SAMUEL SCHMIDT
MODELAGEM DE PROCESSOS:
UM ESTUDO DE CASO UTILIZANDO O BPMN EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
Palhoça 2018
MODELAGEM DE PROCESSOS:
UM ESTUDO DE CASO UTILIZANDO O BPMN EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina como requisito parcial à obtenção do título de Engenheiro de Produção.
Orientador: Prof. Rejane Roecker, Ma.
Palhoça 2018
MODELAGEM DE PROCESSOS:
UM ESTUDO DE CASO UTILIZANDO O BPMN EM UMA EMPRESA DE PEQUENO PORTE
Este Trabalho de Conclusão de Curso foi julgado adequado à obtenção do título de Engenheiro de Produção e aprovado em sua forma final pelo Curso de Engenharia de Produção da Universidade do Sul de Santa Catarina.
Palhoça, 19 de junho de 2018.
______________________________________________________ Professor e orientador Rejane Roecker, Ma.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Valnei Carlos Denardin, Me.
Universidade do Sul de Santa Catarina
______________________________________________________ Prof. Silvio Machado,
Dedico este trabalho aos meus pais, por não medirem esforços para contribuir com minha formação, e ao meu tio, Wilson Schmidt (in memoriam), por ter sido sempre um grande exemplo e incentivador.
Agradeço a todos os meus familiares, pelo incentivo e apoio, e em especial a minha tia, Leonete Luzia Schmidt, por todo o suporte oferecido durante este período.
Aos meus amigos, pelos momentos de descontração, mas também pela compreensão da minha ausência em certos momentos devido aos compromissos relacionados aos estudos.
À universidade, por oferecer toda a estrutura necessária para a formação acadêmica. Aos professores, pelo conhecimento por eles compartilhado, e também experiências de vida e profissionais, que agregaram ainda mais a minha formação.
À minha orientadora, pela paciência, conselhos e esforços para a elaboração deste trabalho de conclusão de curso.
Aos meus colegas de trabalho, pela colaboração, troca de conhecimentos, por disporem de seu tempo para que a pesquisa aqui apresentada pudesse ser realizada.
Este trabalho tem como objetivo geral aplicar uma metodologia de modelagem de processos, utilizando o BPMN, no mapeamento e modelagem do processo de contas a pagar da empresa Alfa, no primeiro semestre de 2018. Com este intuito, metodologicamente, utilizou-se a pesquisa aplicada, qualitativa e descritiva, além de estudo de caso. Para coleta de dados, foram usadas pesquisa bibliográfica e documental, complementadas por entrevistas com os profissionais da organização e observação participante. Como principais resultados, tem-se que, por estar em constante crescimento e adaptação, a empresa não possuía nenhum tipo de documento ou procedimento operacional padrão definido para o processo estudado, fator que dificultou o levantamento do estado atual do processo. Este fator causava uma falta de padrão na execução do processo e também levava a inexistência de interfaces padronizadas com outros processos, como o de compras, por exemplo, o que gera conflitos sobre as zonas de responsabilidades de cada colaborador, e consequentemente, falhas no decorrer da realização das atividades. Também foi notada uma carência de procedimentos de controle, para garantir a ausência de falhas no processo. Com esta análise do estado atual, foi possível propor soluções para os pontos críticos do processo, e construir uma nova proposta de modelo para o processo de contas a pagar. As principais mudanças propostas, a partir da modelagem do processo de contas a pagar, foram: definir os responsáveis, as atividades a serem realizadas e o fluxo da informação no recebimento das contas, definir padrões de conferência para cada tipo de documento e Utilização da ferramenta "Fluxo de Caixa" do sistema financeiro.
This work has as general objective to apply a methodology of process modeling, using the BPMN, in the mapping and modeling of the process of accounts payable of the company Alfa, in the first half of 2018. For this purpose, methodologically, was applied applied research, qualitative and descriptive, besides a case study. For data collection, bibliographic and documentary research were used, complemented by interviews with the professionals of the organization and participant observation. As the main results, it has been that, because it is constantly growing and adapting, the company did not have any type of document or standard operating procedure defined for the studied process, a factor that made it difficult to survey the current state of the process. This factor caused a lack of standard in the execution of the process and also led to the inexistence of standardized interfaces with other processes, such as purchasing, for example, which creates conflicts over the areas of responsibility of each employee, and consequently, failures in the course of the activities. It was also noted a lack of control procedures, to ensure the absence of flaws in the process. With this analysis of the current state, it was possible to propose solutions to the critical points of the process, and to construct a new model proposal for the process of accounts payable. The main changes proposed, from the modeling of the accounts payable process, were: to define the responsible ones, the activities to be carried out and the flow of the information in the reception of the accounts, to define conference patterns for each type of document and Use of the tool "Cash Flow" of the financial system.
Keywords: Process modeling. Bills to pay. BPMN.
Figura 1 - Gestão de Processos x Gestão por Processos... 17
Figura 2 - Hierarquia dos processos ... 18
Figura 3 - Visão geral sobre as mudanças nos processos de negócios. ... 20
Figura 4 - Representação dos eventos de início no BPMN ... 22
Figura 5 - Representação dos eventos intermediários no BPMN ... 23
Figura 6 - Representação dos eventos intermediários no BPMN. ... 24
Figura 7 - Representação das atividades no BPMN. ... 25
Figura 8 - Representação das atividades compostas no BPMN. ... 26
Figura 9 - Representação dos gateways no BPMN. ... 27
Figura 10 - Representação dos objetos de conexão no BPMN ... 28
Figura 11 - Representação dos artefatos no BPMN ... 28
Figura 12 - Estrutura Organizacional da Empresa Alfa ... 32
Figura 13 - Processo atual de contas à pagar ... 35
Figura 14- Pontos Críticos do Processo e Soluções Propostas. ... 36
Figura 15 - Soluções Propostas e Melhorias Obtidas ... 37
Figura 16 - Subprocesso de Cálculo de Impostos Sobre Faturamento ... 39
Figura 17 - Subprocesso de Folha de Pagamento e Guias de Impostos Sobre Folha ... 41
Figura 18 - Subprocesso de Prestação de Contas ... 43
1 INTRODUÇÃO ... 11 1.1 PROBLEMÁTICA ... 12 1.2 OBJETIVO ... 13 1.2.1 Objetivo Geral ... 13 1.2.2 Objetivos Específicos... 13 1.3 JUSTIFICATIVA ... 13 1.4 LIMITAÇÕES ... 14 1.5 ORGANIZACAO DO ESTUDO ... 14 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ... 16
2.1 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES ... 16
2.2 GESTÃO DE PROCESSOS VERSUS GESTÃO POR PROCESSOS ... 17
2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT ... 19
2.4 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT AND NOTATION (BPMN) ... 21
3 PROCEDIMENTO MOTODOLÓGICO ... 29
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ... 29
3.2 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS ... 30
3.3 ETAPAS DA METODOLOGIA ... 30
3.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ... 31
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS... 33
4.1 ESTADO ATUAL DO PROCESSO DE CONTAS A PAGAR NA EMPRESA ALFA 33 4.2 CRÍTICA DO ESTADO ATUAL DO PROCESSO ... 36
4.3 PROPOSTA DE UM NOVO MODELO PARA O PROCESSO DE CONTAS A PAGAR NA EMPRESA ALFA, UTILIZANDO A METODOLOGIA BPMN ... 38
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ... 48
1 INTRODUÇÃO
O agronegócio é o principal setor da economia brasileira, responsável por 23% do PIB nacional em 2017, o que representou um aumento de 1,5% em relação ao ano de 2015 (GOVERNO DO BRASIL, 2016). O setor agro também é de extrema importância para o comércio externo brasileiro, representando 48% das exportações totais do País. Em 2016, os produtos do agronegócio garantiram um saldo comercial de US$ 72,5 bilhões (GOVERNO DO BRASIL, 2016).
