Gestão de pessoas: mapeamento de competências

Gerenciais

Jurema Maria Rodrigues

Faculdade Anhanguera de Taubaté unidade 1

ju_m.rodrigues@hotmail.com

Mirthis Czubka de Abreu

Faculdade Anhanguera de Taubaté unidade 1

mirthisprof@bol.com

Mapeamento de competências

RESUMO

O presente artigo apresenta conceitos quanto à Gestão de Pessoas, Gestão por Competências, seu conceito e os Métodos e Técnicas para a realização do Mapeamento de Competências. A obra mostra o significado e aplicabilidade da gestão de pessoas, a importância da gestão por competências como uma nova ferramenta de gestão, um instrumento alternativo dentro das organizações na busca de diminuir a lacuna que existe na medição das competências necessárias na efetivação dos objetivos e as disponíveis na organização, esta por sua vez, possibilita a implementação do mapeamento de competências. É necessário se adaptar as constantes mudanças, as organizações se deram conta de que para se ter sucesso é necessário valorizar as pessoas, elas devem ser visualizadas como parceiras, e como tais elas são fornecedoras de conhecimentos, habilidades, competências e, inteligência que proporciona decisões racionais e que imprime significado rumo aos objetivos, elas constituem parte integrante do capital intelectual das organizações.

Palavras-Chave: gestão por competências; competências; mapeamento de competências.

ABSTRACT

This article presents foundations on People Management and Competence Management, the concepts and methods and techniques for Competence Mapping. It shows the meaning and application of People Management, the importance of Competence Management as a new management tool, as an alternative inside the organizations aiming to reduce the existent gap in between the available and required competences for accomplishing the corporate objectives. The organizations realized that success depends on the valuation of the people, who should be seen like partners and, such as, internal providers of knowledge, skills, competences and intelligence to support rational decision making an give meaning to the path towards the success. They constitute an important part of the intellectual capital of the organizations.

Keywords: Competence Management; Competence; Competence Mapping.

Anhanguera Educacional Ltda. Correspondência/Contato

Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 rc.ipade@aesapar.com Coordenação

Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE Informe Técnico

1. INTRODUÇÃO

O desenvolvimento de competências profissionais tem sido bastante discutido nos últimos anos. Os desafios impostos pela nova realidade precisam levar as organizações a abandonar posturas que não se enquadram mais na alavancagem do crescimento dessa que é a maior riqueza das organizações: as pessoas. A valorização das pessoas (e não simplesmente dos “funcionários”) que atuam na empresa leva-a a pensar seriamente na questão do conhecimento.

É necessário que as organizações se adaptem as constantes mudanças, às novas tecnologias e incorporem diretrizes bem diversificadas. São comuns as tentativas de identificar modelos de gestão mais eficazes, fontes de vantagem competitiva e mecanismos para promover o desenvolvimento de pessoas e organizações. Uma das maneiras mais utilizadas atualmente para avaliar o patamar de excelência de seus funcionários é o chamado Mapeamento de Competências.

O desenvolvimento de competências constitui uma importante estratégia para que a organização possa se adaptar as mudanças do ambiente. A seguir expõe-se uma breve revisão de literatura sobre o tema estudado, sendo apresentado os conceitos, pressupostos e teorias que fundamentam esse trabalho.

2. GESTÃO DE PESSOAS

Gestão de Pessoas é uma associação de habilidades e métodos, políticas, técnicas e práticas definidas com o objetivo de administrar os comportamentos internos e potencializar o capital humano (CHIAVENATO, 2010).

A área de Recursos Humanos passou de um simples departamento de pessoal para um agente de transformações na organização, provocando mudanças e oferecendo sustentação na implementação das mesmas.

A empresa que opta pela vanguarda em gestão de pessoas certamente obterá resultados benéficos a sua saúde organizacional, aumentando a produtividade, garantindo a sobrevivência do negócio e propiciando satisfação aos empregados. Para isso as empresas contam com ferramentas de gestão capazes de fomentar resultados satisfatórios.

