MODELO DE REFERÊNCIA ORGANIZACIONAL ESTRATÉGICO PARA COORDENAÇÃO LOCAL DA GESTÃO DOS RISCOS E DE DESASTRES
Marino L. Eyerkaufer¹ Fabiana S. Lima² Mirian B. Gonçalves³
¹Universidade do Estado de Santa Catarina - UDESC ² ³Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
RESUMO
A coordenação local da gestão dos riscos e de desastres encontra grandes desafios, o que motiva a elaboração de um modelo de referência organizacional estratégico genérico, capaz de atender às coordenações locais. A triangulação de dados documentais de 2014, bem como de dados empíricos obtidos em 2015 junto aos Municípios do Estado de Santa Catarina situados no sul do Brasil, apontam a pouca conscientização dos gestores públicos para o tema. A ausência de integração das políticas públicas, a falta de experiência e formação dos agentes, ao mesmo tempo que a pouca integração intersetorial e comunitária, demonstram uma governança incipiente. Como agravante, os recursos financeiros, humanos e tecnológicos são insuficientes ou inadequados. Com base no cenário existente, apresenta-se um novo modelo estratégico de atuação. O parecer de especialistas e os resultados de uma implementação confirmam sua aderência à governança local da gestão dos riscos e de desastres, diante dos atuais desafios.
ABSTRACT
Local coordination of management of risks and disasters finds major challenges, which motivates the development of a generic strategic organizational reference model, able to meet local coordination. The documentary data triangulation of 2014 as well as the empirical data obtained in 2015 with the municipalities of the State of Santa Catarina - Brazil, point to little awareness of public managers to the subject. The absence of public policies integration, lack of experience and training of agents as well as the little intersectorial and community integration demonstrate an incipient governance. To make matters worse, the financial, human and technological resources are insufficient or inadequate. Based on the existing scenario, it presents a new strategic operating model. The opinion of experts and the results of an implementation confirm the adherence the model to the management of risks and disasters local governance facing their current challenges.
1. INTRODUÇÃO
A gestão dos riscos e de desastres - GRD para a segurança da população requer a coordenação local do processo de prevenção, mitigação, preparação, resposta e recuperação para riscos que variam quanto à evolução, intensidade e origem. Atribui-se o termo local à esfera pública municipal que, segundo Lavell (1993), se estabelece como uma situação real, necessária e válida para a GRD, sendo uma tendência à tradução do nível local como municipal.
As estatísticas de desastres revelam um cenário crescente em frequência e de intensidade e vêm preocupando organizações internacionais diante das ameaças à vida, aos meios de subsistência e saúde, aos ativos econômicos, físicos, sociais, culturais e ambientais das pessoas, empresas, comunidades e países. Diante disso, os governos perceberam que deveriam envolver a iniciativa pública, privada e a comunidade na GRD. No entanto, esse é o desenho de uma estrutura complexa, que exige novas abordagens de gestão, as quais muitas vezes podem ser adaptadas do meio empresarial.
No Brasil, 30% dos municípios têm o seu órgão de Coordenação Local da Gestão dos Riscos e de Desastres CGRD instituído por lei. No entanto, uma grande parte apenas para cumprir formalidades (SDC/SC, 2015). A Conferência Nacional da Proteção e Defesa Civil, realizada no Brasil, em 2014 (MI, 2014), revelou fragilidades das coordenações locais, principalmente no que se refere à formação dos agentes, estruturação e recursos, ao mesmo tempo em que o
novo acordo de Sendai 2015-2030 traz a preocupação do fardo gerado pelos desastres muitas vezes não suportados pelos países, junto à emergente necessidade de melhorar a governança da gestão dos riscos (UNISDR, 2014).
São pouco recorrentes na literatura as experiências ou modelos que tratam da CGRD. Vargas (2010) apresenta um modelo recomendado na Colômbia, o qual prevê forte participação institucional e comunitária e traz a gestão por processos na gestão local dos riscos e de desastres. Quanto às experiências de estrutura organizacional, os exemplos e modelos encontrados têm seus princípios voltados ao Incident Command System - ICS (Stambler e Barbera, 2011), que é um sistema de comando largamente utilizado na gestão dos desastres. Para Tomhave (2005), os modelos de referência são um resumo, uma construção conceitual que representa processos, variáveis e relacionamentos, sem prover necessariamente orientações específicas ou práticas para a sua implementação.
Surge assim o objetivo do estudo, que é de apresentar um modelo de referência organizacional estratégico para a coordenação local da gestão dos riscos e dos desastres, com posterior validação. A CGRD está sujeita a desafios únicos, por isso a motivação para criar um modelo de referência genericamente aplicável que possa auxiliar os municípios na construção do seu Plano de Gerenciamento Local dos Riscos e de Desastres - PLAGERD bem como para organizar o sistema.
