INDÚSTRIA AUTOMOBILÍSTICA FÓRUM RH 2013
São Paulo, 13 de maio. 2013
Os novos desafios de RH na Indústria Automobilística
O setor no Brasil
Investimentos superiores a R$ 67 bilhões nos próximos cinco anos
O desafio de formar e qualificar profissionais para uma produção e vendas de 6 milhões de unidades ano
Qual será o novo perfil exigido desses profissionais ? Qual o papel dos líderes ?
Como ficam as disputas pelos melhores profissionais ?
Como formar e reter talentos ?
Os novos desafios de RH na Indústria Automobilística
GESTÃO DE NEGÓCIOS E RH
Estratégias em recursos humanos para formar e desenvolver pessoas
O PERFIL DO EXECUTIVO BRASILEIRO
Kienbaum
A Kienbaum no mundo: A Kienbaum no Brasil:
Mais de 60 anos de experiência na área de Recursos Humanos
Presença em 20 países, com mais de 30 escritórios em grandes centros comerciais
Mais 60.000 projetos de consultoria implantados em grandes empresas, em todo o mundo
Líder de mercado na Alemanha e umas das 5 maiores consultorias de capital humano da Europa
60 20 60 05
Atuação no mercado brasileiro desde 1985
Empresa com capital 100% nacional
50 colaboradores e consultores especializados
Mais de 2.000 projetos concluídos Mais de 170 clientes de vários segmentos
85
100
50
02
170
Princípios Kienbaum
“A Kienbaum é a única empresa de consultoria no Brasil que integra os serviços de Executive Search, com o Know-how de uma consultoria de Gestão de Negócios e
Recursos Humanos”
MISSÃO
Contribuir de forma significativa e marcante para o crescimento sustentável de nossos clientes,
comprometidos continuamente com o
desenvolvimento de seus negócios e de seus recursos humanos
VISÃO
Ser a melhor empresa de consultoria de Recursos Humanos que integra Executive Search, Gestão de Negócios e Gestão do Capital Humano da América Latina
VALORES
- Conhecimento
- Relacionamento
- Confiança
Diferenciais
1
2
4 3 5
Equipe de Profissionais Seniores
Modelo de Consultoria Integrada
Abordagem Empreendedora
Neutralidade e Independência
Foco na Execução
1
2
3 4
5
1
2
3
4
5
Áreas de Atuação
Executive Search
Gestão do Capital Humano
Gestão de Negócios
Governança em Empresas
Familiares
FOCO
Assegurar que a Gestão do Capital
Humano esteja alinhada ao
Modelo de Negócio do
Cliente
Inventário de Personalidade
Desenvolver e perpetuar Organizações
Familiares Selecionar e
recrutar altos executivos e média gerência
Academia de Líderes
Desenvolvimento de Competências
e Gestão de Liderança
MAPPA
Definir e realizar a estratégia
do negócio
Clientes nos diversos setores da economia
21,2 3,9
2,6
3,9 3,9 3,9 3,9 3,9
5,3 5,3
5,3 6,6 6,6 7,9 7,9
7,9
Outros Automotivo
Siderurgia / Metalurgia Saúde
Ind. Química / Farmacêutica Serviços
TI / Telecom Energia Têxtil
Alimentício
Transportes
Construção
Financeiro / Seguros
Varejo
Moveleiro
Bens de Capital
Perfil do Executivo Brasileiro
» Mais de 18.000 profissionais avaliados
» Mais de 900 projetos concluídos
» 47 Segmentos de mercado
» 686 Competências mapeadas
Dados Relevantes
Perfil do Executivo Brasileiro
Segmentos pesquisados
» Açúcar e Álcool
» Advocacia
» Agrobusiness