Neste contexto, a empresa Alpha atua como consultoria especializada no ramo do agronegócio, atendendo toda a cadeia produtiva, desde produtores, cooperativas, fabricantes de máquinas ou insumos para a produção, tradings, indústrias de alimentos e biocombustíveis, empresas de logística, instituições financeiras e organismos internacionais. A empresa passa hoje por uma reestruturação interna, buscando alinhar seus processos internos para atingir os objetivos almejados no planejamento estratégico em construção.
No mundo atual, a globalização, as questões ambientais, a responsabilidade social corporativa, a consciência tecnológica e a gestão do conhecimento representam grandes desafios para as organizações, e tornam mais acirrada a concorrência no mercado. E por isso, cada vez mais os gestores buscam maneiras de melhorar seu desempenho corporativo para sobreviver no mercado. Uma das formas de se atingir os resultados esperados, e tornar a empresa mais competitiva, é adotar a gestão orientada por processos, com o objetivo de torna-los cada vez mais eficientes.
Processos, segundo Barbará (2006), são um conjunto de ações ordenadas e ligadas para alcançar um resultado específico, gerando ao seu final produtos e/ou serviços e/ou informação. Independentemente do setor da economia, produto ou serviço que as empresas ofereçam, todas elas, sem exceção, estão atreladas a um ou mais processos (ARAÚJO, 2011). Logo, o desempenho da organização está diretamente ligado aos processos contidos nela.
Para atingir os resultados esperados, sejam eles produtos, serviços ou informações, as organizações vêm adotando uma postura de tentar compreender melhor os seus processos, a fim de melhorá-los para entregar um resultado melhor aos seus clientes. A gestão por processos é, segundo Barbará (2006), um modelo de gestão organizacional orientado para gerir a organização com foco nos processos, levando em conta qual a missão do negócio, quais são seus processos críticos, quais seus recursos necessários, qual o valor essencial que a empresa entrega aos seus clientes e como gerir o fluxo de informações, trabalho e produto, buscando satisfazer o cliente.
Dentro deste contexto, a empresa Alfa busca alinhar todos os seus esforços operacionais com as diretrizes definidas pelo seu planejamento estratégico. E para alinhar as operações com as estratégias da empresa, é necessário ter pleno conhecimento sobre todos os seus processos internos. Então, a empresa estudada busca adotar uma gestão orientada por processos, para definir um fluxo de informações eficiente que possa servir de base para as tomadas de decisões estratégicas, de forma mais rápida e confiável.
Este estudo contribui com as novas diretrizes adotadas pela organização, tendo em vista que a modelagem de processos auxilia a organização a alinhar seus processos com o planejamento estratégico em construção. Neste intuito, para o levantamento dos processos, foi escolhida a metodologia de notação e gerenciamento de processos Business Process Model and Notation (BPMN), sendo o processo mapeado, neste trabalho, o de contas a pagar.
1.1 PROBLEMÁTICA
A empresa estudada, devido ao seu crescimento nos últimos anos, buscando se consolidar como líder no mercado de consultoria no ramo de agronegócios, vem realizando a construção de um novo planejamento estratégico, que abrange todas as áreas funcionais dentro da organização. Dentro deste contexto, o setor administrativo e financeiro da empresa, no qual será realizado o estudo, também passa por uma reestruturação. Nesta reestruturação, será buscado compreender melhor o papel do setor para a organização, definindo quais são os seus clientes internos e externos e os serviços entregues aos mesmos.
Notou-se que, é necessário a adoção de uma gestão voltada aos processos, para conhecer, definir e otimizar o fluxo de valor dentro da empresa. Para isto, o passo inicial é o mapeamento dos processos do setor. Como ferramenta, foi definido o uso do BPMN. Devido ao grande número de processos realizados no setor administrativo e financeiro da empresa, foi definido apenas o processo de contas a pagar, como o primeiro processo piloto para este estudo, devido a sua grande demanda na empresa e o custo gerado pela ocorrência de falhas no mesmo. Com base nas informações levantadas anteriormente, definiu-se como pergunta desta pesquisa: Como a metodologia de modelagem de processos, utilizando-se o BPMN, pode ser aplicada na revisão do processo de contas a pagar, à fim de torna-lo padrão e reduzir os erros e variações?
1.2 OBJETIVO
Nesta seção são apresentados os objetivos deste trabalho, com a ideia principal e a intenção do estudo realizado, além da delimitação do escopo do mesmo.
1.2.1 Objetivo Geral
Este trabalho tem como objetivo geral aplicar uma metodologia de modelagem de processos, utilizando o BPMN, no mapeamento e modelagem do processo de contas a pagar da empresa Alfa, de pequeno porte, no primeiro semestre de 2018.
1.2.2 Objetivos Específicos
Para alcançar o objetivo geral definido acima, foram definidos os seguintes objetivos específicos:
a) Mapear a situação atual do processo de contas a pagar;
b) Identificar os pontos críticos no processo atual e comparar com a forma que o processo de contas a pagar deveria ser realizado;
c) Modelar uma nova proposta de processo padrão utilizando a metodologia BPMN.
1.3 JUSTIFICATIVA
Para a empresa, tendo em vista a complexidade do controle financeiro do grupo empresarial, e todas as suas especificidades e visando a melhorar o fluxo de informações e dos processos, foi notada a necessidade de se mapear os processos e remodela-los para integrar as áreas da empresa, desde comercial, projetos, recursos humanos, financeiro e contábil, tendo como finalidade coordenar melhor as atividades das cadeias de valores da empresa, para eliminar desperdícios de recursos, reduzir custos e, principalmente, melhorar o tempo de resposta às mudanças das necessidades do mercado e das tomadas de decisões internas da empresa.
Para o pesquisador, o trabalho justifica-se, pois busca a aplicação dos conceitos estudados em sala de aula em uma situação prática e real do mercado de trabalho. Também por ser um pré-requisito para a obtenção do grau de bacharel em engenharia de produção, pela Universidade do Sul de Santa Catarina.
Para a engenharia de produção, o estudo tem sua importância, pois busca compreender a importância da modelagem e gestão de processos nas atividades meio de uma empresa, neste caso o setor financeiro. Segundo as buscas realizadas pelo autor, se encontram um número pequeno de publicações relacionadas ao assunto, então este trabalho tem como objetivo enriquecer o debate sobre a modelagem de processos nas atividades de backoffice em empresas de consultoria no ramo de agronegócio.
