Sérgio Caldeirinha
Projecto de Mestrado
em Gestão
Orientador:
Prof. Dr. Carlos Dias da Silva, docente, ISCTE Business School, Departamento de Gestão
Resumo
Pressionadas pelo contexto económico desfavorável e pela manutenção da posição competitiva, as organizações têm vindo a encontrar novas formas de interacção inter-organizacionais, de forma a conjuntamente suprirem os seus gaps de performance. O
outsourcing tem sido uma das ferramentas ao dispor do Gestor, que quando bem usada tem
servido para incorporar competências na sua rede de negócios, alargando e potenciando o crescimento e a melhor ancoragem nos seus mercados nativos. Contudo, as tradicionais formas de outsourcing têm sido questionadas e as suas fronteiras testadas, fruto de necessidades cada vez mais refinadas e ousadas. O que hoje é core, amanhã poderá ser entregue e gerido por competências externas que o farão com níveis de serviço crescentes fruto da sua especialização e curva de experiência. Para contribuir para este alargar de fronteiras, explora-se na presente investigação a permeabilidade dos gestores nacionais para reduzirem o limite das competências que devem considerar core de negócio, entre algumas outras variáveis concêntricas ao tema, concluindo-se que existe algum 'espaço' no alargando da fronteira dos recursos, que admitem puder vir a externalizar.
Abstract
Pressured by the current unfavorable economic environment and impelled to maintain the competitive position, organizations have been finding new forms of inter-organizational interaction, to jointly supress their performance gaps. The outsourcing has been one of the tools available to the manager. When properly used, it has been served to incorporate skills in its business network. By doing so, it has extended and enhanced growth and promoted a better anchoring in their native markets. However, the traditional forms of outsourcing have been questioned and it’s tradicional borders have been tested, due to increasingly refined and bold organizational needs. What is core today, can tomorrow be executed and managed by external sourcers with increased service levels, result of their expertise and curve experience. Contributing to this widening of frontiers, the current study explores the permeability of portuguese managers to reduce the limit of what should be considered core business. The study concludes that there is some 'space' on the mind of these managers to enhance the tradicional "resource border" of what they admit to outsource.
Índice Geral
1 Introdução ... 9
2 Caracterização e Enquadramento da Problemática ... 10
2.1 A Problemática da Missão e da Estratégia na condução do Negócio ... 10
2.2 A Problemática do ‘core’ do Negócio nas decisões de externalização ... 12
2.2.1 Perspectiva da Fonte de Recursos [Resource Base View] ... 15
2.2.2 Teoria da Dependência dos Recursos [Resource Dependency Theory] ... 15
2.2.3 Economia dos Custos de Transacção [Transaction Cost Economics] ... 16
2.2.4 Abordagem às Competências Nucleares [Core Competency Approach] ... 17
2.2.5 Abordagem ao Network Industrial [Industrial Network Approach]... 19
2.3 A Problemática do Network empresarial e a aquisição de conhecimentos ... 21
2.4 Uma síntese da Problemática e das diferentes abordagens ao Outsourcing. ... 25
3 Definição e caracterização do Problema ... 28
3.1 Áreas a externalizar ... 29
3.2 Razões para externalizar ... 30
3.3 Formas de externalizar ... 30 3.4 Síntese do Problema ... 31 4 Metodologia ... 33 4.1 Tipo de Estudo ... 33 4.2 Objectivos do Estudo ... 35 4.3 População... 36 4.4 Amostra ... 36
4.4.1 Limitações na fase de recolha de dados e Autenticidade dos dados ... 37
4.5 Recolha de Dados ... 38
4.6 Questionário... 40
4.7 Entrevistas ... 41
5 Análise de Informação ... 43
5.1 Análise Estatística dos Dados ... 43
5.1.1 Questionários ... 43
5.2 Síntese dos Resultados... 88
5.2.1 Síntese da Secção 1: Questões de Caracterização ... 89
5.2.3 Síntese da Secção 2: Questões de Contexto – parte 2 de 3 ... 90
5.2.4 Síntese da Secção 2: Questões de Contexto – parte 3 de 3 ... 91
5.2.5 Síntese da Secção 3 ... 92
5.2.6 Síntese da Secção 3: Questões Especificas de Estudo – parte 1/3 Razões para Externalizar ... 92
5.2.7 Síntese da Secção 3: Questões Especificas de Estudo – parte 2/3 Áreas a Externalizar ... 93
5.2.8 Síntese da Secção 3: Questões Especificas de Estudo – parte 3/3 Formas de Externalizar ... 95
5.2.9 Interpretações relevantes ... 95
5.2.10 Síntese das Entrevistas ... 97
6 Análise Crítica dos Resultados ... 101
6.1 Importância dos Resultados. ... 101
6.2 Generalização dos Resultados ... 102
7 Conclusões ... 102
8 Referências Bibliográficas ... 108
9 Anexos ... 110
9.1 Anexo 1 – Questionário ... 110
Índice de Tabelas
Tabela 1 – Categorização possível das Actividades Organizacionais ... 18
Tabela 2 – Enquadramento e síntese dos vários conceitos de Outsourcing [1/2]; adotado de (Roehrich, 2008, p. 82) ... 27
Tabela 3 – Enquadramento e síntese dos vários conceitos de Outsourcing [2/2]; adotado de (Parry & Roehrich, 2009, p. 45) ... 28
Tabela 4 – Razões, Áreas e Formas de externalização; adotado de (Kakabadse & Kakabadse, 2005, p. 186) ... 32
Tabela 5 – Planos de Níveis de Investigação (Exploratório e Descritivo); adotado de (Fortin, 2003, p. 136) ... 34
Tabela 6 – Síntese Metodológica ... 42
Tabela 7 – Questão i ... 43
Tabela 8 – Questão ii ... 44
Tabela 9 – Questão iii ... 44
Tabela 10 – Questão iv ... 44 Tabela 11 – Respostas iv ... 45 Tabela 12 – Questão v ... 45 Tabela 13 – Respostas v ... 45 Tabela 14 – Questão vi ... 46 Tabela 15 – Respostas vi ... 46
Tabela 16 – Questão vii ... 47
Tabela 17 – Questão viii ... 47
Tabela 18 – Questão ix ... 47 Tabela 19 – Respostas ix ... 48 Tabela 20 – Questão 1 ... 48 Tabela 21 – Respostas 1 ... 48 Tabela 22 – Questão 2 ... 49 Tabela 23 – Respostas 2 ... 49 Tabela 24 – Questão 3 ... 50 Tabela 25 – Respostas 3 ... 50 Tabela 26 – Questão 3.1 ... 51 Tabela 27 – Questão 3.2 ... 51 Tabela 28 – Questão 4 ... 51 Tabela 29 – Respostas 4 ... 52 Tabela 30 – Questão 5 ... 52 Tabela 31 – Respostas 5 ... 52 Tabela 32 – Questão 6 ... 53 Tabela 33 – Respostas 6 ... 53 Tabela 34 – Questão 7 ... 54 Tabela 35 – Respostas 7 ... 54 Tabela 36 – Questão 8 ... 55 Tabela 37 – Respostas 8 ... 55
Tabela 38 – Questão 8.1 ... 56 Tabela 39 – Questão 8.2 ... 56 Tabela 40 – Questão 9 ... 57 Tabela 41 – Respostas 9 ... 57 Tabela 42 – Questão 9.1 ... 57 Tabela 43 – Questão 10 ... 58 Tabela 44 – Respostas 10 ... 58 Tabela 45 – Questão 10.1 ... 59
Tabela 46 – Questão 11 | teoria 1 ... 60
Tabela 47 – Respostas 11 | teoria 1 ... 60
Tabela 48 – Respostas 11 | teoria 2 ... 61
Tabela 49 – Respostas 11 | teoria 2 ... 61
Tabela 50 – Questão 11 | teoria 3 ... 62
Tabela 51 – Respostas 11 | teoria 3 ... 62
Tabela 52 – Questão 12 | Perspectiva da Fonte de Recursos ... 63
Tabela 53 – Respostas 12 | Perspectiva da Fonte de Recursos ... 64