» Alimentos
» Automotivo
» Aviação
» Bebidas
» Celulose e Papel
» Construção Civil
» Educação
» Eletrodomésticos
» Eletrônicos
» Elevadores
» Embalagens
» Energia
» Engenharia Ambiental
» Equipamentos Hospitalares
» Equipamentos Industriais
» Exploração e Extração de Petróleo
» Farmacêutico
» Ferragem
» Financeiro
» Higiene e Beleza
» It
» Logística
» Metalúrgico
» Mídia
» Mineração
» Moveleiro
» Náutico/ Energia
» ONG
» Pisos e Cerâmicas
» Plásticos
» Química
» Redes Hospitalares
» Refrigeração
» Serviços
» Siderurgia
» Sistemas de Segurança
» Suprimentos Industriais
» Telecomunicações
» Telefonia
» Têxtil
» Transporte
» Usinagem
» Varejo
» Vestuário
Todos os segmentos foram analisados e enquadrados no gráfico de carreira Kienbaum
Gráfico de Carreira
Experiência (idade) 65
22 32 42 52 62
1,0 2,0
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,2 1,4 1,6 1,8
Eficiência Gerencial Z3
Z5 Necessidade de aprimoramento
Zona de alerta Zona de carreira ótima Zona “ voar alto "
Desempenho padrão
Zona de atenção Jovens Talentos Idade > 21 < 32 E.G. > 1,05
Idade = 32 E.G. > 1,40
Jovens Executivos em Zona de Carreira Ótima Idade = 31 E.G. > 1,10 < 1,35 Idade ≥ 32 < 39 E.G. > 1,05
Idade = 39 E.G. > 1,10 Idade > 39 ≤ 42 E.G. ≥ 1,20
Z2
Executivos com Alto Potencial Idade > 42 < 52 E.G. ≥ 1,25
Z1 Executivos Sr
com Alto Potencial Idade ≥ 52 E.G. > 1,30 Z0
Executivos em Zona de Alerta Idade/ > 21 < 66 E.G. ≤ 0,95
Z4
Z6 Z6
Executivos em Zona de Atenção Idade > 21 < 39 E.G. > 0,95 ≤ 1,05 Idade ≥ 54 < 66 E.G. > 0,95 ≤ 1,05 Z7
Desempenho padrão saindo da Zona de Carreira Idade ≥ 39 < 54 E.G. > 0,95 < 1,25
Idade = 39 E.G. = 1,10
Executivos na idade da Re-proposta Idade > 53 < 66 E.G. > 1,05 < 1,45
Médias Gráfico de Carreira
Experiência (idade) 65
22 32 42 52 62
1,0 2,0
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,2 1,4 1,6 1,8
Eficiência Gerencial
Zona de alerta Zona de carreira ótima Zona “ voar alto "
Desempenho padrão
Zona de atenção
% De Executivos dentro da Zona de Carreira
Média Eficiência Gerencial dos Executivos desta Zona de Carreira Idade Média dos Executivos desta Zona de Carreira 0,9%
0,9% 1,38 1,38 53,1 53,1
2,0%
2,0% 1,19 1,19 55,3 55,3 4,1%
4,1% 1,05 1,05 53,6 53,6 50,8%
50,8% 1,11 1,11 43,7 43,7 1,7%
1,7% 1,30 1,30 45,3 45,3 25,6%
25,6% 1,12 1,12 36,2 36,2 5,9%
5,9% 1,10 1,10 29,6 29,6 8,1%
8,1% 1,03 1,03 33,3 33,3 0,6%
0,6% 0,94 0,94 33,1 33,1
Mais de 18.000 executivos representados no gráfico.
Perfil médio geral
» Idade: 40
» Eficiência Gerencial: 1,11
Gráfico de Carreira
Mais de 18.000 executivos representados no gráfico.
Experiência (idade)
Eficiência Gerencial
22 32 42 52 62
2,0
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,8
1,6
1,4
1,2
1,0
65
Perfil médio Presidentes
» Idade: 44,5
» Eficiência Gerencial: 1,25
Perfil médio Vice-Presidente/ Diretor
» Idade: 45,2
» Eficiência Gerencial: 1,18 Perfil médio Gerente
» Idade: 40,04
» Eficiência Gerencial: 1,10 Perfil médio demais lideranças
» Idade: 35,5
» Eficiência Gerencial: 1,10
Gráfico de Carreira
Mais de 18.000 executivos representados no gráfico.
