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ELABORAÇÃO
E
ANÁLISE DE PROJETOS
Aula 10:
1 O que é Projeto 2 Caracterização de um projeto 3Processos e áreas do gerenciamento de projeto
4 Análise de viabilidade do projeto 5 O papel do gerente de projeto
As ondas Estratégicas das Mudanças
Padrão de Vida
Sociedade da Informação
1960-2000 Sociedade Industrial – Capital 200 anos
Sociedade Agrícola – Terra 5000 anos
1750-1850
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Dados
Fatos sobre projetos:
95% não são concluídos nos prazos acordados Em média ultrapassam 114% o orçamento
inicialmente previsto
+ de 50% dos projetos mudou de escopo no decorrer da implantação 5
Dados
Inteligência competitiva Competências Cliente Resultado 6Definição
Projeto é um empreendimento único, não
repetitivo, com início e fim definidos, para atingir objetivos claros e definidos.
O projeto é realizado por pessoas, através de
uma sequência de atividades, dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade
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Definição
Exemplos
Construção de um edifício. Implantação de uma nova fábrica. Informatização de uma organização. Implantação de um sistema de gestão da
qualidade.
Implantação de um plano de marketing. Lançamento de um novo produto ou serviço. Qualificação e treinamento de pessoal.
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Características
Empreendimento único.
Um projeto é único porque nunca foi realizado
anteriormente pela organização.
Nesse sentido, o projeto difere dos processos
de rotina que são realizados repetidas vezes ao longo do tempo.
Exemplo: fabricação de navios.
Características
Temporário.
Um projeto tem início e fim definidos.
Os recursos (pessoas e equipamentos) são
definidos e mobilizados no início do projeto e desmobilizados no final do projeto.
Os processos de rotina, ao contrário, são
realizados repetidas vezes, indefinidamente, e os recursos são mobilizados de forma permanente.
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Características
Objetivos claros e definidos.
Todo projeto tem objetivos e metas bem
definidos para serem atingidos.
O objetivo é um resultado que se pretende
atingir, expresso de forma qualitativa.
A meta é um desdobramento do objetivo,
expressa de forma quantitativa.
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Características
Realizado por pessoas.
Projetos são empreendimentos multidisciplinares,
que necessitam de pessoas com formação e capacitação distintas.
O sucesso de um projeto depende da qualidade
da contratação e do treinamento.
A participação de alguns profissionais é exigida
por lei.
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Características
Sequência de atividades.
O projeto é formado por diversas atividades
encadeadas de modo a garantir os objetivos definidos.
O fim de cada atividade deve ser associado a um
marco para que a execução do projeto possa ser acompanhada e controlada.
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Características
Parâmetros pré-definidos.
Os parâmetros de um projeto constituem as
restrições que devem ser obedecidas e que, portanto, definem limites para a execução do projeto e, em alguns casos, limitam os objetivos do projeto.
Os principais parâmetros de um projeto são:
tempo, custo, equipamentos e pessoal.
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Características
As características mencionadas procuram
diferenciar os projetos das atividades rotineiras e, assim, estabelecer os requisitos necessários para o gerenciamento de um projeto, de modo a garantir o sucesso da implantação.
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Necessidade da gestão de projeto
O gerenciamento de projetos é necessário em
qualquer empreendimento que é estranho às atividades usuais da organização.
Por ser novidade, um projeto exige da
organização um gerenciamento específico, distinto do gerenciamento rotineiro
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Necessidade da gestão de projeto
Fatores
Tamanho do projeto: orçamento e tempo. Envolvimento de diversos departamentos. Envolvimento de diversas organizações. Importância do projeto: equipe dedicada. Fracasso ou atraso do projeto afeta a reputação
e a imagem da organização.
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Necessidade da gestão de projeto
Fatores
Compartilhar recursos especializados. Novidade do empreendimento.
Mudança do mercado: tecnologia ou produtos
alternativos.
Exemplo: máquina de escrever e máquina fotográfica.
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Benefícios da gestão de projetos
Conhecer as necessidades reais dos clientes doprojeto.
Definir claramente os objetivos e as metas do
projeto.
Antecipar situações desfavoráveis e agir
preventivamente, a um custo menor.
Prever os gastos (orçamento)
Disponibilizar os recursos necessários antes do
início das atividades.