A Gestão de Pessoas se divide em: Provisão de Recursos Humanos; Aplicação de Recursos Humanos; Desenvolvimento de Recursos Humanos; Manutenção de Recursos Humanos e Monitoração de Recursos Humanos.

2.1. Provisão de Recursos Humanos

Consiste em abastecer a empresa com mão de obra qualificada. Envolve o planejamento de Recursos Humanos (R H), o recrutamento e a seleção de pessoas relacionam-se com o ambiente organizacional devido ao convívio com o mercado de trabalho (oferta e procura) e mercado de recursos humanos (indivíduos aptos para o mercado de trabalho), tais mercados são regulado pela lei da oferta e procura (CHIAVENATO, 2010).

Em plena era do conhecimento, torna-se como base da excelência empresarial o capital humano. A capacidade e sobrevivência das empresas dependem das pessoas agregadas aos seus valores patrimônios para o desenvolvimento tecnológico, mudança e enfrentamento da globalização. A provisão de recursos humanos e seus subsistemas providenciam de forma inesgotável valores e talentos humanos capazes de formar o cérebro e o sistema nervoso da empresa moderna.

2.2. Aplicação de Recursos Humanos

Consiste na análise e descrição de cargos e avaliação de desempenho. Descrever e analisar um cargo significa relacionar dede que o ocupante faz até o motivo porque faz, a descrição e análise de cargo é um retrato simplificado do conteúdo e das principais responsabilidades do cargo. O formato de uma descrição de cargo inclui o título do cargo, o sumário das atividades a serem desempenhadas e as principais responsabilidades do cargo. Relacionam de maneira breve as tarefas, deveres e as responsabilidades do cargo.

Avaliação de desempenho corresponde a uma análise sistemática do desempenho do profissional em função das atividades que realiza, das metas estabelecidas, dos resultados alcançados e do seu potencial de desenvolvimento. O objetivo final da Avaliação de Desempenho é contribuir para o desenvolvimento das pessoas nas organizações (CHIAVENATO, 2010).

2.3. Desenvolvimento de Recursos Humanos

Treinamento de desenvolvimento organizacional, o clima organizacional afeta a motivação, o desempenho e a satisfação no trabalho. Ele cria certos tipos de expectativas cujas consequências se seguem em decorrência de diferentes ações.

As pessoas esperam certas recompensas, satisfações e frustrações na base de suas percepções de clima organizacional. É conjunto de variáveis que busca identificar os aspectos que precisam ser melhorados, em busca da satisfação e bem, estar dos colaboradores.

2.4. Manutenção de Recursos Humanos

Uma organização viável é aquela que não somente consegue captar e aplicar adequadamente os seus recursos humanos, como também os mantém satisfeitos em longo prazo na organização (CHIAVENATO, 2010).

A manutenção de pessoas exige um conjunto de cuidados especiais com benefícios sociais, relações trabalhistas, higiene e segurança no trabalho, esse processo existe para manter os participantes satisfeitos e motivados assegurando-lhes condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na organização, mais do que isso, na sua motivação para o trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.

2.5. Monitoração de Recursos Humanos

Sistemas de informações de RH (software). Levando em consideração as mudanças que ocorrem no mercado de trabalho e nas relações empresa/funcionário, as organizações precisam ter estratégias claras, sustentadas por uma gestão participativa. Deve-se criar um laço estreito entre todos os níveis de relacionamento, tanto interno como externo, do quadro funcional até os clientes e fornecedores (CHIAVENATO, 2010).

Um dos principais modelos de gestão de pessoas atualmente é o modelo de Gestão por Competências.

3. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS

A Gestão de Pessoas passa por uma grande transformação na empresa moderna e exige um novo conjunto de referências teóricas para interpretar a realidade organizacional. A correta interpretação da realidade é fundamental para a construção de instrumentos e ferramentas de gestão que possam auxiliar o gestor em seu processo decisório (DUTRA, 2004).

