XIV Encontro Nacional de Pesquisa em Ciência da Informação (ENANCIB 2013) GT 4: Gestão da Informação e do Conhecimento nas Organizações
Comunicação Oral
INTELIGÊNCIA COMPETITIVA NA AMPLIAÇÃO DA EFETIVIDADE DA PUBLICIDADE DE MICRO E PEQUENAS EMPRESAS
Alexandre Hussein Vitorino – USP Leonardo Guimarães Garcia – USP
Resumo
Apresenta o desenvolvimento e a aplicação de uma abordagem, baseada em Inteligência Competitiva (IC), para um problema ainda não resolvido: o de se ampliar a efetividade da publicidade de Micro e Pequenas Empresas (MPEs) por meio da IC, num contexto em que a própria função de marketing é incipiente. Há literatura sobre o uso da IC no âmbito do marketing de MPEs, mas essa não foca especificamente a publicidade nem indica soluções para a promoção do aprendizado e da estruturação de elementos do marketing concomitantemente à criação da função de IC. Com o objetivo de suprir essa lacuna, realizou-se uma pesquisa bibliográfica sobre marketing e IC em MPEs, cujos resultados realizou-serviram de base para o desenvolvimento da referida abordagem, a qual foi aplicada a uma MPE varejista no âmbito de um estudo de caso. Os resultados obtidos indicam a viabilidade da proposta, que promoveu o aumento da demanda por novos orçamentos de venda e a ampliação do número de pessoas que se lembram espontaneamente da empresa. Embora testada em apenas uma organização, essa abordagem tem bom potencial de aplicação em outras MPEs, já que aborda questões pertinentes à maioria delas e é de grande importância para sua sobrevivência e crescimento.
Palavras-chave: Ciência da Informação. Inteligência Competitiva. Marketing. Publicidade. Micro e Pequenas Empresas.
Abstract
Presents the development and application of an approach based on Competitive Intelligence (CI) for an unsolved problem: to extend the advertising effectiveness of Small and Medium Sized Enterprises (SMEs) through the CI, in a context where the marketing function is incipient. There is literature on the use of CI in SMEs marketing, but such literature does not focus on advertising nor indicates solutions for the promotion of learning and structuring marketing elements simultaneously to the creation of CI function. Aiming to fill this gap, we carried out a bibliographic research on marketing and CI in SMEs, whose results established the basis for the development of such approach, which was applied to a SME retailer by means of a case study. The results indicate the proposal feasibility, which increased the demand for new sales budgets and increased the number of people who remember the company spontaneously. Although tested in only one organization, this approach has good potential for application in other SMEs, as it addresses issues of great importance to the majority of them in terms of survival and growth.
1 INTRODUÇÃO
A informação é reconhecidamente um insumo indispensável às organizações, independente do seu porte. É natural que haja diferenças entre as demandas informacionais de multinacionais e de Micro e Pequenas Empresas (MPEs), contudo a informação permanece essencial para ambas (GARCIA, 2010).
No âmbito das demandas informacionais das MPEs, apresentou-se a nós o desafio de propor uma abordagem, baseada na Inteligência Competitiva (IC), que gerasse informações para a tomada de decisão relacionada à publicidade da empresa “Sadan Tintas” (estabelecimento comercial de produtos para pintura automotiva, imobiliária e industrial).
A referida empresa já realizava ações de publicidade por meio de rádio, televisão, painéis, brindes, etc. No entanto, a escolha do mix fora empírica, ligada a percepções subjetivas e com poucas informações concretas. Percebeu-se que, na verdade, à necessidade informacional somava-se uma demanda formativa em marketing, muito comum em MPEs (GILMORE; CARSON; GRANT, 2001; REIJONEN, 2010; O‘DONNELL, 2011). Desse modo, a solução de IC proposta teria que agregar elementos de capacitação tanto em IC quanto em marketing (com ênfase para as questões de publicidade, haja vista a demanda específica da empresa).
Um estudo da literatura revelou abordagens de IC e de Inteligência de marketing voltadas às MPEs (JOCUMSEN, 2004; PASSOS, 2007). No entanto, são incipientes as pesquisas desse tipo que discutem: 1) a questão específica da publicidade; 2) a estruturação concomitante do marketing e da IC, com destaque para o aspecto formativo do processo. Essa é a lacuna alvo desse estudo.
Desse modo, o objetivo do trabalho é propor e aplicar uma abordagem de IC para MPEs que contemple não apenas a geração de informação para a decisão sobre publicidade, mas que também cumpra o papel de suscitar a reflexão e o aprendizado dos gestores quanto ao seu ambiente competitivo e os elementos do marketing necessários a uma decisão racional.