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Benefícios da gestão de projetos
Tornar efetiva a comunicação entre as pessoas. Controle efetivo da execução do projeto emtodas as suas etapas.
Agilizar as decisões através de um sistema de
informações estruturado.
Documentar as etapas do projeto, para permitir
uma análise crítica da realização projeto.
Sucesso de um projeto
Um projeto é considerado bem sucedido
quando é realizado de acordo com o planejado.
Ou seja, um projeto bem sucedido atinge os
objetivos e as metas previstos, nos prazos estabelecidos e com os recursos planejados.
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Sucesso de um projeto
Exemplo:
Demanda do novo produto acima do esperado.
Conseqüências da demanda adicional
Capacidade produtiva insuficiente. Falta de matéria-prima.
Clientes insatisfeitos.
Não atendimento dos prazos de entrega. Organização dependente de um único produto.
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Sucesso de um projeto
É muito difícil definir o sucesso de um projeto,
na medida em que algumas metas são atingidas e outras, não.
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Sucesso de um projeto
Avaliação do sucesso:
A qualidade e o desempenho planejados foram
atingidos.
O projeto foi concluído no tempo previsto. O projeto foi realizado de acordo com o
orçamento previsto.
Os materiais foram adquiridos nas quantidades
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Sucesso de um projeto
Avaliação do sucesso:
Os equipamentos foram utilizados de modo
eficiente.
As pessoas trabalharam de forma produtiva,
sem horas-extras.
O projeto foi realizado sem interrupção e não
prejudicou as atividade normais da organização.
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Sucesso de um projeto
Avaliação do sucesso:
O projeto não sofreu grandes alterações de
escopo.
O contratante aceitou o projeto, sem ressalvas. O projeto não agrediu a cultura da organização.
Estímulos ao sucesso de um projeto
Estímulos da organização:
Escolher um gerente de projeto com capacidade
de estimular um bom relacionamento entre as pessoas da equipe e com capacidade de exercer a autoridade que lhe foi atribuída.
Escolher corretamente os líderes da equipe de
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Estímulos ao sucesso de um projeto
Estímulos da organização:
Definir claramente a estrutura de autoridade. Desenvolver o senso de comprometimento em
toda a equipe.
Manter uma relação de respeito e cordialidade
com o contratante do projeto, os fornecedores e demais pessoas envolvidas.
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Estímulos ao sucesso de um projeto
Estímulos da organização:
Identificar os processos mais importantes, que
precisam de melhorias.
Implantar métodos para fazer estimativas
realistas de custos, prazos e qualidade.
Implantar um sistema de controle efetivo. Evitar um número excessivo de relatórios.
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Estímulos ao sucesso de um projeto
Estímulos da organização:
Desenvolver e estimular linhas de comunicação
informal.
Não pressionar excessivamente a equipe de
trabalho nos momentos mais críticos.
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Estímulos ao sucesso de um projeto
Estímulos da organização:
Evitar a substituição frequente do gerente do
projeto durante o desenvolvimento.
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Causas do fracasso de um projeto
Origem externa à organização:
Mudanças tecnológicas. Crise econômica.
Alteração da legislação, com novas
exigências.
Alteração da tributação. Ação da concorrência.
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Orçamento do Agência Espacial Brasileira para 2003: R$35 milhões CHINA e ÍNDIA gastam R$1.200 milhões por ano
Empresas americanas gastam mais de US$275
bilhões a cada ano em projetos de desenvolvimento de software aplicativo.
Muitos desses projetos falharão, mas não por
falta de dinheiro ou tecnologia; a maioria falhará por falta de um gerenciamento de projetos habilidoso.
[ Standish Group, 1999 ]
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Causas do fracasso de um projeto
Falhas gerenciais:Objetivos e metas mal estabelecidos ou não
compreendidos pela equipe.
A complexidade do projeto é subestimada. Muitas atividades e pouco tempo para
executá-las.
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Causas do fracasso de um projeto
Falhas gerenciais:
Planejamento baseado em informações
insuficientes ou erradas.
Controle inadequado, sem marcos de finalização
em cada etapa do projeto.
Não manter as modificações sobre controle,
principalmente as modificações de escopo.
Incapacidade em resolver conflitos.