O modelo apresenta um avanço diante de outros existentes, no sentido de detalhar os objetivos estratégicos identificados na fase do planejamento, tornando-os missão de todos, além de permitir a avaliação do desempenho dos planos, o que requer a utilização dos princípios do
Balanced Scorecard - BSC (Kaplan e Norton, 1996). A partir da estratégia, a definição dos
processos macro e seus desdobramentos são apresentados na visão do Business Process
Management – BPM (ABPMP, 2009), modelados pelo Business Process Modelling Notation
- BPMN (OMG, 2009). A estrutura organizacional proposta é adaptada observando os fatores contingenciais que afetam a organização e modelagem das atividades, para a qual se propõe no modelo uma estrutura organizacional matricial e mista.
Enquanto o modelo de referência é baseado em uma ampla revisão de literatura especializada no tema, dados documentais e empíricos são integrados no seu desenvolvimento, a fim de obter a correção semântica e aceitação pelos potenciais usuários. A obtenção de pareceres de especialistas e a aplicação num município permitiram a validação do modelo.
Assim, a elaboração do modelo de referência torna-se ação revestida de elevada significância pelas contribuições nas dimensões científica e social, voltadas aos desafios da governança local da GRD. O artigo é estruturado como segue: na primeira seção, contextualizam-se o problema e o objetivo do trabalho. Já na segunda e terceira seção, são apresentados os fundamentos teóricos e a metodologia usada para o desenvolvimento do modelo. Na quarta seção, apresentam-se a construção e validação do modelo e, finalmente, na quinta seção, faz-se algumas considerações finais.
2. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Os desafios para a CGRD passam pelo estudo das estratégias para sua governança, portanto, neste capitulo, apresentam-se alguns fundamentos importantes bem como ferramentas para a
gestão estratégica capazes de inferir positivamente na gestão dos órgãos locais. Quando se fala da GRD, trata-se de um serviço dinâmico, cujas particularidades são tratadas na segunda seção deste capítulo, na qual também é discutida a gestão local, que requer integração e colaboração intersetorial e comunitária. Apresenta-se na terceira seção o estado da arte que permite delinear as contribuições do modelo.
2.1. Gestão estratégica
A Administração é um sistema estruturado e intuitivo, que consolida um conjunto de princípios, normas e funções com vistas ao alcance harmonioso do processo de planejamento do futuro e seu posterior controle de eficiência e produtividade, com a devida organização e direção dos recursos para os fins desejados e, acima de tudo, com a minimização de conflitos interpessoais. A estratégia, por sua vez, identifica, analisa e efetiva a interligação entre fatores ambientais internos e externos, visando a usufruir das oportunidades ou minimizar as ameaças perante as fragilidades e fortalezas da organização (Hoskisson et al., 1999 e Hitt et al., 2003). A administração estratégica, nas suas funções de planejamento, controle, coordenação e direção, se aplica também ao setor público, embora este nem sempre tenha recorrido ainda sistematicamente a novas ferramentas de gestão em todas as esferas e instâncias. No entanto, algumas ferramentas de gestão estratégica do meio empresarial, que são adaptáveis para as organizações públicas e sem fins lucrativos, são discutidas neste estudo, a exemplo do tradicional planejamento estratégico que integra em sua análise ambiental o BSC, desenvolvido por Kaplan e Norton, como ferramenta estratégica e de avaliação de desempenho. O BSC traduz a missão e a estratégia em objetivos e medidas tangíveis em quatro perspectivas, as quais representam o equilíbrio entre os indicadores externos (acionistas, clientes) e internos dos processos críticos de negócios (inovação, aprendizado e crescimento), auxiliando, assim, na medição do desempenho organizacional e implementação da estratégia (Kaplan e Norton, 1996).
Quanto à necessidade da qualificação dos processos de gestão das organizações públicas, a consolidação do planejamento e a identificação e aplicação de metodologia, instrumentos e ferramentas inovadoras que podem otimizar o desempenho das organizações públicas, são parte importante do processo de transição de um estilo de administração burocrática, enrijecida e controladora para uma administração pública gerencial, empreendedora, flexível, eficiente e voltada para a cidadania (Pucek e Spacek, 2014).
Como visto, o BSC permite a definição dos objetivos estratégicos que, por sua vez, poderão ser alcançados por meio da gestão dos processos críticos de trabalho. A BPM é considerada um modelo de gestão que direciona a estratégia organizacional e vem sendo apontada como uma solução para a melhoria da eficiência, eficácia e efetividade dos processos de trabalho da organização. Para a ABPMP (2009), o BPM refere-se a um conjunto de práticas gerenciais que visam a modelar, analisar, desenhar e controlar os processos de negócio ponta a ponta nas organizações, alinhando-os à estratégia.