1.4 LIMITAÇÕES
Este trabalho limita-se ao estudo da empresa Alfa, consultora no ramo de agronegócio, no primeiro semestre de 2018. Foi definido que o estudo se limitar, apenas, ao processo de Contas a Pagar, pois o setor financeiro da empresa Alfa possui um grande número de processos de grande complexidade, o que inviabilizaria o mapeamento de todas as atividades do setor devido ao prazo de entrega deste trabalho de conclusão de curso, determinado pela Universidade do Sul de Santa Catarina.
Além disso, o estudo limita-se à metodologia de modelagem de processos, o BPMN foi escolhido como método para mapear os processos, pois já está sendo utilizado dentro da empresa no mapeamento de outros processos.
1.5 ORGANIZACAO DO ESTUDO
Este trabalho é constituído de cinco capítulos, que estão listados abaixo, respectivamente. O primeiro capítulo, Introdução, tem-se a introdução, a problemática, objetivo (objetivo geral e objetivos específicos), justificativa, limitações e a organização do estudo.
O segundo capítulo corresponde a Revisão Bibliográfica, e contém os tópicos engenharia de produção e operações, gestão de processos versus gestão por processos, business process management (Association of Business Process Management) e business process management and notation (BPMN).
O terceiro capítulo, Procedimento Metodológico, trata dos tópicos classificação da pesquisa, técnicas para coleta e análise dos dados, etapas da metodologia e descrição da empresa.
No capítulo quatro, Apresentação e Análise de Dados, traz-se a aplicação dos objetivos específicos do estudo na prática. São apresentados os resultados, sendo esses
divididos em três tópicos: mapeamento do estado atual do processo, comparação do estado atual com a forma como deveria ser realizado e proposta de remodelagem do processo.
No quinto capítulo do trabalho é apresentada a Conclusão, onde são sintetizados os resultados obtidos no trabalho.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Neste tópico, são apresentados, como pilares teóricos para o trabalho, os seguintes assuntos: engenharia de produção e operações, gestão de processos versus gestão por processos, business process management e business process model notation.
2.1 ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
Desde o início da revolução industrial, com o grande salto na produção, as empresas vêm buscando métodos mais eficazes para obter melhores níveis de produtividade. Devido aos grandes avanços da indústria nessa época, surgiu a necessidade de se criarem métodos e técnicas para a gestão dos processos produtivos capazes de prover melhores resultados para as empresas (MARTINS; MELLO; TURRIONI, 2014). Dessa necessidade, começaram a surgir técnicas para a gestão industrial que criaram as bases para o surgimento da Engenharia de Produção.
A Engenharia de Produção teve origem durante a Revolução Industrial no final do século XVIII, com a estruturação de sistemas de produção. Nas fábricas da Inglaterra, nesse período, começaram a ser abordados métodos de custeio, programação da produção e leiaute (MARTINS; MELLO; TURRIONI, 2014). No entanto, somente no final do século XIX, principalmente a partir do denominado “Scientific Management”, no qual Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) foi considerado um dos expoentes, surgiram atividades de sistema integrados de produção, que se relacionam mais diretamente com esta modalidade de engenharia, tal como se concebe atualmente (LEME, 1983).
No Brasil, os primeiros esforços para a difusão dos métodos da Engenharia de produção começaram no ano de 1930. Porém, a Engenharia de Produção só ganhou notoriedade na década de 1950, com a chegada das empresas multinacionais ao Brasil, que trouxeram junto com elas suas estruturas hierárquicas e cargos para as filiais brasileiras. E dentro dessas empresas, haviam muitos cargos ocupados por engenheiros de produção em outros países, e isto gerou uma demanda desses profissionais no Brasil, que ainda não eram formados pelas universidades da época. Essa demanda levou ao surgimento do primeiro curso de Engenharia de Produção do país, na Escola Politécnica da Universidade de São Paulo (USP), no ano de 1958 (MARTINS; MELLO; TURRIONI, 2014).
Segundo a Associação Brasileira de Engenharia de Produção (ABEPRO), compete ao engenheiro de produção o projeto, a modelagem, a implantação, a operação, a manutenção e a melhoria de sistemas produtivos de bens e serviços. Compete também especificar, prever e
avaliar os resultados obtidos desses sistemas, com base nos conhecimentos da matemática, física, ciências humanas e sociais, juntamente com os princípios de análise de projeto da engenharia (ABEPRO, 2008). Neste sentido, observa-se que o estudo, contribui para a formação do engenheiro de produção, na medida em que foca a modelagem de processos. A seguir, é apresentado o tópico teórico sobre a gestão de/por processos.
2.2 GESTÃO DE PROCESSOS VERSUS GESTÃO POR PROCESSOS
Mesmo sendo ambas originárias da tradução do termo process management, as expressões gestão de processos e gestão por processos representam abordagens distintas e que causam certa confusão. Enquanto a gestão de processos trata da gestão de um processo específico, a gestão por processos traz uma abordagem da administração voltada para todos os processos contidos em uma organização (ARAÚJO, 2011). A Figura 1 mostra essa comparação entre as duas abordagens.
Figura 1 - Gestão de Processos x Gestão por Processos.
Proposta Tradução Descrição
Process management
Gestão de processos
Representa um tipo de gestão específica, no caso, a gestão de processos, onde se busca entender os processos que são geridos pela organização.
Gestão por processos
Gerir a organização de acordo com os seus processos críticos, basicamente. Em suma, a organização passa a ser orientada por seus processos.
Fonte: Adaptado de Araújo (2011).
Processos podem ser definidos, segundo Oliveira (1996), como um conjunto de atividades sequenciais que contém uma relação lógica entre si, com o objetivo de suprir as necessidades dos clientes, sejam esses internos ou externos da organização. Davenport (1994) define processo como um conjunto de atividades de trabalho ordenadas no tempo e espaço, com início, meio e fim, com entradas (inputs) e saídas (outputs) definidos.
Complementando o conceito de processo, Gonçalves (2000) “define processo como qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor e a fornece a
um cliente interno específico. Percepção esta que ressalta mais um aspecto relevante, pois o processo busca fazer ‘o todo maior que a soma das partes’”.
Os processos podem ser divididos em vários níveis de hierarquia, conforme explicitado na Figura 2. Um processo é um conjunto de macroprocessos, que são formados por subprocessos, que são formados pela junção de atividades ordenadas, que por sua vez, possuem uma sequência de tarefas que as compõe (HARRINGTON, 1993).
