'
PROGRAMA
DE PÓS-GRADIIAÇÃO
EM
ADMINISTRAÇÃO
AREA
DE
CONCENTRAÇÃO:
POLITICAS E
GESTÃO
INSTITUCIONAL
(az
MÉTODO
DE
CONSULTORIA
EM
ADMINISTRAÇÃO
DA
PRODUÇÃO
DE
BENS
ÉRICA
CRISTIANE
OZÓRIO
PEREIRA
F|.oR|ANÓPo|.|s
Érica Cristiane
Ozório
Pereira
na
MÉTODO
DE
CONSULTORIA
EM
ADMINISTRAÇAO
DA
PRODUÇÃO
DE
BENS
Dissertação
apresentada
ao
Curso
de
Pós-Graduação
em
Administração
da
Universidade Federal
de Santa
Catarina
como
requisito parcialpara
obtenção
do
Título
de
Mestre
em
Administração.
Orientador: Rolf
Hermann
Erdmann,
Dr.
MÉTODO
DE
CONSULTORIA
EM
ADMINISTRAÇÃO
DA
PRODUÇÃO
DE
BENS
Érica Cristiane
Ozório
Pereira
.`
k.\§\J{
“mt
É
Esta dissertação
foijulgada
`ade$aÍ1a para a obtenção
do
títulode
Mestre
. _ ._ . '\ N- ,-_ . . .. . .
em
Admimstraçao
(area
de
concentra(çaQfg,§_f§lltfPQliticase
Gestao
Institucional)e
aprovada, na sua forma
final,pelo
Curso
de Pós-Graduação
em
Administração
da
Universidade
Federal
de
Santa
Catarina.
'\
Prof. Nelson Colo i, Dr._
Coordenador
do
urso¡ , V.
!"-t_'
_Apresentada à
Comissão Examinadora
integrada pelos professores:\
Rolf
Hermann
_mann, Dr. (orientador)(Â/IQ)
tU
H
Wi
'
lise Maria Beur`en, Dra.
(membro)
“Nunca
fiz nada que
valessea
pena
fazerpor
mero
acaso,nenhuma
de
minhas invenções
surgiupor
acidente, elassurgiram
do
meu
trabalho.”(Thomas
Edison)
“Grande
éa
artede
começar
emaior
ainda a artede
temiinar.”AGRADECIMENTOS
A
meus
pais,José
Roberto da Costa
Pereira eMaria
IsabelToledo
Osório
Pereira,e
minhas
irmãs,
que sempre
me
incentivaram eapoiaram
e sãoexemplo
para
minha
vida.Ao
Prof.Rolf
Hermann Erdmann
pela sua disponibilidadee dedicação na
orientação destadissertação,
sem
a
qual elanão
teria sido concretizada.Aos
colegasdo
Núcleo
Interdisciplinarde
Estudos
em
Gestão
da Produção
e custos(NIEPC),
cuja
convivência
me
fezaprender
não somente
as questões técnicas,mas
me
fez crescere
amadurecer
como
pessoa.Aos
colegasda turma de Mestrado
em
Administração
de 1997 da
UFSC,
que
partilharamde
toda
estajornada
eao
longo
do
tempo
foram
setransformando
em
verdadeirosamigos.
Ao
corpo
técnico-administrativodo
CPGA,
que sempre foram
extremamente
atenciosose
prestativos.
A
meus
arnigos,que
me
apoiaram
eme
incentivaram nestacaminhada e
souberam
compreender
asminhas
angústias.Ao
profissional eamigo
José
Roberto
(Beto)que
auxiliouna
realização deste trabalho.A
todos os
professorese
profissionaisque
contribuírampara
minha
formação
ao
longo
do
suMÁR|o
EPÍGRAFE
... ._AGRADECIMENTQS
... ._SUMÁRIQ
... _. ivv
viLISTA
DE
FIGURAS
... _.LISTA
DE TABELAS
... ._LISTA
DE
QUADROS
... _.LISTA
DE
GRÁFICOS
... _.RESUMO
... ._ ixx
xi xiiABSTRACT
... ._ xiii 1.INTRQDUÇÃO
... ._ 1.1Tema
eProblemática
... _. 1.2Objetivos
... _. 1.2.1 Objetivo geral ... _. 1.2.2 Objetivos específicos ... _. 1.3 Justificativa ... ._ 1.4Metodologia
... ._ 1.4.1 Caracterizaçãoda
pesquisa ... _. 1.4.2.Coleta
de
dados
... ._1.4.3
Tratamento
e análisedos
dados
... _.1.4.4
Definição
de termos
... _.1.5
Limitações
do
trabalho
... _. 1.6Estrutura
do
trabalho
... _. 1.7Desenvolvimento
do
trabalho
... _.2.
MARCO
TEÓRICO
EM
PRoDUÇÃo
... ._2.1
Produção
eSistemas
de
Produção
... _.2.2
Planejamento
eControle
da Produção
... .. 2.2.1O
planejamento
... ._2.2.2
A
programação
e controle ... ... _.2.2.3
As
técnicasde
programação
e controle ... ._2.3
Os
sistemas
de informação
... ._ 2.3.1A
evolução
no
uso da informação
na
administraçãoda produção
... _.2.3.2
Os
soflwares
em
administraçãoda produção
... ._2.3.3
A
produção
integradapor
computador
-
CIM
... _.2.4
Os
sistemas
de
apoio à
produção
... ._ 2.4.1A
manutenção
... _.2.4.2
Métodos
emedidas de
trabalho ... ._ 2.4.3Custos
... _.2.4.4
Arranjo
fisico efluxo
... _.2.5
As
filosofiasque
permeiam
a
produção
... _. 2.5.1O
just-in-time ... ._ 2.5.2A
qualidade total ... _. \lO\O\LIIU1.b-À-ÃUJUJL›JbJ›-1»-1 »-‹|-I `IU‹¡\O\O22
23
3132
35
3 542
42
43
45
46
47
47
50
3.
TÉCNICAS
DE
SOLUÇÃO
DE
PROBLEMAS
... ..52
3.1
Metodologia de
Kepner
e
Tregoe
... ..52
3.2
Metodologia
de Checkland
... ..55
3.3
Metodologia
de Krick
... ..56
3.4
Metodologia
de
Newman
... ..57
3.5
Metodologia
de
Drucker
... ..58
3.6
Técnica
do
brainstorming
... ..58
3.7
Metodologia de
análisede
solução
de
problema
... ..59
4.
