Desenvolvimento de fluxograma modelo para a gestão de projetos de engenharia para cooperativa

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TIAGO DOS SANTOS

DESENVOLVIMENTO DE FLUXOGRAMA MODELO PARA A

GESTÃO DE PROJETOS DE ENGENHARIA PARA COOPERATIVA

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DESENVOLVIMENTO DE FLUXOGRAMA MODELO PARA A

GESTÃO DE PROJETOS DE ENGENHARIA PARA COOPERATIVA

Trabalho de Conclusão de Curso de Engenharia Civil apresentado como requisito parcial para obtenção do título de Engenheiro Civil.

Orientadora: Prof.ª Cristina Eliza Pozzobon

Ijuí/RS 2018

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DESENVOLVIMENTO DE FLUXOGRAMA MODELO PARA A

GESTÃO DE PROJETOS DE ENGENHARIA PARA COOPERATIVA

Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado para a obtenção do título de ENGENHEIRO CIVIL e aprovado em sua forma final pela professora orientadora e pelo membro da banca examinadora.

Ijuí, 25 de junho de 2018

Prof.ª Mestre Cristina Eliza Pozzobon Mestre pela Universidade Federal de Santa Catarina – Orientadora Prof.ª Mestre Lia Geovana Sala Coordenadora do Curso de Engenharia Civil/UNIJUÍ

BANCA EXAMINADORA

Prof. Fernando Wypyszynski (UNIJUÍ) Especialista pela Faculdade de Ciências Sociais Aplicadas

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Agradeço a Deus por me dar força e coragem todos os dias da minha vida.

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Primeiramente agradeço a Deus, que foi quem me guiou durante o período de estudos, me dando saúde e forças para desenvolver todas as matérias.

Agradeço a minha família, em especial a minha esposa, a qual me incentivou para que nunca desistisse da busca pelo objetivo de formação.

Aos meus amigos e colegas, agradeço por todo o apoio e companheirismo que me foi disposto, em especial ao Eduardo Amorim, que esteve presente em muitos momentos de minha vida estudantil, profissional e pessoal.

À minha orientadora na qual admiro muito pela sua competência, professora Cristina Eliza Pozzobon, meus sinceros agradecimentos, por nunca medir esforços em me assessorar, visando o desenvolvimento de um trabalho de acordo com o nível esperado para uma grande Universidade como a Unijuí.

Agradeço aos gestores da Cotripal, que foram os grandes incentivadores para minha formação e desenvolvimento pessoal.

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A essência do conhecimento consiste em aplicá-lo, uma vez possuído.

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SANTOS, Tiago dos. Desenvolvimento de fluxograma modelo para a gestão de projetos de

engenharia para cooperativa. 2018. Trabalho de Conclusão de Curso. Curso de Engenharia

Civil, Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – UNIJUÍ, Ijuí, 2018.

O trabalho apresenta o desenvolvimento de um fluxograma modelo para a gestão de projetos de engenharia, baseado na estrutura organizacional de cooperativa. Aborda todo o processo burocrático envolvido nas atividades de um empreendimento, desde a sua concepção até a sua averbação, detalhando, em cronograma, os prazos e as atividades predecessoras de cada etapa. A partir de um estudo de caso, são demonstrados os prazos, podendo estes sofrerem alterações durante o andamento, visto que existem muitas variáveis e dependências dos órgãos licenciadores e das entidades financeiras. Para a obtenção do objetivo final, foi necessário estruturar o setor de engenharia de obras da empresa, a partir da realização de reuniões e entrevistas com seus gestores, a fim de organizar todo o processo, desde as demandas de entrada do setor, até a entrega da obra.

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SANTOS, Tiago dos. Development of a flowchart model for the management of engineering projects for cooperatives. 2018. Undergraduate thesis. Civil Engineering Course, Regional University of the Northwest of the State of Rio Grande do Sul - UNIJUÍ, Ijuí, 2018.

The paper presents the development of a model flowchart for the management of engineering projects, based on the organizational structure of the cooperative. It covers all the bureaucratic process involved in the activities of a project, from its conception to its registration, detailing, in a timeline, the deadlines and the predecessor activities of each stage. From a case study, the deadlines are demonstrated, and they may change during the course, since there are many variables and dependencies of the licensing agencies and financial entities. In order to achieve the final objective, it was necessary to structure the company's engineering works sector, from the holding of meetings and interviews with its managers, in order to organize the whole process, from the demands of entering the sector, to delivery of the work.

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Figura 1 - Visão geral do gerenciamento da integração do projeto ... 17

Figura 2 - Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto ... 19

Figura 3 - Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto ... 21

Figura 4 - Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto ... 23

Figura 5 - Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto ... 25

Figura 6 - Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto ... 27

Figura 7 - Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações do projeto . 29 Figura 8 - Visão geral do gerenciamento do risco do projeto ... 31

Figura 9 - Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto ... 33

Figura 10 - Gerenciamento das partes interessadas do projeto ... 35

Figura 11 - Fluxograma da gestão de projetos na construção civil ... 37

Figura 12 - Modelo SIPOC ... 38

Figura 13 - Simbologia de fluxogramas (Padrão ANSI) ... 39

Figura 14 - Delineamento de pesquisa ... 42

Figura 15 - Partes interessadas no setor de engenharia ... 50

Figura 16 - Segmentação do público alvo ... 51

Figura 17 - Fluxograma geral ... 52

Figura 18 - Organograma geral dos processos de engenharia ... 53

Figura 19 - Fluxograma mais longo de projeto detalhado ... 54

Figura 20 - Gráfico de Gantt mais longo ... 55

Figura 21 - Fluxograma mais curto de projeto detalhado ... 56

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ANSI American National Standards Institute (Instituto Nacional Americano de

Padrões)

CEI Cadastro Específico do INSS CND Certidão Negativa de Débitos EAP Estrutura Analítica de Projetos

PCP Planejamento e Controle de Produção

PMBOK Project Management Body of Knowledge (Corpo de Conhecimento em

Gerenciamento de Projetos)

PMI Project Management Institute (Instituto de Gerenciamento de Projetos)

PPCI Plano de Prevenção Contra Incêncio

SIPOC Supplier; Imput; Process; Output; Client (Fornecedor; Entrada;

Processo; Saída; Cliente)

SMART Specific; Measurable; Attainable; Relevant; Time based (Específica;

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1 INTRODUÇÃO ... 11 1.1 CONTEXTO ... 11 1.2 PROBLEMA ... 13 1.2.1 Questões de pesquisa ... 13 1.2.2 Objetivos de pesquisa ... 14 1.2.3 Delimitação ... 14 2 REVISÃO DA LITERATURA ... 15 2.1 GESTÃO DE PROJETOS ... 15

2.2 GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL ... 36

2.3 USO DE FLUXOGRAMAS ... 38 3 MÉTODO DE PESQUISA ... 40 3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA ... 40 3.2 DELINEAMENTO ... 40 3.3 ESTUDO DE CASO ... 42 3.4 CARACTERIZAÇÃO ... 43 4 APRESENTAÇÃO DE RESULTADOS ... 45 5 CONCLUSÃO ... 58 REFERÊNCIAS ... 61

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1 INTRODUÇÃO

A indústria da construção civil vem sofrendo muitas alterações nos últimos anos, em função da intensificação da competitividade e, principalmente, pela reduzida disponibilidade de recursos financeiros. A globalização dos negócios, aliada aos recursos tecnológicos, fez com que os clientes exigissem melhor performance nos projetos; com isso, investir em controle de processos e gestão se tornou indispensável para as empresas, como descrito a seguir por Mattos (2010, p. 21):

Nesse contexto, o processo de planejamento e controle passa a cumprir papel fundamental nas empresas, na medida em que tem forte impacto no desempenho da produção. Estudos realizados no Brasil e no exterior comprovam esse fato, indicando que deficiências no planejamento e no controle estão entre as principais causas da baixa produtividade do setor, de suas elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos.