A Gestão de Pessoas por Competências possibilita a integração dos diversos processos de RH, como segue na figura I:

A proposta de Gestão por Competências é compreender quais são as competências organizacionais críticas para o sucesso empresarial, desdobrá-las em termos de competências profissionais e desenvolvê-las junto ao quadro de funcionários internos. Trata-se de uma metodologia de gestão moderna, focada nos negócios, no mercado e no desenvolvimento profissional permanente.

Segundo Chiavenato (2010), Gestão por Competências é um programa sistematizado e desenvolvido no sentido de definir perfis profissionais que proporcionem maior produtividade e adequação ao negócio, identificado os pontos de excelência e os pontos de carência, suprindo lacunas e agregando conhecimento, tendo por base curtos critérios objetivamente mensuráveis.

A gestão por competências visa a instrumentalizar o departamento de Recursos Humanos e Gestores das empresas para realizar Gestão e Desenvolvimento das Pessoas, como foco, critério de clareza. As ferramentas da Gestão por Competências são totalmente alinhadas às atribuições dos cargos e funções de cada organização.

Através do Mapeamento e Mensuração por Competências são identificadas as competências comportamentais e técnicas (CHIAVENATO, 2010) necessárias para execução das atividades de um cargo/função e mensurado o grau ideal para cada grupo de competências para que uma pessoa que assuma o cargo/função atinja os objetivos da empresa.

Através do plano de desenvolvimento por competências será aperfeiçoado e potencializado o perfil de cada colaborador através de ações de desenvolvimento.

As competências humanas (aquelas relativas a indivíduos) são reveladas quando as pessoas agem ante as situações profissionais com as quais deparam (POZO, 2002). Servem como ligação entre as condutas individuais e a estratégia da organização. Assim, agregam valor, econômico ou social, a indivíduos e organizações, conforme ilustra a figura II.

A figura II, além de sugerir a complementaridade de conhecimentos, habilidades e atitudes, mostra que a aplicação desses três elementos no trabalho gera um desempenho profissional (DUTRA, 2001). Esse desempenho por sua vez, é expresso pelos comportamentos que a pessoa manifesta no trabalho e pelas consequências desses comportamentos, em termos de realização e resultados, de tal forma que o desempenho competente possui valor tanto para a pessoa que o produz quanto para a organização em que ele trabalha.

O principal foco que antes era representado através de métodos, tarefas, técnicas e estrutura física mudaram para as pessoas, onde os seus conhecimentos, habilidades e experiências são valorizados e utilizados estrategicamente com o intuito de ganhar ou manter uma vantagem competitiva, assim surge o conceito de gestão por competências, que têm auxiliado as mais modernas empresas a destacar e desenvolver os diferenciais de capacitação, desempenho, resultado e competitividade das pessoas, funções e áreas destas organizações.

Conceito de Competências

No final da Idade Média, o termo competência pertencia essencialmente à linguagem jurídica. Dizia respeito à faculdade atribuída a uma pessoa ou uma instituição, para apreciar e julgar certas questões. Por extensão o termo veio a designar reconhecimento social sobre a capacidade de alguém pronunciar-se a respeito de determinado assunto e, mais tarde, passou a ser utilizado também para qualificar o indivíduo capaz de realizar certo trabalho (BRANDÃO E GUIMARÃES, 2002).

Com a Revolução Industrial e o advento do Taylor - Fordismo, o termo competência foi incorporado à linguagem organizacional, sendo utilizado para qualificar a pessoa capaz de desempenhar eficientemente determinado papel. A partir da década de 1970, o interesse pelo assunto estimulou o debate teórico e a realização de pesquisas. Muitos autores procuraram criar definições próprias para o termo, chamando a atenção para variados aspectos da competência, alguns destacam que a competência é expressa em razão do desempenho ou comportamento da pessoa no trabalho, enquanto outros dão ênfase aos elementos que constituem a competência, ou seja, aos conhecimentos, às habilidades e às atitudes da pessoa, como sugere na figura III.

Figura III – Competência, habilidade e atitude.