CONSULTORIA
E
MÉTODOS
DE CONSULTORIA
... ._63
4.1Consultoria
... ..63
4.2
Papéis
do
consultor
e
tiposde
serviçode
consultoria
... ..64
4.3
A
consultoria
em
micro
e
pequenas empresas
... _.66
4.4Métodos
de
consultoria
... ..67
4.4.1
Método
de
Dalsasso
... ..67
4.4.2
Método
de
Kubr
... ..68
4.4.3
Método
de
diagnósticoe
soluçãode problema
... ..70
4.4.4
Método
de
Nogueira
... _.71
4.4.5Método
de
Cavalcanti et al ... _.72
4.4.6Método
de
Pina
et al ... ._73
s.MÉTODO
DE CONSULTORIA
EM
ADMINISTRAÇÃO
DA PRODUÇÃO
DE
BENS
... ... ..75
5.1
Descrição
do
Método
... ... ..76
5.1.1
Fase
1:Preparar
a execução
da
consultoria ... ..76
5.1.2
Fase
2:Entender
do
negócio
da
organização-cliente ... ..82
5.1.3
Fase
3:Diagnosticar
a
áreade produção
... ..87
5.1.4
Fase
4:Propor
soluçõesaos
problemas encontrados
... ..105
ó.
CONCLUSÕES
E
RECOMENDAÇÕES
... ..111
6.1
Conclusões
... .. 1116.2
Recomendações
... ..112
FIGURA
1 -FIGURA
2
-FIGURA
3 -FIGURA
4
-FIGURA
5 -FIGURA
6
-FIGURA
7
-FIGURA
8
-FIGURA
9
-FIGURA
10
-FIGURA
11 -LISTA
DE FIGURAS
~MODELO
DE TRANSPORMAÇAO DAS
ATIVIDADES
DE
PRODUÇÃO
... .. 11~
CICLO
DO
SISTEMA
DE PRODUCAO
... _. 11SISTEMA
DE PRODUÇÃO
... ..12
INFORMAÇÕES
NO
PCP
... ..14
AS ETAPAS
DO
PCP
E
O
FLUXO
DE
INFORMAÇÕES
... .. 15O
MODELO Y
... ..41
ANÁLISE
DE PROBLEMAS
... ..ss
CAUSAS
E EFEITOS
... ..103
DIAGRAMA DE
ISHIKAWA
... ._104
PARADIGMA
DE
RUEINSTEIN
... ..105
TABELA
1 -FUNÇÕES
DE
UM
s1sTEMA
PRoDUT1Vo
... ..TABELA
2
-ESTUDO
BÁSICO
DAS
NECESSIDADES
DE
INFORMAÇÃO
TABELA
3 -FICHA
DE
PROCESSO
DE
UM
CHOCOLATE DE
1KG
... ..TABELA
4
-CRONOGRAMA
DE
ATIVIDADES
... _.TABELA
5 -DE1=E1Tos
E
PREJUÍZOS
... ._QUADRO1-
QUADRO2-
QUADRO3-LISTA
DE
QUADROS
~PRIORLZAÇAO
DE
PRQBLEMA
... ..53
PR1o1uzAÇÃo
DE
PROBLEMAS
NA
PRODUÇÃQ
DA
EMPRESAY
... ..53
Resumo
As
organizações
em
geraltêm
buscado
melhorar os
seusprocessos
ea
consultoriaé
uma
das
ferramentasque
contribuipara
o
alcance desse objetivo.Ela
écomposta de
uma
sériede
etapas,podendo
ser sistematizada atravésde
um
método
que
orienteà
suaexecução.
Em
geral
os
efeitosde
um
bom
trabalhode
consultoriana
áreade
produção,
podem
ser sentidosno
aumento da
qualidadedos
produtos e
na
diminuição dos
custosde
uma
organização.Este
trabalho objetivouo
desenvolvimento
de
um
método
de
consultoriaem
administração
da produção
de
bens, caracterizando-semetodologicamente
como
uma
proposição de
planos, analisada qualitativamente. Inicialmente realizou-seuma
revisão teóricada
áreade produção,
de
técnicasde
soluçãode
problemas e de
métodos
de
consultoria.Em
seguida,
e baseando-se
nessafundamentação
teórica, foielaborado
um
método
de
consultoriaem
administraçãoda produção
de
bens.Este
método
foi divididoem
fasese
etapas,que
foram
detalhadas
e
explicadasminuciosamente para
que
sepudesse
facilitar suacompreensão
e
aplicação.
O
últimopasso
foià apresentação
do
método
a
um
profissionalde
consultoriaem
administração
da
produção,
que propôs
melhoriasao
mesmo.
Conclui-se
com
esta dissertaçãoque
um
método
de
consultoriaem
administraçãoda
produção
de bens
é útilpara
o
norteamento
de
um
trabalhode
consultoria, pois apresentao
passo a passo
de
como
executá-lo.Além
disso, ele aindapode
ser utilizadocomo
um
check-list(lista
de
verificação)
auxiliandona
identificaçãode
oportunidades
de melhoria
em
uma
ABSTRACT
The
organizationshave been
looking forimprovement of
their processesand
theconsultancy is
one
of
the tools that contributes to thereach
of
this goals. It iscomposed
of
a
series
of
stages, thatcould
be
systematizedthrough a
method
that orientatesa consultancy
process.
The
effectsof
this process in theproduction
area,when
well guided,can
be
feltan
organization,
through
the increaseof
the qualityof your
products
and of
thedecrease
of
their costs.This
work,
isgoaled
at thedevelopment
of
a
consultancymethod
inproduction
administration.
Being
characterizedmethodological
asa
propositionof
plans,analyzed
qualitatively. Initially it
took
placea
theoretical revisionof
theproduction
area,problems and
solution techniques
and
consultancymethods.
Soon
afterand based
on
this theoreticalfundamentation
the consultancymethod
was
elaborated inproduction
administration.The
laststep
was
the presentationof
themethod
toa consultancy
professional, in administrationof
theproduction, that
proposed
improvements
in it.The
conclusionsof
thiswork
is thatconsultancy
method
serves asa
orientation for theexecution of a
consultancywork, because
itshows
the stagesof
a
consultancy process.At
thesame
time
is excellent tobe
usefill as a check-list that will aid in the identificationof
1.1
Tema
eproblemática
A
atual conjuntura,permeada
peloavanço da economia
demercado
em
âmbito mundiale pela quebra
de
barreiras institucionais, culturais,econômicas
e até nacionais, assimcomo
pelo
aumento de
influência das organizações transnacionais e dos processos de liberalizaçãocomercial, faz
a
competitividade das organizaçõesnão terem
mais barreiras(SCHWARTZ,
1997).