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Matriz de Responsabilidades
Matriz de Responsabilidades é o documento que incorpora o conjunto de atividades a serem realizadas e os respectivos responsáveis por essa atividade.
É comum adotar a matriz de responsabilidades para administrar a função de cada participante dentro do projeto ou seja o que cada participante deve aprovar, deve executar ou ser comunicado.
Matriz de Responsabilidades
Exemplo
Legenda:
GP = Gerente de projeto (especialista necessário em função da especialidade do projeto).
GF = Gerente funcional (função de execução, geralmente preenchida por um profissional de menos formação mas com experiência na especialidade do projeto)
AA = Alta Administração (patrocinador do projeto)
X = São os responsáveis pela tomada de decisão em cada atividade do projeto. O = São os responsáveis pela execução
# = São os que serão consultados na execução das tarefas do projeto Em um projeto de engenharia, teríamos os seguintes participantes: Gerente de Projeto: um engenheiro
Gerente Funcional: um mestre de obras Alta Administração: o diretor da empresa
Matriz de Responsabilidades
Relação de Atividades e Precedência
Relação de atividades e precedência é o documento que estabelece:
a sequencia lógica das atividades a programação de atividades simultâneas a correlação das atividades do projeto a otimização de tempo na execução das
atividades
Atividade Descrição Duração Atividades Precedentes 01 Decisão de implantar um programa administrativo-financeiro 1 -02 Definição das características do software (módulos, relatórios, etc.) 2 -03 Levantamento das opções disponíveis 7 2 04 Escolha do programa pela diretoria 1 3 05 Aquisição e instalação do programa 2 4 06 Separação dos documentos de receita e despesa 7 1, 2 e 3 07 Definição das categorias de receita e despesa 1 4, 5 e 6 08 Parametrização do programa (fornecedores, clientes, contas caixa e
banco, categorias de receita e despesa, etc.)
3 4 e 5
09 Treinamento dos operadores 30 5, 7 e 8
10 Lançamento das despesas e receitas anteriores 15 6, 7 e 8 11 Lançamento das despesas e receitas atuais 5 6, 7 e 8 12 Fechamento do saldo de caixa e banco 2 8, 9, 10 e 11 13 Conferência dos lançamentos realizados 5 8, 9, 10, 11 e 12 14 Configuração dos relatórios 5 9, 12 e 13 15 Impressão e conferência dos relatórios 5 9, 12, 13 e 14 16 Conclusão da implantação (relatórios) 2 15
Relação de Atividades e Precedência
Envolvidos
Stakeholders Gerente de projeto Concorrentes Fornecedores Agencias de financiamento Orgãos do governo Grupos de consumidores Comunidades locais Acionistas Proprietários Cliente Gerentes funcionais Consultores ColaboradoresO cronograma é uma técnica de representação gráfica
das atividades e os momentos em que estas devem ocorrer.
O cronograma serve também para evidenciar a situação
real em relação às atividades que devem ser desenvolvidas.
Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela
ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
Cronograma
Em sua forma genérica, um cronograma é uma tabela ou matriz, cujas colunas representam a passagem do tempo, e cujas linhas representam o trabalho a ser realizado.
Existem vários tipos de cronograma, desde o mais simples até os mais detalhados. Um deles utilizado no exemplo a seguir, é o diagrama de GANTT.