Figura 2 - Hierarquia dos processos
Fonte: Harrington (1993, p.34)
Ainda segundo a definição de Harrington (1993), as partes que compõe os processos mostradas são definidas da seguinte maneira:
a) Macroprocesso: envolve, geralmente, mais de uma função da organização, tendo grande impacto no resultado da organização;
b) Processo: é uma sequência de atividades interligadas de forma lógica, que possuem um input de um fornecedor, acrescentam algum valor ao mesmo e entregam um output à um cliente;
c) Subprocesso: se relaciona de forma lógica com outro subprocesso. Realiza um objetivo específico dentro do macroprocesso.
d) Atividade: desempenhadas geralmente por uma unidade ou pessoa, são um conjunto de tarefas desempenhadas para produzir um resultado particular. e) Tarefa: É a parte específica e elementar do trabalho, podendo ser um elemento
Neste contexto, é importante ressaltar que este estudo tem o entendimento de que a organização está realizando esforços de gestão por processos. Após ter abordado o tema de gestão de processos versus gestão por processos, será abordado o tema Business Processes Management.
2.3 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT
O Business Process Management (BPM), ou gestão de processos de negócio, em português, é um conjunto de tradições, que visam melhorar a maneira como é realizada a gestão das organizações. O BPM surgiu da consolidação de diferentes disciplinas que tem como princípio a melhoria focada em processos, que teve início com padronização e simplificação do trabalho, para que se melhore o resultado geral do sistema como um todo (BROCKE; ROREMANN, 2013).
Pioneiro na gestão de processos, Frederick Winslow Taylor começou seus estudos a área em 1911. Taylor aplicou sua experiência como engenheiro nas linhas de montagem buscando melhorar sua eficiência (ARAÚJO, 2011). No cenário pós revolução industrial, onde as linhas de produção começavam a tomar conta das fábricas, Taylor criou a Organização Racional de Trabalho (ORT) com a finalidade de substituir os sistemas tradicionais de produção por estruturas burocráticas que garantissem a funcionalidade e eficiência da operação (ARAÚJO, 2011).
Dessa forma, Taylor padronizou os processos produtivos, através da divisão das tarefas da linha de produção, de forma racional, com a finalidade de que os trabalhadores pudessem realizar suas tarefas de forma rápida e eficiente, através do estudo e da reengenharia dos processos produtivos. Taylor deu início ao que foi chamado de primeira onda da gestão de processos (ARAÚJO, 2011). Hammer (1994), com o seu conceito de reengenharia, trouxe a segunda onda da gestão de processos, com o foco nas mudanças drásticas nas operações para alcançar melhores resultados. Segundo Smith e Fingar (2007) o Business Process Management (BPM) foi a terceira onda da gestão de processos. Através dele, foi possibilitado que os processos fossem otimizados de forma ágil, monitorando cadeias de valor e melhorando-as em tempo real.
Brocke e Rosemann (2013) definem o BPM como proveniente da junção das três principais tradições de processos: a tradição da gestão, a tradição do controle da qualidade e a tradição da tecnologia da informação. A Figura 3 a seguir ilustra a consolidação do modelo BPM dentro deste contexto histórico.
Figura 3 - Visão geral sobre as mudanças nos processos de negócios.
Fonte: Brocke e Rosemann (2013).
Ainda segundo Brocke e Rosemann (2013), a tradição do controle da qualidade teve origem nos trabalhos de Frederick Winslow Taylor, influenciado pelas linhas de produção de Henry Ford, que serviram de base para o sistema Toyota de produção que evoluíram para o Controle total da qualidade, Lean manufacturing, e Seis Sigma. A tradição da gestão, por sua vez, tem um foco voltado para o desempenho geral da empresa em um nível mais estratégico, e tem como grandes influenciadores Geary Rummler e Michael Porter. Já a tradição da tecnologia da informação, nascida no final da década de 1960, tem como prioridade a automação de processos administrativos, com o aporte tecnológico de computadores e sistemas da informação.
A fim de pesquisar e consolidar tais conceitos, em 2003, nos Estados Unidos, foi criada a Association of Business Process Management Professionals (ABPMP), que se tornou uma organização global em 2010. A ABPMP é uma organização independente e sem fins lucrativos, formada por profissionais do BPM que busca estudar e difundir os conceitos e práticas do BPM. Em nível global, a ABPMP possui mais de 8.000 associados. A ABPMP é a responsável pela autoria e publicação do BPM CBOK, que é um guia para o gerenciamento de processos de negócios baseado na metodologia do BPM, e é referência mundial no assunto (ABPMP, 2017).
No Brasil, a instituição é representada pela ABPMP Brasil. Orientada e conduzida por profissionais ligados ao BPM, a instituição tem como foco a promoção do BPM por meio
da construção e divulgação do conhecimento por meio de pesquisas e treinamentos oferecidos aos profissionais da área (ABPMP BRASIL, 2017).
2.4 BUSINESS PROCESS MANAGEMENT AND NOTATION (BPMN)
O BPMN é uma notação padrão, desenvolvida pelo Business Process Management Iniciative (BPMI) e publicado em 2004. O objetivo do desenvolvimento desta notação foi aproximar o desenho de processos de sua implementação e torná-lo mais intuitivo e facilmente compreensível (ARAÚJO, 2011).
Segundo Brocke e Rosemann (2013) o desenvolvimento do BPMN foi considerado um grande avanço para a aproximação das ferramentas e notações de processos existentes, o que deu grande respaldo no setor. Ou seja, o objetivo principal do BPMN foi aproximar as linguagens de notações de gerenciamento de processos de sua execução.
Araújo (2011) aponta quatro categorias básicas de elementos que compõe o diagrama de BPMN, que são objetos de fluxo, conexões, piscinas/raias e artefatos. Os objetos de fluxo são compostos por eventos, atividades e gatways. A Figura 4 apresenta a representação dos eventos de início do BPMN.
Figura 4 - Representação dos eventos de início no BPMN
Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).
Brocke e Rosemann (2013) afirmam que os eventos, que estão dentro da categoria de objetos de fluxo, podem ainda ser divididos entre eventos iniciais, intermediários e finais, onde os eventos inicias indicam o início do fluxo, os intermediários representam eventos entre os iniciais e finais, não iniciando ou acabando o fluxo, e os finais sinalizam o final do processo.
Os eventos intermediários são aqueles que acontecem entre o evento inicial e o final do processo, e indicam algum acontecimento que faz parte do processo e que afeta o seu fluxo (ARAÚJO, 2011). A representação dos eventos intermediário podem ser vistas na Figura 5 na sequência.
Figura 5 - Representação dos eventos intermediários no BPMN
Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).
Por fim, os eventos finais são aqueles que indicam o final do processo. O evento final do processo pode ser do tipo simples, indicando apenas que o processo acabou, ou pode também indicar algum tipo de acontecimento que ocorre naquele evento, quando o processo chega ao fim (ARAÚJO, 2011). Os eventos finais são representados conforme mostrado na Figura 6.
Figura 6 - Representação dos eventos intermediários no BPMN.
Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).
O segundo tipo de elemento que compõe os objetos de fluxo na simbologia do utilizada nos diagramas de BPMN é a atividade. As atividades representam o trabalho realizado em uma organização, sendo que elas podem representar esse trabalho em um nível atômico, ou de tarefas, ou composto, indicando processos e subprocessos (ARAÚJO, 2011). A Figura 7 traz a representação das atividades no diagrama de BPMN.
Figura 7 - Representação das atividades no BPMN.