Somente
sobreviverão as organizaçõesque
estiverem preparadas tecnológica, técnica,econômica
e culturalmente,da
melhor e maisavançada
forma.As
empresas ineficientesvão
terdificuldades para sobreviver neste
novo
mercado que
se impõe, devido á grande concorrência.No
Brasil,venficou-se
no
govemo
Collor, a partir de 1990,que
a liberação dasirnportações levou as empresas a sentirem o peso
da
competição, tantona
qualidadecomo
nos
preços dos produtos. Isso levou as organizações
a buscarem
maior modernização, atravésde
conhecimentos especializados e avançadas técnicas
de
gestão.Tomou-se
imprescindível,devido
à rápida e constante evolução dos processos administrativos e operacionais nasempresas,
uma
procurapor maior
eficácia e eficiência, visandonão
à reação aomercado,
mas
sim,
à
pró-atividade,que
se caracteriza pela antecipação às mudanças.Segundo
CAPRARIO
eVARGAS
(1995), é praticamente impossível para asorganizações a manutenção,
em
seuquadro
de pessoal,de
todos os especialistas necessáriospara
o
diagnóstico e soluçãode
problemas; é necessáriaa
busca de profissionaisextemos à
empresa.
Os
consultorespodem
ser as pessoas adequadas para suprirem esta necessidade dasorganizações. Constata-se,
também, que
asnovas
características impostas pela globalizaçãoà
sobrevivência das organizações
vêm
ao encontrodo que a
prestação de serviço de consultoriapropõe.
A
consultoria éum
serviço capazde
auxiliarna
melhoria dos processos e atividadesorganizacionais.
Segimdo
KUBR
(1986), os consultorestêm
capacidadede
ajudar asempresas, por
serem
detentoresde conhecimento
e competência técnica especializada,por
suprirem as
empresas
com
auxilio profissional intensivoem
base temporária,por
serem
observadores
extemos
e, portanto iinparciais, e porserem
patrocinadores deargumentação
Uma
das atividadesque
maiscrescem no
mundo
é a consultoria, poistomou-se
uma
ferramenta para as organizações
minimizarem
as suas deficiênciasno
novo
cenário mundialde
globalização.
Segtmdo
'BIANCI-IESI (apudCAPRARIO
eVARGAS,
1995)' isso se deve,acima de
tudo, ao fatode
que o
serviçode
consultoria oferece soluções a problemas existentesnas organizações e porque' supre lacunas.
Conforme
NETZ
(1996), as empresasde
consultoriafaturaram
40
bilhõesde
dólaresno mundo,
em
1995;fomeceram
cerca de 100.000empregos
em
tempo
integral, e cresceram duas vezes maisque o
restanteda economia
mundial, nosúltimos dez anos. Já
no
Brasil, a busca por serviços de consultoria triplicou entre1985
e1995
(CAPRARIO
E VARGAS,
1995).H
Assim
como
a consultoria alcançou seu prestígiono
mundo
empresarial, dentre asvárias áreas
de
uma
empresa
ade produção
tem
tidouma
importância crescente nasorganizações.
Nas
palavras deSLACK
et al. (1997, p.43), “a fruiçãoprodução
é central paraa
organização
porque produz
os bens e serviçosque
sãoa
razão de sua existência”.Segundo
MACHLINE
(1994), nas últimas décadasa
área de produção, maisdo
que
qualquer outra, sofreu profundas e diversas modificações. Várias tecnologias, princípios
ou
filosofias
de
gestão surgiramno
âmbitoda
atividade-fim das empresas,como
as célulasde
manufatura, os sistemas flexíveis, os
novos
lay-outs e os sistemasde
desenho, projeto,engenharia, planejamento
do
processo e produção, auxiliados e integrados porcomputador
(CAD-CAE-CAPP-CAM-CDVI),
entre outros.As
organizações, segundoMACI-ILINE
(1994), para assegurarema
sua razãode
sereo
lucro sobre o investirnento, estão preocupadas principalmentecom
a
qualidade, reduçãode
custos,
aumento da
produtividade e diminuiçãodo
prazode
entregaTodos
esses objetivosestão diretamente relacionados
com
a
produção.Para
DRUCKER
(1990, p.7 1) “nonovo
negócio fabril, a
produção
é o eloque
integra todas as partes.Ela
criao
valoreconômico que
paga tudo
'e todos”.Ainda segundo
MACHLINE
(1994),
o
processo deprodução
diz respeitonão somente à
fabricaçãodo
produto,mas
também
à
sua distribuição fisica eà
prestaçãode
serviços de manutenção. Essas atividades a
cada
diatomam-se
mais importantes para as organizações, pois sãoum
diferencialde
competitividade, e elasdevem
ser gerenciadas pela produção.Na
visãode
PIRES
(1995), aadoção
denovas
tecnologias deprodução
e sistemas gerenciaistem
sido a altemativa mais usual dasempresas
que
estão preocupadascom
o
necessitam
de
decisões,que
acabam
por
influenciar fatores estratégicos dentroda
organização.Mas,
segundo
o autor,não
existe literatmaque
auxilie nesta tarefa.Tal
panorama
toma-se
ideal paraa
busca deuma
sistematização de procedimentos deintervenção
em
empresasna
área de produção,com
a
finalidade de diagnosticar, analisar epropor
soluçõesa
problemas encontrados, auxiliandona
tomada
de decisão e visandoinstrumentalizar
a
consultoria organizacional. Pretende-se, portanto, desenvolverum
método
de
consultoriaem
administraçãoda produção de
bens.1.2 Objetivos
1.2.1 Objetivo geral
Desenvolver
um
método
de
consultoriaem
administraçãoda produção
de bens.1.2.2 Objetivos específicos
0 Identificar técnicas de solução
de
problemas.0 Descrever
métodos de
consultoriaø Desenvolver e descrever as fases e etapas de
um
método
de
consultoriaem
administração
da
produção.1.3 Justificativa
Hoje,
no meio
empresarial,a
consultoria éuma
ferramenta muito utilizadana busca do
aumento da
eficiência organizacional,porém
pouco
exploradaem
estudos científicos.Em
geralos profissionais de consultoria
carecem de
fontesde
consulta e se baseiamem
experiências repassadas oralmente por profissionais mais antigos e experientesna
área. Constata~seuma
escassez de fontes de consulta, principalmentequando
sepropõe
conciliara
consultoriacom
uma
área específica;no
casodo
estudo proposto, ade
produção.A
áreade produção
tem
sido alvode
muitasmudanças nos
últimos tempos.Nessa
áreatêm
surgidonovas
técnicasde
gestão e novas tecnologias, advindas principalmenteda
automação. Têm-se, portanto, muitas oportunidades para melhorar os processos operacionais
sistemas
de
produção. Tais oportunidadespodem
ser identificadas facilmente atravésde
serviços de consultoria, baseando-se
no Kaizen
cujo conceito é abusca
da
melhoria contínua.O
estudo proposto pretende contribuir para a literatura específica, para oaperfeiçoamento de profissionais de consultoria e, portanto, dos serviços
de
consultoriaAtravés
da
aplicabilidadedo
método, contribui ainda para resolução deproblemas
em
administração
da
produção. Isso se darána medida
em
que o
método
de consultoria servircomo
um
guia para o trabalho dos consultores e, conseqüentemente, proporcionarmaior
estruturação e foco dos trabalhos, contribuindo para oaumento do desempenho
dasorganizações.