Como exposto, o planejamento é fundamental para as empresas de construção civil; contudo o segmento ainda está atrasado em termos de gestão de projetos, levando a indefinições dos objetivos propostos. Apesar de algumas empresas utilizarem boas práticas de gerenciamento, não há certeza de sucesso no empreendimento, muitas vezes por classificarem de menor importância alguns setores de apoio (POLITO, 2015).

1.1 CONTEXTO

Para Limmer (1997), quando se fala em qualidade e, consequentemente, produtividade, é preciso pensar no projeto como um todo, desde a concepção do empreendimento, levando-se em consideração recursos humanos, materiais, equipamentos e, também, políticos; tudo isso visando se obter o resultado desejado, atendendo aos parâmetros de tempo, custo, qualidade e, ainda, riscos calculados.

Grande parte das pessoas não quer saber de planejamento, isso porque é mais cômodo dirigir rotinas do que pensar o futuro; enquanto outras preferem não expor suas ideias por medo do ridículo, de serem controladas ou submetidas a uma análise após a realização do projeto; ou até, no término não obter resultados satisfatórios. Uma alternativa para fugir desse problema é a contratação de uma empresa terceira para realizar o planejamento, porém, o projeto resultante

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não será consistente por falta de uma análise profunda e integrada com a realidade de execução (LIMMER, 1997).

No meio da construção civil existe uma cultura onde fala-se que os engenheiros logo querem partir para a ação, ao invés de planejar como deve ser feito. Com isso, acabam tendo que resolver muitas questões que surgem por tentativas e erros e isso acaba gerando um grande desperdício de recursos e, principalmente, perda de tempo. Já, quando tudo é planejado antecipadamente, as verificações são rápidas e as ações certeiras, tudo em um mesmo gerenciamento (POLITO, 2015).

Segundo o PMI (2013 apud MENDES; VALLE; FABRA, 2014 p. 19), os projetos são criados através da demanda de ações de uma organização que não pode ser executada dentro de seus limites operacionais normais. Todas essas ações deveriam ser consequência de uma necessidade estratégica identificada anteriormente. Através disso, os projetos surgem de considerações de negócios, seja uma visão estratégica, demanda legal, avanço tecnológico ou demanda de mercado, fazendo com que se exija uma necessidade de planejamento.

Para o PMBOK (2000), a gerência de projetos diz respeito a utilização de técnicas, habilidades, e conhecimentos para desenvolver atividades, visando não apenas atingir objetivos propostos, mas principalmente destacar-se sobre as expectativas das partes envolvidas. Embora seja fundamental falar de gerência de projetos, muitas empresas sofrem dificuldades para discussão dessa abordagem detalhada.

O trabalho desenvolve uma pesquisa e um estudo relacionado ao tema gestão de projetos na construção civil, descrevendo metodologias para o gerenciamento aplicado a uma cooperativa, analisando a estrutura organizacional da empresa e especificamente dos setores envolvidos com a obra. Sabe-se da necessidade de performance na execução de empreendimentos, que por sua vez, tem grande importância por se tratar de investimentos.

Verificou-se a necessidade de desenvolver um fluxograma modelo para a gestão de projetos na empresa, pela complexidade do planejamento, desde a entrada da demanda ao setor de engenharia, até a execução e entrega do projeto. Portanto, o estudo ficará limitado ao

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1.2 PROBLEMA

O gerenciamento de projetos vem sendo de grande relevância no panorama atual, em função da busca pela redução de riscos e do percurso para a obtenção de melhores resultados, envolvendo maior controle e métodos mais avançados, dando condições de explorar melhor o tempo através de um maior número de projetos sendo desenvolvidos simultaneamente (CARVALHO, 2007).

Os desafios são grandes para os gerentes de projetos pois existem muitas ferramentas disponíveis para a gestão, provocando muita morosidade no planejamento, em função dos padrões de gerenciamento serem mal compreendidos. O que muitos alegam é a falta de tempo para utilizar as melhores ferramentas de planejamento, levando a perda maior de produtividade durante a execução do projeto (KEELING; BRANCO, 2014).

Polito (2015) destaca que a incerteza relativa a construção civil dificulta a elaboração de um planejamento detalhado logo no início do empreendimento, pois acontecem muitas mudanças frequentes durante a obra, gerando um processo natural de aprendizagem durante a execução do empreendimento. Portanto é preciso tratar das mudanças como algo normal, e na medida que se obtêm mais informações, o planejamento é revisado. O ambiente em execução exige velocidade de informação para eventuais mudanças, o problema é que nem sempre a informação para análise do que deve ser feito está disponível, o que deve se tomar muito cuidado com a tomada de decisão.

Para Prado e Archibald (2007 apud Polito, 2015 p. 31), ter domínio na arte de execução de projetos se tornou uma necessidade de sobrevivência e progresso de uma empresa moderna. O gerenciamento permite estabelecer um processo estruturado e lógico para conduzir eventos que se caracterizam pela novidade, complexidade e dinâmica ambiental, e isso é o futuro das organizações.

1.2.1 Questões de pesquisa

A questão principal que este trabalho se propõe é: proporcionar conhecimento técnico sobre as técnicas de gestão de projetos relativas a construção civil, desde a concepção até a entrega do projeto, bem como, desenvolver um fluxograma modelo para definir processos desde a entrada da demanda até sua entrega, facilitando a criação de cronogramas, proporcionando

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uma organização dos processos, otimização do tempo de execução e diminuição dos custos do empreendimento.

A questão secundária é: com base na alta carga burocrática criada pelos órgãos fiscalizadores e nos retrabalhos decorrentes da falta de planejamento, desenvolver um estudo de caso em uma cooperativa da região Noroeste do estado do Rio Grande do Sul, sendo esta uma aliada na busca pela diminuição de tempo e custo dos seus empreendimentos.

1.2.2 Objetivos de pesquisa

Este trabalho tem por objetivo geral desenvolver um estudo sobre gestão de projetos de engenharia para uma cooperativa, visando criar um fluxograma modelo para o processo, que será o ponto de partida para qualquer empreendimento.

Seus objetivos específicos são:

a) Revisar a literatura e as normas relacionadas ao tema Gestão de Projetos;

b) Estudar os métodos de gestão de projetos e filtrar aqueles que mais se encaixam; c) Identificar as vantagens da implantação do fluxograma modelo em relação ao que

vem sendo praticado pela empresa;

d) Identificar as dificuldades de implantação;

e) Introduzir a prática de gestão de projetos de engenharia na empresa.

1.2.3 Delimitação

O estudo ficou limitado ao desenvolvimento de fluxograma modelo para a gestão de projetos para uma cooperativa, aplicado ao setor de engenharia de obras.

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2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 GESTÃO DE PROJETOS

Em organizações muito constantemente são criados projetos, o que é diferente de serviço contínuo. Projeto é um conjunto de atividades executadas em determinado tempo, desenvolvidas e desempenhadas em grupo com o intuito de criar um produto, realizar um serviço ou resultado único. Para isso, um projeto precisa ter um escopo bem definido para com isso se obter tempo de início e fim do mesmo, ou seja, prazo definido (PMBOK, 2013).

Para Limmer (1997) um projeto pode ser definido como um empreendimento único, que tenha objetivos bem definidos, que será executado de acordo com os requisitos definidos previamente, dentro dos parâmetros de custo, prazo, qualidade e risco. Portanto, é definido como projeto um conjunto de realizações físicas, desde a concepção inicial da ideia até a sua finalização, estando este empreendimento pronto para funcionar.