Tabela 54 – Questão 12 | Teoria da Dependência dos Recursos ... 64
Tabela 55 – Respostas 12 | Teoria da Dependência dos Recursos ... 65
Tabela 56 – Questão 12 | Economia dos Custos de Transacção ... 66
Tabela 57 – Respostas 12 | Economia dos Custos de Transacção... 66
Tabela 58 – Questão 12 | Abordagem às Competências Nucleares ... 67
Tabela 59 – Respostas 12 | Abordagem às Competências Nucleares ... 67
Tabela 60 – Questão 12 | Abordagem ao Network Industrial... 68
Tabela 61 – Respostas 12 | Abordagem ao Network Industrial ... 69
Tabela 62 – Questão 13 ... 70 Tabela 63 – Questão 14 ... 71 Tabela 64 – Respostas 14 ... 71 Tabela 65 – Questão 15 ... 71 Tabela 66 – Respostas 15 ... 72 Tabela 67 – Questão 16 ... 72 Tabela 68 – Respostas 16 ... 72 Tabela 69 – Questão 17 ... 74 Tabela 70 – Questão 18 ... 74 Tabela 71 – Respostas 18 ... 74 Tabela 72 – Questão 19 ... 75 Tabela 73 – Respostas 19 ... 75 Tabela 74 – Questão 20 ... 76 Tabela 75 – Respostas 20 ... 76
Tabela 76 – Questão e respostas 21 ... 77
Tabela 77 – Questão e respostas 22 ... 80
Tabela 78 – Questão e respostas 23 ... 83
Tabela 79 – Questão e respostas 24 ... 86
Índice de Figuras
Figura 1 - Interbrand | Best Global Brands 2011 ... 24
Figura 2 – Resultados das intervenções da OMCD num conjunto de 31 dos seus fornecedores ... 25 Figura 3 - Questionário ... 41 Figura 4 – Respostas iv ... 45 Figura 5 – Respostas v ... 46 Figura 6 – Respostas vi ... 46 Figura 7 – Respostas ix ... 48 Figura 8 – Respostas 1 ... 49 Figura 9 – Respostas 2 ... 49 Figura 10 – Respostas 3 ... 50 Figura 11 – Respostas 4 ... 52 Figura 12 – Respostas 5 ... 53 Figura 13 – Respostas 6 ... 54 Figura 14 – Respostas 7 ... 54 Figura 15 – Respostas 8 ... 55 Figura 16 – Respostas 9 ... 57 Figura 17 – Respostas 10 ... 58
Figura 18 – Respostas 11 | teoria 1... 61
Figura 19 – Respostas 11 | teoria 2... 62
Figura 20 – Respostas 11 | teoria 3... 63
Figura 21 – Respostas 12 | Perspectiva da Fonte de Recursos ... 64
Figura 22 – Respostas 12 | Teoria da Dependência dos Recursos ... 65
Figura 23 – Respostas 12 | Economia dos Custos de Transacção ... 66
Figura 24 – Respostas 12 | Abordagem às Competências Nucleares ... 68
Figura 25 – Respostas 12 | Abordagem ao Network Industrial ... 69
Figura 26 – Respostas 13 ... 70 Figura 27 – Respostas 14 ... 71 Figura 28 – Respostas 18 ... 74 Figura 29 – Respostas 19 ... 75 Figura 30 – Respostas 20 ... 76 Figura 31 – Respostas 21 ... 78 Figura 32 – Respostas 22 ... 80 Figura 33 – Respostas 23 ... 84 Figura 34 – Respostas 24 ... 86 Figura 35 – Respostas 25 ... 88
Figura 36 – Respostas 22 hierarquizadas ... 93
Este trabalho de investigação sobre estado de maturidade dos nossos Gestores no que respeita às linhas orientadoras que regulam a sua decisão em matérias de Sourcing e Outsourcing de colaboradores directos para os seus processos e áreas ‘core’ de negócio, pretende avaliar se essa maturidade está em linha com práticas e tendências já consolidadas de economias mais maduras, como a dos Estados Unidos da América e as Europeias.
Esta temática e problemática é exploratória e dada a elevada escassez de informação e estudos, torna-se num documento-base para novas iterações de aprofundamento do conhecimento a realizar no futuro.
Em particular no que respeita ao âmbito da população a estudar, definiu-se como área de envolvência de estudo, todo o cluster dos fornecedores de componentes para a indústria automóvel, instalados e a produzir em Portugal.
Durante a Caracterização da Problemática, pretendeu-se seleccionar e abordar alguns dos aspectos que melhor poderão contribuir para a pretendida percepção do estado de maturidade do Gestor. Foram três os aspectos identificados para uma abordagem mais profunda e selectiva: a existência e vivência de uma Missão e da Estratégia na condução do negócio e de como estas moldam o Gestor; a definição do que é considerado actividade ou competência ‘core’ de negócio; e de como os pré-conceitos e paradigmas influenciam as decisões e a problemática do network empresarial, enquanto modo de aquisição e utilização de conhecimentos e competências diferenciadoras, de modo a aumentar a competitividade do negócio relativamente aos seus concorrentes de mercado.
Os factos, observações e a análise decorrente serão a matérias-prima e a substância para a listagem das conclusões da investigação e permitirão identificar as limitações actuais e os eixos de investigações futuras.
2 Caracterização e Enquadramento da Problemática 2.1 A Problemática da Missão e da Estratégia na condução do Negócio
Na óptica do dilema entre eficiência e eficácia, no contexto específico da gestão dos recursos pelas Altas Direcções das empresas nas suas tomadas de decisão relativas ao seu negócio, a externalização [outsourcing] de actividades tem surgido como uma dessas decisões pertencentes a esse dilema, numa tentativa de obtenção de economias de escala e de redução de custos de infraestrutura (Kakabadse & Kakabadse, 2005).
A gestão de um negócio comandada por uma Visão e Missão lúcidas, permitem ao gestor antecipar decisões estratégicas de modo a garantir a continuidade e sustentabilidade do seu negócio. Particularmente quando à luz da externalização de actividades, permitem pensar e investigar quais são possíveis de transitar do seu ‘core’ da estrutura organizacional para um regime de serviço, introduzindo eficiência no Negócio.
A externalização|outsourcing é uma prática regular e já muito estudada, tendo originado modelos de implementação e gestão com base em teorias várias, mas também criado conjuntamente alguns paradigmas. A muito conhecida divisão entre actividades ‘core’ de negócio, ‘near core’ e não ‘core’, é uma das que mais tem suscitado indecisões aos gestores, criando o paradigma das que podem e devem ser externalizáveis, daquelas que não o devem. É importante nesta contextualização inicial, esclarecer a importância da relação entre negócio e as actividades do negócio, nunca caindo na ligeireza de as confundir. A importância deste alerta é premente para quem numa posição de liderança, tem de manobrar a sua organização numa rota esclarecida, que é muitas vezes simultaneamente estreita.
A Missão de uma organização define assim o seu objectivo primário ou a sua causa raiz de existência. Comunica o que disponibiliza à sociedade (Wheelen & Hunger, 2008). Uma Missão bem redigida, comunica sem ambiguidades o propósito que a distingue de todas as outras do seu género e qual o seu âmbito operacional em termos de serviço ou produto oferecido e quais os mercados alvo. Colocar em palavras o que a organização é hoje e no que se pretende tornar no futuro é uma das maiores virtudes de um qualquer CEO, a julgar pelo inquérito realizado a mais de 1500 gestores de topo de mais de 20 paises diferentes, quando
questionados sobre o comportamento mais vincado que deve possuir. Concretamente, 98% das respostas referiram a ‘strong sense of Vision’ (Wheelen & Hunger, 2008, p. 49).