A gestão de processos emprega ferramentas de modelagem, a exemplo do BPMN, que é uma notação padrão que representa processos de negócios por meio de diagramas, desenvolvida pela coordenação do Object Management Group (OMG, 2009). Utiliza-se uma linguagem comum para diagramar os processos de maneira clara e padronizada, o que proporciona um
entendimento geral e facilita a comunicação entre as pessoas, o que se vale da utilização de elementos de notação, que possuem desenhos de modelagem de processos.
Ziebermayr et al. (2011) afirmam que a modelagem de processos é útil para uma compreensão comum dos processos e apoia a implementação de softwares ao longo da sua implantação. Sua utilização em processos de riscos e de desastres requer o enriquecimento com aspectos dinâmicos que devem ajudar a aplicar softwares de fluxo de trabalho baseados também em casos em que é necessária a adaptação dinâmica do processo.
Por fim, nota-se que a estratégia vem apoiada de ferramentas, as quais deveriam ser adaptadas diante das particularidades de cada atividade. Para isso, efetua-se uma discussão na seção que segue a GRD.
2.2. Gestão dos riscos e desastres
Os números demonstram que a segurança da população tem sido largamente afetada com a intensificação dos eventos adversos, ainda que muitas sejam as experiências mal sucedidas na gestão de desastres (UNISDR, 2014). A GRD é um instrumento de gestão que, de modo interinstitucional, permite eliminar ou reduzir os fatores de riscos, além de administrar os eventos adversos quando eles atuam em um cenário vulnerável, bem como recuperar este cenário. Visa a preparar os órgãos e a população para dotá-los de capacidade de resposta e resiliência, de tal modo que gere o mínimo de dano e prejuízo material e humano (USAID/OFDA, 2011).
A GRD para a USAID/OFDA (2011) é componente do sistema social, constituído pelo processo de planejamento, organização, direção e controle dirigido à análise e à redução de riscos, ao manejo de eventos adversos e à recuperação ante os eventos já ocorridos. Abrange as ações de prevenção, mitigação, preparação, resposta e recuperação (Figura 1).
Prevenção Mitigação Preparação Resposta Recuperação P R OC E SS O DE GE ST Ã O DOS RIS COS E DE DE SA ST R E S Normalidade Antes do evento GESTÃO DOS RISCOS
Anormalidade Durante e depois do evento GESTÃO DE DESASTRES Processos logísticos
Figura 1: Processo de gestão dos riscos e de desastres
As atividades de GRD alternam-se entre períodos de normalidade e de anormalidade. Destaca-se aqui a importância dos processos logísticos, que propõem o uso efetivo dos conceitos logísticos adaptados às especificidades da cadeia de assistência humanitária. As atividades da logística humanitária englobam preparação, planejamento, aquisição, transporte, armazenagem, monitoramento e rastreamento e desembaraço aduaneiro, que podem representar até 80% dos custos das operações (Blecken, 2009).
System – SCI. Sua instalação ocorre na resposta e recuperação de desastres. O ICS possui
comando unificado, centrado na autoridade, com estrutura modular e flexível, ou seja, apenas as funções necessárias para alcançar os objetivos são ativadas (Stumph, 2001; Jensen, 2016). Outra referência de atuação se refere ao novo Acordo de Sendai 2015-2030, aprovado na Terceira Conferência Mundial das Nações Unidas para a Redução do Risco de Desastres, realizada na cidade de Sendai, Japão, em 2015 (UNISDR, 2015). O foco do novo marco está na prevenção do risco, para a qual estabelece princípios, propõe metas e estabelece ainda uma articulação clara entre as ações de GRD a nível nacional, local e regional, bem como global, definindo as responsabilidades dos envolvidos. Os Estados têm a responsabilidade global para a redução do risco de desastres. No entanto, é uma responsabilidade partilhada entre governos e partes interessadas. A UNISDR (2012) frisa que, durante os desastres, os governos locais são os primeiros da linha de resposta, algumas vezes com uma grande responsabilidade, mas uma capacidade insuficiente ou desorientada para lidar com as circunstâncias.
O desempenho da CGRD está intimamente relacionado ao domínio sobre seus respectivos processos e atividades, à adequada construção da estratégia baseada no ambiente, ao cumprimento de requisitos normativos e legais, à capacidade de melhorar seus processos e serviços de maneira contínua e inovadora, além da colaboração dos envolvidos. Integrar diferentes unidades de negócio de uma mesma organização, ou diferentes organizações, como é o caso da CGRD, sempre é um desafio (Niehaves e Plattfaut, 2011).
A GRD requer ampla colaboração diante dos fardos gerados pelos desastres, em busca de soluções sustentáveis. Para isso, novos conceitos de coordenação devem ser discutidos.