A gestão de projetos está cada vez mais presente nas empresas, uma vez que foi identificado como uma necessidade a diminuição de custos, tempo e aumento de qualidade. O gerenciamento por sua vez tem o papel de aplicar conhecimentos, habilidades e técnicas para desenvolvimento do projeto afim de atingir os objetivos determinados com êxito (PMBOK, 2000).

Segundo o PMBOK (2013), o gerenciamento de projetos possui dez áreas de conhecimento da Gerência de Projetos onde estão descritos conhecimentos e as práticas de gestão. São elas:

1. Gerenciamento da integração do projeto; 2. Gerenciamento do escopo do projeto; 3. Gerenciamento do tempo do projeto; 4. Gerenciamento dos custos do projeto; 5. Gerenciamento da qualidade do projeto;

6. Gerenciamento dos recursos humanos do projeto; 7. Gerenciamento das comunicações do projeto; 8. Gerenciamento de riscos do projeto;

9. Gerenciamento de aquisições do projeto;

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A gerência da integração do projeto aborda alguns processos necessários para um desenvolvimento de projeto adequadamente coordenados, sendo que é composto pelo desenvolvimento do plano do projeto, execução do plano do projeto e controle geral de mudanças.

A Figura 1 apresenta uma visão geral do gerenciamento da integração do projeto, demonstrando uma sequência de processos que ordena a fase de iniciação, ou seja, identificar, combinar, unificar e coordenar inúmeros processos de gestão do projeto. Nesta etapa, a gerência de integração é responsável pela comunicação, unificação, consolidação e ações necessárias para interligar a execução até a sua conclusão. As etapas relacionadas na Figura são as seguintes:

• Desenvolver o termo de abertura do projeto: autoriza a fase ou projeto, e documenta os requisitos iniciais;

• Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto: são ações para definir, preparar, integrar, e coordenar planos auxiliares;

• Orientar e gerenciar o trabalho do projeto: realiza tarefas definidas no plano do projeto para atingir os objetivos do mesmo;

• Monitorar e controlar o trabalho do projeto: regulamenta, acompanha e revisa o progresso do projeto afim de atingir os objetivos parciais definidos em projeto;

• Realizar o controle integrado de mudanças: revisão das solicitações de mudanças, aprovação e gerenciamento das mesmas;

• Encerrar o projeto ou fase: finaliza todas as etapas do gerenciamento para terminar o projeto.

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Figura 1 - Visão geral do gerenciamento da integração do projeto

Fonte: Adaptado do GUIA PMBOK (2013, p. 65)

.2 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

.1 Transição do produto, serviço ou resultado final .2 Ferramentas e técnicas .1 Opinião especializada .2 Técnicas analíticas .3 Reuniões .3 Saídas .3 Atualizações no plano de gerenciamento

do projeto

.4 Encerrar o projeto ou a fase

.1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Entregas aceitas

.3 Ativos de processos organizacionais

.4 Atualizações nos documentos do projeto .1 Opinião especializada

.2 Reuniões

.3 Ferramentas de controle de mudanças .3 Saídas

.1 Solicitações de mudança aprovadas .2 Registro das mudanças

.2 Ferramentas e técnicas

.3 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

.4 Realizar o controle integrado de mudanças

.1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Relatórios de desempenho do trabalho .3 Solicitações de mudança

.4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais

.1 Solicitações de mudança

.2 Relatórios de desempenho do trabalho

.4 Atualizações nos documentos do projeto desempenho do trabalho .2 Técnicas analíticas .4 Reuniões .3 Saídas .2 Ferramentas e técnicas .3 Sistema de informações do gerenciamento de projetos

.1 Desenvolver o termo de abertura do projeto

.2 Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

.3 Orientar e gerenciar o trabalho do projeto

.4 Monitorar e controlar o trabalho do projeto

.5 Informações sobre o

.1 Opinião especializada .3 Previsões de custos .4 Mudanças validadas

.6 Fatores ambientais da empresa .7 Ativos de processos organizacionais .1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Previsões de cronograma

.3 Saídas .1 Entregas

.2 Dados de desenpenho do trabalho .3 Solicitações de mudanças

.5 Atualizações nos documentos do projeto .4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

.2 Sistema de informações do gerenciamento de projetos .1 Entradas

.1 Plano do gerenciamento do projeto .2 Solicitações de mudança aprovadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e técnicas

.1 Opinião especializada .4 Ativos de processos organizacionais

.2 Ferramentas e técnicas .1 Opinião especializada .2 Técnicas de facilitação .3 Saídas

.1 Plano de gerenciamento do projeto

Visão geral do gerenciamento da integração do projeto

.1 Entradas

.1 Termo de abertura do projeto .2 Saídas de outros processos .3 Fatores ambientais da empresa

.5 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e técnicas

.1 Opinião especializada .2 Técnicas de facilitação .3 Saídas

.1 Termo de abertura do projeto .1 Entradas

.1 Especificações do trabalho do projeto .2 Business case

.3 Acordos

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A gerência do escopo do projeto descreve todo o processo para que o projeto seja executado conforme foi requerido, composto pela iniciação, planejamento do escopo, detalhamento do escopo, verificação do escopo, e controle de mudanças do escopo.

Esta área de conhecimento trabalha com três questões fundamentais para o projeto, são elas:

1. Justificativas (passado): Qual problema quero solucionar? 2. Benefícios (futuro): Quais objetivos quero obter?

3. SMART (metas objetivas e claras): Quais metas atender para atingir os objetivos traçados?

A Figura 2 fornece uma visão geral de todas as etapas que integram o escopo, este que define o que será feito no projeto, detalhando tudo que envolverá produtos e serviços a serem atingidos para atender os objetivos do mesmo. Está relacionado com a definição e controle de tudo que compõe e não compõe o projeto. As etapas relacionadas na Figura são as seguintes:

• Planejar o gerenciamento do escopo: define e documenta como o escopo será definido, validado e controlado;

• Coletar os requisitos: processo que determina, documenta e gerencia as necessidades e requisitos das partes interessadas;

• Definir o escopo: processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto;

• Criar a EAP (estrutura analítica de projeto): define uma subdivisão das entregas dos produtos e do trabalho em componentes menores e mais gerenciáveis;

• Validar o escopo: etapa de formalização a aceitação das entregas dos produtos concluídos do projeto;

• Controlar o escopo: monitora o andamento do escopo e gerencia as alterações feitas na linha de base do escopo.

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Figura 2 - Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto

.4 Atualizações nos documentos do projeto .5 Atualizações nos ativos de processos organizacionais

.3 Matriz de rastreabilidade dos requisitos

.2 Ferramentas e técnicas .1 Análise de variação

.1 Informações sobre o desenpenho do trabalho

.4 Atualizações nos documentos do projeto .2 Técnicas de tomada de decisão em grupo

.3 Informações sobre o desempenho do trabalho

.5.5 Validar o escopo

.1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentação dos requisitos

.3 Saídas

.1 Entregas aceitas .2 Solicitações de mudança .4 Entregas verificadas

.5 Dados de desempenho do trabalho .2 Ferramentas e técnicas

.1 Inspeção .1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do escopo

.1 Linha de base do escopo

.2 Atualizações nos documentos do projeto .5.5 Validar o escopo

.1 Opinião especializada

.4 Oficinas facilitadas

.1 Especificação do escopo do projeto

.4 Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)

.3 Matriz de rastreabilidade dos requisitos

.2 Solicitações de mudança .1 Plano de gerenciamento do escopo

.2 Plano de gerenciamento dos requisitos

.1 Entrevistas .2 Grupos de discussão

.3 Saídas

.1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Documentação dos requisitos

.4 Dados de desempenho do trabalho

.2 Matriz de rastreabilidade dos requisitos .2 Opinião especializada

.3 Saídas

.1 Documentação dos requisitos .2 Ferramentas e técnicas

.10 Diagramas de contexto.