Apesar de motivada por um caso específico, essa pesquisa tem grande potencial de generalização, uma vez que as características centrais do problema atacado na “Sadan Tintas” se repetem na maioria das MPEs em todo o mundo. Estudos adicionais, expandindo a base de empresas, serão necessários ao perfeito ajuste da abordagem aqui proposta, de modo que essa primeira contribuição possa fornecer um referencial inicial para esse esforço.
2 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E O MARKETING EM MPEs
Diferentes autores (como KOTLER, 2000; JAWORSI; MACINNIS; KOHLI, 2002; PASSOS, 2007; DISHMAN; CALOF, 2008) destacam a importância da IC na definição das estratégias de marketing. Sendo assim, a presente seção apresenta conceitos essenciais sobre as duas áreas que explicam sua aproximação. Com ênfase nas MPEs, essa discussão cria o contexto teórico para a criação da abordagem de IC desse trabalho, apresentada na seção 3.
2.1 INTELIGÊNCIA COMPETITIVA E AS MPES
A Inteligência Competitiva (IC) constitui-se numa opção ética, consistente e largamente difundida para a satisfação da demanda crescente das organizações por informações de alto valor agregado para a tomada de decisão (MACGEE; PRUSAK, 1994; PORTER, 1993; FULD, 1995).
Fundamentalmente direcionada ao ambiente externo, a IC pode ser entendida como um “processo de aprendizagem motivado pela competição, fundada sobre a informação, permitindo esta última a otimização da estratégia da organização a curto e longo prazo” (TAPARANOFF, 2006, p. 80).
A operação de IC é normalmente descrita por meio de atividades-chave que interagem e que parcialmente se sobrepõem, num processo denominado “ciclo de IC”. Em Hoffmann e Chemalle (2006), Passos (2007) e Garcia (2010) – autores que discutem a IC em MPEs – também é indicado o uso do ciclo de IC, cujas fases são explicadas brevemente a seguir. 1. Identificação de necessidades, que busca a compreensão das necessidades de inteligência, a
fim de direcionar corretamente as atividades que serão realizadas ao longo do processo. Para microempresas que iniciam seus esforços em IC, Garcia (2010) indica o estabelecimento de uma única necessidade de grande relevância para a empresa (isso evita a dispersão de recursos e facilita a motivação);
2. Planejamento, que consiste no estabelecimento de um processo eficiente e eficaz para se chegar à satisfação das necessidades mapeadas na fase anterior do ciclo;
3. Coleta, na qual se realiza, em diversas fontes, a busca, obtenção, adequação e arquivamento das informações necessárias à resolução dos problemas de inteligência propostos. Também nas MPEs, há que se mobilizar fontes humanas e não-humanas (HOFFMANN; CHEMALLE, 2006; PASSOS, 2007; GARCIA, 2010);
análise (combinadas nas chamadas “molduras analíticas” – arranjos de métodos e técnicas de análise com uma finalidade específica), desde que sejam bem dominadas, que haja tempo e recursos para a sua correta aplicação e que o foco e o contexto competitivo relacionados à demanda de IC estejam claros.
5. Disseminação, na qual são desenvolvidos relatórios escritos, apresentações orais ou quaisquer outros mecanismos de apresentação dos resultados do trabalho ao demandante. Em se tratando de MPEs, deve-se adequar a linguagem e o nível técnico do conteúdo ao principal público-alvo da inteligência: o empresário (HOFFMANN; CHEMALLE, 2006); 6. Avaliação, dedicada à avaliação do processo e dos produtos de IC pela medida da
satisfação do demandante com o trabalho realizado e pela obtenção de uma visão, quando possível, do impacto do trabalho sobre decisões tomadas.
Há uma grande diversidade de modelos e técnicas de análise de IC. Algumas delas se repetem em Hoffmann e Chemalle (2006), Passos (2007) e Garcia (2010), as quais são brevemente explicadas abaixo:
a) Cinco Forças de Porter: elucida o comportamento do ambiente competitivo da organização considerando o poder de barganha dos clientes e fornecedores, a rivalidade entre competidores, a influência dos produtos/serviços substitutos e a existência de barreiras à entrada de novos concorrentes (BENSOUSSAM; FLEISHER, 2003).
b) SWOT: técnica de análise que identifica e integra informações sobre os ambientes interno (forças e fraquezas) e externo (ameaças e oportunidades) de uma organização, objetivando a adequação mais favorável entre os anseios organizacionais e as possibilidades ambientais (GOMES; BRAGA, 2004).
c) Monitoramento: focado no acompanhamento das mudanças ambientais, o monitoramento rastreia assuntos, acontecimentos setoriais e movimentos dos competidores de modo a manter sempre atual a visão da organização sobre seu ambiente, reduzindo assim a incerteza para a tomada de decisão (MORESI, 2001).
