio na utilização de estruturas e de autoridade e a tendência para um planejamento contingente da organização. Tal planejamento reconhece a necessidade de diferentes processos e estruturas organizacionais para se ter eficácia em situações alternativas. Busca-se a comunicação gerenciada (FIGURA 3) onde se espera que a comunicação cruze a estrutura, ligando a organização e perscrutando seu exterior para monitorar as “áreas de mudanças” conhecidas e desconhecidas (DAVID, 1995).. FIGURA 3 - Padrão de comunicação gerenciada. Fonte: David (1995). Projetos de software, por exemplo, necessitam prioritariamente de comunicações horizontais e devem ter seus ambientes adequados a isto, de modo flexível, mesmo se inseridos em uma organização hierárquica. Este é um aspecto que o gerente de projetos deve estar atento, sob pena de enfrentar dificuldades inclusive no trânsito das comunicações formais..

(34) 31. 2.2.3 Efeitos dos Sistemas de Trabalho. Segundo Keith Davis e John Newstrom, os sistemas de trabalho afetam o comportamento humano (e por tabela as comunicações) da seguinte forma: • Determinando quem inicia a ação sobre quem e algumas das condições nas quais ocorre esse início. • Incentivando o trabalho em equipe entre funcionários que desempenham atividades interdependentes. • Afetando os padrões de comunicações dos funcionários. • Criando possibilidades para procedimentos desnecessários, geralmente chamados de burocracia. • Provendo tarefas que parecem insignificantes e de fraco poder, contribuindo, assim, para a alienação.. Eles concluem que: “As relações entre os trabalhadores dentro de um sistema podem ser tão importantes quanto às relações de trabalho naquele sistema. No planejamento de qualquer sistema é tolice despender todo o seu tempo planejando relações de trabalho, mas ignorando as relações entre os trabalhadores”. (DAVIS; NEWSTROM, 1992, p. 111). Podemos refletir sobre quantos gerentes de projetos se preocupam com mais do que a definição e monitoramento das relações de trabalho e quantos buscam influir de modo consciente nas relações entre os trabalhadores. E quantos métodos de gerenciamento de projetos preconizam este enfoque.. 2.2.4 Tipos de Comunicação Organizacional. Os gerentes de projeto precisam desempenhar e facilitar variados tipos de comunicação organizacional em seu trabalho, tais como comunicações descendentes, ascendentes e laterais. Assim, torna-se fundamental que desenvolvam os conhecimentos e habilidades necessários para entender e gerenciar consciente e adequadamente as comunicações dos projetos no contexto organizacional..

(35) 32. a). Comunicação descendente. Davis e Newstrom (1992) identificam a comunicação descendente numa organização como o fluxo de informação que vai da autoridade superior para a inferior. Afirmam que os gerentes poderiam superar suas freqüentes dificuldades na tarefa de atingir a compreensão dos funcionários em suas comunicações com um olhar mais sensível às necessidades humanas e com melhor preparo para antecipar problemas. Segundo os mesmos autores, há quatro pré-requisitos para uma abordagem segura do processo comunicativo: •. Os gerentes devem desenvolver uma atitude positiva de comunicação, aceitando que a comunicação é uma parte importante de seu trabalho.. •. Os gerentes devem continuamente trabalhar para estarem informados e devem fornecer informações relevantes e de qualidade a seus subordinados (sem sobrecarga de informações).. •. Ao iniciar um curso de ação, os gerentes devem se planejar conscientemente para a comunicação;. •. Desenvolver confiança entre emissores e receptores é importante em toda a comunicação. Do contrário as mensagens da gerência não são ouvidas nem acreditadas.. Os gerentes têm de estar atentos às necessidades de comunicação dos funcionários, dentre as quais se destacam: •. Necessidade de instruções de trabalho: devem ser colocadas e ajustadas em termos de necessidades objetivas de trabalho de seus receptores e não de um desejo pessoal.. •. Informações sobre o desempenho9: elas orientam os subordinados sobre o que fazer e informam sobre o alcance de suas metas; demonstram interesse de terceiros sobre seu trabalho e levam ao aperfeiçoamento do desempenho e das atitudes. Deve ser apresentado de forma adequada (ver FIGURA 4).. 9. Os profissionais em geral usam o termo feedback também para expressar retorno sobre o desempenho..

(36) 33. •. Notícias: as mensagens descendentes devem ser tempestivas e não confirmações atrasadas de informações já obtidas de outras fontes.. •. Apoio social: consiste na noção que os funcionários têm de ser cuidados, estimados e valiosos.. Quando demonstrado pelos gerentes, causam impactos. positivos na saúde psicológica e física, satisfação e desempenho no trabalho. Ressalte-se que a presença da comunicação já induz à satisfação desta necessidade.. FIGURA 4 - Retorno sobre o desempenho Fonte: Davis e Newstrom (1992). b). Comunicação ascendente. Na comunicação ascendente o fluxo da informação é da autoridade inferior para a superior. Segundo Davis e Newstrom (1992), se este tipo de comunicação é deficiente, o gerente perde contato com as necessidades dos funcionários e carece de informações suficientes para tomar decisões corretas, ficando impossibilitado de fornecer as tarefas e o apoio necessários para os subordinados. O gerente precisa ter iniciativa, ação positiva, sensibilidade para sinais fracos, adaptação aos diferentes canais de informação dos funcionários, além de estar atento e acreditar na importância das mensagens ascendentes. Um fator que contamina este tipo de comunicação é o deslocamento moroso da informação até os níveis superiores da hierarquia. Os gerentes tendem a hesitar levar um problema para cima a fim de não ter sua competência contestada. Outro fator, a filtragem parcial das informações, tem estreito relacionamento com o primeiro: ocorre pela tendência do subordinado dizer ao superior hierárquico apenas o que acredita que este quer ouvir. O outro fator está ligado à necessidade de resposta do funcionário que iniciou a comunicação.