Admitindo que o assunto anterior está esclarecido do ponto de vista do gestor, i.e., ter bem clara a Missão do seu negócio, importa referir que é esta que deve conduzir ao (re)alinhamento estratégico da empresa, nunca admitindo a externalização do negócio, a essência da sua existência, mas colocando em perspectiva o conjunto das suas actividades, identificando e categorizando as que são ‘core’, de todas as restantes.
A questão de fundo é nunca comprometer a Missão, sendo esta o patamar de partida para toda a discussão interna sobre novas formas de gestão, na obtenção de ganhos de eficiência e flexibilidade, incluindo também o recurso ao outsourcing.
O outsourcing envolve a aquisição de Produtos|Serviços a organizações externas com base em contractos de longo prazo em vez da sua fabricação|execução com recursos internos (Wheelen & Hunger, 2008), sendo o fornecedor quem detem as competências, o domínio dos processos e das metodologias, a tecnologia e os recursos especializados para a realização mais eficiente desses Produtos|Serviços. Definição aliás corroborada por Calabrese & Erbetta, 2005 ao argumentar que o outsourcing tem impacto nos indicadores de crescimento da organização e que deve mesmo ser compreendido, como uma condição chave nesse crescimento. A observação da realidade neste ‘cluster’ em estudo (Holweg, 2008), permite concluir pela veracidade do argumento anterior, concluindo este que tem havido um volume crescente de actividades de valor acrescentado que é de facto externalizado.
Tem-se igualmente verificado uma dificuldade de acesso ao capital, que se manifesta de forma vincada e torna-se hoje uma das mais sérias barreiras ao desenvolvimento e à alavancagem de iniciativas relacionadas com o negócio. Às organizações é-lhes pedido que sejam mais ágeis e eficientes para corresponder as crescentes expectativas dos seus clientes. Devem assim estar particularmente atentas aos focus nos desperdicios, identificando o trabalho de valor acrescentado e irradicando ou reduzindo o de não valor acrescentado, incorporando eficiência no uso dos seus meios produtivos, recursos e meios.
A última década viu crescer entre a comunidade empresarial uma discussão cada vez mais participada sobre o outsourcing de actividades e profissionais ‘core’ e de actividades de suporte, numa variedade cada vez mais alargada de funções. Para além do volume crescente
de literatura que descreve diferentes facetas do outsourcing, as empresas de consultoria empresarial interpretam o outsourcing como uma arma de luta num mercado competitivo, bem como uma nova forma de concentração na estratégia do negócio.
Esta estratégia corporativa deve tomar a forma de um plano, onde a organização comunica como se propõe atingir a sua Missão e os seus objectivos. Numa organização clássica, um plano estratégico contempla três tipos de decisões estratégicas: a Corporativa, a de Negócio e a Funcional (Wheelen & Hunger, 2008). A Corporativa descreve em alto nível a ‘direcção’ a tomar em termos de crescimento (growth, stability & retrenchment) e contempla decisões acerca da gestão do portfolio de produtos|serviços. Mas é com a definicão da estratégia de Negócio e com a estratégia Funcional, definidas ao nível da unidade de negócio que se tomam as decisões em termos da melhoria da posição concorrencial no seio do mercado alvo, onde a organização actua e se enfatiza a necessidade de maximização da produtividade dos recursos disponiveis.
A problemática da Missão e da estratégia definem um contexto de dificil gestão, para a gestão de topo, onde as variáveis são muitas, são complexas e onde o seu grau de (in)dependência não é muitas vezes claramente percepcionado, colocando uma pressão muito grande sobre o teor acertado das decisões tomadas pelas Altas Direcções, no satisfazer das necessidades crescentes de clientes inseridos em mercados globais, dinâmicos, onde tempos de entrega, preço e qualidade do produto ou serviço são apenas uma caracteristica inicial de selecção. Como consequência, cada organização deve tomar decisões na procura de novas formas de adquirir competitividade e constante capacidade de adaptação. Esta perspectiva reforça o uso do outsourcing como prática a considerar na manutenção e incremento desta vantagem competitiva sobre os seus rivais (Parry & Roehrich, 2009).
2.2 A Problemática do ‘core’ do Negócio nas decisões de externalização
O outsourcing tem migrado da envolvente das actividades periféricas do negócio, em direcção a um alargamento de âmbito, contemplando actividades e pessoas ‘core’ ao negócio. Porém, de acordo com Roehrich (2008, p. 75), “…Managers in the customer-conscious automotive
associated risks…” importa reter algumas das mais completas descrições do que é
efectivamente o outsourcing, deixando de lado as definições mais superficiais e genéricamente conhecidas. Parry & Roehrich (2009, p. 42) referem Arnold (2000) e definem
outsourcing numa óptica mais lata de valor acrescido e não apenas numa óptica redutora de
‘make-or-buy’, afirmando que “...a firm utilises the resources outside organisational boundaries to create value. Reconhecendo contudo o dilema da definição do que são as competências ‘core’ do negócio, Parry & Roehrich (2009, p. 42) acrescentam a visão de Sharpe (1997) que define outsourcing como “...turning over a part or all of those functions
that fall outside the organisation’s chosen core competencies to an external supplier whose core competencies are the functions being outsourced”. Mas é a própria definição de Parry &
Roehrich (2009, p. 42) a mais arrebatadora e completa, contextualizando-a num ambiente de mercado global e numa óptica de estratégica corporativa e não meramente numa vertente operacional: “Seen from the view of strategic flexibility, outsourcing is just one way in which
the boundary of an organisation can be adjusted in response to changing global markets”. É
deveras estimulante pensar nesta perspectiva de ‘fronteira’e como de facto esta pode ser dinâmica ‘overtime’, alargando-se ou retraindo-se consoante o contexto e não como um dogma que aguarda ser questionado.
Também Mol (2005) no seu artigo sobre a ligação entre actividades de R&D e a prática do
outsourcing na indústria germânica, questiona se a intensidade de R&D pressupõe uma
relação negativa com a extensão da prática do outsourcing, tentando concluir sobre a zona de ‘fronteira’. Nele analisa a ligação entre uma actividade considerada emblemática no conjunto das actividades consideradas ‘core’ e que paradigmaticamente tem sido considerada por vários autores como nunca podendo ser externalizada. Existe neste contexto e argumentário, uma similitude muito próxima do propósito motivador da presente tese.
Advoga-se há muito que o elevado conhecimento técnico em processos industriais, detido pelos profissionais ao serviço de uma qualquer organização, devem levar a baixos índices de
outsourcing. Esta corrente de opinião foi criada e suportada pela teoria TCE, Transaction Cost Economics, que é um modelo que claramente prediz que o outsourcing ocorre sob
condições de baixa especificidade técnica, baixa incerteza (Williamson, 1981) e com baixos níveis de transacções. Quando as transacções são de elevada especificidade, com risco elevado de oportunismo (uso indevido do know-how adquirido), a externalização falha, advoga a teoria, forçando a organização a não tentar a externalização das transacções (Walker
& Weber, 1984). Por similitude, se um determinado ‘bem’ tem uma elevada procura, os custos das transacções sobem (encontro entre Procura e Oferta) e o estimulo para a internalização também. Parece poder aferir-se a partir desta linha de raciocínio que a escassez da oferta, associada à elevada especificidade técnica, estimulam a decisão do Gestor|Administrador no sentido de não externalizar estas actividades.