Há algumas características comuns a microempresas que podem afetar a prática da IC nesse contexto. Garcia (2010, p. 128) destaca três: “grande influência (e dependência) do proprietário, que tende a centralizar as decisões e atividades essenciais; carência de mão-de-obra qualificada e baixo poder de investimento”. O autor também destaca a, em geral, pouca experiência dessas organizações com o uso estruturado de informações, a falta de preparo para a realização dessa estruturação (e, obviamente, para a própria realização da IC) e a pequena disponibilidade de tempo dos funcionários para as atividades de IC.
o(s) dirigente(s) têm grande importância na coleta e na análise das informações de IC, devendo ser envolvidos nesse processo. Além disso, os funcionários podem ajudar, sobretudo de puderem aliar suas atividades rotineiras às tarefas de coleta (monitorando os concorrentes, por exemplo). As redes de contatos devem ser acionadas, permitindo o envolvimento de fornecedores e clientes no esforço de IC.
a utilização da informação baseia-se nos dirigentes, o que reforça a necessidade dos mesmos participarem da construção da inteligência como forma de preparação para o uso adequado da informação produzida. Citando Passos (2007, p. 34):
Não é suficiente que profissionais internos ou uma empresa falem, criem, adquiram e entreguem produtos de “inteligência competitiva” (relatórios, análises, papers, entre outros) para as áreas de marketing, negócios ou vendas de uma empresa. É
necessário também se preocupar em aliar e fomentar competências para garantir que
a inteligência criada e entrega poderá ser utilizada, aplicada e compartilhada.
2.2 MARKETING E AS MPES
O marketing representa a busca das organizações pelas melhores abordagens de interação, direta e indireta, com os seus clientes (KOTLER; ARMSTRONG, 2007). Desse modo, a administração de marketing pode ser vista como “o processo de planejar e executar a concepção, a determinação do preço, a promoção e a distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais” (KOTLER, 2000, p.30).
Em MPEs, o marketing é considerado importante não só por evitar o fracasso, mas por ser um fator-chave para o crescimento (O’DONNELL, 2011). Por outro lado, há limitações quanto ao uso dos modelos tradicionais, normalmente criados para grandes empresas, por empresas de pequeno porte (GILMORE; CARSON; GRANT, 2001; REIJONEN, 2010; O’DONNELL, 2011). O que se observa na prática é a apropriação de conhecimentos da área e sua inversão em soluções simplificadas (JOCUMSEN, 2004), ligadas a temas específicos, tais como: planejamento de marketing, gestão de recursos limitados, manutenção dos clientes atuais e atração de novos, coleta de informações sobre clientes e concorrentes, administração da oferta de produtos, do preço e da distribuição (O’DONNELL, 2011).
representações dessas ferramentas, descritas em Kotler e Armstrong (2007) e Kotler (2005) da seguinte forma:
a) Produto: Kotler e Armstrong (2007, p. 200), definem produto como “algo que pode ser oferecido a um mercado para apreciação, aquisição, uso ou consumo e que pode satisfazer um desejo ou uma necessidade.” Os produtos variam entre bens e serviços, podem ser tangíveis ou intangíveis e possuem características (tais como qualidade, design, marca, embalagem, etc.) capazes de diferenciá-los no mercado.
b) Preço: valor estabelecido para aquisição do produto pelo cliente, condicionado a elementos tais como descontos, concessões, prazo de pagamento, condições de financiamento, etc. c) Praça: o local onde se disponibilizam os produtos aos consumidores, envolvendo as
questões logísticas relacionadas ao transporte dos produtos até os locais de venda.
d) Promoção: é o oferecimento dos produtos aos clientes por meio da publicidade, força de vendas, relações públicas, etc. A promoção pode ser estabelecida de acordo com as características do mercado-alvo, utilizando práticas adaptadas à sua região e cultura.
Assim como vimos para a IC, as características específicas das MPEs condicionam as práticas de marketing. Mesmo Reijonen (2010), ao defender a ideia de que diferenças tanto no porte quanto no perfil dos clientes das MPEs podem modificar seu mix de marketing ideal, cita certas percepções comuns (tais como o marketing servir para apresentar a empresa e seus produtos a potenciais clientes, e a preocupação com a ampliação das vendas aliada à manutenção de vínculos fortes com os clientes atuais).