.1 Decomposição

.11 Análise dos documentos .5 Ativos de processos organizacionais

.8 Protótipos .9 Benchmarking .2 Declaração do escopo do projeto

.3 Documentação dos requisitos

.6 Questionários e pesquisas

.4 Fatores ambientais da empresa

.7 Observações

.5 Técnicas de tomada de decisão em grupo

.4 Técnicas de criatividade em grupo

.2 Atualizações nos documentos do projeto .3 Saídas

.3 Geração de alternativas

.3 Saídas .3 Oficinas facilitadas

.2 Ferramentas e técnicas .4 Termo de abertura do projeto .1 Opinião especializada .5 Registro das partes interessadas

.2 Reuniões .2 Análise de produto

.3 Plano de gerenciamento das partes interessadas

.4 Ativos de processos organizacionais .4 Ativos de processos organizacionais .2 Termo de abertura do projeto .2 Plano de gerenciamento dos requisitos .2 Termo de abertura do projeto

.3 Fatores ambientais da empresa .3 Documentação dos requisitos

.1 Plano de gerenciamento do projeto .1 Plano de gerenciamento do projeto .1 Plano de gerenciamento do escopo

Visão geral do gerenciamento do escopo do projeto

.1 Planejar o gerenciamento do escopo .2 Coletar os requisitos .3 Definir o escopo

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A gerência do tempo do projeto trata simplesmente dos processos necessários para garantir que o projeto seja exequível no tempo previsto. As fases que compõe esta área de conhecimento são a definição das atividades, estimativa da duração das atividades, desenvolvimento do cronograma e controle do cronograma.

Esta área de conhecimento, define através do método do diagrama de precedência, toda a sequência dos processos, podendo ser: término para início (TI), término para término (TT), início para início (II) e início para término (IT). Essas atividades são sucessoras e predecessoras, devendo uma terminar ou começar até que outra atividade comece ou termine

A Figura 3 demonstra uma visão geral de todas as etapas que auxiliam na gestão do tempo do projeto, afim de cumprir o término pontual do mesmo. O prazo de execução que está ligado ao prazo previsto, são feitas durante a fase de planejamento do projeto, sendo estas sujeitas a não acontecerem conforme previsto, portanto, deverá ocorrer alterações durante a execução. Os componentes da etapa são os seguintes:

• Planejar o gerenciamento do cronograma: define políticas, procedimentos e documentações para gerenciar e controlar o cronograma;

• Definir atividades: estabelece as atividades específicas para construir a entrega do projeto;

• Sequenciar as atividades: processo que identifica e documenta as relações de dependências entre as atividades do projeto;

• Estimar os recursos das atividades: etapa que estima o tipo e quantidade dos recursos, materiais, equipamentos ou suprimentos necessários para executar cada atividade; • Estimar as durações das atividades: estima quantos períodos de trabalho são necessários

para completar cada atividade com recursos previstos;

• Desenvolver o cronograma: Processo de análise da sequência das atividades, duração, recursos e restrições para criação do cronograma do projeto;

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Figura 3 - Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto

.5 Atualizações nos docum entos do projeto .4 Técnicas de desenvolvim ento de m odelos

.1 Inform ações sobre o desem penho do trabalho

.4 Atualizações no plano de gerenciam ento do projeto

.2 Previsões de cronogram a .3 Solicitações de m udança .5 Antecipações e esperas .6 Com pressão de cronogram a .7 Ferram enta de cronogram a .3 Saídas

.2 Ferram entas e técnicas .1 Análise de desem penho

.2 Software de gerenciam ento de projetos .3 Técnicas de otim ização de recurs os

.6 Antecipações e esperas .7 Com pressão de cronogram a .8 Ferram enta de cronogram a .3 Saídas

.1 Linha de base do projeto

.4 Diagram as de rede do cronogram a do projeto

.5 Técnicas de desenvolvim ento de m odelos

.2 Método do cam inho crítico .3 Método da corrente crítica .4 Técnicas de otim ização de recurs os

.2 Atualizações nos docum entos do projeto .5 Técnicas de tom ada de decisão em grupo

.1 Estim ativas das durações das atividades

.3 Estim ativa param étrica .4 Estim ativas de três pontos

.6 Análise de reservas .3 Saídas

.10 Ativos de processos organizacionais .2 Ferram entas e técnicas

.1 Opinião especializada .2 Estim ativa análoga

.5 Estimar as durações das atividades

.1 Entradas

.1 Plano de gerenciam ento do cronogram a

.9 Fatores am bientais da em presa .2 Estrutura analítica dos recurs os .3 Atualizações nos docum entos do projeto .4 Estim ativa b ottom -up

.5 Software de gerenciam ento de projetos .3 Saídas

.1 Requisitos de recurs os das atividades .2 Ferram entas e técnicas

.3 Dados publicados sobre estim ativas .7 Fatores am bientais da em presa

.1 Opinião especializada .2 Análise de alternativas .4 Calendário do recurs o .5 Registro dos riscos

.6 Estim ativas de custos das atividades

.4 Estudar os recursos das atividades

.1 Entradas

.1 Plano de gerenciam ento do cronogram a .2 Lista de atividades

.3 Atributos das atividades

.2 Determ inação de dependência .3 Antecipações e esperas

.1 Plano de gerenciam ento do projeto .1 Método do diagram a de precedência (MDP)

.1 Diagram as de rede do cronogram a do projeto

.7 Desenvolver o cronograma

.2 Linha de base do escopo .3 Fatores am bientais da em presa

.3 Opinião especializada .3 Saídas

.13 Ativos de processos organizacionais .12 Fatores am bientais da em presa

.2 Ferram entas e técnicas .1 Análise de rede do cronogram a .9 Registro dos riscos

.10 Designações do pessoal do projeto .11 Estrutura analítica dos recurs os

.2 Cronogram a do projeto

.8 Declaração do escopo do projeto

.3 Dados de desem penho do trabalho .5 Requisitos de recurs os das atividades

.4 Calendário do projeto .5 Dados do cronogram a

.7 Registro dos riscos

.1 Entradas

.8 Estrutura analítica dos recurs os

.7 Estim ativas de duração das atividades .6 Calendários dos recurs os

.5 Calendário dos recurs os .6 Declaração do escopo do projeto

.2 Lista de atividades .3 Atributos das atividades

.4 Requisitos de recurs os das atividades

.2 Atualizações nos docum entos do projeto .1 Entradas

.2 Lista de atividades

.3 Saídas

.3 Atributos das atividades

.6 Desenvolver o cronograma

.1 Lista de atividades .2 Atributos das atividades .3 Lista de m arcos

.2 Técnicas analíticas .2 Planejam ento em ondas sucessivas .7 Ativos de processos organizacionais .2 Ferram entas e técnicas

.3 Reuniões .3 Saídas

.2 Ferram entas e técnicas .2 Ferram entas e técnicas

.6 Fatores am bientais da em presa .1 Opinião especializada .1 Decom posição

.4 Ativos de processos organizacionais .4 Ativos de processos organizacionais

.5 Declaração do escopo do projeto

.2 Term o de abertura do projeto .2 Lista de atividades

.3 Fatores am bientais da em presa .3 Atributos das atividades

.4 Lista de m arcos

.1 Plano de gerenciam ento do projeto .1 Plano de gerenciam ento do cronogram a .1 Plano de gerenciam ento do cronogram a

Visão geral do gerenciamento do tempo do projeto

.1 Planejar o gerenciamento do

cronograma .2 Definir as atividades .3 Sequenciar as atividades

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A gerência dos custos do projeto são os processos descritos necessários para que o projeto fique dentro dos parâmetros de orçamento previstos, é composto pelo planejamento dos recursos, estimativa dos custos, orçamento dos custos e controle dos custos.