Ainda na linha de pensamento da TCE, dois outros autores Malerba & Orsenigo (1993) defendem que as indústrias detentoras de produtos de elevada complexidade técnica, que não geram estímulos de apropriação indevida|ilícita pelos seus vários stakeholders e em que o conhecimento tácito é abundante, optam preferencialmente pela integração vertical como solução. Como argumento de reforço Patel & Pavitt (1997) mostraram que muitas grandes multinacionais mantém competências num leque alargado de tecnologias. Facto que o conhecimento empírico da realidade, mesmo a portuguesa, ao longo da última década também parece reflectir.
Complementarmente, explicações com base no conhecimento, knowledge-based (Grant, 1996) (Kogut & Zander, 1992) e com base nos recursos, resource-based, sugerem que as actividades candidatas à externalização são aquelas em que não se é especialista (ou não se é particularmente qualificado), comumente apelidadas de não ‘core’.
Será portanto conveniente e oportuno deixar um testemunho conciso, porém bem definido, destas abordagens, o que as caracteriza e o que as diferencia em rigor. Parry & Roehrich (2009) fazem bem esta síntese ao sumarizarem quatro abordagens distintas:
Perspectiva da Fonte de Recursos [Resource Base View]
Teoria da Dependência dos Recursos [Resource Dependency Theory]
Economia dos Custos de Transacção [Transaction Cost Economics]
Abordagem às Competências Nucleares [Core Competency Approach]
Porém, para que este testemunho fique completo, caracterizando os conceitos mais conhecidos que regulam as abordagens ao outsourcing, Roehrich (2008) acrescenta ainda mais um outro:
2.2.1 Perspectiva da Fonte de Recursos [Resource Base View]
Esta abordagem assume que os recursos da organização são o argumento para a formulação da sua estratégia. O que é central nesta abordagem é o focus nos recursos internos e nas suas competências como catalisadores do conhecimento, assumindo estes a função do desenvolvimento organizacional de forma a consolidar competências diferenciadoras. Neste particular, ‘competência’ pode ser descrita como “a competitively valuable activity that a company performs better than its rivals [and which] represents a competitively superior resource strength” (Thompson et al., 2005, p.91). O argumento de fundo refere que a organização obterá lucros acrescidos devido aos baixos custos conseguidos pela optimização dos seus recursos produtivos, (Lonsdale, 1999). Poderemos também acrescentar que a organização obterá lucros acrescidos devido aos baixos custos conseguidos pela optimização das capacidades produtivas ou através da diferenciação dos seus produtos, abrindo portas a conceitos únicos em termos do valor que disponibiliza aos seus clientes e cobrando-lhes um ‘prémio’ por isso. Neste caso, a organização deve defender a todo o custo este seu conjunto de recursos para minimizar o efeito das substituições e imitações. Na perspectiva do outsouring, uma outra forma de ganhar lucros acrescidos, é manter todos os recursos estratégicos dentro das ‘fronteiras’ da organização, sendo isto mais fácil se forem criadas realidades onde estes só sejam eficientes, se utilizados em conjunto com outros recursos internos, perdendo essa eficiência se utilizados em outros contextos fora da organização que lhes deu origem. Em síntese, a teoria do ‘Resource Based View’ advoga que se a organização externalizar alguns dos seus recursos, perderá o domínio e controlo sobre o seu ‘core’ ou como referiu (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991), a competitividade de uma organização depende da sua habilidade para adquirir e defender posições de vantagem respeitantes a recursos que sejam importantes para a produção e distribuição.
2.2.2 Teoria da Dependência dos Recursos [Resource Dependency Theory]
Esta abordagem é diferente da anterior, pois foca-se no ambiente externo à organização e não no interno. Todas as organizações dependem das relações que estabelecem e mantém com outras, nomeadamente ao nível da necessidade de matérias-primas, peças, produtos e serviços,
terrenos, empregados, financiamento, conhecimento, tecnologia, etc. Tudo isto representa apenas que uma organização não é autónoma, nem autosubsistente e que depende e necessita destas relações para ultrapassar as suas limitações. É como se a organização necessitasse de se adaptar em permanência a toda esta incerteza de contexto, para lidar com estas interdependências mais problemáticas. (Pfeffer and Salancik, 1978). Interdependências essas que, como no caso do outsourcing, são determinadas pela criticidade do recurso para a organização, pelo número de potenciais fornecedores e pelo custo da mudança entre fornecedores.
Em conclusão, a estratégia de externalização de cada organização consiste na avaliação do grau de dependência da organização de outras organizações, de forma a adquirir recursos críticos e assim suprir gaps de performance, que de outra forma seriam ineficientemente geridos, caso o fossem somente com recursos internos.
2.2.3 Economia dos Custos de Transacção [Transaction Cost Economics]
Esta outra abordagem cria uma perspectiva diferente de análise, afirmando que as actividades económicas de uma organização dependem do balanço entre a economia de produção e dos custos com as transacções. Esta perspectiva foi introduzida por Coase em 1930 e posteriormente desenvolvida por Williamson, já mais tarde na década de 70 do mesmo século. As apelidadas ‘transacções’ são encaradas como a unidade para as trocas económicas entre os ‘actores’, dentro ou fora da organização (Williamson, 1985; 2008). Assim, o sucesso de uma organização à luz da presente perspectiva, depende de uma correcta e eficaz gestão das ‘transacções’ e permite criar um contexto de avaliação em termos das possíveis opções relativas ao outsourcing. Existem portanto duas opções nesta ponderação ou balanço. Por uma lado a opção de externalizar, pelo outro a opção de realização com meios de produção internos, considerando nesta análise dois tipos de custos distintos; os custos de produção e os custos com as ‘transacções’. Parry & Roehrich (2009, p. 43), referem Cheon et al. (1995), citando que “smaller production cost can be achieved by the decision to outsource, primarily
due to the economies of scale that a provider might have”. O outro termo deste balanço,
refere contudo que a externalização obriga a maiores custos com as ‘transacções’ decorrentes das negociações, monitorização e reforço de contractos, colocando ênfase sobre os factores
que influenciam a magnitude destes custos e que devem portanto governar esta avaliação. De acordo com Parry & Roehrich (2009, p. 43) quando referem Williamson (1985), são três os factores:
1. “asset specificity or the degree to which the transaction will produce an asset that is dedicated to a special purpose”;
2. “the degree of uncertainty in the environment such as unpredictable markets, technological and economic trends”;
3. “infrequency of contracting”.
2.2.4 Abordagem às Competências Nucleares [Core Competency Approach]
É com a década de 90 do século XX que Prahalad e Hamel (1990) citados por Parry & Roehrich (2009) anunciam que a fonte da vantagem competitiva reside nas competências nucleares, aquelas que definem o conjunto das capacidades que distinguem uma organização das suas rivais, e afirmam que a estratégia da organização deve cultivar, promover e catalisar estas competências nucleares. Esta abordagem focada nas competências nucleares, permite uma análise à luz das competências externas que conseguem ter preponderância sobre as existentes na organização, sendo que a organização deve reflectir, na possível externalização das actividades em que não consegue ser a melhor ou naquelas em que não precisa de ser a melhor (Parry & Roehrich, 2009). Ou ainda, considerar em simultâneo a real importância estratégica e a capacidade da organização em suplantar a concorrência, nas suas decisões de externalização. Esta perspectiva baseada nas competências é crítica para alimentar a permanente discussão que o Gestor|Administrador deve conduzir sobre as ‘fronteiras’ da organização. A este respeito fica o testemunho de um Director de IT da área das Utilities:
“We have outsourced all of our noncore activities. There are only a few sacrosanct activities that we do not consider for outsourcing, such as strategy planning. But then again, that is today, tomorrow we may start debating it.”, (Kakabadse & Kakabadse, 2005, p. 194).