Já O‘Donnell (2011) destaca que as ações de marketing nas MPEs normalmente sofrem limitações pela falta de recursos e de conhecimento da área (disso resulta a informalidade dos processos e seu foco em elementos táticos e não estratégicos), a fidelização é altamente vinculada às relações interpessoais (que também representam a principal fonte de informação sobre os clientes) e a captação de novos clientes utiliza publicidade, mas depende da promoção do “boca-a-boca”.
Gilmore, Carson e Grant (2001) reiteram vários dos pontos supracitados, mas também destacam a possibilidade de explorar a riqueza dos vínculos interpessoais, aliada à rapidez e dinamismo das MPEs, na criação de redes capazes de agregar perspectivas diversas e diferentes expertises à coleta e análise de informações para a tomada de decisão.
2.2.1 - SISTEMA DE INTELIGÊNCIA DE MARKETING
decisores das empresas. Para sua efetividade, esses sistemas precisam coletar e gerar informações sobre mercados-alvo, concorrentes, fornecedores e demais fatores ambientais determinantes para a manutenção da competitividade. Tais informações podem ser captadas por um sistema de inteligência de marketing, descrito por Kotler e Keller (2006, p. 73) como “um conjunto de procedimentos e fontes usado por administradores para obter informações diárias sobre eventos no ambiente de marketing”.
Figura 1 – Sistema de informação de marketing.
Fonte: Kotler; Armstrong (2007, p. 85).
Kotler e Armstrong (2007) e Kotler (2005) dividem o sistema de inteligência de marketing em 4 elementos:
a) Identificação, na qual são reconhecidas as principais fontes e informações competitivas necessárias para alimentar o sistema;
b) Coleta contínua de informações vindas de diversas fontes (equipe de vendas, fornecedores, clientes, associações de classe, banco de dados e quaisquer outras fontes relacionadas aos concorrentes ou ao mercado). Equivale ao monitoramento ambiental da IC.
c) Avaliação e Análise das informações, em que as mesmas são filtradas, checadas e interpretadas, gerando conteúdo para apoio à decisão na organização;
d) Disseminação, na qual as informações relevantes são levadas em tempo hábil aos tomadores de decisão através de diversos meios (relatórios, email, boletins informativos, circulares ou até pessoalmente).
Em MPEs, não encontraremos frequentemente sistemas de informação de marketing como os preconizados por Kotler, devido à sua complexidade. Há, no entanto, outras opções. Jocumsen (2004) propõe o modelo da figura abaixo, no qual as decisões estratégicas de marketing são tomadas com base num processo de coleta de informações (desde as de cunho geral sobre o mercado e o macroambiente, passando por assuntos técnicos específicos ligados à produção até as pesquisas de mercado), análises/avaliações financeiro-orçamentárias e confronto dessas informações com os elementos internos estruturantes da atuação da organização (sua visão de longo prazo, seus objetivos, aspectos éticos, responsabilidade social, etc.).
Figura 2 – Sistemática para a tomada de decisões estratégicas em marketing.
Pensando em termos da participação direta da IC nos processos de decisão ligados ao marketing, Passos (2007) apresenta um modelo de plano anual de marketing de MPEs cuja preparação engloba as seguintes atividades de IC: 1) Análise da situação, na qual a empresa deve analisar seu macroambiente, seu mercado e a própria organização (diagnóstico interno); 2) Técnica SWOT, a partir da qual se extrai os objetivos estratégicos da organização e do marketing; 3) Definição das estratégias organizacionais e de marketing; 4) Demonstrativo dos resultados da execução das estratégias.
3 AMPLIAÇÃO DA EFETIVIDADE DA PUBLICIDADE ATRAVÉS DA IC
Considerando o aporte teórico da seção anterior, propomos a seguir uma abordagem de IC direcionada à ampliação da efetividade da publicidade de MPEs. Antes, destacaremos os elementos teóricos mais influentes na concepção da proposta.
concorrentes), concomitantes às suas práticas rotineiras. Além disso, a estrutura requerida é mínima (como a seção de metodologia irá mostrar) e barata.
Da mesma forma que Gilmore, Carson e Grant (2001) indicam o uso de redes para o marketing, o mesmo se aplica à IC (GARCIA, 2010), de modo que esse mecanismo também foi incorporado à proposta. Por fim, a proposta de Passos (2007) foi considerada, com o aproveitamento de várias de suas sugestões (como a realização do diagnóstico interno, do uso de uma análise do ambiente competitivo e do SWOT).