O total dos custos do projeto é a somatória de todos os recursos utilizados para executar as atividades previstas no projeto. Nele é informado as saídas do fluxo de caixa e são usadas junto dos ganhos obtidos pelo projeto, para determinar o fluxo completo e determinar se o projeto é viável ou não.

Na fase de iniciação, é feito um levantamento inicial dos custos para estabelecer um orçamento prévio do projeto, para aprová-lo ou não. Este orçamento contemplará todo o detalhamento no planejamento de todos os processos de gerenciamento de custos e formará a linha de base dos custos que será usada no monitoramento do desempenho dos custos do projeto.

A Figura 4 demonstra todas as atividades para a gestão dos custos do projeto, sendo esta etapa fundamental para a viabilidade do empreendimento. O plano de gerenciamento de custos especifica como os custos do projeto serão estruturados, estimados, financiados, monitorados e controlados. As etapas da Figura são as seguintes:

• Planejar o gerenciamento dos custos: define as políticas, procedimentos e documentações para o planejamento, gestão, execução e controle dos custos;

• Estimar os custos: estima custos dos recursos necessários para executar as atividades do projeto;

• Determinar o orçamento: agrega os custos estimados das atividades para estabelecer uma linha de base;

• Controlar os custos: monitora o andamento do projeto para atualização do orçamento e gerenciamento das alterações na linha de base dos custos.

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Figura 4 - Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto

Fonte: Adaptado do GUIA PMBOK (2013, p. 194) .3 Saídas

.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto

.3 Índice de desempenho para término (IDPT)

.3 Saídas

.1 Plano de gerenciamento dos custos .1 Opinião especializada .2 Estimativa análoga .3 Estimativa paramétrica

.8 Software de gerenciamento de projetos

.10 Técnicas de tomada de decisões em grupo

.5 Atualizações nos documentos do projeto .4 Atualizações no plano de gerenciamento do projeto

.2 Previsões de custos .3 Solicitações de mudança

.5 Software de gerenciamento de projetos

.3 Atualizações nos documentos do projeto

.6 Análise de reservas .4 Análises de desempenho

.2 Base das estimativas

.2 Requisitos de recursos financeiros do projeto

.2 Previsão

.3 Saídas

.1 Estimativas de custos das atividades

.1 Gerenciamento do valor agregado .3 Atualizações nos documentos do projeto

.9 Análise de proposta de fornecedor

.6 Análise de reservas .5 Reconciliação dos limites de recursos financeiros

.7 Custo da qualidade

.3 Saídas

.1 Linha de base dos custos .4 Estimativa "bottom-up" .3 Opinião especializada .5 Estimativa de três pontos .4 Relações históricas

.1 Agregação de custos .2 Análise de reservas .1 Entradas .4 Controlar os custos .2 Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas e técnicas

.7 Registro dos riscos .8 Acordos

.1 Opinião especializada .2 Técnicas analíticas

.7 Ativos de processos organizacionais .3 Reuniões

.9 Ativos de processos organizacionais .5 Registro dos riscos

.5 Cronograma do projeto 2. Ferramentas e técnicas

.6 Calendários do recurso .3 Linha de base do escopo

.4 Cronograma do projeto

.4 Base das estimativas

.2 Termo de abertura do projeto .2 Linha de base do escopo

.3 Fatores ambientais da empresa .3 Estimativas dos custos das atividades

.2 Plano de gerenciamento dos recursos humanos

.1 Plano de gerenciamento do projeto .1 Plano de gerenciamento dos custos .1 Plano de gerenciamento dos custos

Visão geral do gerenciamento dos custos do projeto

.1 Planejar o gerenciamento dos custos .2 Estimar os custos .3 Determinar o orçamento

(25)

A gerência da qualidade do projeto é a etapa que serve para assegurar que as necessidades que geraram o projeto sejam atingidas, sendo assim é composta pelo planejamento da qualidade, garantia da qualidade e controle da qualidade, para isso o gestor de projetos, deverá fornecer a estrutura necessária para que a equipe possa atingir os objetivos.

Para que se obtenha qualidade em projetos, é necessário que a organização trabalhe com qualidade, não somente na execução deste, mas sim nos processos como um todo. Uma maneira de se implantar qualidade nas organizações, é a implantação de um sistema de gestão de qualidade, através de políticas com atividades contínuas de melhoria de processos.

A Figura 5 apresenta a visão geral da etapa de gerenciamento da qualidade do projeto, que descreve os processos necessários para garantir que as atividades previstas no mesmo sejam satisfeitas. Envolve todas as atividades de função gerencial para documentar e definir como o projeto demostrará o cumprimento dos requisitos de qualidade. As etapas da Figura são as seguintes:

• Planejar o gerenciamento da qualidade: processo para identificar requisitos e padrões de qualidade do projeto e do produto, documentando suas conformidades com os requisitos definidos previamente;

• Realizar a garantia da qualidade: define como auditar requisitos da qualidade e resultados das medições do controle da qualidade e definições operacionais adequadas; • Realizar o controle da qualidade: etapa para monitorar e registrar resultados das

(26)

Figura 5 - Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto

.7 Atualizações nos documentos do projeto .2 Alterações validadas

.3 Entregas verificadas

.5 Solicitações de mudança .1 Ferramentas de gerenciamento e

controle da qualidade

.1 Sete ferramentas de qualidade básicas

.7 Ferramentas adicionais de planejamento da qualidade

.2 Plano de melhorias no processo

.3 Atualizações nos documentos do projeto .1 Análise custo-benefício

.2 Custo da qualidade

.4 Benchmarking .5 Projeto de experimentos

.1 Plano de gerenciamento da qualidade

.5 Atualizações nos documentos do projeto .4 Listas de verificação da qualidade .2 Plano de melhorias no processo .3 Métricas da qualidade .8 Reuniões

.3 Saídas

.1 Medições do controle da qualidade .6 Amostragem estatística

.3 Inspeção

.4 Análise das solicitações de mudança aprovadas

.3 Saídas

.2 Amostragem estatística

.8 Ativos de processos organizacionais .2 Auditorias de qualidade

.3 Sete ferramentas de qualidade básicas .3 Análise de processo

.2 Ferramentas e técnicas .6 Entregas

.2 Ferramentas e técnicas .7 Documentos do projeto

.5 Documentos do projeto .5 Solicitações de mudança aprovadas .6 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e técnicas

.4 Documentação dos requisitos .4 Medições do controle da qualidade .4 Dados de desempenho do trabalho .5 Fatores ambientais da empresa

.3 Listas de verificação da qualidade .3 Registro dos riscos .3 Métricas da qualidade

.1 Plano de gerenciamento do projeto .1 Plano de gerenciamento da qualidade .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Registro das partes interessadas .2 Métricas da qualidade

Visão geral do gerenciamento da qualidade do projeto

.1 Planejar o gerenciamento da qualidade .2 Realizar a garantia da qualidade .3 Controlar a qualidade

(27)

A gerência dos recursos humanos do projeto trata do melhor aproveitamento das pessoas envolvidas no projeto, sendo que é composto pelo planejamento organizacional, montagem da equipe e desenvolvimento da equipe.

Para obter-se uma equipe de projeto, é preciso deixar claro o papel de cada um, para isso, o gerenciamento deve ser composto pelos processos que organizam e gerenciam a equipe, com responsabilidades especificadas, designadas para a conclusão do projeto.