Na figura 8, tem-se a representação de uma atividade composta (processo ou subprocesso). Ela é representada pela simbologia de atividade simples contendo o símbolo “+” em seu interior.
Figura 8 - Representação das atividades compostas no BPMN.
Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).
De acordo com Brocke e Rosemann (2013), os gateways são utilizados quando no processo há a necessidade de inserção de uma ramificação, bifurcação ou junção de caminhos em um processo. Eles são utilizados apenas para representar a junção ou divisão de um ou mais fluxos, ou uma tomada de decisão dentro do processo, que pode resultar em diferentes resultados, onde o processo segue diferentes fluxos de acordo com esse resultado da atividade.
Com relação ao gatilho (gateway) usado para modelar decisões, junções, bifurcações e combinações no diagrama de processo de negócio, existem tipos diferentes e o comportamento para cada um deles determina quantos são os caminhos disponíveis para a continuidade do fluxo [...] (ARAÚJO, 2011, p. 37).
Figura 9 - Representação dos gateways no BPMN.
Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).
Os objetos de conexão são utilizados para conectar e definir a ordem dos objetos de fluxo. O fluxo de sequência define o fluxo das atividades de um processo, o fluxo de mensagens define o fluxo de mensagens entre entidades a associação é utilizada para associar objetos que não são de fluxo (BROCKE; ROSEMANN, 2013). A Figura 10 mostra a representação dos objetos de conexão.
Figura 10 - Representação dos objetos de conexão no BPMN
Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).
Artefatos são utilizados, na notação BPMN, como forma de complementar as informações existentes nos processos (ARAÚJO, 2011).
Os artefatos [...] são objetos de dados, grupos e anotações [...]. Os objetos de dados, tal como se considera, não têm nenhum outro efeito sobre o processo, exceto oferecer informações sobre os recursos necessários ou produzidos pelas atividades. O construto grupo é um apoio visual utilizado para finalidades de documentação ou análise, enquanto a anotação de texto é empregada para acrescentar informações adicionais sobre determinados aspectos do modelo (BROCKE; ROSEMANN, 201, p. 129).
A Figura 11 abaixo traz a representação dos artefatos.
Figura 1 - Representação dos artefatos no BPMN
Fonte: Association of Business Process Management Professionals (2009).
Após apresentados os tópicos da fundamentação teórica do estudo, que discorreram sobre, a seguir são explicitados os aspectos metodológicos.
3 PROCEDIMENTO MOTODOLÓGICO
Este capítulo contém a descrição da metodologia aplicada no estudo. São apresentados, a seguir, as classificações da pesquisa, técnicas para coleta e análise dos dados, etapas para o desenvolvimento do trabalho e a caracterização da organização objeto do estudo.
3.1 CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA
Esta pesquisa é classificada como aplicada, pois busca conhecimento específico para aplicação e resolução de um problema real dentro da organização. Segundo definição, a pesquisa aplicada “objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática, dirigidos à solução de problemas específicos. Envolve verdades e interesses locais” (UFRGS, 2009, p. 35). Quanto aos fins, esta pesquisa é classificada como descritiva. Para Roesch, Becker e Mello (1999), pesquisas de caráter descritivo não devem responder ao porque, pois não o fazem muito bem, mas devem ser utilizadas para associar certos resultados à seus grupos correspondentes. Complementando esta definição, Vergana (2003) afirma que pesquisas descritivas explicitam as características de determinada população ou fenômeno, dependendo do objeto de estudo, e além disso, podem estabelecer correlações entre variáveis e definir sua natureza. Assim, esta pesquisa é classificada como descritiva, pois busca observar o comportamento no setor financeiro quanto a execução do processo de contas a pagar, para propor uma revisão posterior do processo.
A abordagem é qualitativa pois, segundo Vergana (2003), os dados são expressos por meio de exemplos de forma estruturada, e não de forma estatística, e este trabalho busca descrever o processo de contas a pagar, analisá-lo e compará-lo com a forma como ele deveria ser realizado.
Quanto aos meios de investigação, a classificação é de estudo de caso. Yin (1981) define um estudo de caso como sendo uma forma de pesquisa que busca examinar o fenômeno dentro de seu contexto e no presente. No presente estudo, realizou-se a pesquisa dentro da organização, acompanhando o processo no dia a dia.
3.2 TÉCNICAS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS
Para a coleta de dados, os procedimentos foram bibliográfico, documental, observação participante e, também, entrevista. É bibliográfica, pois foi levantado em livros, artigos e outros meios informações para o conhecimento para elaborar a revisão do processo estudado. A pesquisa bibliográfica é definida como um estudo sistemático embasado em material publicado abertamente para o público em geral, sendo fonte para análise para qualquer outro tipo de pesquisa (VERGANA, 2003).
Também classificada é documental, pelo fato de ter sido realizada em local delimitado, buscando informações em registros, anais, regulamentos, circulares, memorandos, comunicações informais, informações armazenadas, entre outros.” (VERGANA, 2003) e observação participante pelo fato de o pesquisador estar envolvido nas rotinas do setor estudado. Vergana (2003) define observação participante como sendo aquela em que o pesquisador está envolvido na situação que é objeto de estudo, onde ele é um ator e interage com o processo.
A técnica escolhida para o mapeamento do estado atual do processo foi a entrevistas. Segundo Vergana (2003), a entrevista é o procedimento onde são realizadas perguntas ao entrevistado e estas são respondidas oralmente. Neste trabalho, foi empregada entrevista semiestruturada, usando-se roteiro, para que fossem levantadas as atividades de cada processo. Foram entrevistados os colaboradores que trabalham no setor administrativo da empresa e o gestor da área.
3.3 ETAPAS DA METODOLOGIA
Para a elaboração deste trabalho de conclusão de curso, foi tomado como ponto de partida o mapeamento e análise dos processos de backoffice da empresa Alfa. A definição do processo de contas a pagar como objeto deste estudo se deu após uma análise do fluxo de trabalho do setor, onde foram identificados gargalos e a recorrência de erros nesse processo.
A primeira etapa deste trabalho consistiu em realizar uma pesquisa bibliográfica, para levantar dados e metodologias, a fim de conhecer melhor o mapeamento e a gestão de processos (ou gestão por processos). Após ter-se concluído o embasamento teórico, foi iniciado o mapeamento do estado atual do processo escolhido, para que a partir deste seja criado uma nova proposta de processo, que leve em conta o que há de melhor na metodologia da gestão por processos, de modo que isto sirva como uma forma de alavancar a eficiência do setor em
questão a fim de colaborar para que a organização atinja seus objetivos estratégicos traçados. Para isto, foi utilizada a metodologia do BPMN, ou seja, foram desenvolvidos fluxogramas com os símbolos específicos do modelo, usando-se o programa Bizagi Modeler.
3.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA
A empresa Alfa, objeto deste estudo tem como norma interna não permitir que seu nome seja revelado em estudos acadêmicos realizados na mesma. Desta forma, foi adotado um nome fictício para denominar a organização – empresa Alfa. Dados muito específicos sobre a área de atuação, ou informações estratégicas sobre a organização também foram ocultadas neste estudo. Devido a este fato, e também ao fato de atuar em um segmento muito específico e com poucas empresas no ramo, todas as informações mais específicas que pudessem revelar a empresa em questão não puderam compor este estudo, tornando-se uma limitação.