Este tipo de atitude perante o negócio, tenta contrariar as abordagens tradicionais que referem o outsourcing do ‘core’ do negócio como tendo riscos, aliás, visão suportada por muitos no mundo empresarial e académico (o argumento de fundo refere a possibilidade da empresa ficar ‘vazia’, subtraído que foi o seu know-how e as suas competências pelo outsourcer ou
pelos rivais). Porém, é reflexo de uma nova vaga de líderes, que pensa a organização no seu estado futuro e à luz de como percepciona o seu negócio, modelado pelas realidades em permanente dinâmica e mutação.
Como as ‘actividades core’ residem principalmente nas áreas das ‘competências core’, aquelas que são críticas à sobrevivência da organização, é recomendável compreender este último conceito. Ao colocar as competências nucleares no centro do negócio, deve-se providenciar uma classificação possível para as suas actividades, distinguindo-as nas seguintes categorias de acordo com Parry & Roehrich (2009) ao citarem Quinn (1999, p.12) e Similarly Arnold (2000):
De acordo com Quinn (1999, p.12) De acordo com Similarly Arnold (2000)
‘core’, quando a organização possui capacidades ao nível das ‘best in world’ e é fonte de valor único para o cliente;
‘core’, quando ligadas à própria condição de existência da organização;
não ‘core’ mas essencial, quando o cliente a impõe sendo necessária para defender o ‘core’;
anexas ao ‘core’, quando estão ligadas às actividades ‘core’;
não ‘core’. actividades de suporte;
actividades dispensáveis, que se caracterizam por uma disponibilidade geral no mercado.
Tabela 1 – Categorização possível das Actividades Organizacionais
Na óptica da síntese anterior, importa não só deixar uma possível categorização da actividade, mas também, sendo ela ‘core’, deixar uma caracterização do que isso pode representar. De acordo com o mesmo autor, referindo Alexander & Young (1996) são quatro as formas distintas de como o Gestor|Administrador caracteriza o termo ‘core’:
1. “activities traditionally performed internally with long-standing precedent”; 2. “activities critical to business performance”;
3. “activities creating current or potential competitive advantage”;
4. “activities that will drive the future growth, innovation or rejuvenation of the enterprise”.
A titulo exemplificativo, Parry & Roehrich (2009) cita Chanaron (2001) para identificar o caso da Toyota, em que as competências ‘core’ se centram em actividades de índole tecnológica e de gestão, integrando milhares de componentes que são montados sob programas de TQM, Total Quality Management, coordenando e integrando um sistema composto de subsidiárias indústriais e comerciais.
2.2.5 Abordagem ao Network Industrial [Industrial Network Approach]
A abordagem ao network industrial é a última de entre as explanadas,fechando a análise das teorias mais representativas das políticas de outsourcing. Esta abordagem centra-se nas múltiplas relações existentes entre as organizações integrantes da sua cadeia de valor, a montante e a jusante, um pouco à semelhança da Teoria da Dependência dos Recursos, [Resource Depence Theory], porém com uma diferença relevante: Enquanto que a anterior reflecte uma abordagem ‘one-on-one’, promovendo a relação individual, biunívoca, com cada uma das outras organizações, a segunda promove uma abordagem à ‘rede’ com que a organização se relaciona não apenas a um nível institucional, mas também ao nível dos indivíduos e grupos de indivíduos. Ver a este respeito a caracterização detalhada que se fará no ponto “2.3 A Problemática do Network empresarial e a aquisição de conhecimentos”. A promoção de um relacionamento permanente e contínuo com outras organizações é inclusivé considerado como um dos ‘bens’ mais preciosos, ao permitir aceder através dessas organizações a bens que são de valor e/ou essenciais para o negócio. Parry & Roehrich (2009) enunciam o que caracteriza os elementos de uma relação em rede, que maximizam os benefícios dos que nela se inserem: a orientação mútua, a dependência, a ligação/elo entre as organizações, os investimentos sob a perspectiva da orientação mútua e a atmosfera (descrita como sendo função da tensão e da cooperação). Estes acrescentam ainda que são as relações interorganizacionais a determinar o contexto em que as ‘transacções’ ocorrem. Assim uma abordagem em ‘rede’ enfatisa as capacidades de combinação e integração de recursos e a troca de informação entre os diferentes actores, fazendo com que estes recursos e informação sejam olhados como pertença da ‘rede’ e não isoladamente como propriedade individual de uma organização.
Será portanto possível, contra-argumentar sobre a incompatibilidade largamente alegada entre actividades consideradas ‘core’ e o seu outsourcing? Mol (2005, p. 580) mais uma vez alega que sim e revela no seu artigo que:
“It (was) demonstrated, in the empirical context of the Dutch manufacturing sector, that while R&D may historically have been a negative predictor of outsourcing, there was a clear reversal over the 1990s.”
Identificando claramente uma reversão neste paradigma com o exemplo da prática na indústria Germânica continua, afirmando:
“Product life cycles are becoming shorter and there has been a shift in priorities away from appropriating in-house innovations towards developing the ability to rapidly launch new products. This kind of ability is often better developed in a buyer–supplier network setting where a more flexible, wider, and larger joint research capacity can be obtained than inside a single firm. In terms of the outsourcing literature, this article has demonstrated that predictors of outsourcing are not necessarily stable over time and that theoretical positions may therefore not remain valid indefinitely.”
Este conjunto de constatações remete-nos para uma clara identificação de um novo factor na decisão de externalizar, o da percepção do valor da partilha e o do complementar de competências na relação cliente-fornecedor. Conclui ainda:
“Firms increasingly outsource activities that are crucial to the competitive advantage of the firm. In itself, this type of outsourcing can be beneficial, if rents can be obtained from the relation.”,
abrindo uma nova frente de possibilidades na externalização ao admitir a possibilidade de recurso ao outsourcing para actividades cruciais à competitividade da organização. Termina afirmando,
“…If R&D intensive industries can outsource many more manufacturing and design activities, as now appears to be the case, this implies these activities become increasingly footloose. The recent rise of global sourcing structures is therefore not limited to activities where cost of labor is the key consideration, but also appears to start including more innovative activities”,
como são precisamente o conjunto das actividades que se pretendem agora estudar, avaliando a permeabilidade do Gestor à sua possibilidade de externalização.
Em concreto, estamos perante duas categorias aparentemente antagónicas na sua abordagem ao outsourcing, uma que se liga às teorias mais conservadoras que defendem quais as actividades possiveis de externalização, de entre as ‘core’ e as não ‘core’, com flexibilidade muito limitada à adulteração das definições e conceitos que encerra e uma outra que se remete para factos empiricamente observados em organizações que buscam novos ‘horizontes’ de aplicação do outsourcing, indo buscar argumentos mais contemporâneos de gestão e experimentação organizacional, onde existe um desafio e um questionar permanente na verdadeira acepção do que significa ser o ‘core’, reinventando em permanência as fronteiras da organização.
2.3 A Problemática do Network empresarial e a aquisição de conhecimentos
No mundo empresarial contemporâneo, a velocidade de criação de novas soluções, aplicações, métodos, melhores práticas, lições aprendidas e afins, colocam qualquer organização sob o risco permanente de obsolescência das suas práticas e dos seus processos de trabalho. Estes nichos de saber consolidam-se diariamente em empresas agregadoras e detentoras de elevados índices de competência, que os disponibilizam pelos diferentes canais de comunicação empresarial e que são por este absorvidos para criação de diferenciação, criando redes interorganizacionais de conhecimento, onde convivem organizações clientes e fornecedoras e, em alguns casos, mesmo em regime de coopetition1. As empresas não tendo recursos para se especializarem em todas as áreas do saber que o seu negócio comporta, optam crescentemente por virar-se para o outsourcing, compensando esta sua incapacidade de se actualizar com o recurso à realização de parcerias estratégicas com fornecedores externos, que actuam como um eficiente substituto da competência interna colmatando o gap existente. Estas parcerias geram e transmitem esse conhecimento e inovação no seio da organização, (Mol, 2005) (Dyer & Singh, 1998). Aliás, esta afirmação está em linha com a reflexão de Parry & Roehrich (2009, p. 41) onde os autores constatam “(the) need for managers to
consider outsourcing, among several other practices, in order to sustain a company’s competitive advantage over its rivals”.