Além
disso,poderá
constituir-seem
ponto de
partida paranovas
pesquisas ecomo
instrumentode
análise e discussõesem
atividadesque
tratemde temas
correlacionadosao assunto proposto.
1.4
Metodologia
1.4.1 Caracterização
da
pesquisaO
presente trabalho éuma
proposiçãode
planos, pois apresentamodelo que
objetivacontribuir para a solução de problemas organizacionais
(ROESCH,
1999). Para ocumprimento
deste objetivo realizou-se
uma
extensa revisãoda
literatura a respeitoda
áreade
produção, detécnicas
de
soluçãode
problemas e demétodos de
consultoria, revisão essaque
embasou
o
modelo
aqui proposto.Esta dissertação caracteriza-se
como
sendodo
tiponão
experimental.Um
trabalho énão-experimental
quando
não pretende manipular variáveis enem
produzir certos efeitosatravés de diferentes manipulações
(KERLIN GER,
1980).1.4.2 Coleta de
dados
O
presente estudo baseou-sena
coleta dedados
secundários,que
se caracterizampor
serem dados que
jáforam
coletados antes.1.4.3 Tratamento e análise dos
dados
A
análise das informações necessárias para o trabalho foi realizadade
forma
predominantemente
qualitativa.De
acordocom
ROESCH
(1999),a
abordagem
qualitativa éapropriada para a proposição
de
planos,quando
se trata de construiruma
intervenção.Ainda
segundo
ROESCH
(1999, p.l69),uma
“tendência mais recente, surgida nas últimas décadas,tem
sido a'de
procurar irum
passo adiantena
análise,buscando
construir teoria (...)”.O
resultado desta dissertação é a elaboraçãode
um
método
que
éuma
propostade
intervençãoem
orgamzaçoes.1.4.4
Definição
determos
Consultoria:
“o
serviço prestadopor
uma
pessoaou
grupo de
pessoas independentes e qualificadas para a identificação e investigação de problemasque digam
respeito à política,organização, procedimentos e métodos, de
forma
arecomendaram
a açãoadequada
eproporcionarem
auxíliona
implementação
dessasrecomendações”
(Instituto de Consultoresde
Organização,
do Reino
Unido apud
KUBR,
1986, p.3).Diagnóstico: é
uma
técnica que, através de urna seqüência lógica e racional de passos,permite a tdetenninação
da
situação atualem
que
se encontraa
organização,em
um
determinado
momento, do ponto
de vista econômico-financeiro, operacional, político,estratégico e de recursos e
que
pennitea
identificação dos problemas e deficiênciasda
organização
(NOGUEIRA,
1987).Método:
“conjunto das atividades sistemáticas e racionais que,com
maior
segurança eeconomia, permite alcançar o objetivo - conhecimentos válidos e verdadeiros - traçando
0
caminho
a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisõesdo
cientista”(LAKATOS
eMARCONI,
1991, p.81).Problema:
conforme
KEPNER,
TREGOE
(1981),problema
é a diferença entre oque
ée
o que
deveria ser.Solução: é a resolução de
um
problema
(HOLANDA,
1975).Produção: “a função
produção na
organização representaa
reuniãode
recursosSistema
de
produção: “éum
conjunto de partes interrelacionadas, as quaisquando
ligadas
atuam
de acordocom
padrões estabelecidos sobre inputs (entradas)no
sentidode
produzir outputs (saídas)”
(I-IARDING
1981, p.24). '1.5
Limitações
do
trabalhoAs
principais limitações deste trabalho são:0
a
escassezde
bibliografia de técnicasde
solução de problemas ede métodos de
consultoria para a área específica de produção;
V
0
o
método
de
consultoria apresentado está focadosomente na
áreade produção de
bens;
0 o
método
apresentado é maisadequado
para empresasque
tenham
um
sistemade
produçao
mais complexo; '0 os subsistemas de
produção
podem
divergirmuito
de
organização para organização.O
método
aqui apresentadoabordou
os principais aspectos dos subsistemasmais
relevantes;0 para
a
aplicação desta metodologia requer-senão somente
urna pessoa,mas
um
grupo
de pessoas, pois abordaram-se váriossubsistemasde
produção.Os
consultoresdevem
ter conhecimentos prévios tanto
de
consultoria quantoda
área de produção, pois consultorianão
é algoque
se aprende apenas lendo.1.6
Estrutura
do
trabalho .A fim
de proporcionaruma
melhorcompreensão
deste trabalho emelhor
atender aosseus objetivos,
o
mesmo
foi divididoem
seis capítulos, definidosa
seguir:Capítulo I
-
Introdução,composta
pelotema
e problemática, objetivos geral e específicos, justificativa, metodologia, limitações, estrutura e desenvolvimentodo
trabalho.Capítulo 11
-
Marco
teóricoem
produção. Este capítulo busca apresentartodo
o
subsistema
de
administraçãoda
produção. Ele está subdivididoem
produção
e sistemasde
produção, planejamento e controle
da
produção,a
arquiteturada
infomiação, os sistemasde
apoio à
produção
e as filosofiasque a
penneiam
. Capítulo
HI
-
Técnicas de solução de problemas.São
descritas neste capítulo seteCapítulo
IV -
Consultoria emétodos
de consultoriaO
capítulotem
como
intuitoapresentar
o
conceito e as característicasda
consultoria, os papéisdo
consultor, os tipos deconsultoria e alguns aspectos
da
consultoriaem
micro _epequenas
empresas.Além
disso eleapresenta seis
métodos
de consultoria.Capítulo
V
- Método
de
consultoriaem
administraçãoda produção
de bens.Onde
se apresenta as fases e as etapasdo método
de consultoria proposto.Capitulo
VI
-
Conclusões
e recomendações. Apresentam-se os comentários finais sobreesta dissertação.
Inicialmente foi realizada
uma
revisão teóricada
área de produção,de
técnicas desolução
de
problemas e demétodos de
consultoria.A
segunda
etapa foio
desenvolvimentodo
método
de
consultoriaem
administraçãoda produção
.de bens.A
última etapa foia
apresentação
do
método
a
um
profissionalde
consultoria,em
administraçãoda
produção, (oMestre
em
Engenhariade Produção
JoséRoberto
de
Barros Filho, diretorda empresa
EDDROS
do
Brasil, Engenharia, Consultoria .e Serviços Industriais, localizadaem
Florianópolis),
que propôs
melhorias aomesmo.