2.3. Estudos anteriores e discussões atuais sobre o tema
As declarações da necessidade de reforçar a governança da GRD no nível local são recorrentes (SDC/SC, 2014; MI, 2014; UNISDR, 2015), e aliadas à intensificação dos eventos adversos e seus impactos, reforçam a necessidade de avanços nas práticas de coordenação local, começando pelo planejamento.
A preocupação com as realizações futuras está no âmago do planejamento. A implementação do planejamento estratégico pode utilizar instrumentos de gestão que facilitam a coordenação do sistema de desempenho e execução a exemplo do BSC (Hoskisson et al., 1999).
A estrutura organizacional precisa ser estrategicamente organizada e dirigida. Kaplan e Norton (1996) afirmam que, na filosofia do BSC, é a estratégia que deve determinar a estrutura organizacional, devendo ser examinada para verificar se a organização está organizada de modo a fornecer o máximo de apoio à execução da estratégia. Niehaves e Plattfaut (2011), por sua vez, sugerem que se deveria olhar a estrutura organizacional para além das fronteiras funcionais, com processos de atividades interfuncionais.
Já as evidencias do reconhecimento e da importância do domínio perfeito dos processos na organização, oriundos dos objetivos estratégicos, com desdobramento até o nível operacional, são práticas reconhecidas e exigidas pelos principais e mais difundidos sistemas de gestão, a exemplo do Prêmio Nacional da Qualidade, no Brasil, o Malcon Baldrige National Quality
Award, nos EUA, a Certificação da Lei Americana Sarbanes-Oxley, o Certificado de
contemporâneas têm a gestão por processos como pilar, a exemplo da Workflow, ERP, Six Sigma, Inovação de Processos, Custeio por Atividade, Análise de cadeia de valor, Gerenciamento de cadeia de suprimentos entre outras.
A integração do BSC ao planejamento estratégico é uma prática presenciada. Em relação à integração do BSC e à gestão de processos, também há experiências muito positivas no meio empresarial. Turban et al. (2009), Jain e Ramesch (2005) e Smith (2007) comentam que o BPM envolve um conjunto fechado de processos que liga estratégia e execução de modo a otimizar o desempenho dos negócios, ainda que a implementação da gestão de processos e o BSC representem uma grande oportunidade para as organizações compreenderem e aproveitarem a sinergia entre estratégia e processo.
Das experiências em GRD a nível local, Vargas (2010) apresenta o modelo recomendado na Colômbia, o qual prevê forte participação institucional e comunitária, envolvimento com o sistema municipal, e apresenta uma estrutura básica dos processos de trabalho. Não há, no entanto, referência à utilização de alguma ferramenta gerencial para seu desenvolvimento, implementação e monitoramento.
Em relação à modelagem de processos de GRD, as abordagens encontradas na literatura tratam dos processos de resposta e recuperação. Franke et al. (2010) argumenta que abordagens baseadas em processos não são aplicáveis em resposta a desastres, uma vez que estes não são processos orientados. No entanto, Ziebermayr et al. (2011) acreditam que há atividades sequenciais em GRD que podem ser modeladas antes que ocorra um desastre, embora seja necessário lidar com a complexidade, para o qual sugerem um vocabulário limitado e um conjunto predefinido de modelos de atividade.
O alinhamento estratégico e a gestão dos processos de trabalho requerem o desenho de uma estrutura organizacional que permita dividir o poder e a decisão, o que passa por um processo democrático de gestão. ABPMP (2009) comenta que os departamentos e organogramas na visão funcional, na gestão por processos, sofrem variações, a exemplo do uso de estrutura matricial.
Por fim, a integração de ferramentas de gestão estratégica para a CGRD, num modelo de referência, é objeto de muita significância no atual estado da arte da discussão, dada a inexistência de um modelo de gestão que contemple todo processo de GRD, articulado com a iniciativa pública e privada e a comunidade, sob coordenação permanente.
3. METODOLOGIA
A elaboração do arcabouço teórico que orienta a gestão estratégica e as atividades da CGRD permitiu a identificação do estado da arte do campo de discussão. Embora o modelo seja genericamente aplicável, procurou-se conhecer determinado cenário, para o qual pesquisou-se o Estado de SC, Brasil. Inicialmente, analisaram-se os resultados do diagnóstico e a análise das necessidades de formação em GRD realizados pelo PNUD/SEDEC, em 2014, que aponta SC como um dos Estados com maior recorrência de desastres no Brasil, ainda o relatório final da 2ª Conferência Estadual de Proteção e Defesa Civil, realizada em 2014, e, por fim, dados empíricos levantados em 2015. Os dados obtidos permitiram a triangulação e análise a partir da integração dos resultados quantitativos e qualitativos, conforme sugestão de Creswell e Clark (2013).