Embora cada um da equipe possui um papel específico, é de suma importância que toda a equipe se envolva no projeto e na tomada de decisões, para que todos estejam integrados no projeto como um todo, podendo haver discussões benéficas a ponto de se desenvolver novas ideias e soluções.

A Figura 6 demonstra a visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto, etapa fundamental para o sucesso do empreendimento. Tem como base a identificação e documentação de funções, suas responsabilidades, e relações hierárquicas do projeto entre os recursos humanos envolvidos, sendo que o tipo e número de membros do projeto podem mudar durante o andamento. As etapas da Figura são as seguintes:

• Planejar o gerenciamento dos recursos humanos: processo para identificar e documentar funções, responsabilidades, competências necessárias, as relações hierárquicas e plano de gerenciamento de pessoas;

• Mobilizar a equipe do projeto: define quais recursos humanos necessários para realização do projeto, sendo que estes devem estar disponíveis;

• Desenvolver a equipe do projeto: planejamento para melhorar as competências e interações dos membros da equipe para aprimorar o desempenho do projeto;

• Gerenciar a equipe do projeto: processo para acompanhar o desenvolvimento dos membros da equipe, fornecer feedback, resolver problemas e coordenar mudanças.

(28)

Figura 6 - Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto

Fonte: Adaptado do GUIA PMBOK (2013, p. 257) .1 Plano de gerenciamento dos recursos

humanos

.4 Atualizações nos fatores ambientais da empresa

.3 Atualizações nos documentos do projeto .1 Observação e conversas

.2 Avaliações de desempenho do projeto .3 Gerenciamento de conflitos

.4 Habilidades interpessoais .3 Saídas

.4 Registro das questões

.5 Relatórios de desempenho do trabalho .6 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e técnicas

.6 Reconhecimento e recompensas .1 Plano de gerenciamento dos recursos humanos

.7 Ferramentas de avaliação dos funcionários

.2 Atualizações nos fatores ambientais da empresa

.1 Plano de gerenciamento dos recusos humanos

.3 Saídas

.1 Designações do pessoal do projeto .2 Calendários dos recursos

.3 Avaliações do desempenho da equipe .2 Designações do pessoal do projeto .1 Entradas

.3 Saídas

.1 Avaliações no desempenho da equipe .3 Atualizações no plano de gerenciamento

do projeto

.4 Gerenciar a equipe do projeto

.3 Teoria organizacional .5 Agrupamento .4 Opinião especializada .2 Negociação .4 Equipes virtuais .2 Networking .4 Regras básicas .1 Pré-designação

.5 Análise de decisão envolvendo critérios múltiplos

.1 Habilidades interpessoais .2 Ferramentas e técnicas

.2 Treinamento .1 Organogramas e descrições de cargos

.3 Contratação .3 Atividades de construção da equipe .3 Fatores ambientais da empresa

.3 Calendários dos recursos .4 Ativos de processos organizacionais

.2 Ferramentas e técnicas .2 Ferramentas e técnicas .2 Requisitos de recursos das atividades

.2 Fatores ambientais da empresa .2 Designações do pessoal do projeto .3 Ativos de processos organizacionais

Visão geral do gerenciamento dos recursos humanos do projeto

.1 Planejar o gerenciamento dos recursos

humanos .2 Mobilizar a equipe do projeto .3 Desenvolver a equipe do projeto

(29)

A gerência das comunicações do projeto descreve toda a estrutura de processos necessários para desenvolver uma boa comunicação, tratando dos diversos meios de obtenção e distribuição das informações no tempo certo. Composto pelo planejamento das comunicações, distribuição das informações, relato de desempenho e encerramento administrativo.

A Figura 7 emprega os processos necessários para garantir a geração, coleta, armazenamento, recuperação, distribuição e destinação final das informações. Esse processo de gerenciamento garante aos envolvidos as informações necessárias para o sucesso do projeto, fazendo com que os gerentes de projetos gastem um tempo excessivo com a equipe para deixar os mesmos informados. A seguir as etapas da Figura:

• Planejar o gerenciamento das comunicações: demonstra as necessidades e relevâncias de informações e comunicações abordando as partes interessadas;

• Gerenciar as comunicações: fica a disposição todas as informações necessárias para a disposição das partes interessadas, de acordo com o plano;

• Controlar as comunicações: é o processo de interação entre as partes interessadas no decorrer de todo o ciclo de vida do projeto, monitorando e controlando as informações.

(30)

Figura 7 - Visão geral do processo do Gerenciamento das comunicações do projeto

Fonte: Adaptado do GUIA PMBOK (2013, p. 288) .3 Saídas

.4 Atualizações nos documentos do projeto .1 Plano de gerenciamento das

comunicações

.4 Sistemas de gerenciamento de informações

.4 Atualizações nos ativos de processos organizacionais .1 Sistemas de gerenciamento de informações .5 Reuniões .3 Saídas .2 Ferramentas e técnicas .5 Relatórios de desempenho .1 Comunicações do projeto

.2 Solicitações de mudança .2 Atualizações nos documentos do projeto

.1 Informações sobre o desempenho do trabalho .3 Modelos de comunicações .2 Opinião especializada .4 Métodos de comunicação .3 Saídas .3 Reuniões .2 Modelos de comunicações .2 Tecnologias de comunicações .3 Métodos de comunicação

.1 Análise de requisitos das comunicações

.1 Tecnologias de comunicações

.2 Ferramentas e técnicas .3 Fatores ambientais da empresa

.3 Fatores ambientais da empresa .4 Dados de desempenho do trabalho .4 Ativos de processos organizacionais

.4 Ativos de processos organizacionais .2 Registro das partes interessadas

.2 Comunicações do projeto .3 Registro das questões .1 Plano de gerenciamento das

comunicações

.1 Plano de gerenciamento do projeto .1 Plano de gerenciamento do projeto

Visão geral do gerenciamento das comunicações do projeto

.1 Planejar o gerenciamento das

comunicações .2 Gerenciar as comunicações .3 Controlar as comunicações

(31)

A gerência dos riscos do projeto aborda o conhecimento importante que é descrito através do embasamento de identificação, análise e providências a riscos do projeto, sendo composto pela identificação dos riscos, quantificação dos riscos, desenvolvimento das respostas aos riscos e controle das respostas aos riscos.

A Figura 8 demonstra uma visão global das etapas de gerenciamento dos riscos do projeto, onde o guia descreve processos de planejamento, identificação, análise, planejamento de respostas, monitoramento e controle de riscos de projeto, com o objetivo de reduzir eventos negativos e aumentar a probabilidade de eventos positivos. As etapas da Figura são as seguintes: • Planejar o gerenciamento dos riscos: processo para definir a condução das atividades

para o gerenciamento de riscos no projeto;

• Identificar os riscos: processo de precaução dos riscos que poder vir a afetar o projeto e de documentação;

• Realizar a análise qualitativa dos riscos: processo para avaliar a exposição ao risco, para posterior ação que avalia a probabilidade de acontecimentos da ocorrência;

• Realizar a análise quantitativa dos riscos: etapa para avaliar numericamente os efeitos dos riscos identificados previamente em projeto;

• Planejar as respostas aos riscos: objetiva desenvolver opções e ações, para aumentar as oportunidades e reduzir ameaças aos objetivos do projeto;

• Controlar os riscos: implementar planos de respostas aos riscos de todos os gêneros e avaliar a eficácia do processo de gestão dos riscos durante o ciclo de vida do projeto.