Experiência (idade)
Eficiência Gerencial
22 32 42 52 62
2,0
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,8
1,6
1,4
1,2
1,0
65
Competências mais identificadas – Década de 90
100%
60% 60%
40% 40%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Foco em resultados Empreendedorismo Liderança de Times Relacionamento e Comunicação
Eficaz
Visão de Mercado
Foco em resultados
Empreendedorismo
Liderança de Times
Relacionamento e Comunicação Eficaz
Visão de Mercado
Competências mais identificadas – Século XXI
Definição de Sextante
Profissional com boa capacidade
estratégica e potencial contribuição para o futuro, mas limitada contribuição na posição presente: inexperiência na função.
Profissional com boa capacidade
estratégica e potencial contribuição para o futuro, mas limitada contribuição na posição presente: inexperiência na função.
Profissional completo e já pronto para assumir grandes
responsabilidades atuais e futuras.
Profissional completo e já pronto para assumir grandes
responsabilidades atuais e futuras.
Profissional com limitada contribuição na posição presente (possível perda de foco ou novo na função), apresenta algum potencial para contribuir no futuro.
Profissional com limitada contribuição na posição presente (possível perda de foco ou novo na função), apresenta algum potencial para contribuir no futuro.
Profissional com boa contribuição atual e bom potencial para promoção no futuro.
Profissional com boa contribuição atual e bom potencial para promoção no futuro.
Profissional com contribuição limitada para a organização e baixo potencial para contribuição futura.
Profissional com contribuição limitada para a organização e baixo potencial para contribuição futura.
Profissional com alta contribuição na operação e potencial limitado para promoção futura
Profissional com alta contribuição na operação e potencial limitado para promoção futura
Potencial
Contribuição na função atual Talento com
Potencial
Contribuição baixa com potencial a
ser explorado
Avaliar
Recurso Chave
Performer com Potencial
Performer
Alocação de Profissionais no Sextante – Geral
Potencial
Performer com Potencial Talento com Potencial
Contribuição baixa com potencial a ser explorado
Recurso Chave
Avaliar
Performer 1,3%
51,4%
30,8%
4,0%
8,9%
3,5%
Contribuição na função atual
Alocação de Profissionais no Sextante – Presidentes
Potencial
Performer com Potencial Talento com Potencial
Contribuição baixa com potencial a ser explorado
Recurso Chave
Avaliar
Performer 46,7%
36,7%
10,0%
0%
6,6%
0%
Contribuição na função atual
Alocação de Profissionais no Sextante – Vice – Presidentes/ Diretores
Potencial
Performer com Potencial Talento com Potencial
Contribuição baixa com potencial a ser explorado
Recurso Chave
Avaliar
Performer 7,0%
52,0%
32,8%
1,3%
1,5%
5,3%
Contribuição na função atual
Alocação de Profissionais no Sextante – Gerentes
Potencial
Performer com Potencial Talento com Potencial
Contribuição baixa com potencial a ser explorado
Recurso Chave
Avaliar
Performer 0,7%
57,3%
33,9%
1,1%
3,7%
3,3%
Contribuição na função atual
Alocação de Profissionais no Sextante – Demais lideranças
Potencial
Performer com Potencial Talento com Potencial
Contribuição baixa com potencial a ser explorado
Recurso Chave
Avaliar
Performer 0,5%
46,4%
28,1%
7,0%
14,6%
3,4%
Contribuição na função atual
Mapeamento de Competências : mais desenvolvidas – Século XXI
Média Geral
3,1
Mapeamento de Competências : menos desenvolvidas – Século XXI
Média Geral
3,1
Mapeamento das competências - Presidentes
» Competências mais desenvolvidas