Alguns pontos convergentes na análise permitiram traçar, em linhas gerais, o cenário atual de atuação das CGRDs de SC:
a- pouca conscientização dos gestores públicos para a GRD;
b- governança de GRD incipiente, ainda relacionada à falta de integração das políticas públicas e visão de sustentabilidade;
c- conhecimento, experiência e formação dos agentes insuficiente para atividades técnicas e funcionais da GRD;
d- práticas de CGRD questionáveis com pouco envolvimento dos conselhos municipais de GRD, além de fragilidades nos referidos órgãos, desde a constituição à consolidação;
e- necessidade de formação continuada, incluindo as escolas e a comunidade, além da criação e manutenção de núcleos comunitários;
f- recursos financeiros, humanos e materiais inadequados à CGRD; g- integração e colaboração dos entes locais fragilizada; e
h- recursos tecnológicos para apoio à gestão, operação e comunicação inadequados.
Portanto, a análise do atual cenário de atuação das CGRDs, ainda do atual estado da arte da pesquisa sobre o campo de investigação e do mapeamento correspondente a soluções disponíveis, revela lacunas que são abordadas na construção do modelo.
4. O MODELO PROPOSTO
O modelo visa a apoiar a construção e alinhamento estratégico, definição de objetivos e os processos críticos para seu alcance, bem como de uma definição da estrutura organizacional alinhada com constante avaliação para melhoria contínua dos planos de gerenciamento da CGRD. Nenhum modelo específico para a CGRD que atenda ao objetivo proposto no estudo foi encontrado. Parte-se para a construção de um modelo integrativo (Figura 2), a partir de outros modelos/ferramentas que são adequados diante das peculiaridades das CGRDs.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO PARA CGRD
GESTÃO ESTRATÉGICA Planejamento, controle, organização e direção
Missão > Visão > Princípios > Análise ambiental
BPM PARA CGRD
Processos estratégicos Processos de execução Processos de apoio
BPMN PARA CGRD
Macro Processos para atividades dinâmicas Macro,processos, processos, sub-processos e atividades para processos estáticos
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA CGRD
Matricial e Mista Melhoria contínua A lin h a d a co m a estr a tég ia e a g estã o d o s p ro ce ss o s
Modelo de referência organizacional estratégico para coordenação local da gestão dos riscos e desastres
BALANCED SCORECARD PARA CGRD PAINEL DE CONTROLE Objetivos estratégicos Indicadores Metas Iniciativas MAPA ESTRATÉGICO Beneficiário Finanças Processos Internos Pessoas e tecnologia
Figura 2: Modelo de referência organizacional estratégico para CGRD
O modelo parte da premissa que o planejamento é a base na organização, pois permite a definição da missão, visão e os princípios de atuação. O Marco de Sendai é um importante instrumento que poderá guiar a organização quanto à sua visão de futuro. Sugere-se fortemente que os princípios fundamentais da assistência humanitária endossados pela ONU: humanidade, neutralidade, imparcialidade e independência também sejam considerados. Já na análise ambiental, o ambiente interno (pontos fortes e fracos) e ambiente externo (oportunidades e ameaças) devem ser analisados nas perspectivas do Beneficiário, Finanças, Processos internos e Inovação e Pessoas.
É a partir da análise ambiental proposta que o mapa estratégico e o painel de controle são elaborados. Duas das perspectivas do BSC tradicional podem gerar conflitos, se trazidas ao âmago das organizações voltadas à CGRD que não têm por finalidade o lucro e não há clientes que remuneram pelos serviços. Portanto, a perspectiva de cliente deve ser entendida como beneficiário, aquele que se beneficia dos serviços da GRD. Ao mesmo tempo, a perspectiva de finanças deve incluir os fornecedores, doadores e mantenedores da organização. Nesse modelo, diferente de outras propostas de BSC para organizações públicas, considera-se que o cidadão de uma localidade pode ser beneficiado ou ser um potencial doador.
estratégico. A perspectiva de finanças proporciona a prestação de serviço e sua limitação será tratada estrategicamente, diferente da perspectiva financeira tradicional do BSC, que carrega, em sua essência, o ganho de lucratividade. A denominação da perspectiva de pessoas e tecnologia, ao invés de crescimento e inovação, também é proposta. Propõem-se ainda a inserção da missão no topo do mapa, a visão e os princípios na base.
O painel de controle, que é um importante instrumento de controle da CGRD, parte dos objetivos estratégicos, para o qual são definidos indicadores, metas e iniciativas. A revisão do planejamento, do mapa estratégico e, consequentemente, do painel de controle, deve ser uma prática constante (melhoria contínua na estratégia e processos), uma vez que as condições ambientais tendem a se modificar.