Cronograma
ITEM ATIVIDADES MESES
1 2 3 4 5 6 7 8 1 Identificar necessidades que possam vir a ser estudadas
2 Discutir as opções e definir um problema a ser estudado 3 Levantar dados preliminares concernentes a restrição tripla 4 Elaboração do documento de requisitos do projeto (DRP) 5 Apresentação do DRP visando vender a idéia ao patrocinador 6 Definição das atividades e elaboração do cronograma 7 Definição da WBS
8 Elaboração do planejamento de uso dos recursos 9 Elaboração da declaração do escopo do projeto 10 Decisão quanto à execução do projeto 11 Elaboração do planejamento de execução do projeto 12 Elaboração do plano de monitoramento e controle (qualidade) 13 Elaboração das ferramentas de comunicação
14 Estruturação e digitação do projeto 15 Apresentação e entrega do projeto
Rede de atividades
Linha de tempo da atividade
Fases Comuns do Ciclo de Vida de um Projeto
Conceitual Planejamento Implementação Finalização Avaliar a idéia e analisar os riscos, custos, requisitos iniciais Organização das atividades, recursos, documentos necessários Desenvolver o produto/serviço até que ele esteja
pronto Transferência e avaliação dos resultados, re-alocação dos recursos
Sequência Típica de Eventos
FASE CONCEITUAL FASE DE PLANEJAMENTO FASE DE IMPLEMENTAÇÃO FASE DE CONCLUSÃO Conceito Objetivos e Plano Mestre Monitoramento e Controle da Implementação Entrega Proposta Inicial Plano de Atividade e de Recursos Análise e Revisão do Projeto Avaliação e Acompanha-mento Estudo de Viabilidade e Risco Exame dos Contratos de Recursos Aceitação 54
Gestão de Projetos
Integração: Desenvolvimento do plano do projeto Custos: Estimativa de custo/orçamento do projeto Comunicação: Planejamento da distribuição de informação, analise de desempenho Escopo: Inicialização, planejar o que fazer, como fazer, porque fazer e pra quem Qualidade: Planejar a garantia e controle da qualidade Risco: Identificação do risco, quantificação e controle Prazo: Definição e sequenciamento das atividades Pessoas: Planejamento organizacional, montagem da equipe Suprimentos: Planejamento de contratações, adm de contratos e fornecedoresÁreas do Conhecimento
Áreas de conhecimento
Áreas de conhecimento
O guia PMOK® organiza os processos de
gerenciamento do projeto em nove áreas de conhecimento. Os processos de uma área de
conhecimento tratam de um assunto
específico
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Integração
Processos de gerenciamento necessários para coordenar e integrar todos os elementos do projeto.
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Escopo
Processos de gerenciamento requeridos para assegurar que todo o trabalho necessário, e somente o trabalho necessário, seja executado com sucesso.
Escopo é a soma de produtos serviços e resultados do projeto.
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Tempo
Processos de gerenciamento necessários para assegurar que o projeto será concluído no prazo previsto.
Gerenciamento de Custo
Processos de gerenciamento necessários para assegurar que o projeto será concluído de acordo com o orçamento previsto.
Áreas de conhecimento
Gerenciamento da Qualidade
Processos de gerenciamento necessários para assegurar que os produtos ou os serviços do projeto estarão em conformidade com os requisitos solicitados pelo cliente ou pelo contratante do projeto.
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Recursos Humanos Processos de gerenciamento necessários para aproveitar de modo efetivo o pessoal envolvido no projeto.
Gerenciamento das Comunicações Processos de gerenciamento necessários para assegurar que as informações do projeto sejam obtidas e divulgadas adequadamente
Áreas de conhecimento
Gerenciamento de Riscos
Processos de gerenciamento necessários para identificar, analisar, responder, monitorar e controlar os riscos do projeto.
Gerenciamento de Aquisições
Processos de gerenciamento necessários para adquirir os materiais e os serviços requeridos o projeto.
Tipos de planos de projeto
Plano Descrição
Plano de Qualidade Descreve os procedimentos de qualidade e padrões que serão utilizados no projeto. Plano de validação Descreve a abordagem, os recursos e o cronograma utilizados para a validação do sistema. Plano de configuração do gerenciamento Descreve os procedimentos de configuração do gerenciamento e estruturas a serem utilizados. Plano de manutenção Prevê os requisitos de manutenção do sistema, os custos da manutenção e o esforço necessário. Plano de desenvolvimento do pessoal Descreve como as habilidades e experiências dos membros do time do projeto serão desenvolvidos
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W. Shakespeare
"Quando o mar está
calmo, qualquer barco
navega bem."
Bibliografia
Bibliografia BásicaCARVALHO, Marly Monteiro de. Construindo competências para gerenciar projetos: teoria e casos. São Paulo: Atlas, 2005
DINSMORE, P. Campbell e CAVALIERI, Adriane. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2aed. Rio de Janeiro: Ed. Qualitymark, 2005.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: fundamentos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005
MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2002.
Bibliografia Complementar
CARVALHO, Marly Monteiro de. Gerenciamento de projetos na prática:casos brasileiros. São Paulo: Atlas, 2006.
MAXIMIANO, A. C. Amaru. Administração de projetos: transformando idéias em resultados. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2002.
MENEZES, L. César. Gestão de projetos. 2a edição. São Paulo: Atlas, 2003