A empresa Alfa trata-se de uma empresa que presta consultorias e elabora projetos voltados para o agronegócio (estudos de mercado, mapeamento de demanda, viabilidade agronômica e econômica de investimentos, pareceres técnicos, due dilligences 1e valuation2 de
ativos agrícolas e agroindustriais). Fundada em 2000, a empresa está localizada na região Sul do Brasil, no estado de Santa Catarina, porém a área de atuação da mesma se estende por todo o território nacional. Além disso, a empresa Alfa também atende a clientes no exterior, sendo uma das referências no seu segmento de mercado.
A empresa está organizada em sete áreas, ou centros de custos, sendo que desses, quatro são unidades verticais, de front office que são: informação e análise, inteligência estratégica, networking e novos negócios. E três unidades de back office, ou horizontais, que dão o suporte para as operações das unidades verticais: comercial, conteúdo e inovação e administrativo/financeiro. Toda as unidades estão sob comando do CEO da organização, e possuem um diretor responsável. A Figura 12 mostra como está organizada a estrutura organizacional
1 Estudo realizado com a finalidade de confirmar informações repassadas previamente, com o intuito de avaliar os
riscos e possíveis ganhos em um investimento.
Figura 2 - Estrutura Organizacional da Empresa Alfa Fonte: Autor (2018). Dir eto r d e est ra té gia s e so lu çõ es Dir eto r d e no vo s ne gó cio s e pa rce ria s Ge re nt e 1 Ge re nt e 2 Ge re nt e 3 Ge re nt e Ge re nt e 1 Ge re nt e 2 Ge re nt e 3 Ge re nt e 4 Ge re nt e Ge re nt e 1 Ge re nt e 2 Ge re nt e 1 Ge re nt e 2 Ge re nt e 3 Ge re nt e 1 Co nt ro lle r Eq uip e t éc nic a Eq uip e té cn ica Eq uip e té cn ica Eq uip e té cn ica Co rrd . RH Eq uip e té cn ica Eq uip e t éc nic a Eq uip e t éc nic a PRE SID EN TE /C EO Dir eto r d e in fo rmaç ão e an ális e Dir eto r d e n etw or k Dir eto r d e ne gó cio s Dir eto r d e c on te úd o e in ov aç ão Dir eto r ad min ist ra tiv o/ fin an ce ir o Co or de na do re s
4 ANÁLISE E APRESENTAÇÃO DOS DADOS
Este capítulo aborda a apresentação e análise de dados, seguindo a seguinte disposição: descrição do estado atual do processo de contas a pagar na empresa Alfa, críticas sobre o estado atual do processo e, por fim, proposta de novo modelo para o processo.
4.1 ESTADO ATUAL DO PROCESSO DE CONTAS A PAGAR NA EMPRESA ALFA
Com a utilização da metodologia do BPMN, foi realizado na empresa Alfa o levantamento do processo de contas a pagar, conforme exposto no fluxograma a seguir (Figura 13). O processo foi dividido em 5 milestones. No primeiro milestone, chamado recebimento de cobrança/fatura, o processo começa com um início múltiplo, pois ele pode ter início de diversas formas. Em seguida, tem um gateway, onde o processo pode tomar quatro vias diferentes. A primeira atividade na sequência é receber correspondência, e diz respeito a contas recebidas por correios, que podem ser faturas e assinaturas cadastradas para envio por correios. A segunda sequência possível é buscar na internet contas salvas em débito automático e em seguida salvar as faturas no servidor.
A terceira atividade possível após o gateway é buscar internamente guias de impostos sobre recebimentos, folhas de pagamento, impostos sobre folha e remunerações de sócios e associados. A quarta sequência possível para o gateway é o recebimento em mãos das prestações de contas de funcionários e sócios. Ela é seguida pela atividade de conferência das notas e do formulário entregue com o resumo das despesas.
As quatro sequências então voltam para um gateway paralelo, onde o processo segue para o próximo milestone, que é inclusão no follow up. A primeira atividade neste estágio é a verificação da data de vencimento da cobrança. Em seguida, é feita a inclusão do documento físico na pasta. O último elemento do milestone é um evento de timer, que diz respeito a aguardar até a data prevista para o pagamento. Após a chegada da data de pagamento, o processo segue para o próximo milestone, o pagamento. A primeira atividade neste estágio é acessar o sistema do banco, que é seguida por um gateway, onde o processo segue de duas maneiras diferentes, dependendo se o pagamento será efetuado via boleto bancário ou via transferência entre contas. Para boleto, a atividade que segue é o pagamento via código de barras, seguido de gateway inclusivo. Para transferência, é realizada a operação no mesmo dia ou agendada. Na sequência tem-se um gateway, onde para transferências efetuadas o processo segue para o gateway inclusivo, e para transferências agendadas segue o evento de timer, onde
se aguarda até o próximo dia útil, seguido da atividade de verificação do extrato e, após, temos outro gateway, para o qual tem-se duas possíveis sequências: para transferência não realizada, o processo retorna para a atividade de acessar o sistema do banco, e para transferência realizada, o processo segue para o gateway inclusivo, e em seguida para a atividade de imprimir o comprovante.
Após a impressão do comprovante, o processo passa para o próximo milestone, que é o de lançamento no sistema financeiro. A primeira atividade consiste de abrir o sistema financeiro, seguida de realizar login, acessar a tesouraria e por fim, incluir o registro de pagamento. Após isto, temos o quinto milestone, que é arquivar documentação. A atividade inicial é anexar o comprovante de pagamento à fatura, seguida da atividade de arquivar a documentação para envio posterior à contabilidade, chegando assim ao evento de fim do processo.
Figura 3 - Processo atual de contas à pagar
Após apresentado o estado atual do processo de contas a pagar, a seguir, no tópico de comparação, é demonstrado como o processo está documentado e os principais problemas encontrados em ambos os fluxos.
4.2 CRÍTICA DO ESTADO ATUAL DO PROCESSO
Atualmente, o processo de contas a pagar, objeto do estudo, não possui um modelo documentado formalmente para ser seguido. Fato que dificultou, até mesmo, o mapeamento do seu estado atual. O processo possui grande variação na sua sequência de atividades, sendo que algumas são padrão, e outras ocorrem vez ou outra, apenas. Tendo o processo vários gatilhos que podem inicia-lo, estes podem tomar diferentes sequências de atividades. A seguir, na Figura 14, são elencados os pontos críticos, problemáticos na dinâmica do processo contas a pagar, além das soluções propostas.
Figura 14 - Pontos Críticos do Processo e Soluções Propostas.
Ponto Crítico Solução Proposta
Indefinição na interface entre setores. Não há uma definição dos papéis de cada setor ou colaborador no envio de contas a pagar ao responsável pelo processo.
Definir quem deve enviar as informações quando as mesmas devem vir do
solicitante e quais devem ser buscadas pelo responsável pelo pagamento. Falhas nas conferências dos documentos a
serem pagos.