Em relação ao BPM, algumas adaptações para a GRD são necessárias, principalmente quanto à classificação dos processos, o nível de detalhamento de acordo com a fase do processo de GRD. Propõem-se três tipos de processos, ou seja, processos estratégicos, de execução e de apoio.
Quanto à modelagem dos processos, foi empregada a linguagem BPMN, que parte da premissa da simplificação dos processos para o entendimento comum destes e dos seus papéis, levando em conta o múltiplo envolvimento de entes na execução.
Ultimando a descrição do modelo, apresenta-se a proposta de estrutura organizacional para coordenação local integrada e permanente da GRD, o que representa uma contribuição genuína em relação aos tradicionais sistemas de comando em operações, normalmente empregados apenas em operações de desastre (Figura 3).
Staff do coordenador
Avaliação de riscos Redução de riscos Gestão de eventos adversos
COORDENAÇÃO LOCAL DE GESTÃO DOS RISCOS DE DESASTRE Secretaria –SEC
Assessorias que poderão ser nomeadas temporariamente de acordo com as
necessidades.
CONSELHO LOCAL DE GESTÃO DOS RISCOS DE DESASTRE
Recuperação MACRO Processos estratégicos MACRO Processos de apoio Adm e finanças B E N E F I C I Á R I O Operações Logística Controladoria Gestão da governança MACRO Processos de execução Gestão de TIC Formação
A estrutura vertical sugerida segue os princípios do ICS. No entanto, significativas mudanças são propostas nesse modelo, sendo que a maior vem ao encontro da divisão do poder e decisão com os envolvidos na GRD, com a definição dos processos e seus encarregados na linha horizontal no mesmo nível hierárquico das funções verticais.
A partir da descrição dos processos e a estrutura organizacional, a matriz de responsabilidades institucionais pode ser elaborada. A responsabilidade das entidades assume três categorias neste modelo: (R) Responsável, (RC) Responsabilidade Compartilhada e (A) Apoio ao responsável. Os compromissos de cada instituição devem ser firmados por meio de acordos formais de cooperação, e deve levar em conta o potencial de cada entidade em contribuir.
4.1. Validação do modelo
O modelo permite o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento dos Riscos e de Desastres - PLAGERD, seguindo as etapas da Figura 4.
Mobilização IV ESTRUTU-RAÇÃO Mobilização I REUNIÃO EXECUTIVA I REUNIÃO EXECUTIVA II REUNIÃO EXECUTIVA III Gestor Público Municipal/ CGRD Planejamento, alinhamento conceitual e preparação da equipe
Mobilização II Mobilização III
DESENVOLVIMENTO CONSTRUÇÃO Alinhamento estratégico Formulação da estratégia Mobilização V REUNIÃO GERAL Apresentação do plano estratégico para a comunidade IMPLEMENTAÇÃO Mobilização VI REUNIÃO EXECUTIVA IV Planejamento processos e definição da estrutura organizacional AÇÃO E MONITORAMENTO Mobilização VII Desdobramentos, melhorias, revisão dos objetivos/ processos/ estrutura
Figura 4: Etapas para elaboração do processo estratégico do PLAGERD
A validação faz parte de um método científico, que consiste em testar e avaliar a solução proposta, ocorreu em duas etapas, ou seja, inicialmente efetuou-se a legitimação do modelo com especialistas e, em segundo plano, ocorreu a sua aplicação.
Na legitimação por especialistas, foi avaliada a sua aderência a dois aspectos principais: capacidade do modelo de inferir no cenário de atuação das coordenadorias locais, a partir das deficiências atuais; e adaptabilidade do modelo às referências de atuação contemporâneas para a GRD. Os pareceres credenciam o modelo para implementação.