1.7
Desenvolvimento
do
traballioO
tema
desta dissertação- Método
de
Consultoriaem
Administraçãoda Produção de
Bens
-
surgiu a partir de diversos fatores. Inicialmente,um
dos pontosdeterminantes foia
experiência
de
quatro anosde
trabalho,da
mestranda,em
uma
empresa
multinacionalde
auditoria e consultoria
a
Emst
&
Young.
Nesse
período amestranda
pode
sentirque não
haviauma
única maneirade
desenvolver os trabalhos
de
consultoriaOs mesmos
se
diferenciavamconfonne
mudavam
oslíderes das equipes
de
trabalho. Isto representavauma
falta de uniformidade de critérios e atémesmo
deum
método
que
pudesse guiar os trabalhosde
consultoria.Além
disso, constatou-seuma
falta muito grandede
literatura sobreo
assuntoque
auxiliasse os consultoresa
conduzirem
suas atividades e treinarem suas equipes.Em
conseqüência desses fatores surgiram várias perguntas: seráque não
existeum
método
que
possa teruma
eficáciamelhor que
outros?não
seria importante padronizar aspráticas
de
consultoria?como
capacitar consultores se a literatura é tão escassano ramo?
Dessa fomia o
tema
dessa dissertação surgiu a partir:da
vontade damestranda de
consultoria;
da
percepçãodo
aumento
substancialda
demanda
por serviços e profissionaiscompetentes desta natureza e
do conhecimento da
área deprodução do
orientador destadissertação
o Prof Rolf Herrnann
Erdmann
doutorem
engenharia de produção.O
primeiro passo desta dissertação foi o desenvolvimentoda fundamentação
teórica relacionadaa
área de produção. Elegeu-se os principaistemas
desta área: planejamento e controleda
produção, os sistemas de informação, os sistemas de apoio e as filosofiasque
permeiam
esta área.Depois
deste passo, apresentou-se técnicasde
soluçãode problemas
entendendo
que
a consultoriasempre
acaba detectando problemas e a busca pela resolução dosmesmos
éque
justificao
desenvolvimentode
trabalhos desta natureza.Depois
disso, levantou-se osmétodos de
consultoria existentesna
literatura.A
partirdeste arcabouço teórico e
da
experiência de quatro anosda
mestrandaem
consultoria, partiu-se para
a
construçãodo
método.Após
a
elaboraçãodo
mesmo,
inicialmente pensava-seem
fazerum
estudode
caso,no
qual o
método
seria aplicado. Jána
qualificaçãoda
dissertaçãoem
discussãocom
a
banca,optou-se
por
apresenta-lo aum
consultor entendendoque
omesmo
poderia auxiliarna
melhoria
do
método
a partir de críticas e colaborações.Desta
forma, buscou-seum
profissionalque
tivesse determinadas qualificações tanto práticascomo
teóricasou
seja, fosse consultorna
área
de produção
etambém
mestre nesta.O
profissional escolhido foi o mestreem
Engenharia
de Produção
JoséRoberto
de Barros Filho, diretorda empresa
EDDROS
do
Brasil,Engenharia, Consultoria e Serviçoslndrrstriais.
O
profissional leu ométodo
e o discutiucoma
mestranda
propondo
uma
série de melhorias a partirde
seu conhecimento teórico e principalmente prático.2.1
Produção
eSistemas
de
Produção
Muitas
são as definições paraa
administraçãoda
produção.De
acordo
com
SLACK
etal. (1997, p.33), “a
função produção
na
organização representa a reuniãode
recursosdestinados à
produção de
seus bens e serviços”. Este éum
conceitobem
simplificado eobjetivo,
que
apresentaa
essênciado
papelda
administraçãoda
produção na
organização:produzir bens e serviços.
Para
MAYER
(apudERDMANN,
1994, p. 18), a administraçãoda produção
tratada
“fabricação
de
um
objeto materialmediante
a utilizaçãode
homens,
materiais eequipamentos
ou o
desempenho
de
uma
funçãoque
tenhaalguma
utilidade”.O
autor,além de
destacarem
que
se baseiaa produção (homens,
materiais e equipamentos), amplia o seu entendimento,quando afirma
que,além de
um
bem,
elapode
ser urna funçãoque
tenha utilidade.O
resultado de
um
sistemade produção não
será necessariamenteum
produto fisico e tangível,característico
da
atividade industrial,que
se apóia intensamenteem
máquinas
e equipamentos.Pode-se
também
obtercomo
resultadode
um
processode produção
os serviçosque
estãoligados a
uma
ação; são produtos intangíveis eapoiam-se
em
conhecimentos
e habilidadesdos
empregados
da
organização.Na
visãode
BUFFA
(1979, p.28),a
administraçãoda produção
“concerne àtomadade
decisão
com
relação aos processosde
produção,de
modo
que a
mercadoriaou
o
serviçoresultante seja produzido,
de
acordocom
as especificações,segundo
as quantidades eprogramas
requeridos aum
customínimo”.
Um
ponto de
destaque nestadefinição
éo
estabelecimento
de
padrões parao
processo produtivo,/<›_qiie_-remetezàfbuscada
qualidade,tema
tãoem
voga
atualmente,bem
como
à preocupação
com
o desenvolvimentodo
produto.Outros pontos
de
destaque sãoa
relevânciada
determinação das quantidades, relacionadacom
a
demanda
ea
estimaçãodos
custos, relacionadacom
a viabilidadeda
venda do
produto ea
obtenção
de
lucro. 'Já
MONKS
(1987, p.4) dizque
“a administraçãoda produção
éa
atividade pela qualos recursos,
fluindo
dentrode
um
sistema definido, são reunidos e transformadosde
uma
forma
controlada, afim
de agregar valor,de
acordocom
os objetivos empresariais.” Estadefinição refere-se ao processo produtivo
como
um
sistema,ou
seja,como
uma
sériede
pois
deve
atuarde
acordocom
os obj etivos e as estratégias organizacionais.Outro
fatorimportante é
a
agregaçãode
valor durante este processo,com
relação aoque deu
entradano
sistema, os
insumos
e as saídasou
produtos finais.De uma
forma
geral,produção
está ligadaà
idéiade
transformação, éum
processoque
converte coisas
em
satisfações econômicas, a partirde
recursosque
entrarãoem
um
sistemaeserão processados, transformados.