» Competências menos desenvolvidas
Média Geral 3,9
Média
Geral 3,9
Mapeamento das competências – Vice-Presidente/ Diretores
» Competências mais desenvolvidas
» Competências menos desenvolvidas
Média Geral 3,5
Média
Geral 3,5
Mapeamento das competências – Gerentes
» Competências mais desenvolvidas
» Competências menos desenvolvidas
Média Geral 3,0
Média
Geral 3,0
Mapeamento das competências – Demais lideranças
» Competências mais desenvolvidas
» Competências menos desenvolvidas
Média Geral 2,8
Média
Geral 2,8
Fatores Motivacionais para os Executivos
Sucessão por nível de liderança
Presidência Vice-Presidência
4%
17%
35%
43%
8%
17%
27%
48%
Sucessão por nível de liderança
Diretoria Gerência
36%
8%
11%
45% 46%
7%
15%
32%
Sucessão por nível de liderança
Supervisão Demais Lideranças
43%
21%
14%
21%
29%
29% 14%
29%
Mapeamento das competências – Setor Automotivo
» Competências mais desenvolvidas
» Competências menos desenvolvidas
Média Setor 2,9
Média
Setor 2,9
Alocação de Profissionais no Sextante – Setor Automotivo
Potencial
Performer com Potencial Talento com Potencial
Contribuição baixa com potencial a ser explorado
Recurso Chave
Avaliar
Performer 2,0%
49,5%
35,6%
1,6%
4,8%
6,4%
Contribuição na função atual
Perfil médio geral
» Idade: 40,1
» Eficiência Gerencial: 1,10
Gráfico de Carreira – Setor Automotivo
Experiência (idade)
Eficiência Gerencial
22 32 42 52 62
2,0
0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,8
1,6
1,4
1,2
1,0
65
Tendências para os próximos anos – Atributos de Liderança e Competências Desejadas
Sem resultados, os atributos são algo
retórico e sem importância
Atributos da Liderança Empresa
Líder na Visão de Futuro
Líder na entrega dos resultados
Líder na Gestão de Pessoas
Líder que inspira pessoas
Competências
Capacidade Criar, Inovar e Transformar
Ser o Exemplo do jeito de ser e
Fazer
Compromisso com Clientes Assegura
Resultados e Constrói o Futuro
Gente que forma
Gente Liderança
que Inspira e Engaja
Respeito e Sensibilidade pelas pessoas
Liderança = Atributos + Resultados
Indivíduo que
Aprende e Evolui
Como Estruturar um Processo Eficiente e Contínuo de Educação e
Formação de Sucessores e Novos Líderes;
Como minimizar o impacto da falta de novos líderes nos próximos anos;
Como atrelar ao processo de SUCESSÃO, um eficiente e amplo
programa de educação e capacitação de novos líderes.
SUCESSÃO
TEMÁTICAS
I. IDENTIFICAR POTENCIAIS SUCESSORES
CEO
VP’S
DIRETORES GERENTES
PLANO DE SUCESSÃO
Preparando profissionais para atender as demandas
da Empresa
Não é algo que se faça de última hora. Cinco anos é um bom tempo para formarmos bons sucessores, e temos sempre que
expor o maior número possível de candidatos.
A maioria das empresas no Brasil (perto de 80%) não tem um processo estruturado de sucessão. Se alguns dão certo foi
sorte.
INSIGHTS
O que temos visto na empresas, no processo de Sucessão, é muita paixão e muito drama, e até
violência em alguns casos de empresas familiares.
O processo exige disciplina. Sem ela não
teremos um processo eficiente e bem gerido.
A vida útil dos Executivos dentro das empresas está diminuindo e cada vez mais as empresas estão buscando
seus próximos líderes no mercado.
Alguém sempre vai ocupar aquela posição. Então, como não ter um processo eficiente de Gestão da Sucessão?
INSIGHTS
A Sucessão é o momento mais importante na história de uma empresa, se a sucessão for do
CEO; na história de uma diretoria, se a sucessão for do DIRETOR; na história de uma
gerência, se a sucessão for do GERENTE; e
assim por diante...