(32)

Figura 8 - Visão geral do gerenciamento do risco do projeto

Fonte: Adaptado do GUIA PMBOK (2013, p. 312) .4 Fatores ambientais da empresa

.5 Ativos de processos organizacionais .3 Registro das partes interessadas .1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Termo de abertura do projeto

Visão geral do gerenciamento do risco do projeto

.1 Planejar o gerenciamento dos riscos .2 Identificar riscos .3 Realizar a análise qualitativa dos riscos

.1 Entradas .1 Entradas .1 Entradas

.6 Controlar os riscos

.11 Documentos de aquisição

.4 Categorização de riscos .5 Avaliação da urgência dos riscos .7 Estimativas dos custos das atividades

.1 Plano de gerenciamento dos riscos .2 Tools & Techniques

.1 Técnicas analíticas .2 Opinião especializada

.1 Plano de gerenciamento dos riscos .2 Linha de base do escopo .3 Registro dos riscos

.4 Fatores ambientais da empresa .5 Ativos de processos organizacionais

.7 Opinião especializada . 3 Saídas

.1 Registro dos riscos

.6 Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT) .8 Estimativas das durações das atividades

.3 Análise de listas de verificação .4 Análise de premissas .5 Técnicas de diagramas .12 Fatores ambientais da empresa .13 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e técnicas

.1 Revisões de documentação .2 Técnicas de coleta de informações .4 Plano de gerenciamento da qualidade

.6 Linha de base do escopo .1 Plano de gerenciamento dos riscos .2 Plano de gerenciamento dos custos .3 Plano de gerenciamento do cronograma

.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos

.1 Plano de gerenciamento dos riscos

.1 Atualizações nos documentos do projeto .1 Avaliação de probabilidade e impacto dos riscos

.3 Avaliação de qualidade dos dados sobre riscos

.2 Matriz de probabilidade e impacto .3 Reuniões

.3 Saídas

.1 Entradas

.9 Registro das partes interessadas .10 Documentos do projeto

.1 Atualizações nos documentos do projeto .1 Técnicas de coleta e apresentação de dados

.2 Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos

.2 Plano de gerenciamento dos custos .3 Plano de gerenciamento do cronograma .4 Registro dos riscos

.4 Relatórios de desempenho do trabalho .2 Ferramentas e técnicas

.1 Reavaliação de riscos .2 Auditorias de riscos

.2 Atualizações nos documentos do projeto .1 Estratégias para riscos negativos ou ameaças

.2 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades

.1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Registro dos riscos

.4 Opinião especializada .3 Estratégias de respostas de contingência

.3 Saídas

.5 Planejar as respostas aos riscos

.2 Registro dos riscos .2 Ferramentas e técnicas .1 Entradas

.1 Plano de gerenciamento dos riscos

.4 Atualizações nos documentos do projeto .1 Informações sobre o desempenho do trabalho

.3 Saídas

.2 Solicitações de mudança .3 Análise de variação e tendências .4 Medição de desempenho técnico .5 Análise de reservas

(33)

A gerência das aquisições do projeto aborda os processos fundamentais para a compra de mercadorias e serviços fora da estrutura que desenvolve o projeto. Composto pelo planejamento das aquisições, preparação das aquisições, obtenção de propostas, seleção de fornecedores, administração dos contratos e encerramento do contrato.

A Figura 9 demonstra todo o processo necessário para o desenvolvimento desta importante etapa, que aborda todas as funções de aquisições, seja de produtos, serviços ou resultados externos à equipe de projetos. Nessa etapa, se inclui a gestão de contratos e controle de mudanças, sejam elas internas ou externas as aquisições. A seguir o detalhamento das etapas: • Planejar o gerenciamento das aquisições: processo de documentar as decisões de compras do projeto, detalhando a abordagem e identificando fornecedores em potencial; • Conduzir as aquisições: processo de adquirir respostas dos fornecedores, definir com

qual irá trabalhar e formular contrato;

• Controlar as aquisições: processo para gerenciar as relações das aquisições, monitorando o desempenho dos contratos para posteriormente ajustar contratos conforme necessário;

(34)

Figura 9 - Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto

Fonte: Adaptado do GUIA PMBOK (2013, p. 356) .1 Aquisições encerradas

.2 Ferramentas e técnicas .1 Auditorias de aquisições .2 Negociações das aquisições .3 Sistema de gerenciamento de registros .3 Saídas

.2 Especificação do trabalho das aquisições

.7 Especificação do trabalho das aquisições

.4 Encerrar as aquisições

.1 Entradas

.4 Atualizações nos documentos do projeto .7 Sistema de gerenciamento de registros .3 Saídas

.3 Inspeções e auditorias

.7 Negociações das aquisições .3 Saídas

.1 Fornecedores selecionados .2 Acordos

.3 Calendários dos recursos .4 Solicitações de mudança

.2 Documentos de aquisição

.1 Plano de gerenciamento das aquisições

.2 Técnicas de avaliação de propostas

.4 Opinião especializada .5 Publicidade .6 Técnicas analíticas

.3 Documentos de aquisição .4 Critérios para seleção de fontes .5 Decisões de fazer ou comprar .6 Solicitações de mudança

.7 Atualizações nos documentos do projeto .3 Pesquisa de mercado

.1 Plano de gerenciamento das aquisições .8 Fatores ambientais da empresa .9 Ativos de processos organizacionais .2 Ferramentas e técnicas

.1 Análise de fazer ou comprar .2 Opinião especializada

.3 Estimativas independentes

.4 Relatórios de desempenho .5 Sistemas de pagamento .6 Administração de reivindicações .1 Sistema de controle de mudanças no contrato

.2 Ferramentas e técnicas .1 Reunião com licitantes

.2 Análise de desempenho das aquisições .6 Dados de desempenho do trabalho

.7 Registro das partes interessadas .2 Ferramentas e técnicas

.4 Propostas dos fornecedores .5 Cronograma do projeto .5 Documentos do projeto .6 Estimativas dos custos das atividades .6 Decisões de fazer ou comprar

.3 Registro dos riscos .3 Critérios para seleção de fontes .3 Acordos

.4 Requisitos de recursos das atividades .4 Solicitações de mudança aprovadas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .1 Plano de gerenciamento do projeto

.2 Documentação dos requisitos .2 Documentos de aquisição .2 Documentos de aquisição

Visão geral do gerenciamento das aquisições do projeto

.1 Planejar o gerenciamento das

aquisições .2 Conduzir as aquisições .3 Controlar as aquisições

(35)

A gerência das partes interessadas do projeto descreve os processos usados para agrupar as partes interessadas, definindo algumas estratégias para destruir as resistências e aumentar o engajamento, desde a definição das partes até a finalização do projeto.

A Figura 10 demonstra uma visão geral das partes interessadas, abordando questões de definições de estratégias para aumentar o apoio, reduzir resistências e impactos negativos das partes interessadas. Nesta etapa irá se identificar todas as pessoas, grupos ou organizações que podem impactar ou serem impactadas pelo projeto, para isso é necessário analisar as expectativas das partes interessadas e posteriormente avaliar seus impactos. A seguir as etapas da Figura:

• Identificar as partes interessadas: processo para identificar pessoas, grupos ou organizações que possam impactar algo no projeto, avaliando seus interesses e envolvimento no projeto;

• Planejar o gerenciamento das partes interessadas: processo de planejar estratégias para quebrar resistências e garantir o engajamento dessas partes no projeto;

• Gerenciar o engajamento das partes interessadas: esse é o processo de interagir com as partes interessadas, visando atender suas necessidades e buscando soluções de questões quando ocorrerem;

• Controlar o engajamento das partes interessadas: processo de monitorar como está o engajamento entre as partes interessadas e ajustar algumas estratégias de engajamento.