O modelo é então implementado no Município de Ibirama - SC, que se encontra no Vale do Itajaí, numa região de mata atlântica, que é montanhosa e fortemente entrecortada por rios e ribeirões, cujo cenário apresenta relevo propício para uma recorrente incidência de eventos adversos que, historicamente, têm assolado a população e seu patrimônio, os sistemas produtivos e ambientais. A usabilidade e desempenho do modelo são avaliados, em que alguns pontos específicos foram observados a partir das concepções dos próprios autores e dos participantes do processo estratégico de construção do PLAGERD: a- a adequação das etapas de implementação propostas no modelo; b- a integração das ferramentas e seu ajustamento ao campo de discussão; c- a integração e colaboração desde a concepção até a implementação do PLAGERD; e d- ganhos no desempenho do serviço da coordenação local. Todos os pontos foram considerados adequados pela equipe, com exceção do último que requer tempo maior para acompanhamento dos resultados. Uma síntese do plano é
apresentada pela Figura 5. 5 RECURSOS 5.1 RECURSOS EXISTENTES 5.2 RECURSOS À SUPLEMENTAR 6. CRONOGRMA 7. ORÇAMENTO REFERÊNCIAS
ANEXO A – ÓRGÃOS E CONTATOS ANEXO B – LEGISLAÇÃO LOCAL
ANEXO C – MODELO DO TERMO FORMAL DE COOPERAÇÃO
ANEXO D – MODELO DO TERMO DE ADESÃO DE SERVIÇO VOLUNTARIADO
ANEXO E - ESTRUTURA DE PROJETO OU PROGRAMA EM GRD
PLAGERD Ibirama 2016-2020 SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO
1.1 OBJETIVOS
2. CENÁRIOS DE RISCOS E DESASTRES
2.1 Avaliação dos riscos 2.2 Mapa dos riscos 2.3 Planos de contingência 2.4 Modelo adotado
3. GESTÃO ESTRATÉGICA
3.1 MISSÃO VISÃO, E VALORES
3.2 MAPA ESTRATÉGICO E PAINEL DE MONITORAMENTO
3.3 PROCESSOS DE GESTÃO DOS RISCOS E DE DESASTRES 3.4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 4 MATRIZ DE PAPÉIS E RESPONSABILIDADES INSTITUCIONAIS PLAGERD Ibirama 2016-2020 Município de Ibirama - SC
Conselho Municipal - CONMPED Coordenadoria Municipal - COMPDEC
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS E DE DESASTRES DO MUNICÍPIO DE IBIRAMA - SC Ibirama (SC), 2015 2016-2020 Governo + + +
Figura 5: Plano elaborado a partir do modelo proposto
Fonte: Adaptado de PLAGERD Ibirama 2016-2020
São mais de cem iniciativas em forma de programas, projetos e ações isoladas que estão sendo implementadas para um período de cinco anos. O próprio plano também traz a organização do sistema ao nível local.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Desenvolveu-se um modelo que contribuísse para o sucesso de iniciativas de CGRD. Um conjunto mínimo de atividades que representam o papel da CGRD é identificado a partir das referências de atuação e apresentado pelo mapa estratégico proposto, que sugere objetivos, indicadores, metas e iniciativas para atuação eficiente, eficaz e efetiva da gestão dos riscos e desastres no nível local. A construção de um modelo de referência genérico para a padronização da organização estratégica, com definição de objetivos, processos e estrutura organizacional adequada para as CGRDs, representa uma construção genuína para o campo de discussão. Houve zelo e preocupação com a sua efetiva aplicação, para a qual preparou-se um conjunto de etapas e tarefas capazes de suportar o processo de implementação do modelo nas localidades.
Para alcançar tal resultado, foi necessário contextualizar a gestão estratégica, suas ferramentas e a aplicação no contexto. Ainda, por meio da revisão da literatura, foram identificados modelos e ferramentas que, mais tarde, foram integradas num novo modelo, mediante os devidos ajustes às particularidades do serviço e baseado nos desafios das CGRDs identificados na busca e análise de dados que permitiram traçar o cenário atual de atuação dos órgãos. Complementando o objetivo do estudo, a legitimação do modelo por especialistas e, ainda, a aplicação do modelo num município teve a sua usabilidade e desempenho avaliados e demonstrou que o modelo tem potencial para a geração de valor para organização local da CGRD, pois possibilita a definição estratégica, o entendimento de seus objetivos estratégicos e processos críticos, além de facilitar a coordenação dos esforços, por meio da integração e colaboração obtidas pela
estruturação organizacional.
Quanto às limitações do estudo, pode-se considerar que uma delas é inerente à aplicação do modelo somente uma vez e ainda com período curto para acompanhar os efetivos resultados, o que sugere oportunidades de pesquisas futuras.
REFERÊNCIAS
ABPMP (2009) Guide for business process management: common body of knowledge (2ª ed.). ABPMP, Brasilia - DF.
Blecken, A. (2009) A reference task model for supply chain processes of humanitarian organizations. Doctorate Thesis. Institute of the University of Paterborn.
Creswell, J. W. e Clark, V. L. P. (2013) Pesquisa de métodos mistos (2ª ed.). Penso, Porto Alegre, POA.
Franke, J., F. Charoy, e C. Ulmer (2010) A Model for temporal coordination of disaster response activities. 7th
international Conference on Information Systems for Crisis Response and Management (ISCRAM),
Seattle, USA May 2010.
Hitt, M. A., R. D. Ireland e R. E. Hoskisson (2003) Strategic Management. Competitiveness and Globlalization. Thomson South Western: Mason, OH.
Hoskisson, R. E., M. A. Hitt, W.P. Wan e D. Yiu (1999) Theory and research in strategic management: swings of a pendulum. Journal of Management, v. 25 n. 3, p. 417-456.