Definir rotinas padronizadas de
conferência para cada tipo de documento a ser pago.
Má utilização das ferramentas do sistema de informação para a gestão financeira.
Utilização da ferramenta de fluxo de caixa do sistema.
Fonte: Autor (2018).
As interfaces entre os processos de compras, folha de pagamento, cálculo de impostos, entre outros, e do processo de contas a pagar não são padronizadas. Conforme descrito no Quadro, a solução para isto seria a padronização dessas interfaces. Na etapa seguinte ao recebimento, a de conferência da documentação, também foi notada uma variação na forma com que o processo ocorre. Para este ponto crítico, a solução é buscar conhecer todos os documentos que são pagos pelo setor, por tipo (nota fiscal, boleto, fatura, guia de arrecadação do estado, entre outras), e para cada uma listar as informações que devem ser conferidos antes da realização do pagamento. O terceiro ponto crítico encontrado foi a não utilização da ferramenta de fluxo de caixa do sistema financeiro, o que não permite ter um controle visual
rápido e a informação acessível a respeito do fluxo de dinheiro no caixa da empresa, e foi proposta a utilização do mesmo.
Conhecendo estes pontos críticos, pode-se analisar os impactos da implementação das mudanças propostas para cada uma das etapas no processo. A Figura 15 traz as melhorias esperadas com a implantação de cada uma das mudanças.
Figura 15 - Soluções Propostas e Melhorias Obtidas
Solução Proposta Melhorias Obtidas com Implementação
Definir os responsáveis, as atividades a serem realizadas e o fluxo da informação no recebimento das contas (início do processo)
Ter responsáveis para cada atividade e padronizar as interfaces entre os processos e setores, facilitando e agilizando a comunicação, de forma a se diminuir a variabilidade do processo e minimizar erros, perda de informações ou a falta das mesmas no decorrer do processo.
Definir padrões de conferência para cada tipo de documento.
Obter total conhecimento sobre todos os tipos de documentos pagos para então realizar a conferência das informações neles contidas. Um item importante neste caso são os impostos, devido à grande complexidade da legislação brasileira, e suas particularidades estaduais e municipais. Como a empresa atua em todas as regiões do território nacional, esse é um ponto que deve ser tido como crítico.
Utilização da ferramenta "Fluxo de Caixa" do sistema financeiro.
Utilizar a ferramenta disponível no sistema de informação utilizado para facilitar a geração de relatórios para provisionar o fluxo de caixa. Além disso, a inclusão das informações no sistema anteriormente ao pagamento pode servir como mais uma etapa de conferência dos itens a serem pagos.
Fonte: Autor (2018).
Na primeira etapa do processo, de recebimento dos documentos, a mudança proposta busca padronizar a comunicação entre as áreas da empresa, com interfaces que facilitem o fluxo da informação, de forma que a informação necessária chegue ao responsável pelo pagamento para que o mesmo ocorra de forma correta.
Seguindo para a próxima etapa, devem ser conhecidas e padronizadas as conferências para cada tipo de documento pago no setor. A conferência prévia das informações antes do pagamento é de extrema importância, principalmente no que diz respeito a serviços tomados. A forma de tributação sobre serviços segue uma legislação complexa, o que torna a conferência sobre retenções de impostos sobre serviços um ponto crítico dentro do processo.
Por fim, a não utilização da ferramenta de fluxo de caixa do sistema de informação utilizado faz com que o processo deixe de obter certos ganhos em produtividade. A utilização da mesma pode servir como base para o cálculo e definição de orçamentos para períodos futuros, além de ser mais uma etapa de conferência das informações presentes nos documentos antes da realização do pagamento dos mesmos.
Tendo analisados os principais pontos críticos do processo, foi proposto um novo modelo para o processo de contas a pagar, que é apresentado no tópico seguinte.
4.3 PROPOSTA DE UM NOVO MODELO PARA O PROCESSO DE CONTAS A PAGAR NA EMPRESA ALFA, UTILIZANDO A METODOLOGIA BPMN
O processo tem início no recebimento das contas para pagar (Figura 16). O recebimento da conta foi dividido em 6 (seis) subprocessos, que têm um responsável pela entrega e uma interface entre processos distintas. Eles são: faturas recorrentes/compras; impostos sobre faturamento; folha de pagamento, impostos sobre folha e remunerações; prestações de contas; débitos automáticos e contas buscadas na internet. No subprocesso de faturas recorrentes/compras tem como evento de início a compra, que pode ser feita pelos membros do time técnico ou qualquer pessoa autorizada, que em seguida busca a fatura e envia para o responsável sobre contas a pagar, sendo esse o evento de encerramento.
Os impostos sobre faturamento se iniciam com o responsável pelo processo contas a receber, com a emissão de notas, seguido das atividades de alimentar as planilhas de controle e sistema financeiro e envio para a contabilidade. A contabilidade então realiza o cálculo dos impostos e gera as guias de arrecadação. De volta ao processo contas a receber, as guias são baixadas e é feita a conferência dos valores. Em seguida tem-se o gateway que divide o processo: caso os valores estejam incorretos, enviar novamente para a contabilidade. E caso os valores estejam corretos, seguem as atividades de imprimir as guias e entregar os documentos físicos para o responsável por contas a pagar, chegando ao evento de fim do subprocesso
Figura 16 - Subprocesso de Cálculo de Impostos Sobre Faturamento
O subprocesso de folha de pagamento, impostos sobre folha e remunerações são semelhantes ao de impostos sobre faturamento. Ele tem como evento de início a data pré-estabelecida para o fechamento do cálculo da folha de pagamento. Em seguida, tem-se a atividade de conferir se há descontos ou outros casos que possam gerar variações nos valores pagos na folha de pagamento. Após isto, a tarefa seguinte é o envio de todos os valores para a contabilidade. A contabilidade, por sua vez, tem a tarefa de gerar as folhas de pagamento de forma prévia. Voltando para o departamento pessoal, a tarefa subsequente é de verificação das folhas e, na sequência, tem-se o gateway com a pergunta: “Contracheques estão corretos? ”. Caso não, os valores são corrigidos e enviados novamente para a contabilidade. Caso sim, as folhas são baixadas do sistema contábil, impressas e lançadas no “Fluxo de caixa” do sistema financeiro. Por último, os documentos físicos são entregues ao contas a pagar, chegando ao evento de final do subprocesso (Figura 17).
Figura 4 - Subprocesso de Folha de Pagamento e Guias de Impostos Sobre Folha
No subprocesso de prestações de contas, o início pode ocorrer de forma aleatória. O responsável pela entrega dos documentos é o próprio prestador de contas (colaborador ou sócio da empresa). Tendo a entrega da prestação de contas como evento de início, o processo segue com a atividade de conferência do formulário preenchido com as notas fiscais apresentadas, para na sequência chegar no gateway de decisão “ok ou não ok”. Quando os valores não forem corretos, a atividade na sequência é a devolução para o prestador de contas para que ele corrija as inconsistências. Para prestações de contas que estão corretas, tem-se em seguida um segundo gateway, onde é identificado refere-se à prestação de contas de despesas pagas pelo próprio funcionário ou despesas de cartão corporativo. Para a resposta cartão corporativo, tem se o evento de timer, que se refere a espera pela data na qual o banco disponibiliza o extrato do cartão, e em seguida a atividade de lançamento no sistema financeiro. A Figura 18 apresenta o subprocesso de prestaçãoes de contas.