1
Porém, são ainda escassas as referências documentais e formais sobre o estudo de redes de aprendizagem interempresas, sendo o modelo de estudo muito mais focado sobre a prática de determinada organização, comparando-a depois com um benchmark apropriado. Especificamente, o que pretende afirmar-se é que o foco da literatura sobre ‘learning
organization’ incide sobre a Organização, enquanto entidade ‘una’ e isolada, e não sobre uma
entidade colectiva que se relaciona na sua cadeia cadeia de valor acrescentando-lhe os negócios que a fornecem a montante (fornecedores) e os que dela consumem a jusante (clientes). Ainda assim já em 1996 e 1998 pelos trabalhos de Powell, Koput, & Smith-Doerr (1996) e Dyer & Singh (1998) respectivamente, se concluía sobre as evidências crescentes da importância do estudo de modelos de aprendizagem ao nível da ‘rede’ interempresarial, em vez do estudo isolado de uma só organização, afirmando que:
“...there is an increasing evidence which suggests that a ‘network’ of firms may be a critical, but less understood, unit of analysis for understanding firmlevel learning. Various scholars have recognized that inter-organizational learning is critical to competitive success, noting that organizations learn by collaborating with other firms as well as by observing and importing their”.
A título de exemplo ilustrativo, na industria Biotecnológica, o mesmo Powell, Koput, & Smith-Doerr (1996) descobriu que o local onde se desenrolam as verdadeiras inovações se encontra ao nível da rede, da sua network, e não ao nível da empresa individual. As patentes são tipicamente registadas por um largo número de profissionais ao serviço de diferentes organizações, incluindo empresas de base biotecnológica, farmacêuticas e universidades. Este autor afirma ainda que aqueles que não estão inseridos em redes com estas caracteristicas, se encontram em plena desvantagem competitiva.
Porém, fica por perceber como se opera a criação e manutenção de tais redes, e não podendo especular como tal se opera, poderemos com toda a certeza afirmar que tem de haver predisposição da organização para a partilha, capacidade de se virar para o exterior e canais eficazes de comunicação e partilha. Refere-se mais uma vez que estas propriedades terão de advir da ‘Visão|Missão’, da sua análise de contexto (PEST ou outro) e da sua avaliação interna (SWOT). Líderes esclarecidos terão o desafio de encontrar respostas que consigam
É neste contexto que a Indústria Automóvel nos oferece um exemplo de estudo vasto e consolidado, dada a sua actuação neste domínio ao longo de mais de duas décadas e dele tomando ensinamentos que tem replicado em cada novo produto, novo parceiro ou fornecedor. Muita da inovação e das melhorias de processos de manufactura e das resoluções de problemas de qualidade, têm surgido e sido ultrapassadas por esta via cooperativa. Os executivos das grandes empresas de montagem automóvel, OEM (Original Equipment
Manufacturer), cedo se aperceberam que num contexto de mercado globalizado, onde 70%
do valor do produto que montam advém da sua rede de fornecedores, o custo e a qualidade dos seus veículos são função da produtividade da sua rede (Dyer & Nobeoka, 2000).
A Toyota Motor Corporation continua a ser líder mundial do sector automóvel, de acordo com a Interbrand (2011), Figura 1 - Interbrand | Best Global Brands 2011, sendo uma das referências em Sistemas de Produtividade com o seu mundialmente conhecido ‘Toyota
Production System’. Este está na origem do seu actual sucesso integrando no seu âmago uma
abordagem ‘learning organization’, promovendo de forma sistemática, concertada e bem estruturada, políticas e práticas de ‘knowledge sharing & knowledge transfer’ com os seus fornecedores, para quem esta prática funciona de forma equivalente à de uma externalização dos processos e das pessoas envolvidas em actividades ‘core’ de negócio, nomeadamente aquelas envolvidas em actividades de melhoria contínua, redução de custos e ineficiências, projectos Six Sigma e outras actividades kaizen/Lean, que são desempenhadas pelas pessoas que mais experiência têm nos processos internos e nas quais reside todo o repositório de
Figura 1 - Interbrand | Best Global Brands 2011
Para (e com) este objectivo foi criada em 1960 a OMCD, Toyota Operations Management
Consulting Division, que incorpora engenheiros de diversas áreas de especialidade, de elevada
competência profissional e a quem está atribuída a responsabilidade de adquirir, conservar e difundir os valiosos ensinamentos, conhecimentos, experiência e competência da sua rede de produção. A título de curiosidade, no ano 2000 possuíam, aproximadamente 50 consultores que desempenhavam as suas actividades na ‘rede’, com intervenções profundas que podem contemplar planos de intervenção com durações estimadas em vários meses.
É importante dar uma imagem clara das reais consequências de uma intervenção desta magnitude, mais ainda quando na esmagadora parte da bibliografia consultada, é feita apenas referência e descrição dos métodos e meios aplicados, mas quase nunca referindo os ‘como?’ e raramente reportando os resultados atingidos, sob a perspectiva de uma quantificação detalhada e clara, da influência nos vários indicadores de negócio eleitos como referência para
com os 31 projectos implementados nos seus fornecedores norte-americanos, que levaram a resultados considerados únicos até à data, ao atingirem em média uma redução de 75% nos níveis de inventário (como percentagem das vendas) e de 124% na produtividade (output por hora de trabalho) (Dyer & Nobeoka, 2000).
Figura 2 – Resultados das intervenções da OMCD num conjunto de 31 dos seus fornecedores Nos dois anos anteriores à intervenção aqui mencionada, as médias de melhoria tinham sido de 8% e 6% respectivamente, o que empiricamente aponta no sentido de uma correlação positiva entre um apoio de índole externa especializado em temáticas produtivas e o aumento da eficiência do sistema produtivo. Este argumento esteve na base das conclusões de Dyer & Nobeoka (2000, p. 364) ao afirmar que o seu estudo demonstra de forma empírica que “the
‘network’ is an important unit of analysis for explaining competitive advantage. Our study demonstrates that a network can be more effective than a firm at the generation, transfer, and recombination of knowledge”, concluindo que “The primary reason that a network is superior to a firm is that there is greater diversity of knowledge within a network than a firm”.
2.4 Uma síntese da Problemática e das diferentes abordagens ao Outsourcing.
Estamos em face de um contexto complexo, com inúmeras variáveis de âmbito interno e externo, com relações (in)dependentes [Políticas, Económicas, Sociais, Tecnológicas, Legais, etc], ou mesmo desconhecidas ou não dominadas pelo Gestor|Administrador, e que
condicionam a estratégia de cada organização, num mercado globalizado, onde o esforço de prescrutar novas oportunidades e novas formas de aumento de eficiciência organizacional são absolutamente mandatórias para a viabilidade e crescimento do negócio.
Nesse contexto o outsourcing tem sido uma ferramenta usada com sabedoria por muitas organizações, permitindo a criação de Casos de estudo. Naturalmente, por contraposição há também inúmeras situações de fracasso, revelando organizações que não estiveram à altura de uma gestão eficaz da sua realidade, fracassando na identificação dos riscos da externalização, na sua eficiente mitigação, ao não disporem das convenientes acções|planos de contingência. Porém é verosímil afirmar que estes riscos estarão mais conscientes, assim como as oportunidades nele contidas, em organizações que possuem uma liderança clara, com uma Missão definida, conhecida e percebida por todos e operacionalizada de forma diária, onde o negócio é dominado e onde o conjunto das suas actividades se pode racionalizar e categorizar entre as actividades ‘core’ e não ‘core’.