O processo de sucessão tem que ser gerido de tal forma que se tenha, pelo menos, um candidato interno pronto ou em
desenvolvimento para ser escolhido.
Liderança ruim é uma sentença de morte, ou no mínimo grandes e graves problemas à vista. Portanto, o sucesso no longo prazo depende de um eficiente processo de Sucessão, de Formação e
de como os Líderes são escolhidos.
INSIGHTS
Uma questão tem que estar nas mesas dos Líderes todos os dias:
quem será o próximo a liderar esta empresa, esta diretoria e a sentar nesta mesa?
Empresas, Conselhos e CEO’s hoje, ainda focam a sucessão na lealdade e não em quem é o melhor candidato. Isto significa eliminar boas surpresas e ter líderes inseguros para lidar com as incertezas, e
consequentemente com equipes fracas.
PLANO DE SUCESSÃO OBJETIVOS
Instrumento de apoio na identificação e formalização de sucessores.
É o elo entre o Planejamento Estratégico do Negócio e o Planejamento Estratégico de Recursos Humanos.
Desenha – baseado em metodologia própria – a perpetuidade da organização em termos de estrutura e
pessoas.
É um processo que visa identificar e criar ações de desenvolvimento e retenção aos potenciais sucessores
para as posições chaves da organização.
É um plano de carreira ao contrário, uma vez que o foco da atenção não é somente o futuro profissional de
cada colaborador e sim o futuro da Organização.
Plano de Sucessão é propriedade da empresa assim
como a carreira pertence a cada profissional!
PLANO DE SUCESSÃO DIRECIONADORES
Baseado em competências organizacionais pré- definidas que suportam o assessment dos elegíveis.
Patrocinado e validado pela alta direção da Organização.
RH deve conduzir o processo e prover a alta direção com todas as informações críticas dos elegíveis para o
sucesso do processo.
Toda indicação de sucessão é baseada no resultado de desempenho atual + o que o possível sucessor possui frente aos requisitos de acesso da posição de sucessão
+ assessment de potencial realizado por parceiro externo, garantindo a transparência no processo, no
mínimo.
PLANO DE SUCESSÃO – ETAPAS DO PROCESSO
Sucessão X Criticidade Potencial
Dos Sucessores Adequação à
Posição atual e futura
Aspirações, interesse e mobilidade Nível de
desempenho profissional
1 2 3
Avaliação de Potencial Avaliação da Posição Avaliação do nível de Prontidão
PESSOAS POSIÇÃO
TODOS OS EXECUTIVOS
PLANEJAMENTO DE PESSOAL E MAPAS DE SUCESSÃO
VARIÁVEL 1
Avaliação Nível de Prontidão - DESEMPENHO
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
SUPERIOR
ESPERADO
ABAIXO DO ESPERADO
Supera os resultados esperados
Atende os resultados esperados
Abaixo dos resultados esperados
Continuidade
Ação de estímulo à superação
Inviável Nível de performance do colaborador no atingimento
de Metas e Resultados
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
VARIÁVEL 2
Avaliação Nível de Prontidão – Adequação à Posição REQUISITOS DE ACESSO
Grau de prontidão em relação a conhecimentos e experiências requeridas para o presente e para
o futuro
PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
EXCEDE
ATENDE PARCIALMENTE
A qualificação EXCEDEos requisitos de acesso ao
cargo
Identificar novos desafios na posição atual ou em
posições superiores
Ação de médio prazo
COMPATÍVEL
INCOMPATÍVEL