Competência é uma palavra do senso comum, utilizada para designar uma pessoa qualificada para realizar alguma coisa. O seu oposto, ou seu antônimo, não implica apenas a navegação desta capacidade, mas guarda um sentimento pejorativo, depreciativo. Chega mesmo a sinalizar que a pessoa se encontra ou se encontrará marginalizada dos círculos do trabalho e de reconhecimento social.

O dicionário Webester (1981, p. 63) define competência na língua inglesa como: “(...) qualidade ou estado de ser funcionalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento ou força para uma determinada tarefa”.

Esta definição bastante genérica menciona dois pontos principais ligados a competência: conhecimento e tarefa. O dicionário da língua portuguesa Aurélio (2001, p. 177) enfatiza, em sua definição, aspectos semelhantes: capacidade para resolver qualquer assunto, aptidão, idoneidade e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito.

4. MAPEAMENTO DE COMPETÊNCIAS

Após a compreensão do conceito de competências, a qual é entendida como a combinação sinérgica de conhecimentos habilidades e atitudes expressas pelo desempenho profissional no contexto organizacional, discute-se a questão da gestão por competências dita, explicitando que esta se trata da orientação de esforços para planejar, desenvolver ações e avaliar as competências necessárias à consecução dos objetivos.

A próxima etapa segue para o mapeamento das competências que é apreendida como a etapa fundamental, e que consiste na identificação das competências já existentes e também daquelas necessárias à consecução dos objetivos almejados pela organização, visando identificar lacunas existentes entre estas. Para tanto, as organizações se utilizam

de técnicas de captação destas competências, que vão desde a pesquisa documental até a coleta de dados realizada através dos mais variados instrumentos metodológicos (DUTRA, 2001).

Figura IV – Pilares da Competência.

Para que seja alcançado faz-se necessário investimento em treinamento, aprendizagem, aprendizagem constitui o meio pelo qual se adquire competência, enquanto o desempenho no trabalho representa uma manifestação do que o individuo aprende, da competência por ele adquirida em processos de aprendizagem, sejam elas formais ou informais (FREITAS E BRANDÃO, 2005).

A complexidade do ambiente organizacional faz surgir diversificadas demandas de aprendizagem, aumentando a distância entre o que elas precisam saber (POZO, 2002).

Aprender implica mudar conhecimentos, habilidades ou atitudes anteriores. Constitui uma mudança relativamente duradoura no comportamento da pessoa, transferível para novas situações com as quais ele depara (POZO, 2002). Está associada, portanto, à noção de mudança e pode ser observada no trabalho quando se compara o desempenho da pessoa antes e depois de um processo de aprendizagem.

As organizações que investem em ações de educação corporativa estão demandando, cada vez mais, a avaliação dessas iniciativas e de resultados que elas produzem. Borges-Andrade (2000) indica que a avaliação é a principal responsável pelo provimento das informações que permitem o aperfeiçoamento contínuo das ações educacionais empreendidas pelas organizações. Pantoja, Lima e Borges-Andrade (1999, p. 2), por sua vez, comentam que a avaliação objetiva verificar entre outros aspectos: (...) em que medida os conhecimentos e habilidades adquiridos em um treinamento são efetivamente aplicados pelo treinado, em seu contexto de trabalho.

O Mapeamento de Competências tem como propósito identificar a lacuna de competências, ou seja, a discrepância entre as competências necessárias para concretizar a estratégia corporativa e as competências internas existentes na organização. O passo inicial desse processo consiste em identificar as competências (organizacionais e profissionais) necessárias à consecução dos objetivos da organização (BRANDÃO HUGO PENA & BABRY, 2005).

Por competências organizacionais entende-se todo corpo do conhecimento, metodologias, processos da empresa (capital intelectual), e por competências profissionais/individuais (capital humano) – o conjunto de saberes dos colaboradores (conhecimentos, habilidades e atitudes) que é o capital diferencial da organização.

Passada a etapa do mapeamento, parte-se para a fase do desenvolvimento, onde as competências captadas e mapeadas serão aprimoradas através do processo de aprendizagem e do investimento em pesquisa.