Uma outra contextualização fundamental é necessária. As organizações vivem em ‘ecosistemas’, com os quais interagem e com os quais efectuam vários tipos de ‘transacções’ (serviços, conhecimentos, fluxos financeiros, etc.). Desta dinâmica devem tirar todo o proveito possível para afirmar a sua diferenciação perante concorrentes e rivais, fazendo deste ‘network’, onde também se incluem as relações com actuais ou potenciais ‘outsourcers’, uma fonte de oportunidades como o ocorrido no universo ‘Toyota’.
Como fecho da actual problemática é igualmente importante deixar uma síntese de como cada organização, em função da situação que melhor caracteriza a interpretação que cada Gestor|Adminitrador faz dos fenómenos de externalização, pode construir uma percepção das suas potencialidades e dos seus constrangimentos: Tabela 2 – Enquadramento e síntese dos vários conceitos de Outsourcing [1/2]; adotado de e Tabela 3 – Enquadramento e síntese dos vários conceitos de Outsourcing [2/2]; adotado de .
Tabela 2 – Enquadramento e síntese dos vários conceitos de Outsourcing [1/2]; adotado de
Tabela 3 – Enquadramento e síntese dos vários conceitos de Outsourcing [2/2]; adotado de
(Parry & Roehrich, 2009, p. 45)
3 Definição e caracterização do Problema
No âmbito da problemática descrita, importa caracterizar agora o problema que se pretende estudar e investigar com a presente tese.
A anterior descrição da problemática enquadrou de forma detalhada o tema do outsourcing em três diferentes perspectivas críticas e das quais se deixa agora, somente como lembrança, os seus títulos: “A Problemática da Missão e da Estratégia na condução do Negócio”, “A
Problemática do ‘core’ do Negócio nas decisões de externalização” e a “A Problemática do Network empresarial e a aquisição de conhecimentos”. Neste contexto de acção deveras
alargado, seria extremamente complexo conseguir uma caracterização fiável do universo possível para estudo. Importa portanto, partindo deste universo, definir o problema em concreto.
O presente trabalho pretende fazer um diagnóstico representativo do pensamento do Gestor|Administrador sobre as práticas de outsourcing, percebendo como estas são condicionadas pela Missão da sua organização, pela percepção ou mesmo clara identificação e listagem das competências e actividades ‘core’ e pela compreensão e aplicação dos princípios sinérgicos do network empresarial.
Mas o problema não fica caracterizado de forma completa se nele não se incluir a caracterização das áreas organizacionais admissíveis de externalizar, as diferentes razões na origem dessa possibilidade e os diferentes modos formais de a executar|implementar, uma vez formalizada a decisão de externalizar.
3.1 Áreas a externalizar
É pretendido estudar a elasticidade da categoria de actividades ‘core’ e não ‘core’ do negócio, percebendo se há ‘espaço’ para esta conter actividades altamente qualificadas como as exercidas por profissionais em contextos complexos de actividades de engenharia. Nas actividades produtivas e de apoio à produção, exercidas no sector produtivo do ‘cluster’ automóvel português (área de estudo), nomeadamente nas empresas que se posicionam como produtoras de componentes para automóveis, existem inúmeras actividades dentro deste espectro. Uma parte significativa dos profissionais que têm responsabilidades ao nível das referidas áreas de engenharia nas actividades de gestão da qualidade do produto, do serviço e do processo, de gestão da manutenção de equipamentos produtivos e não produtivos, instalações e infra-estruturas, de Desenvolvimento de Produto e Processo, de Engenharia de Processo e nas actividades kaizen|Lean (Melhoria Continua), entre outras já menos representativas. Não será factor de constrangimento ao estudo a sua Geografia, o Volume de Negócios, a Dimensão, o Capital Social ou o Sub sector de Actividade.
Pretende-se compreender os argumentos que poderão justificar a inclusão destas actividades e dos seus profissionais como sendo potencialmente externalizáveis (i.e., a execução destas actividades serem desempenhadas in-house, mas sob a gestão do outsourcer) e quais as condições e pressupostos para o fazer na perspectiva do Gestor|Administrador. De entre as actividades identificadas como potencial foco de estudo, esta investigação incide no estudo particular das actividades desempenhadas ao nível da Melhoria Continua, sem contudo lhes dar destaque nos Instrumentos de recolha de dados, de forma intencional, para não criar enviesamentos com esse sugestionar. A fundamentação da escolha faz-se pelo actual propósito de alargar o âmbito de actuação de um negócio que actualmentese encontra centrado no outsourcing de recursos qualificados nas áreas de Tecnologias de Informação (onde desenvolvo actividade profissional), avaliando o potencial de crescimento para um outro ‘cluster’, o da indústria automóvel, particularmente em Sistemas de Produtividade (Melhoria Contínua). Este estudo será parte integrante de um cenário mais alargado ao nível
de um Projecto Empresa, que se pretende venha a culminar na decisão de criação de mais uma Unidade de Negócio em 2012.
3.2 Razões para externalizar
Consultando Kakabadse & Kakabadse (2005), são três as principais categorias de razões que lhe estão subjacentes: atingir as melhores práticas, o controlo dos custos e aumentar o focus nas competências ‘core’ da organização, que actuam como uma relevante alavanca estratégica (numa amostra relativa a 50 organizações sediadas nos Estados Unidos da América, na Grã-Bretanha e no continente europeu). Ainda de acordo com os mesmos autores, estes enfatizam que determinar o que é ‘core’ para a organização de forma a que os processos e actividades consideradas periféricas possam ser passadas a parceiros externos, continuará a estar no centro das razões para externalizar. A aglutinação dos saberes, conhecimentos e competências das organizações cliente-fornecedora, criarão novas áreas de competências, na raiz da geração de novas sinergias, incremento de eficiência e produtividade com resultados benéficos tranversalmente a todos os participantes e intervenientes. A gestão eficaz e continuada destas relações inter-organizacionais cliente-fornecedor, fará com que esta se torne em si mesma, numa nova competência ‘core’ da organização.
Assim, para capturar estas tendências da natureza das razões de externalização, será dada atenção nesta investigação às diferentes categorias das razões justificativas. Não só às duas inicialmente referidas, mas a outras de génese complementar que ajudarão a caracterizar no todo o espectro possível das diferentes percepções|convicções do Gestor|Administrador. Estas incluirão temas como ‘acesso a novas tecnologias|metodologias’, ‘redução de headcount’, ‘acesso ao capital’. Serão analisados os resultados em detalhe, para possibilitar as conclusões sobre as razões que levam à externalização, numa análise área a área (ver Seccção anterior). 3.3 Formas de externalizar
O espectro de novas formas de externalização, traduzido em novos modelos de negócio, não pára de crescer e de se recriar, podendo num extremo ser caracterizado por contratos de curto prazo, apenas como forma de induzir uma flexibilidade temporária, e no outro
responsabilidades partilhadas e/ou fusões entre o cliente e o fornecedor. Muitas são as outras formas alternativas que se enquadram entre estes extermos (Kakabadse & Kakabadse, 2005): partilha parcial de responsabilidade (partial ownership), desenvolvimentos conjuntos (joint
developments), tempo (i)limitado de suporte a custo fixo (retainers), outro tipo de contratos
de longo-prazo (other long term contracts), relacionamentos com fornecedores credíveis (relationship with trusted suppliers), contratos com fornecedor único (single contracts), contratos com fornecedores múltiplos (multiple vendor contracts), joint-ventures, spin-offs individuais ou conjuntas, consórcios (consortia) e consórcios de serviços partilhados (shared
services consortia).
O emergir das alianças estratégicas e parcerias em alternativa ao conceito mais tradicional de contrato a ‘termo certo’, numa premissa de projecto mais curto (com inicio e fim), com organizações credíveis e confiáveis é considerada preferencial, aprofundando o nível de interação, os riscos e os benefícios. A premissa de que qualquer organização não possui níveis de excelência em todas as áreas de actividade do negócio, estimula e incentiva a procura selectiva de múltiplas organizações parceiras.