A qualificação é COMPATÍVEL com os requisitos de acesso do
cargo
A qualificação ATENDE PARCIALMENTE os requisitos. É necessário iniciar ou dar seqüência a
ação de desenvolvimento A qualificação é INCOMPATÍVEL
com os requisitos de acesso do cargo
Nenhuma Ação requerida de curto prazo
Necessidade de Ação Imediata
VARIÁVEL 3
Avaliação Nível de Prontidão – ASPIRAÇÕES e INTERESSES
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
SIM
NÃO
Quer evoluir no nível de cargo
Não quer evoluir no nível de cargo
Identificar novos desafios na posição atual ou em
posições superiores
Nenhuma Ação requerida Grau de interesse em evoluir no nível de cargo
dentro da estrutura organizacional
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
VARIÁVEL 4
Avaliação Nível de Prontidão – MOBILIDADE
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
SIM
NÃO
Tem mobilidade
Não tem mobilidade
Identificar novos desafios na posição atual ou em
posições superiores
Nenhuma Ação requerida Grau de disponibilidade em transferir-se para outras
localidades (cidade, estado, país)
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
VARIÁVEL 5
Avaliação do POTENCIAL
Potencial de desenvolvimento identificado (Avaliação Executiva
Externa)
PLANO DE SUCESSÃO METODOLOGIA
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
Pode assumir a posição
imediatamente Continuidade Pode assumir a posição
em até 2 anos Requer ação curto / médio prazo Pode assumir a
posição no prazo de 2 a 5 anos
Ação de médio prazo Limitado a sua posição
atual no curto e médio prazos
Não requer ação imediata
SITUAÇÃO CONCEITO RECOMENDAÇÃO
1. Sucessor pronto 2. Ocupante da posição bem
posicionado e sem risco de perda do executivo SITUAÇÃO SEGURA
SITUAÇÃO APARENTEMENTE SEGURA
PODE TRANSFORMAR-SE EM PROBLEMA
SITUAÇÃO PROBLEMA
1. Ocupante da posição bem posicionado e com pouca previsão
de perda do executivo 2. Sucessor em desenvolvimento
1. Ocupante da posição com média previsão de perda do
executivo
2. Sucessor identificado 1. Ocupante da posição com alto
risco de perda e a sem Sucessor identificado
CONTINUIDADE DA AÇÃO
NENHUMA AÇÃO REQUERIDA DE CURTO PRAZO
AÇÃO DE MÉDIO PRAZO
NECESSIDADE DE AÇÃO IMEDIATA
AVALIAÇÃO DE POSIÇÃO
PLANO DE SUCESSÃO
METODOLOGIA
EXEMPLO DE PLANO DE SUCESSÃO
PRESIDÊNCIA
MULHER MARAVILHA SITUAÇÃO SEGURA
DIRETOR DE FINANÇAS SUPERGIRL
SITUAÇÃO APAR. SEGURA POSIÇÕES PARA SUCESSÃO
POSSÍVEIS ALTERNATIVAS
A R I M P
E S S S A
BATMAN
E S S S B
SUPER HOMEM
E S S S B
THE FLASH
E S S S C
BATGIRL CRITÉRIOS PLANO DE SUCESSÃO
REQ. ACESSO A E – EXCEDE C - COMPATÍVEL P – ATENDE PAR.
I - INCOMPATÍVEL
RESULTADOS R S – SUPERIOR E – ESPERADO
A – ABAIXO ESPERADO
INTERESSE I S – SIM N – NÃO
MOBILIDADE M S – SIM N – NÃO
POTENCIAL P A – ASSUMIR IMED.
B – ASSUMIR 2 ANOS C – ASSUMIR PRAZO
DE 2 A 5 ANOS D – LIMITADO
SITUAÇÃO POSIÇÃO SP S – SITUAÇÃO SEGURA A – SITUAÇÃO APAR. SEGURA
T – PODE TRANSFORMAR-SE EM PROBLEMA
P – SITUAÇÃO PROBLEMA
MAPAS DE SUCESSÃO
VP‘S E DIRETORES 2011 S
Presidente
VPA VPB VPC VPD VPE VPF
T T P P P
T
T
T
P
DE DO
DC DS
T
P
T
EP EC EV
A
A
RE
RR P
GO
GP P
F DO
P
P
FC FF
FI FP
P P
P P
T P1
P
P
P
P
P
P2 P3 P4 P5 P6
Situação Sucessória Sigla P VP DIR.
Situação Segura Situação Apar. Segura Pode se transformar
em problema Situação Problema
T P S A
01
02 06 02
15 03