A Figura 3 representa a abordagem desenvolvida nesse trabalho. Seu elemento essencial (assim como na maioria dos ciclos de IC) é sua moldura analítica, direcionada à instrumentalização das MPEs para a tomada de decisão em publicidade. No entanto, todos os elementos do ciclo de IC foram considerados (conforme sugerem Hoffmann e Chemalle (2006), Passos (2007), Garcia (2010) e até Kotler e Armstrong (2007), haja vista a semelhança entre seu sistema de inteligência e o ciclo de IC): a necessidade de IC corresponde à demanda que originou a pesquisa (i.e., o aumento da efetividade da publicidade em MPEs); o planejamento constitui-se na própria abordagem proposta (nível teórico) e na sua metodologia de aplicação (descrita na próxima seção do artigo); a coleta e a análise também estão descritas na abordagem e na metodologia de aplicação, assim como a disseminação e a avaliação dos resultados.
Figura 3 – Abordagem para ampliação da efetividade do marketing através da IC. A descrição de cada uma das fases da abordagem é descrita a seguir:
aplicação, voltada a fornecer uma visão panorâmica da organização); e o E-MEG/Auto-avaliação (que avalia as práticas organizacionais com profundidade) (FNQ, 2008). II. Aplicação da moldura analítica, desenhada para criar uma interpretação conjunta das
realidades interna e externa da organização e que produz as informações para as decisões de publicidade. As técnicas escolhidas estão presentes em Hoffmann e Chemalle (2006), Passos (2007) e Garcia (2010), são relativamente simples e de ampla disseminação. Além disso, sua aplicação incentiva o maior envolvimento possível dos membros da empresa, propiciando assim o aprendizado descrito no objetivo do trabalho. A aplicação da moldura analítica se dá num processo de três etapas:
a. Análise do Ambiente Competitivo: corresponde à aplicação do modelo das cinco forças de Porter a partir de informações sobre o ambiente competitivo, coletadas pelos gestores e funcionários da empresa, além de fornecedores, clientes e outras pessoas do setor ligadas à rede de contatos dos dirigentes da organização. Internet, jornais, revistas e outras fontes de acesso fácil e pouco oneroso que versem sobre as cinco forças também devem ser utilizadas. O processo de análise deve provocar o aprendizado gradativo da chefia da empresa a respeito do ambiente competitivo, que deverá ser aos poucos direcionado para as questões de marketing, de modo a culminar na listagem de oportunidades e ameaças de publicidade para a empresa;
b. Análise conjunta dos ambientes interno e externo: por meio do SWOT, a IC deverá provocar a reflexão dos gestores no sentido de encontrar a melhor compatibilização entre as características internas marcantes da empresa e as oportunidades e ameaças de publicidade identificadas. Emerge daí novas posturas estratégicas frente à publicidade, que desembocam em novas decisões e ações nesse contexto. Para tanto, o processo deverá se valer de informações advindas do diagnóstico interno e das cinco forças de Porter;
movimentações dos competidores referentes aos aspectos da publicidade eleitos como importantes pelos gestores.
III. Disseminação dos resultados, visando ao realinhamento das atividades de publicidade. IV. Tomada de decisão orientada pela IC, em que os gestores da empresa decidem por
mudanças na publicidade a partir dos resultados da IC.
V. Avaliação do impacto das decisões sobre o desempenho da empresa.
4 METODOLOGIA
A pesquisa foi realizada combinando duas abordagens: a pesquisa bibliográfica e o estudo de caso. Num primeiro momento, utilizou-se a pesquisa bibliográfica para a reunião da literatura relacionada à IC e ao marketing em MPEs, possibilitando assim a criação do arcabouço conceitual necessário à proposição da inserção adequada da IC no âmbito das iniciativas de publicidade com a finalidade da ampliação da sua efetividade.
Já o estudo de caso foi utilizado como guia metodológico para a realização da aplicação da abordagem de IC proposta junto à empresa “Sadan Tintas”. Seguindo as indicações metodológicas presentes em Gil (2009) e em Gil (2010), essa fase do trabalho foi realizada por meio das seguintes atividades:
I. Formulação do problema e Definição de Unidade de Caso: aplicar a abordagem de IC na “Sadan Tintas”– empresa de comercialização de tintas localizada na cidade de Sertãozinho (SP.).