É com base nesta descrição que se aprofundará a categorização e descrição das diferentes formas de externalizar e se tentará captar, analisar e concluir sobre o raciocínio do Gestor|Administrador face aos diferentes modelos de negócio possiveis, comparando-os com resultados de estudos conduzidos em outros clusters e contextos geoFiguras. Poderemos assim comentar se Portugal está ‘em linha’ com os resultados recolhidos em congéneres internacionais.
3.4 Síntese do Problema
De forma resumida deixa-se uma caracterização do problema a estudar, reduzindo a Problemática a uma dimensão plausível e prática de ser estudada, nas suas variáveis, população e assunto.
Pretende-se caracterizar, no universo dos fabricantes de componentes automóveis em Portugal, sem distinção de volume de negócios, dimensão, capital social, geografia nacional ou subsectores de actividade, com recurso a questionários direccionados ao
Gestor|Administrador, as áreas, as razões e as formas de externalização, no contexto da clarividência das directrizes estratégicas internas (vinculadas à Missão), da identificação das áreas ‘core’ de negócio e da percepção das vantagens do network empresarial. Se tivesse de formular a questão que sumariza e delimita o problema, que alinha a identificação do objectivo geral e que clarifica as respostas a obter, essa questão iria adquirir a forma do título do presente trabalho de investigação: Estado de Maturidade Empresarial no Outsourcing de Recursos Humanos ‘core’ ao negócio.
Tabela 4 – Razões, Áreas e Formas de externalização; adotado de (Kakabadse &
4 Metodologia
Esta terceira parte do processo de investigação, consiste na exposição de toda a metodologia do trabalho. A metodologia num processo de investigação, considera um conjunto de regras e procedimentos sistemáticos que são empregues para elaboração do trabalho. Tal como refere Fortin (2003, p. 108), “a fase metodológica operacionaliza o estudo, precisando o tipo de estudo, as definições operacionais das variáveis, o meio onde se desenrola o estudo e a população”. No final deste Capítulo ficará detalhadamente caracterizado o Método e as Técnicas de recolha e Análise de dados, consultável de forma estruturada e resumida na Tabela 6 – Síntese Metodológica.
4.1 Tipo de Estudo
Este é um estudo exploratório e descritivo, de abordagem quantitativa e qualitativa.
Este estudo é exploratório, pois o fenómeno em causa, estudado a partir do conhecimento das áreas, razões e formas de externalizar recursos humanos ‘core’ de negócio, pertence a uma área muito pouca estudada internacionalmente e com uma ausência (que a pesquisa admite ser total) de fontes bibliográficas de origem nacional, no período temporal da pesquisa. Tal como referem diferentes autores (Fortin, 2003) (Vilelas, 2009) os estudos exploratórios são realizados quando o tema em questão ainda é pouco conhecido e o fenómeno está pouco explorado nas suas diferentes dimensões. Para Fortin (2003, p. 69), um estudo exploratório é aquele “ (…) em que se descobrem e clarificam conceitos e em que cujo domínio existe pouco material bibliográfico”.
Por outro lado é igualmente um estudo descritivo pois procura conhecer o fenómeno no que se refere às áreas, razões e formas de externalizar áreas ‘core’ de negócio. Tal como refere Vilelas (2009, p. 121) a principal preocupação deste tipo de estudo é “(…) descobrir algumas características fundamentais de conjuntos homogéneos de fenómenos”; para tal “o investigador cerca-se da realidade, procurando descrever e documentar os fenómenos que nela acontecem.”
Uma síntese possível desta caracterização é bem representada pela Tabela 5 – Planos de Níveis de Investigação (Exploratório e Descritivo); adotado de .
Nível Questão Pivô Base de conhecimentos; Quadro de Referência Objectivo Características do Desenho Métodos Análises I O quê? Quem? Quais são os factores, as percepções? Pouca ou nenhuma bibliografia no domínio. Domínio com uma fraca base teórica ou conceptual Reconhecer Nomear Descrever Identificar Exploração de factores . exploratório . de formulação . descritivo Métodos qualitativos e não estruturados ou métodos quantitativos mistos Análise de conteúdo e comparações ou análises descritivas, quadros e Figuras. II Existem relações entre os factores? Bibliografia variada no domínio escolhido. Variáveis determinadas. Quadro conceptual Descrever as variáveis e as relações identificadas. Identificar as relações possiveis entre as variáveis . descritivo . descritivo-correlacional . inquérito . estudo de caso Métodos de colheita de dados quantitativos e/ou qualitativos. Instrumentos de medida estruturados e não estruturados. Análises descritivas. Enumerações. Descrições. Comparações. Pesquisa de ligações entre factores.
Tabela 5 – Planos de Níveis de Investigação (Exploratório e Descritivo); adotado de (Fortin,
2003, p. 136)
A abordagem do estudo é do tipo qualitativo, tendo em conta que este trabalho se centra na interpretação e no conhecimento da área temática em consideração. Tal como refere Vilelas (2009, pp. 105, 107) os estudos qualitativos são utilizados pelos investigadores com o objectivo de “...compreender a realidade social das pessoas, grupos e culturas” e usam para isso “...as abordagens qualitativas para explorar o comportamento, as perspectivas e as experiências das pessoas que eles estudam”, acrescentando que “...as pesquisas qualitativas são na sua maior parte dirigidas para a descoberta, a identificação, a descrição aprofundada e a formação de explicações.”. Adequa-se a universos de reduzida dimensão, como é o caso. No entanto, este estudo é igualmente um estudo do tipo quantitativo uma vez que se projectam avaliar diferentes dimensões das variáveis a estudar. Segundo Vilelas (2009, p. 103) “Os estudos quantitativos admitem que tudo pode ser quantificável, isto é , que é possível traduzir em números as opiniões e as informações para, em seguida, poderem ser classificados e analisados.”
Embora estes dois métodos pertençam a diferentes paradigmas de investigação e sejam por regra utilizados separadamente, as duas metodologias não são incompatíveis, podendo ser integradas num mesmo projecto; Vilelas (2009) citando Minayo (1994) refere inclusive que as duas abordagens podem ser complementares no sentido de minimizarem a subjectividade e aproximar o pesquisador do objecto de estudo.
4.2 Objectivos do Estudo
Segundo Fortin (2003), a definição de objectivos num projecto de investigação, permite enunciar de uma forma precisa o que o investigador pretende fazer, para que assim obtenha as respostas às suas questões de investigação.
Os objectivos delineados, estão directamente relacionados com o tipo de estudo e são por isso objectivos direccionados a “explorar o domínio em profundidade, e explorar o conceito para extrair dele todas as manifestações com vista a descrever o fenómeno” (Fortin, 2003, p. 100). Vilelas (2009, p. 77) refere que “é necessário definir dois níveis de objectivos, o geral e o específico”. Sendo o actual estudo caracterizado por ter duas componentes, uma exploratória e outra descritiva, importa dizer relativamente à primeira:
que é utilizada “quando a literatura revela pouca informação acerca do fenómeno”, e portanto, “tem assim como objectivo obter um maior conhecimento de um fenómeno, como preâmbulo a investigações posteriores e descobrir relações entre variáveis”, podendo “também gerar hipóteses para estudos futuros”, (Vilelas, 2009, p. 120);
E em relação à segunda:
. que “a sua preocupação primordial radica em descobrir algumas características fundamentais de conjuntos homogéneos de fenómenos”, “descreve uma realidade...procurando...documentar os fenómenos que nela acontecem”, “não necessita(ndo de) formular hipóteses, pois trata-se apenas de um ‘fotografia’ da situação”, (Vilelas, 2009, p. 121).