Figura 5 - Subprocesso de Prestação de Contas
Para prestações de contas de despesas pagas em dinheiro ou cartão pessoal, a primeira atividade é a conferência do saldo do caixa da pessoa física com a empresa. Na sequência temos o gateway, que pode seguir de três formas: 1- o saldo é positivo, ou seja, o colaborador deve reembolsar a empresa, por ter tido algum tipo de adiantamento anterior. Neste caso é realizada a cobrança do valor; 2- o saldo ser igual a zero, tanto a empresa quanto o colaborador não devem um ao outro, finalizando assim o processo; 3- saldo negativo: tem como sequência a conferência do valor de saldo, e em seguida o envio da prestação de contas para realização do reembolso ao colaborador e, por fim, o evento de fim do processo.
Por último, nesta etapa do processo, tem-se o processo de busca de faturas na internet cadastradas em débito automático. Tem como início a notificação de que a cobrança foi efetuada. Em seguida, é realizado o login no site do provedor do serviço, buscada a fatura, e feito o download da mesma, chegando assim ao evento de finalização do subprocesso.
A etapa seguinte, já no segundo milestone, diz respeito à verificação da documentação em mãos. A primeira atividade é a verificação dos dados do documento (CNPJ, valor e descrição do serviço ou produto comprado). A atividade subsequente é a verificação se há retenções a serem feitas no momento do pagamento.
Após as verificações, se tem o terceiro milestone do processo, a inclusão no follow up 3e no fluxo de caixa. As atividades que compõe esta etapa são a organização dos papéis por data de vencimento, inclusão do lançamento no fluxo de caixa do sistema financeiro, inclusão do documento físico na pasta, seguido pelo evento de timer, que consiste em aguardar até o dia do vencimento ou dia planejado para o pagamento do mesmo e, por último, a atividade de conferência dos dados do documento físico com os dados inseridos no sistema financeiro.
No próximo milestone está a rotina de pagamento. As atividades que compõe o pagamento não sofreram alterações comparadas com o estado atual do processo. Sendo assim, as atividades são realizadas da seguinte maneira: a primeira atividade neste estágio é acessar o sistema do banco, que é seguida por um gateway, onde o processo segue de duas maneiras diferentes, dependendo se o pagamento será efetuado via boleto bancário ou via transferência entre contas. Para boleto, a atividade que segue é o pagamento via código de barras, seguido de gateway inclusivo. Para transferência, é realizada a transferência ou agendada. Na sequência tem-se um gateway, onde para transferências efetuadas o processo segue para o gateway inclusivo, e para transferências agendadas segue o evento de timer, onde se aguarda até o
próximo dia útil, seguido da atividade de verificação do extrato e, após, temos outro gateway, para o qual tem-se duas possíveis sequências: para transferência não realizada, o processo retorna para a atividade de acessar o sistema do banco, e para transferência realizada, o processo segue para o gateway inclusivo, e em seguida para a atividade de imprimir o comprovante.
Em seguida, chega-se ao quinto milestone do processo: lançamento no sistema financeiro. Nesta etapa existem dois fluxos possíveis, que provém de atividades anteriores distintas. O primeiro é subsequente à atividade de impressão do comprovante, após o pagamento, e é composto por quatro atividades: abrir o sistema financeiro, realizar o login, acessar o fluxo de caixa e realizar a transferência do lançamento para a tesouraria, ou seja, do que planejado para o realizado. A Figura 19 apresenta o processo proposta para contas à pagar.
Figura 6 - Processo Proposto para Contas à Pagar
Já o segundo fluxo de atividades possível para o quinto milestone, é posterior à atividade de buscar na internet as faturas cadastradas em débito automático, no primeiro milestone do processo. A primeira atividade é a de imprimir a fatura, e na sequência há o subprocesso de realizar o lançamento no sistema financeiro: abrir o sistema financeiro, realizar o login, acessar a tesouraria e realizar o lançamento do pagamento.
Concluída esta etapa, o processo chega ao sexto e último milestone, o de arquivamento. Nele há duas atividades apenas: anexar o comprovante de pagamento ao documento da cobrança e, por fim, arquivar a documentação. Após o arquivamento chega-se ao evento de final, que encerra o processo.
Após apresentado o capítulo de análise de dados, respondendo aos objetivos específicos deste estudo, a seguir são expostas as considerações finais
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O setor de agronegócios é um dos principais setores produtivos na economia brasileira, e mesmo o país enfrentando crises econômicas e políticas, este vêm crescendo ano após ano. Inserida neste setor, a empresa Alfa atua provendo inteligência para os negócios de toda a cadeia produtiva do agro, tendo assim obtido um crescimento expressivo desde sua fundação. Com este crescimento, os setores de backoffice da empresa precisaram se adaptar para conseguir dar suporte a todas as operações, porém alguns gargalos ficaram evidentes, sendo um deles o processo de contas a pagar. Neste contexto, buscou-se com este trabalho alcançar o objetivo geral de aplicar a modelagem de processos, utilizando o BPMN, mapeando e modelando o processo de contas a pagar da empresa.
Após mapeado em seu estado atual, o processo foi criticado, buscando encontrar seus principais pontos fracos e propor mudanças para sanar essas fraquezas. Assim, foi construído uma proposta de um novo processo, que fosse mais seguro e eficiente. Para isto, a técnica utilizada foi o BPMN, concluído assim os objetivos definidos para este estudo.
Por estar em constante crescimento e adaptação, a empresa não possuía nenhum tipo de documento ou procedimento operacional padrão definido para o processo estudado, fator que dificultou o levantamento do estado atual do processo. Este fator causava uma falta de padrão na execução do processo e também levava a inexistência de interfaces padronizadas com outros processos, como o de compras, por exemplo, o que gera conflitos sobre as zonas de responsabilidades de cada colaborador, e consequentemente, falhas no decorrer da realização das atividades. Também foi notada uma carência de procedimentos de controle, para garantir a ausência de falhas no processo. Com esta análise do estado atual, foi possível propor soluções para os pontos críticos do processo, e construir uma nova proposta de modelo para o processo de contas a pagar. As principais mudanças propostas, a partir da modelagem do processo de contas a pagar, foram: definir os responsáveis, as atividades a serem realizadas e o fluxo da informação no recebimento das contas, definir padrões de conferência para cada tipo de documento e Utilização da ferramenta "Fluxo de Caixa" do sistema financeiro.
Para pesquisas futuras e como sugestão à empresa estudada, fica a recomendação de um estudo mais aprofundado das tarefas realizadas e o estudo de tempos, para que possa ser estimada a demanda de mão de obra para o setor de acordo com o volume de operações realizadas.
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