II. Elaboração do Protocolo: Composto pelos seguintes itens:
a) Visão global do projeto: Engloba a descrição do problema e do contexto que o motivou. Corresponde ao pano de fundo que justifica a utilização da IC no apoio às atividades de marketing. Essas reflexões estão sintetizadas na introdução e na seção 2 do artigo.
b) Procedimentos de campo: relacionados principalmente à coleta de informações sobre os itens de publicidade dos estabelecimentos que comercializam tintas e seus complementos na cidade de Sertãozinho. Os principais procedimentos utilizados foram a observação direta e a busca de informações informais.
c) Guia para elaboração do relatório: A consolidação dos resultados desse estudo de caso ocorreu por meio de um relatório, do qual se extrairam as informações apresentadas nesse artigo. Os tópicos do relatório são:
Estrutura de publicidade da “Sadan Tintas” antes da IC;
Coleta e análise de dados para o planejamento da intervenção;
Planejamento das ações de intervenção;
Realização da intervenção;
Avaliação dos resultados pós-intervenção;
Atual estrutura de publicidade da “Sadan Tintas”.
III. Coleta de dados: Ocorreu conforme descrito na seção anterior. Destacamos que a empresa, motivada pela expectativa de maior competitividade, disponibilizou os recursos que se fizeram necessários à coleta, tais como mapa da cidade, computador, scanner, máquina fotográfica, além de jornais e revistas utilizadas para divulgação. A atividade de coleta mais intensa foi a de monitoramento, a qual foi realizada diariamente e de maneira contínua por seis meses, num esforço que envolveu todos os funcionários da empresa. Para motivá-los, foi estabelecido um prêmio simbólico em dinheiro no valor de R$50,00 àquele que coletasse mais dados (o segundo colocado ganhava um prêmio proporcional ao volume de informações coletadas frente ao primeiro), além de um prêmio coletivo ao término de cada mês. Diferentes cargos induziram o uso de diferentes meios e fontes: os vendedores, por exemplo, utilizaram a internet, jornais, revistas e outros; já os entregadores, enquanto trabalhavam na entrega dos produtos comercializados, observavam a presença ou exclusão das publicidades em muros, outdoors, painéis e outros1. Além dos funcionários, alguns fornecedores e clientes também participaram da coleta. As informações coletadas eram lançadas numa planilha para posterior análise.
IV. Avaliação e análise dos dados: Ocorreu conforme descrito na seção anterior. V. Redação do trabalho: Redação do relatório do estudo de caso.
5 RESULTADOS E DISCUSSÃO
5.1 A EMPRESA “SADAN TINTAS”
A Macan Comércio de Tintas e Vernizes Ltda se estabeleceu com o nome fantasia de “Sadan Tintas” na cidade de Sertãozinho (SP), comercializando produtos direta ou indiretamente relacionados às pinturas automotiva, imobiliária e industrial.
1
Fundada em 08 de agosto de 2005, inicialmente a empresa era de uma franquia das Tintas Renner com o nome fantasia “Centro de Pinturas”. A mudança do nome ocorreu em 15 de setembro de 2008, com o rompimento do contrato da franquia que impedia a comercialização de produtos de outras marcas (percebeu-se que era prática do mercado local oferecer ao cliente diferentes marcas na mesma loja, o que consolidou uma cultura contra a qual não se podia lutar).
Atualmente, a empresa possui uma equipe com doze funcionários, dezenas de fornecedores e uma vasta carteira de clientes, comercializando milhares de itens que são divididos em dezenas de linhas de produtos que atendem a todas as classes sociais. A divisão dos produtos é realizada a partir de três segmentos distintos:
Pintura Automotiva: abrange todos os produtos utilizados em pinturas de veículos e complementos relacionados à preparação e acabamento.
Pintura Imobiliária: destinada ao acabamento e manutenção de imóveis.
Pintura Industrial: de clientes mais específicos e de giro de grandes volumes e variedade, seus produtos são destinados ao segmento empresarial.
5.2 APLICAÇÃO DA ABORDAGEM DE IC E SEUS RESULTADOS
Antes da aplicação da IC, a “Sadan Tintas” promovia sua marca e seus produtos utilizando como principal elemento norteador a percepção de seus administradores, que buscavam equalizar a disponibilidade financeira às oportunidades de publicidade que, por ventura, viessem a surgir. Dessas, eram escolhidas aquelas que melhor se adequassem ao momento ou que gerassem a percepção de um retorno superior ao estabelecido. A percepção de retorno superior não se resumia às vendas, mas também englobava a divulgação e o fortalecimento da marca “Sadan Tintas”. Esses são os mesmos comportamentos típicos de MPEs descritos por Jocumsen (2004), Reijonen (2010) e O’Donnell (2011).
O processo de inteligência se iniciou com ações diagnósticas da empresa. Seguindo o modelo adotado pela FNQ, as atividades diagnósticas revelaram as forças e fraquezas da empresa. Além das informações que compõem a seção 5.1 desse artigo, o diagnóstico interno gerou informações que alimentaram o SWOT e as cinco forças de Porter (informações relacionadas a clientes, fornecedores e concorrentes).