De
acordo
com
HARDING
(1981, p.24),“um
sistema éum
conjunto
de
partes inter-relacionadas, as quais,quando
ligadas,atuam de
acordocom
padrõesestabelecidos sobre inputs (entradas)
no
sentidode
produzir outputs (saídas).”Na
tabela 1 são apresentadas asfimções
deum
sistema produtivo. Estas funçõesampliam
o
que
se entende por produção, poisem
geral se identiñcaum
sistemade
produção,apenas
por
ser aqueleque
realizaum
processode manufatura
e dele seobtém
como
resultadoum
bem.
TABELA
l-FUNÇÕES DE
UM
SISTEMA
PRODUTIVO
FUNÇÃO
TRANSFORMAÇÃO/ CONVERSÃO
EXEMPLO
Manufatura
Mudança
na fonna
fisica`
Indústria
Transporte
Mudança
na
localizaçãoI
Táxi, ônibus
Abastecimento
›
Mudança
na
possedo
recursol
Extração
de
petróleoServiço ,Tratamento
de
algoou
de
alguém
\Banco, hotelFonte:
WILD
apud
PIRES
(1995, p. 121).De
forma
ilustrativaSLACK
et al. (1997) apresentam oscomponentes de
um
sistemade
produção,como
sepode
verificarna
figura
1.Os
recursos transformados e osde
transformação seriam aqueles
que dão
entradano
sistema, os inputs,que derivam
tantodo
ambiente
extemo
como
intemo da
organização.Os
recursos transformados são osque
sofrem
um
tratamento, transformaçãoou
conversãode algum
modo
(materiais, informações econsumidores)
e os recursosde
transformação aquelesque
agem
sobre os recursostransfomiados (instalações e pessoal). Esses dois recursos,
quando
entramem
um
sistemade
produção,
passam
por
um
processode
transformação e vão gerar os oútputs,ou
seja, osbens
eFIGURA
1 -MODELO
DE
TRANSFORMAÇÃO
DAS
ATIVIDADES
DE PRODUÇÃO
`Í1‹;.:«. -z z:[<°Íí. “J 1N1=oRMAÇÕEs coNsUM1DoREs 1N1›U'r---_›
INSTALAÇÕES PESSOAL Y >1~Íí 4i<ƒ=‹1~:° -'fã'Fonte:
SLACK
et al. (1997, p.36).AMBIENTE
TRANSFORMAÇAO
AMBIENTE
Conforme
apresentadona
Figura2
o sistemade produção
deHARDING
(1981) vaium
pouco
maisalém do de
SLACK
et al. (Figura 1), pois apresentade
forma
maiscomplexa
OUTPUT
PROCESSO DE_
-í--__--›
BENS E SERVIÇOSas atividades
que
compõem
o
sistemade
produção.FIGURA
2 -CICLO
DO
SISTEMA
DE PRODUÇAO
Acompanhar
oMudanças
na ambiente capacidade domercado
Controle de operação Revisão de planosPlano de longo Planos de
prazo operação
~'
Fabricação~RepIaneJamento
i
<
1Conforme
HARDING
(1981) as fimçõesde
um
sistemade produção
seriam:definição
dos planos
de
curto prazo e sua operacionalização; fabricaçãodos
produtos; realizaçãode
controles de qualidade, quantidade e custos; realização de alterações necessárias
ao
cumprimento
dos planosde
curto prazo; revisãodos
planosde
curto prazo e revisãodos
planos
de
longo prazo.Ainda segundo
o autor,o
sistemade produção
divide-se nos seguintes subsistemas: entrada, saída, planejamento e controle.Os
subsistemasde
entrada referem-se ao suprimentode
materiais,de
capitalde
giro, suprimentode
energia, água, administraçãode
pessoal eoutros.
Os
subsistemasde
saída sãoo de
expedição e ode
distribuição.Os
subsistemasde
planejamento
compreendem
as atividadesde
pré-planejamentoda
produção,programação
ecarga, especificações
de
produto, planejamentoda
qualidade, quantidade etempo
de
produção.
Os
subsistemasde
controleincluem
a inspeção, a manutenção,o
custo-padrão,o
controle
de
processos e os estoques.Já
MONKS
(1987)tem
uma
visão bastante integrativa das atividadesdo
sistemade
produção,
como
pode-se perceberna
figura
3.O
autor considera o inter-relacionamento entreo meio-ambiente
eo
sistemade produção por
meio
de
entradas e saídas.FIGURA
3 -s1sTEMA
DE
PRQDUÇÃO
(Demanda) Instalação do Layoutrm»
Projeção AT NIDADES DE TRANSFORMAÇAO Pessoal Humano , Não-economico Legal e Soma'M
Projeto de ¿ do Processo Controle da Produção 1 Material e Í rn-12 rn-cb-š> O-fflš ~ ‹/›>U~>7U"2"" m>U~>w - rn-«zm-uÍ|iš> o-m Marketin e , Bens. e RelaçõegEflgeflhafla , EQUÍPÊWÊÚÍQÍ PIanejam.| Planejamde Program. Semçcs ` PÚb¡'°a5
' '
Agregado materiaise Controle ' I
capaddade I Económico Capital Manutençao | Finan s Contabilidad I
I|
Cbflvmede cnnumeóe' lcwnnmeael
Estoque Quandade Í i Custo | “ j Feed-back Í Fonte:
MONKS
(1987, p.7).O
meio
ambientefomece
ao processo produtivo pessoal (recursoshumanos),
engenharia (material e equipamentos) e
finanças
(capital).As
atividades de transformaçãocompreendem
o projetodo
produto,o
planejamentodo
processo,o
controleda
produção
(planejamento agregado, planejamento
de
materiais e capacidade,programação
e controle) ea
manutenção.
O
processo produtivo,por
sua vez, fornece aomeio-ambiente
os bens e serviços, osresultados
econômicos
(contabilidade), os resultadosnão econômicos
(regidos pelos aspectoslegal e social) e informações sobre custos, qualidade e estoques.
O
planejamentodo
sistemaocorre a partir
da demanda, que
é convertidaem
um
planode produção
para atendê-la.(Vide
Figura 3).
2.2
Planejamento
e controleda produção
Os
processosde
transformação das atividadesde produção
sãocoordenados
atravésde
um
sistemade
Planejamento e Controleda
Produção,
oPCP.