Na etapa do mapeamento e avaliação realiza-se o monitoramento e a execução dos planos operacionais e de gestão utilizando-se de indicadores de desempenho para corrigir os prováveis desvios. Esta etapa deve ser processual, e, portanto contínua.

Por fim a etapa da retribuição consiste no reconhecimento do trabalho feito aos colaboradores através de incentivar a participar na consecução dos objetivos organizacionais e reconhecê-la como sendo de grande valia e importância.

Os avanços observados nas ultimas décadas têm levado as organizações a buscarem novas formas de gestão com o intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados e atingir a missão institucional para o pleno atendimento das necessidades dos clientes. Nota-se também que o sucesso das organizações modernas depende, e muito, do investimento nas pessoas, com a identificação, aproveitamento e desenvolvimento do capital intelectual, por isso a importância do modelo de Gestão de Pessoas: Mapeamento de Competências.

5. CONSIDERAÇÕES FINAIS

As organizações vivem uma era de constante mudança, em decorrência de processos de modernização tecnológica, privatizações, redefinições de políticas econômicas e outras formas de reestruturação produtiva, ou seja, o mundo caminha rapidamente para uma sociedade baseada na informação, no conhecimento e na tecnologia. Diante desse contexto, a eficiência e a eficácia das organizações parecem derivar, cada vez mais, de sua capacidade de desenvolver competências e integrá-las em torno de seus objetivos, por isso faz-se necessário um modelo de gestão baseado nas competências.

Nesse cenário, em função dos papéis desempenhados, os gestores precisam estar no centro do processo de mudança, aplicando testes, avaliando, e mapeando as competências, participando ativamente como geradores da empresa de sucesso.

Esperamos que este artigo tenha oferecido contribuições aos debates teóricos e prático em torno do tema, bem como a realização de novas pesquisas, buscando encontrar

o caminho certo para o sucesso das organizações e valorizando sempre o seu maior capital “as pessoas”.

REFERÊNCIAS

BORGES-ANDRADE, J.E. Desenvolvimento de medidas em ação de treinamento. In: Encontro de Pós Graduação em Pesquisa em Administração. Florianóplis/SC, 2000.

BRANDÃO, Hugo Pena; Babry e Isa Aparecida de Freitas. Os impactos do suporte á transferência sobre a aplicação de competências no trabalho: a percepção dos mestres e doutores do Banco do Brasil. São Paulo: R. Adm., 2008.

BRANDÃO, Hugo Pena; Babry, Carla Patrícia. Gestão por Competências: métodos e técnicas para mapeamento de competências. Brasília: RSP – Revista do Serviço Público, v. 56, 2.2, p. 179-194, 2005.

BRANDÃO, Hugo Pena; Marco Vinício Zimmer, Carolina Guarçoni Pereira, Fernanda Marques, Helder Viana Costa, Pedro Paulo Carbone e Valéria Ferreira de Ameida. Gestão de desempenho por competências: integrando a gestão por competências, o balanced scorecard e a avaliação 360 graus. Rio de Janeiro: RAP – Revista da Administração Pública, 2008.

CHIAVENATO, Idalbert. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro. Elsevier, 2010.

DUTRA, André Luiz Fisher, José Antonio Monteiro Hipólito, Maria Tereza I. Fleury e Marisa Eboli. Gestão por Competências. São Paulo: Gente, 2001.

PANTOJA, M.J; Lima, S.M.V.; BORGES-ANDRADE, J.E. Avaliação de impacto de treinamento na área de reabilitação: preditores individuais e situacionais. In: Encontro nacional de Pós Graduação em Pesquisa em Administração. Foz do Iguaçu/PR, 1999.

POZO, J.I. Aprendizes de mestres: a nova cultura da aprendizagem. Porto Alegre/RS, 2002.

Mirthis Czubka de Abreu

Profissional capacitada para ministrar aulas nas disciplinas de Administração, Recursos Humanos e Psicologia. Trabalha com orientação TCC e Metodologia de Pesquisa Científica.