Na sequencia, aplicou-se o modelo das cinco forças de Porter, gerando as seguintes percepções:
curva de experiência não representarem obstáculos decisivos para o comércio de tintas a varejo levou-nos a concluir por uma baixa/média barreira a novos entrantes. Isso explica o aumento do número de competidores nos últimos anos.
Poder de barganha dos fornecedores: foi considerado baixo, já que há diferentes fornecedores em constante disputa por mercado, aliado à possibilidade de se trabalhar simultaneamente com vários deles sem nenhum custo de mudança.
Poder de barganha dos compradores: foi considerado médio, já que, por um lado, a tinta é uma commodity facilmente encontrada no comércio, mas que a fidelização baseada na confiança cria uma barreira à mudança. Além disso, a empresa detém a exclusividade de uma marca de excelente qualidade e alta margem de lucro, o que diminui o poder de barganha de uma faixa de clientes.
Ameaça de Substitutos: é baixa, haja vista a pequena presença de produtos alternativos à pintura tradicional em residências e na indústria.
Rivalidade entre Competidores: essa força é considerada média/alta, uma vez que o mercado está estagnado, há muitos competidores na região e a tinta, por ser uma commodity, incentiva a disputa por mercado baseada no preço. Por outro lado, os
competidores instalados não possuem a cultura da disputa por market share, restringindo a rivalidade.
Na sequencia, foi aplicada a técnica SWOT, que uniu na mesma matriz analítica informações sobre forças e fraquezas (vindas das análises diagnósticas internas) e sobre ameaças e oportunidades (fruto das cinco forças de Porter). Os itens escolhidos para a aplicação da técnica foram os seguintes:
Forças:
Recursos financeiros disponíveis para publicidade;
Força de trabalho unida e proativa;
Flexibilidade na tomada de decisão;
Exclusividade em uma marca de excelente qualidade e alta margem de lucro. Fraquezas:
Empirismo nas decisões sobre publicidade;
Relativamente pouco tempo de mercado frente a outros concorrentes. Ameaças:
Inflação;
Entrada de novos concorrentes. Oportunidades:
Expectativa de crescimento da construção civil;
Aplicação de IC;
Disponibilidade de crédito.
Analisando os elementos supracitados, os gestores perceberam, na prática, que utilizar a IC não só ampliaria a efetividade da publicidade, mas também minoraria os riscos concorrenciais. Esse aprendizado – a expansão da visão dos gestores, limitada inicialmente às questões da publicidade, para uma concepção mais abrangente do marketing – começou a despontar nessa fase do processo e se fortaleceu grandemente até o seu término. Uma vez que IC e marketing estão vinculados, à medida que os resultados de IC começaram a aparecer, isso naturalmente funcionou como fator motivador do aprendizado em marketing.
Após essa fase, iniciou-se o processo de monitoramento, que gerou relatórios mensais contendo as movimentações dos competidores referentes à publicidade. Esse perfil de acompanhamento é coerente com a indicação de Passos (2007, p. 113): “compare a estratégia de comunicação de empresas concorrentes (...). Que mídias elas normalmente escolhem?”.
Dessa forma, foram monitoradas:
Publicidade Visual em muros, placas, outdoors, etc.
Televisão: exposição dos concorrentes em emissoras de televisão captadas na região.
Periódicos comerciais da cidade: revista SPOT e outras publicações periódicas comerciais em circulação na cidade de Sertãozinho.
Atividades esportivas locais: patrocínio, coletes e outras formas de divulgação associadas ao futebol amador, torneios esportivos realizados na cidade, hóquei feminino e demais modalidades esportivas.
Outros: qualquer outra forma de divulgação que não as citadas acima (ex.: carro de som, brindes, materiais com logomarca, propagandas em quermesses, etc.).
Essa percepção levou a reflexões que culminaram na decisão estratégica de que o investimento majoritário não poderia mais estar concentrado nessa modalidade. As publicidades relacionadas a muros e painéis geram grande desgaste, exigindo uma dupla e regular negociação, tanto com os profissionais de pintura de letreiros (que retocam constantemente a publicidade) quanto com os proprietários dos imóveis utilizados (o uso dos muros requer o pagamento mensal de aluguel). Tais negociações representam também um risco para a imagem da empresa, uma vez que o descontentamento dos pintores e/ou dos donos dos muros (geralmente clientes da empresa) com a negociação pode sempre levar à perda do cliente e à divulgação de informações negativas sobre a empresa.