Jain, R. e B. Ramesh (2005) Negotiating Strategic Business Value of BPM Systems: A Balanced Scorecard
Approach. AMCIS 2005, Proceedings AMCIS 2005, Paper 176. Available:
http://aisel.aisnet.org/amcis2005/176.
Jensen, J., e S. Thompson (2016) The Incident Command System: a literature review. Disasters, v. 40, n. 1, p. 158–182.
Kaplan, R. e D. P. Norton (1996) The Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Harvard Business Press, Boston.
Lavell, A. (1993) Ciencias sociales y desastres naturales en America Latina: un encuentro inconcluso. Rev.
EURE, v. XIX, n. 58, p. 73-84.
MINISTÉRIO DA INTEGRAÇÃO NACIONAL – MI (2014) 2ª Conferência Nacional de Proteção e Defesa
Civil. Disponível em: http://integração.gov.br. Acesso em: 24 de mar. de 2015.
Niehaves, B., R. Plattfaut (2011) Collaborative business process management: status quo and quo vadis.
Business Process Management Journal, V. 17, N. 3, p. 384 – 402.
OBJET MANAGEMENT GRUP – OMG (2009) Business Process Model and Notation - BPMN. Available: http://www.omg.org/spec/BPMN/1.2/. Accessed 28 de aug. de 2015.
Pucek, M., D. Spacek (2014) Strategic public management selected: experiences with BSC implementation.
Transylvanian Review of Administrative Sciences, v. 1842-2845, n. 41E, p. 146 -169.
SDC/SC (2014) 2ª Conferência estadual de proteção e defesa civil. 2014. Secretaria de Estado de Defesa Civil - SC, Lages, SC.
SDC/SC (2015) Manual para prefeituras. 2015. Disponível em:
http://www.defesacivil.sc.gov.br/index.php/municipios/como-ativar-emergencia-199.html. Acesso em:03 de mai. de 2015.
PNUD/SEDEC (2014) Diagnóstico e análise das necessidades de formação em gestão de risco de desastres.
Projeto BRA12/017 de fortalecimento da cultura de gestão de risco de desastres no Brasil.
PNUD/SEDEC, Brasília, DF.
Smith, H.e P. Fingar (2003) Business process management. the third wave. Meghan Kiffer Press, Tampa. Smith, R. F. (2007) Business Process Management and the Balanced Scorecard: using processes as strategic
drivers. John Wiley & Sons, Hoboken, NJ.
Stambler, K. e J. Barbera (2011) Engineering the Incident Command and Multiagency Coordination Systems.
Journal of Homeland Security and Emergency Management, v. 8, n. 1.
Stumph, J. (2001) Incident Command System: the history and need. Internet Journal of Rescue and Disaster
Medicine. v. 2, n. 1, p. 1–5.
Tomhave, B. L. (2005) Alphabet Soup: Making Sense of Models, Frameworks, and Methodologies. Disponível em http://www.egov.ufsc.br/portal/conteudo/alphabet-soup-making-sense-models-frameworks-and-methodologies. Acesso em 20 de jun. de 2014.
Turban, E., R. Sharda, J.Aronson e D. King (2009) Business Intelligence. Bookman, Porto Alegre, POA. UNISDR (2012) A practical guide to Local Self Assessment in Disaster Risk (LG-SAT). Disponível em:
de 2015.
________ (2014) Draft post-2015 framework of pre-zero for reducing the risk of disaster. Disponível em:http://www.wcdrr.org/preparatory/post. Acesso em 10 de fev. de 2015.
________ (2015) Sendai Framework for Disaster Risk Reduction 2015 - 2030. A/CONF.224/CRP.1 Third UN
World Conference on Disaster Risk Reduction. Disponible:
http://www.wcdrr.org/uploads/Sendai_Framework_for_Disaster_Risk_Reduction_2015-2030.pdf. Acesso em: 13 de abril de 2015.
USAID/OFDA (2011) Risk program management (RPM). USAID/OFDA/LAC, Costa Rica. Vargas, R. A. (2010) Guía Municipal para la Gestión del Riesgo. EMFOR, Bogotá.
Ziebermayr, T., J.Huber, S. Kollarits e M. Ortner (2011) A Proposal for the Application of Dynamic Workflows in Disaster Management: A Process Model Language Customized for Disaster Management. 22nd
International Workshop on Database and Expert Systems Applications.
¹Marino Luiz Eyerkaufer (marino.luiz@udesc.br) ²FabianaSantos Lima (fabiana.santos@posgrad.ufsc.br) ³Mirian Buss Gonçalves (mirian.buss@)ufsc.br
¹Departamento de Ciências Contábeis, Universidade do Estado de Santa Catarina Rua Dr. Getúlio Vargas, 2822, CEP 89140-000, Ibirama (SC), Brasil
² ³Departamento de Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina Trindade, CEP 88040-900, Florianópolis (SC), Brasil