(36)

Figura 10 - Gerenciamento das partes interessadas do projeto

Fonte: Adaptado do GUIA PMBOK (2013, p. 392) .1 Sistemas de gerenciamento de

informações

.4 Atualizações nos documentos do projeto .2 Opinião especializada

.1 Plano de gerenciamento das partes interessadas

.2 Plano de gerenciamento das comunicações

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Registro das questões

.3 Dados de desempenho do trabalho .4 Documentos do projeto .2 Ferramentas e técnicas .1 Métodos de comunicação .2 Habilidades interpessoais .3 Habilidades de gerenciamento .3 Saídas

.3 Registro das mudanças

.1 Opinião especializada .2 Reuniões

.3 Técnicas analíticas

.2 Atualizações nos documentos do projeto .1 Plano de gerenciamento das partes interessadas

.1 Plano de gerenciamento do projeto .2 Registro das partes interessadas .3 Fatores ambientais da empresa .4 Ativos de processos organizacionais

.4 Controlar o engajamento das partes interessadas

.3 Saídas

.1 Entradas

.2 Solicitações de mudança .1 Registro das questões .3 Reuniões

.3 Saídas

.1 Registro das partes interessadas .2 Ferramentas e técnicas

.1 Análise das partes interessadas .2 Opinião especializada

.4 Ativos de processos organizacionais .1 Termo de abertura do projeto .2 Documentos de aquisição .3 Fatores ambientais da empresa

Visão geral do gerenciamento das partes interessadas do projeto

.1 Identificar as partes interessadas .2 Planejar o gerenciamento das partes interessadas

.3 Gerenciar o engajamento das partes interessadas

(37)

2.2 GESTÃO DE PROJETOS NA CONSTRUÇÃO CIVIL

Para Oliveira e Melhado (2006), a gestão de projetos na construção civil é fundamental para viabilizar a sobrevivência e o crescimento das organizações. O projeto precisa ser entendido como uma atividade integrante no processo construtivo, para que se cumpra com qualidade e se cumpra prazos previamente estabelecidos. Para isso, as empresas precisam adequar a estrutura organizacional aos processos de projetos na construção.

No segmento da Construção Civil, existem algumas técnicas relativas a produção, dentre elas está o processo de PCP, que trata do Planejamento e Controle de Produção. Este processo, consiste no gerenciamento das atividades de produção, que aborda o gerenciamento de recursos operacionais com função de planejamento, programação e controle (MOREIRA; BERNARDES, 2003).

A Figura 11 é um exemplo de modelo de fluxograma para a gestão de projetos na construção civil, onde a mesma apresenta 4 fases: consulta, projeto, planejamento e execução. A seguir as etapas da Figura:

• Consulta: fase inicial dos estudos de capacitação, recolhimento de informações, metas e investidores.

• Projeto: fase de criação do projeto executivo e reuniões com as partes interessadas afim de saber as reais necessidades dos mesmos.

• Planejamento: etapa para planejar toda a realização dos serviços, que aborda toda a organização da equipe, cálculos, identificação de riscos, minimizando erros e alavancando o rendimento da obra.

• Execução: fase para executar tudo o que foi projetado e planejado, podendo serem feitos ajustes no processo ou ações corretivas.

(38)

Figura 11 - Fluxograma da gestão de projetos na construção civil

Fonte: Adaptado da Revista Especialize (2013, p. 10)

especificações, capacidade

→

provedores

↓

→

reunião com o cliente ↓

→

reunião com o cliente identificação de riscos

→

provedores

↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓ ↓

redução dos fatores de riscos

→

_→

planejamento final

↓ registro para projetos futuros _←

↓ sim

→

planejamento final

↓ não não

→

manutenção do processo

↓ sim

ações preventivas

→

ações corretivas ↓

←

informações, padrões e metas ↑

Consulta ↓ coleta de dados

transformação das atividades em tarefas

↓

planejamento lookahead (olhando à frente) PPC APLC ↓ macroplanejamento E X E C U Ç Ã O C O N S U L T A P R O J E T O P L A N E J A M E N T O

identificação das causas básicas cálculo de volume de construção

por áreas

execução como previsto

análise mais detalhada reunião de planejamento geral

organização das equipes

cálculo de prazos por área

ajuste de ritmo de construção início do projeto

projeto

fim do projeto ↓

(39)

2.3 USO DE FLUXOGRAMAS

Dentre as sete ferramentas de qualidade básicas, citado no GUIA PMBOK (2013), está o fluxograma, também chamado de mapa de processos. Fluxogramas mostram a sequência das etapas dos processos criando entradas e saídas com a possibilidade de ramificá-las. Representam atividades, pontos de decisão, caminhos paralelos e a ordem geral de processamento, utilizando um mapeamento com detalhes operacionais de procedimentos que existem dentro de uma cadeia de valor com elos horizontais de um modelo SIPOC (Figura 12), podendo ser útil na compreensão e na estimativa de custos de um projeto.

Figura 12 - Modelo SIPOC

(40)

e duas ou mais saídas. Um fluxograma deve ter início, meio e fim, sendo que os fluxos não podem se cruzar. (CARDOSO, IN: BRANDÃO et al., s/d).

A Figura 13 demonstra a simbologia de fluxogramas, do padrão ANSI, para utilização de demonstração de diferentes significados, que analisa melhor as interações e detalhes de cada etapa dos processos.

Figura 13 - Simbologia de fluxogramas (Padrão ANSI)

Fonte: Adaptado de BORBA (2013)

SIGNIFICADO SIGNIFICADO

OPERAÇÃO ESPERA

MOVIMENTO/TRANSPORTE ARMAZENAGEM

PONTO DE DECISÃO SENTIDO DE FLUXO

INSPEÇÃO CONEXÃO

*

DOCUMENTO IMPRESSO LIMITES (INÍCIO, PARE, FIM)

*

Utilizado quando o fluxograma não cabe em uma única página

SÍMBOLO SÍMBOLO

(41)

3 MÉTODO DE PESQUISA

3.1 ESTRATÉGIA DE PESQUISA

A metodologia do trabalho se embasou na pesquisa bibliográfica e no estudo de caso, envolvendo estratégias para coleta de informações, relacionadas a definições da estrutura organizacional da empresa e do modelo de fluxograma padrão para projetos de engenharia de obras.

A pesquisa bibliográfica foi realizada em fase preliminar, buscando informações relacionadas a gestão de projetos, fazendo com que houvesse uma definição clara à aplicação na empresa, visando uma coleta seletiva das informações junto a gestores e partes interessadas no projeto.

Para Gil (1991 apud MENEZES; SILVA, 2005, p. 21), por pesquisa bibliográfica entende-se o estudo elaborado a partir de um material já publicado, podendo ser artigos, livros e materiais disponíveis na internet.

Gil (1991 apud MENEZES; SILVA, 2005, p. 21) descreve o estudo de caso como sendo um estudo aprofundado e exaustivo em determinado assunto, de modo que atinja um amplo e detalhado conhecimento.

Segundo o PMBOK (2013), uma técnica para levantamento de dados junto a equipe que supostamente estará envolvida em projetos, é a de identificação das alternativas através de

brainstorming, sendo uma das práticas mais comuns dentro da definição do escopo do projeto.

Define-se brainstorming, como uma técnica utilizada para gerar coleta de múltiplas ideias relacionadas aos requisitos do projeto. Em muitas situações, esta técnica pode ser usada junto de outras técnicas que envolvam necessidade de criatividade em grupo (PMBOK, 2013). 3.2 DELINEAMENTO

A pesquisa é classificada como aplicada e exploratória, baseada em um estudo analítico de informações registradas, subordinando-a à pesquisa bibliográfica.