Figura 4 – Monitoramento mensal da publicidade dos concorrentes.
Percebeu-se ainda que tais propagandas também geravam uma disputa com o principal concorrente pelos melhores pontos (os quais já eram utilizados, principalmente por ele). Essa reflexão estratégica, desencadeada pelo processo de IC, conduziu ao entendimento de que esse tipo de confronto deveria ser evitado, e que não seria saudável para a empresa provocar ou sustentar um conflito com o principal concorrente.
Corroborando tudo isso, o monitoramento revelou a elaboração de projetos de lei em cidades circunvizinhas que limitam consideravelmente as mensagens em muros, outdoors, fachadas, painéis, dentre outros, tornando-as passivas de aplicação de multa. Por todos esses motivos, decidiu-se adotar uma nova estratégia para a publicidade da empresa.
5.3 MUDANÇAS NA PUBLICIDADE E SEUS EFEITOS
aplicados majoritariamente em muros e outdoors, foi redirecionado para os reclames televisivos e para o esporte amador local.
Quanto aos reclames televisivos, foram promovidas as seguintes mudanças:
Aumento da quantidade de inserções diárias;
Aumento da área geográfica atingida.
Abaixo, a figura expõe a área de cobertura da nova emissora contratada que, além de atingir toda a cidade de Sertãozinho, também cobre outros municípios vizinhos.
Figura 5 – Área de cobertura da emissora contratada. Já a decisão de patrocinar o esporte local deveu-se à(ao):
Baixo custo;
Associação da imagem da empresa com o esporte (e, consequentemente, com um aspecto fundamental da qualidade de vida das pessoas);
Interação da marca com os atletas, seus familiares, organizadores, mídia local e público em geral;
Divulgação indireta por meio da mídia local, TV, jornais e revistas;
de barganha dos seus fornecedores. Outros produtos, como massa corrida e tintas, estão sendo renegociados com a mesma demanda.
Algumas informações apontadas pelas cinco forças de Porter também promoveram mudanças no atendimento, como a disponibilização de funcionário com a finalidade de medir a área de aplicação do material vendido e, assim, aumentar a facilidade e exatidão da compra, evitando desperdícios e superando as expectativas dos clientes.
Em decorrência das mudanças estabelecidas na publicidade da “Sadan Tintas” após a implantação de IC, foi possível observar ao longo dos meses um aumento nas consultas de materiais e orçamentos realizados pela loja.
Outro indício de sucesso foi apresentado pela Revista SpotVip de Sertãozinho. Ela estabelece uma parceria com a Empresa Júnior da Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade de Ribeirão Preto, da Universidade de São Paulo (FEA/USP-RP), para a realização da pesquisa “Top ofMind”, cujo objetivo é identificar as marcas que o consumidor se recorda com mais facilidade, num determinado segmento ou ramo de atuação.
A pesquisa constatou um aumento superior a 25% na popularidade da marca “Sadan Tintas” no período equivalente ao da intervenção da IC, concedendo à empresa o segundo lugar entre as mais lembradas do segmento.
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A presente pesquisa desenvolveu uma abordagem para aplicação da Inteligência Competitiva (IC) no aumento da efetividade da publicidade de MPEs.
Ao ser aplicada na empresa “Sadan Tintas”, essa abordagem proporcionou não apenas a ampliação do conhecimento da marca da empresa (constatada pela pesquisa “Top of Mind”) ou o aumento no pedido de orçamentos, mas também o aprendizado dos gestores sobre marketing, IC e sobre o mercado. Tais conhecimentos, como indicam O’Donnell (2011) e outros autores, são essenciais não só por evitar o fracasso, mas por serem um fator-chave para o crescimento das MPEs.
Atualmente, a empresa estudada adota uma postura diferente daquela existente antes da intervenção, orientando-se mais pelas informações e indícios identificados no mercado e tornando decisões mais claras e consistentes. Vale observar que o auxílio e o empenho dos funcionários na coleta conduziram a um aumento no compromisso geral com os objetivos da organização, sendo percebido por todos na empresa, por clientes e fornecedores.
de marketing deverão ser melhor explorados, ampliando o nível de estruturação da função de marketing a partir da realidade atualmente existente.
Por fim, ressaltamos que, apesar de motivada por um caso específico, esta pesquisa tem grande potencial de generalização, uma vez que as características centrais do problema atacado na “Sadan Tintas” se repetem na maioria das MPEs em todo o mundo. Estudos adicionais, expandindo a base de empresas, serão necessários ao perfeito ajuste da abordagem aqui proposta, de modo que essa primeira contribuição poderá fornecer um referencial inicial para esse esforço.
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