Eletem
um
papelfundamental
para a organização, pois auxilia
no
gerenciarnentode
todas as atividadesde
produção.De
acordocom
SLACK
et al. (1997, p.57), oPCP
“é a atividadede
se decidir sobreo
melhor
emprego
dos recursosde
produção, assegurando, assim,a execução
do que
foiprevisto.” Este conceito ressalta
a
importânciada
maximização dos
recursos disponiveis(homens, máquinas, matérias-primas e outros),
em
funçãodo
alcance dos objetivosde
produção
(quantidadea
ser produzida,o
tempo
eo
tipode
produto).I
Já para
ZACCARELLI
(1987, p. 1),o
PCP
“consiste essencialmenteem
um
conjuntode
funções inter-relacionadasque
objetivacomandar
o
processo produtivo e coordená-locom
os
demais
setoresda
administraçãoda
empresa”.O
PCP
compõe-se de
alguns processosbastante
complexos
e interligados,que vão depender de
outros sistemas dentroda
organização,
como
os de compras, recursos hiunanos,vendas
e outros.Dessa
forma, éimportante estar
em
sintoniacom
os diversos setoresda
empresa.RUSSOMANO
(1976, p.83) éum
pouco
mais
explicitoem
seu conceito,quando
dizque
oPCP
consisteno
“acertodo
programa de produção
paraum
determinado período(um
ano
em
geral),a
partir das perspectivasde
vendas,da
capacidadede produção
edos
recursosfinanceiros disponíveis.” Este autor
reafirma
o relacionamentodo
PCP com
outros setoresda
empresa.
LINK
(1978, p.3)define
PCP
“como
um
ponto de
convergênciade
certasinformações
e sua transfonnação, .dentro .das .normas..aprovadas..p.ela .alta .administ1:ação.,.
em.
.outrasr_,.z-_ ...z..`
informações
ou
instruções detalhadaspara
ocomando
de compras
e fabricação, para oscontroles
de
produtividade e eficiência, e nas previsões necessárias para a administraçãoindustrial.”
As
estratégiasde produção
devem
sempre
estarde
acordocom
as estratégiasmacro da
empresa
e nesse sentidoterem a aprovação
da
alta gerência.Algims
autorescomo
ZACCARELLI
(1987),RUSSOMANO
(1976) eLINK
(1978)
afinnam
que, devido às características próprias das organizações,como
tipode
indústria,tamanho da
organização e diferença entre as estruturas administrativas, é_muito dificila
padronização
de
um
sistemade
PCP,
omesmo
deve
ser de acordocom
cada
organização.Embora
hajaalguma
dificuldadeno
estabelecimentode
um
padrão idealde
sistemade
PCP,
.e possível identificar quais são as informações básicasque
ocompõem,
bem
como
asde toda a
área
de
produção. 1Em
geralum
sistemade
informaçõesde
PCP
deve
ajudarna
detemiinaçãodo
quê,como,
com
quem,
com
o
quê, quanto equando
produzir._ Tais definições sãofundamentais
para a produção, pois é a partir delas
que
se iniciará todo o processo demanufatura
na
orgamzaçao.
FIGURA
4
-INFORMAÇÕES
No
PCP
Vendas ou
prev. de vendas
Controle de Quanto ?
esto ues Até quando ?
Linha de Capacidade
produtos produtiva
Planejamento do processo produtivo
o quê '?*
como?
onde '?com
que ?.iii
PROGRAMAÇÃO
----_-i)
Previsões -de despesasCompras
Fabricação-de carga
-de prazos
Controles -de despesas
~ -de
carga
T
-de prazos EstoqueEntrega
Conforme
ZACCARELLI
(1987),na
figura
4,a
programação
da
produção
processavárias informações,
onde
se realizam diversas perguntasna
entrada:o quê?
como?
onde?
com
quem?
quanto? atéquando?
Para
se respondera
essas perguntas, deve-se buscar informaçõesem
outros subsistemas que, deuma
fonna
ou
outra, estão ligados aoPCP.
Pode-se citar,por
exemplo, o
subsistemade
marketing.Não
há
uma
seqüência formal parao
ordenamento
paraa obtenção
das informaçõesde
planejamento. Fica
a
critério dequem
as estiverobtendo
estabelecer quaisdevem
ser colhidasprimeiro,
mesmo
porque há
uma
relaçãomuito
forte entre elas,sendo
possível que, ao sebuscar
uma
informação, acabe-se obtendo outras conjuntamente.FIGURA
5 -AS
ETAPAS
DO
PCP E
O
FLUXO DE INFORMAÇÕES
={>ii-_-zí-í_-ii.
|:{>
i
Definição das necessidades primarias
'
<2==
' ll-
I
Planejamento das necessidades
de
materiall
U
=í> Estabelecimento
de
datas intermediáriasI ={> <ä <1=
G
'=> Ajustede
capacidades 4:Banco.
Q
de
Dados
q,>. Liberaçãode
ordens<1=
Ã)
4:' Estabelecimento
de
datas especificas eQ
seqüências Ú' não ' IO
resultado é satisfatório? ‹'_=Í>
Õ
sim <1=I_'"_*'
=>Já
F
ANDEL,
FRANÇOIS
E
GUBITZ
(1997) apresentam
um
modelo
de
sistemade
informações,
na
figura
5,em
que
estabelecemum
ordenamento de
procedimentos seqüenciais.O
modelo
integra a idéiade
mn
banco de dados
que
servea
todas as etapasda programação
econtrole
da produção
com
interaçãode
informações representadapor
um
fluxo
nos
doissentidos. .
V
As
informaçõesque
compõem
estemodelo
são: definição das necessidades primárias,planejamento das necessidades de material, estabelecimento
de
datas intermediárias, ajustede
capacidades, liberação
de
ordens, estabelecimentode
datas específicas e seqüenciais.Além
disso, existe
uma
perguntaa
ser feitaque
é sobrea
satisfação dos resultados, originandoum
feed-back,
para o
banco
de
dados.TABELA
2:ESTUDO
BÁSICO
DAS
NECESSIDADES
DE
INFORMAÇÃO
DECISÕES-CHAVE
INFORMAÇÕES REQUERIDAS
SUBSISTEMA
(S)GERADOR
(E S)quando produzir etc.
Volume: o quê, quanto, Previsão de demanda - metas de venda;
Andamento da produção - real x planejada;
Capacidade da fábrica, padrões e processos;
Programas de manutenção; .
Disponibilidade de materiais e mão-de-
obra; O O Mercado; Orçamentos; Processamento de pedidos; PCP; Custos;
Folha - Apropriação de mão-de-
obra; Engenharia. estabelecimento de processos, layout, padrões, índices de produtividade, qualidade.
Eficiência da fábrica: Processos, métodos e padrões;
Volumes planejados x realizados; Utilização de horas;
Manutenção, horas paradas etc.;
Custos - padrões x real x manutenção;
Devoluções de produtos; Retalhos, perdas no processo etc.
Custos no re-trabalho. Engenharia; PCP; Apropriação de mão-de-obra; Custos; Controle de materiais. Manutenção: preventiva x corretiva, substituições programadas, necessidades de imobilização, 1 programas.
0 Processos, métodos e padroes;
0 Situação das máquinas, quebras, defeitos
etc.;
0 Condições operacionais, planos de
Prvdução;
0 Horas paradas;
0 Custos de manutenção, depreciação,
análises especiais. Engenharia; Manutenção; PCP; Custos; Controle do imobilizado. Qualidade: padrões a serem mantidos, critérios de rejeição, atendimento de especificações. 0 Especificações de clientes/mercado; 0 Índices de devolução;
Processos, métodos e padrões;
Resultados de inspeções; Custos de produto. Mercado; Processamento de pedidos; Engenharia; Controle de materiais; Custos. prazos, programação, lotes etc.
Expedição e entregas: 0 Pedidos, produtos a entregar, locais, horários, especificações;
meí°S 9 T0915 de emfegfl, 0 Documentos de liberação;
0 Meios de transporte, tempo, atrasos etc.;
0 Custo de transporte e entrega.
Expedição;
Processamento de pedidos; Faturamento;
Custos/ Contabilidade.
'
As
decisões aserem tomadas
em
um
sistemade produção
são bastantecomplexas
enecessitam
de
uma
série de informações,que
advém
do
próprio setorde produção de
uma
série
de
outros setoresda
organizaçao.É
com
basena
revisao dos processos decisórios,que
sepode
estabelecerque
informações são necessárias e quais são os subsistemas geradores dessasinfonnações.
Dependendo do modelo
de produção da
organização, ébem
provávelque
hajaalgumas
alteraçoes nas decisoes, informaçoes e subsistemas geradoresde
informaçaode
uma
área
de
produção,com
relação aoque
é descritona
Tabela
2.No
entanto,independentemente
do
modelo.de produção
utilizado, as informaçõesdevem
estar disponibilizadasde forma
coerente e
de
forma
a facilitar as atividadesde
produção. .z
2.2.1
O
PlanejamentoO
planejamentoda produção
éuma
atividadeque
alcançao
longo prazo,que
trataprimordialmente
da
fimção
do
quê,como
e quanto será produzido. Isso ocorrecom
base nastrês grandes áreas
que o
compõem:
projetodo
produto, projetodo
processo e quantidade -demanda
e capacidade(ERDMANN,
1998).O
projetodo
produto visa determinar as características e os materiais necessários para aprodução do
produto,a
partir das especificações técnicas, listade
desenhos, listade
materiais e suas especificações, condição
do
produto final,de
seuscomponentes
edos
materiais para fabricação
(LINK,
1978).Dessa
forma, permite adefinição
_do que_vai serproduzido;
O
projetodo
produtotem
uma
série de etapas. Ele iniciacom
a criaçãode
novas
idéiasde
produtos,a
partir das necessidadesdo
mercado ou
atravésda
antecipaçãoda
empresa
.àdemanda,
seguecom
o
projeto inicialdo
produto, a análise econômica, os testesde
protótipo eo
projeto final(MOREIRA,
1996).0
Durante o
projeto inicialdo
produto é necessário definiruma
forma
agradável e atraente parao
mesmo,
conciliando detalhes funcionais e tecnológicos, e tendoem
mente
0
que
oconsumidor
vai perceberem
relaçãoa
tais fatores.Deve-se
relevara
crescenteimportância
de
materiais, ferramentas emeiosde
produção
altemativos,como
os reciclados,Também
sedevem
considerar as caracteristicas tecnológicasdo
produto e as correspondentesexigências
do
sistemade
produção, as estimativasde
sucessomercadológico
e .o retorno realsobre
o
investimento.De
acordo
com
ERDMANN
(2000), a etapade
análiseeconômica deve
relacionaro
produto
e a estimativade
demanda
e seu potencialde
crescimento. Isso envolve a projeçãodo
ciclo
de
vidado
produto,o
que,por
sua vez, se relacionacom
a fase anterior, ado
projetoinicial, e as posteriores, protótipo e projeto final. Deve-se, então,
tomar
a decisão entre fabricarou
comprar
o produto,com
basenos
custosde
produção.Pode-se
atémesmo
desistir de lançá lo, caso a análiseeconômica
aponte nessa direçao.Tomada
à
decisãode
levar adiante o projeto, constroem-se protótiposque
permitirãoa
realizaçao
de
testesde
desempenho
em
sua funçao etambém
de mercado,
possibilitando fazer avaliações eencaminhar modificações,
caso seja necessário.Os
testesde
protótipo servirão,ainda, para finalizar as decisões sobre materiais e
equipamentos a serem
utilizados.Apesar de
uma
ordem
lógica,o
projeto_doproduto não segue
necessariamenteuma
orientação seqüencial e
sim
simultânea. Isso significa,por exemplo, que
a análiseeconômica
pode
edeve
a essa altura ser retomada, assimcomo
quaisquer etapasa
qualquer hora,como
fonna de maximizar
as chancesde
acerto.No
projeto final deve-se especificaro
produtoem
detalhes. Isso implica criar e disponibilizar osdesenhos
e instruções técnicasquanto à execução das
operações, lista _demateriais e peças.
Deve
conter as seguintes especificações: propriedades,composição,
dimensões
e respectivas tolerâncias, . características.de
resistência edesempenho,
dureza,consistência, aparência e
acabamento,
cheiro, paladar,comportamento
ou
qualquer outracaracterística peculiar a
um
bem
ou
serviço.A
segtmda grande
áreado
planejamentoda
produção
éo
projetodo
processo.De
acordo
com
RUSSOMANO
(1976),o
projetodo
processode produção
tem
a
finalidadede
detemiinaro melhor
método
de produção
das peças,dos
subconjuntos eda
montagem
dosprodutos acabados. Consiste
num
planode produção que
especifique as etapas ea
seqüênciadas tarefas,
com
a finalidadede
obterum
produto
que
satisfaça as especificaçõesdetemiinadas
em
seu projeto,ao
menor
custo.Os
processosenvolvem
transformação e,de acordo
com
BUFF
A
(1979),podem
ser:químicos;
de
alteraçãode
perfilou
da forma
básica; _demontagem;
de
transporteou
burocráticos.
Ainda
segundo o
autor, o desenvolvimentodo
projetodo
processotem
cincofases: 1) análise
do
produto,para
determinar os passos geraisdo
projeto e sua complexidade,e a elaboração
de
diagramas para especificara
seqüênciade
montagem
e das operações, osgrupos
de
peças;o equipamento,
as ferramentas e as atividadesde
transporte e‹
armazenamento;
2) decisão entrecomprar
ou
fabricar,baseada
principalmenteno
custo.Porém,
fatorescomo
qualidade, regularidadede fomecimento,
controlede
segredoscomerciais, dentre outros,
